Proses Manajemen Strategi chapter 1

ABSTRAKSI
In the current global competition many companies are not able to
compete due to the lack of management of the company, but in his harsh age
of globalization, there are companies that can compete even through the level
of the world top 500 enterprises, because of regular management and
enterprise systems running with good and sufficient human resources quality.
Admittedly very competitive in the age of globalization today is
much more severe than the competition in the past, because we must be
careful in introducing products that we sell to consumers, we also need to do
market research of products that we offer, so that our companies can compete
in the level of global competition, but it also needs adequate human resources
to support the success of our company and a well organized system to make it
easier to run a company and management firm for the company to compete in
the world as well as through the level of the top companies in the world.

1

PROSES MANAJEMEN STRATEGIS
1.1 Perusahaan – perusahaan yang Dikagumi Dunia
Perusahaan yang dikagumi didunia dalam paper ini adalah
perusahaan yang dikagumi dunia berdasarkan survei dari majalah Fortune

sejak 1997 sampai 2007. Survei itu dilakukan terhadap 10.000
perusahaan, termasuk 500 top global dari fortune dan perusahaan yang
mempunyai pendapatan minimal 8 milyar dolar amerika. Sembilan kriteria
yang dipakai untuk menilai perusahaan yang dikagumi dunia terdiri dari
kualitas manajemen, kualitas produk dan pelayanan, inovasi, nilai investasi
jangka panjang, gema keuangan, manajemen sumberdaya manusia,
tanggungjawab kepada masyarakat dan lingkungan, bijaksana dalam
menggunakan aset perusahaan dan mampu memasuki pasar global.
Daftar 50 perusahaan yang dikagumi dunia (All-Star) dapat dilihat
pada tabel dibawah ini :
2007
1
2
3
4
5
6
7
8
9

10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22

PERUSAHAAN
General Electric
Toyota Motor
Procter & Gamble
Jonhson & Johnson
Apple

Berkshire Hathaway
FedEx
Microsoft
BMW
PepsiCo
IBM
Target
Wal-Mart Stores
United Parcel Service
Costco Wholesale
Walt Disney
Singapore Airlines
Exxon Mobil
Boeing
Nokia
Citigroup
Bank of America

INDUSTRI
Elektronik

Kendaraan Bermotor
Sabun, Kosmetik
Farmasi
Komputer
Asuransi : Tanah dan Bangunan
Pos, paket & pengantaran langsung
Komputer
Kendaraan Bermotor
Minuman
Komputer
Perdagangan Umum
Perdagangan Umum
Pos, paket & pengantaran langsung
Perdagangan Umum
Dunia Hiburan
Penerbangan
Perminyakan
Pesawat Terbang
Jaringan Komunikasi
Perbankan

Perbankan

NEGARA
USA
Jepang
USA
USA
USA
USA
USA
USA
Jerman
USA
USA
USA
USA
USA
USA
USA
Singapura

USA
USA
Finlandia
USA
USA
2

23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35

36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50

Honda Motor
Coca – Cola
Caterpillar
Nestle

Dell Computer
Toyota Industries
Intel
Tesco
Du Pont
Cisco Systems
Walgreen
Samsung Electronic
Anheuser-Busch
BP
Best Buy
Siemens
Home Depot
L’Oreal
Sony
Motorola
Hewlett-Packard
Northwester Mutual
Lowe’s
Canon

Deere
HSBC Holding
Xerox
Dow Chemical

Kendaraan Bermotor
Minuman
Industri, Peralatan pertanian
Produksi makanan
Komputer
Kendaraan Bermotor
Semikonduktor
Perdagangan Umum
Kimia
Jaringan Komunikasi
Makanan dan obat – obatan
Jaringan Komunikasi
Minuman
Perminyakan
Perdagangan Umum

Jaringan Komunikasi
Pengecer Khusus
Kosmetik
Elektronik
Semikonduktor Jaringan Komunikasi
Komputer
Perdagangan Umum
Industri, Peralatan Pertanian
Perbankan

Jepang
USA
USA
Swiss
USA
Jepang
USA
USA
USA
USA

USA
Korea
USA
Inggris
USA
Jerman
USA
Perancis
Jepang
USA
USA
USA
USA
Jepang
USA
Inggris
USA
USA

3

1.2 Proses Manajemen Strategis
Tidak hanya perusahaan besar saja yang mempunyai manajemen
strategis. Perusahaan kecilpun sebaiknya juga dikelola dengan
menggunakan manajemen strategis. Manajemen strategis merupakan
sekumpulan keputusan dan tindakan yang dirancang untuk mencapai
sasaran perusahaan. Dengan demikian manajemen strategis melibatkan
pengambilan keputusan berjangka panjang dan rumit serta berorientasi ke
masa depan, yang untuk itu membutuhkan sumberdaya yang besar dan
partisipasi manajemen puncak. Manajemen strategis merupakan proses
tiga tingkatan yang melibatkan para perencana di tingkat perusahaan, unti
bisnis dan fungsional serta para pendukung lainnya.
Proses manajemen strategis terdiri dari delapan langkah, yaitu
mendefinisikan visi, misi bisnis dan tanggungjawab sosial, menganalisis
lingkungan eksternal, menganalisis lingkungan internal, memilih tujuan
dan sasaran bisnis, mengembangkan strategis bisnis, merinci rencana
program, mengimplementasikan rencana program dan mengumpulkan
umpan balik serta menguji pengendalian. Semua langkah ini menjaga agar
unit usaha tidak terhambat oleh lingkungan dan untuk berjaga – jaga
terhadap peluang dan berbagai masalah baru.
1.2.1 Visi dan Misi Bisnis
Perusahaan kecil serupa dengan perusahaan besar,
sebaiknya juga mempunyai visi dan misi. Visi adalah tujuan unik
perusahaan yang membedakan perusahaan tersebut dengan
perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan
operasinya. Visi merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas
dan bersiat tahan lama tentang keinginan atau tujuan perusahaan. Visi
ini mengandung filosofi bisnis dari pengambilan keputusan strategis
perusahaan, menyiratkan citra yang dipancarkan perusahaan,
mencerminkan konsep dari perusahaan dan mengidentifikasi bidang
produk (barang, jasa, gagasan) utama perusahaan serta kebutuhan
utama pelanggan yang dipenuhi perusahaan. Secara ringkas, visi
menguraikan produk, pasar, teknologi yang ditetapkan perusahaan,
dan ini dilakukan sedemikian sehingga mencerminkan nilai dan
prioritas dari pengambilan keputusan strategik perusahaan.
Sedangkan misi merupakan operasionalisasi dari visi. Bill Gates, pada
awal berdirinya Microsoft, mempunyai visi “Sebuah komputer diatas
setiap meja kerja disetiap rumah, menjalankan perangkat Microsoft”.
1.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal
4

Analisis lingkungan eksternal akan menghasilkan peluang dan
ancaman perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari
tiga perangkat faktor, yaitu lingkungan jauh, lingkungan industri dan
lingkungan operasional.
Lingkungan jauh terdiri dari faktor – faktor yang bersumber
dari luar, biasanya tidak berkaitan dengan situasi operasi perusahaan
tertentu, yaitu faktor ekonomi, sosial – budaya, teknologi, demografi,
politik – hukum, dan ekologi.
Lingkungan industri terdiri dari persaingan diantara anggota
industri, hambatan masuk, produk substitusi, daya tawar pembeli dan
daya tawar pemasok.
Lingkungan operasional meliputi faktor – faktor yang
mempengaruhi situasi persaingan perusahaan, yaitu posisi bersaing,
profil pelanggan, pemasok, kreditor, dan pasar tenaga kerja.
Ketiga faktor tersebut memunculkan peluang dan ancaman
dalam memasarkan produk secara menguntungkan. Misalnya, Coca –
Cola yang pada tahun 1993 melakukan analisis lingkungan jauh
mendapatkan hasil sebagai berikut :
1. Semakin meningkatnya pendapatan disposabel, penjualan Coca
– Cola akan meningkat.
2. Inflasi mempengaruhi keberhasilan Coca – Cola.
3. Konsumen minuman ringan berbanding terbalik dengan usia
seseorang dimana semakin tua semakin berkurang minum –
minuman ringan. Sebaliknya, kelompok muda adalah yang
paling banyak minum minuman ringan.
4. Teknologi membuat dunia semakin sempit sehingga muncul
pasar “kaum muda” baru yang lebih mudah dijangkau.
Dari lingkungan industri Coca – Cola menghasilkan :
1. Coca – Cola mendapat persaingan yang kuat dari pepsi.
2. Bahan baku utama Coca – Cola adalah sirup jagung yang
memiliki kadar fruktosa tinggi, sejenis gula, yang untuk amerika
serikat dapat dipasok oleh sebagian besar sumber domestik.
Untuk diluar amerika serikat dapat diganti dengan sukrosa.
Bahan lain yang dapat digunakan adalah aspartam, bahan
pemanis, yang digunakan dalam produk minuman ringan rendah
kalori diperoleh dari The Nutra Sweet Company.
3. Pembeli minuman ringan adalah perorangan dan para pembotol
yang memperoleh hak waralaba.

5

4. Ada banyak minuman substitusi dari minuman ringan yang
populer, antara lain minuman sitrus (citrus beverage), sari buah
(fruit juice)
1.2.3 Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Analisis internal perusahaan dikenal juga
dengan nama Analisis Profil Perusahaan. Analisis ini menggamberkan
kekuatan perusahaan, baik dari segi kuantitas maupun kualitas
pemasaran, sumberdaya manusia, sumberdaya fisik, operasi,
keuangan, manajemen dan organisasi.
Kekuatan dan kelemahan pemasaran dapat dilihat dari
reputasi perusahaan, pangsa pasar, kualitas produk, kualitas
pelayanan, efektivitas penetapan harga, efektivitas distribusi,
efektivitas promosi, kekuatan penjualan, efektivitas inovasi dan
cakupan geografis.
Kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat
ditunjukkan dari manajemen sumberdaya manusia, keterampilan dan
moral karyawan, kemampuan dan perhatian manajemen puncak,
produktivitas karyawan, kualitas kehidupan karyawan, fleksibilitas
karyawan, ketaatan hukum karyawan, efektivitas imbalan dalam
memotivasi karyawan dan pengalaman karyawan.
Kekuatan keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas,
stabilitas keuangan, hubungan dengan pemilik dan investor,
kemampuan berhubungan dengan bank, besarnya modal yang
ditanam, keuntungan yang diperoleh (nilai saham), efektivitas dan
efesiensi sistem akuntansi untuk perencanaan biaya – anggaran dan
keuntungan dan sumber pendapatan perusahaan.
Keunggulan operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala
ekonomi, kapasitas produksi, kemampuan berproduksi tepat waktu,
keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku dan ketersediaan
pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitian
dan pengembangan, hak paten, merk dagang, proteksi hukum,
pengendalian operasi dan efesiensi serta biaya-manfaat peralatan.
Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat
diperoleh dari struktur organisasi, citra dan prestasi perusahaan,
catatan perusahaan dalam mencapai sasaran, komunikasi dalam
organisasi, penggunaan sistem yang efektif dalam pengambilan
keputusan, sistem perencanaan strategik, sinergi dalam organisasi,
sistem informasi yang baik dan manajemen kualitas yang baik.
6

1.2.4 Perumusan Sasaran
Setelah perusahaan melakukan analisis kekuatan, kelemahan,
peluang dan ancaman yang juga dikenal sebagai analisis SWOT,
selanjutnya perusahaan akan merumuskan sasaran. Sasaran
menjelaskan tujuan – tujuan yang spesifik dalam jumlah dan waktu.
Dengan demikian sasaran memudahkan untuk perencanaan,
pelaksanaan dan pengendalian. Sasaran perusahaan dapat berupa
profitabilitas, posisi pasar, produktivitas, kepemimpinan teknologi,
pengembangan sumberdaya manusia, hubungan antar karyawan dan
tanggungjawab sosial.

1.2.5 Pengembangan Strategi
Sasaran menunjukkan apa yang ingin dicapai suatu
perusahaan. Strategi adalah suatu rencana permainan untuk
mencapainya. Setiap usaha harus merancang strategi untuk mencapai
sasarannya. Perusahaan bisnis multidevisional besar biasanya memiliki
tiga level strategi, yaitu strategi korporasi, strategi bisnis, dan strategi
fungsional.
Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara
keseluruhan, mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap
pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk
mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.
Strategi bisnis atau strategi bersaing biasanya dikembangkan
dalam level devisi dan menekan pada perbaikan posisi persaingan
produk barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau
segmen pasar yang dilayani oleh devisi tersebut.
Strategi
fungsional
menekankan
terutama
pada
pemaksimalan sumberdaya produktivitas, misalnya strategi
pemasaran, strategi keuangan, strategi sumberdaya manusia, strategi
operasional dan strategi penelitian dan pengembangan.
Banyak aliansi strategis mengambil bentuk aliansi pemasaran.
Aliansi pemasaran ini terbagi dalam empat kategori :
1. Aliansi produk dan/atau pelayanan : Satu perusahaan
memberikan lisensi pada perusahaan lain untuk membuat
produknya, atau dua perusahaan bersama – sama memasarkan
produk mereka yang saling melengkapi atau suatu produk baru.

7

2. Aliansi promosi : Sebuah perusahaan setuju melakukan promosi
untuk produk atau jasa perusahaan lain.
3. Aliansi logistik : Suatu perusahaan menawarkan dukungan
logistik untuk produk perusahaan lain.
4. Kolaborasi harga : Satu atau lebih perusahaan turut serta dalam
kolaborasiharga khusus.
1.2.6 Implementasi Strategi
Strategi yang jelas dan pendukung yang matang mungkin
tidak akan bermanfaat jika perusahaan gagal melaksanakannya
dengan cermat. Menurut McKinsey Consulting Firm, strategi hanyalah
satu dari tujuh unsur yang ditunjukkan oleh perusahaan yang dikelola
dengan baik. Kerangka keberhasilan usaha 7-S dari McKinsey, tiga
unsur pertamanya adalah strategi (strategy), struktur (structure), dan
sistem (systems), dianggap sebagai “perangkat keras” keberhasilan.
Empat unsur selanjutnya, gaya (style), staf (staff), keterampilan (skill)
serta nilai bersama (shared value) adalah perangkat lunaknya.
Unsur perangkat lunak : Pertama, gaya, berarti perusahaan
memiliki cara berpikir dan bersikap yang sama. Semua karyawan
McDonald tersenyum kepada pelanggan. Yang kedua, staf, artinya
perusahaan telah memperkerjakan orang yang cakap, melatih mereka
dengan baik, dan menugaskan mereka pada tugas yang sesuai. Yang
ketiga, kemampuan, berarti semua karyawan memiliki kemampuan
untuk menjalankan strategi perusahaan. Yang keempat, nilai bersama,
yang berarti semua karyawan memiliki nilai panduan yang sama.
Bilamana unsur “perangkat lunak” ini ada maka perusahaan akan lebih
berhasil dalam melaksanakan strateginya.
1.2.7 Pengendalian Strategi
Selama melaksanakan strateginya, perusahaan perlu
mengamati hasilnya dan terus memantau perkembangan terbaru
yang terjadi di lingkungan internal dan eksternalnya. Beberapa
lingkungan bersifat stabil dari tahun ke tahun sementara yang lain
perlahan – lahan berevolusi dengan cara yang dapat diperkirakan.
Namun demikian ada juga lingkungan yang mengalami perubahan
besar dengan cepat dan tak dapat diramalkan. Perusahaan harus
yakin akan satu hal, yaitu bahwa lingkungan akan berubah. Jika
8

perubahan itu terjadi, perusahaan harus meninjau ulang dan
merevisi pelaksanaan program, strategi, atau bahkan sasarannya.
Pengendalian strategis merupakan proses dari evaluasi
strategi yang dilakukan baik setelah strategi tersebut dirumuskan
maupun setelah di implementasikan. Pengendalian manajemen
berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai substrategi yang
bersesuaian dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari
rencana jangka menengah. Sedangkan pengendalian operasional
berpusat pada kinerja individu dan kelompok yang dibandingkan
dengan peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh
rencana organisasi. Masing – masing enis pengendalian tersebut
tidak terpisah dan tidak berbeda secara nyata serta dalam kenyataan
mungkin tidak berbeda satu dengan yang lain.
Henry mintzberg menyatakan bahwa persoalan sebagaimana
baiknya organisasi membuat rencana strategi, tetapi strategi yang
berbeda mungkin akan muncul. Memulai dengan strategi yang
direncanakan atau yang diharapkan berhubungan dengan beberapa
hal, yaitu :
1. Strategi yang diharapkan yang dapat direalisasikan yang disebut
strategi dengan sengaja (deliberate strategy).
2. Strategi yang diharapkan yang tidak dapat direalisasikan yang
disebut strategi tak terealisasi (unrealized strategy).
3. Strategi yang terealisasi yang tidak pernah diharapkan disebut
strategi darurat (emergent strategy).
Robert Anthony dari Harvard Business School menyatakan
bahwa antara perencanaan dan pengendalian dihubungkan secara
dekat dalam organisasi sehingga untuk membuat pemisahan antara
keduanya tidak diinginkan dan tidak diartikan. Perencanaan harus
mendahului pengendalian, pengendalian harus merefleksikan
perencanaan. Pengendalian strategi berpijak terutama pada proses
pengendalian tradisional yang melibatkan kaian dan umpan balik
kinerja untuk menentukan rencana, strategi dan sasaran yang telah
dicapai dengan menghasilkan informasi yang digunakan untuk
memecahkan masalah atau mengambil tindakan korektif.
Kontributor konseptual yang baru untuk literatur
pengendalian strategis memperlihatkan pengendalian umpan balik
antisipasi kedepan yang mempertimbangkan perubahan cepat dan
lingkungan eksternal yang tidak pasti. Pengendalian strategis ini

9

terkait dengan asumsi lingkungan dan persyaratan operasional kunci
yang diperlukan untuk implementasi strategi yang berhasil.
Pengendalian asumsi dirancang untuk mengecek secara
sistematis dan berkesinambungan apakah asumsi – asumsi yang
dipakai selama proses perencanaan dan implementasi masih handal
atau tidak. Pengendalian implementasi merupakan pengendalian
yang mempertanyakan apakah strategi keseluruhan perlu diubah
atau tidak dengan melihat hasil implementasi strategi. Pengendalian
implementasi strategis
tidak menggantikan pengendalian
operasional. Pengendalian implementasi tersebut malibatkan 2 hal,
yaitu memantau kepercayaan strategis (program strategis baru atau
program strategis kunci) dan mengkaji ulang kejadian penting.
Pengawasan strategis merupakan pengendalian yang
memantau peristiwa yang mungkin akan mempengaruhi jalannya
strategi baik di dalam maupun di luar perusahaan. Dibandingkan
dengan pengendalian asumsi dan pengendalian implementasi,
pengawasan strategis dirancang relatif kurang terfokus, lebih terbuka
dan dengan aktivitas pencarian yang lebih luas.
Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali
terhadap strategi perusahaan secara mendalam dan seringkali
berlangsung cepat akibat adanya kejadian yang tak terduga. Pearce
dan Robinson menyarankan pengendalian peringatan khusus yang
dibentuk hanya selama implementasi strategi karena pengendalian
peringatan khusus sesungguhnya merupakan sub-bagian dari
pengawasan strategis yang dipandu seluruhnya dalam proses
manajemen strategis.
Meskipun sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan
situasi khusus, tetapi sistem pengendalian mengikuti proses dasar
yang sama, yang biasanya mengikuti enam langkah berikut :
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Menentukan apa yang dikendalikan,
Menetapkan standar,
Mengukur kinerja,
Membandingkan kinerja dengan standar,
Menentukan alasan penyimpangan,
Melakukan tindakan koreksi.

10

REFERENSI
Suyatno, M., 2004, Smart In Entrepreneur: Belajar dari Kesuksesan Pengusaha
Top Dunia, Yogyakarta: Penerbit Andi

Suyatno, M., 2007, Strategic Management Global Most Admired Companies,
Yogyakarta: Penerbit Andi

11