Perbandingan Tingkat Perilaku Inovatif Kerja Ditinjau Dari Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Gaya Kepemimpinan Transaksional di Balai Wilayah Sungai Sumatera Utara II
BAB II
LANDASAN TEORI
A.
Perilaku Inovatif Kerja
1. Definisi Perilaku Inovatif Kerja
West dan Farr (dalam West, 2006) mengatakan inovasi bisa diartikan sebagai
pengenalan dan pengaplikasian ide, proses , produk atau prosedur yang baru
dalam pekerjaan, tim kerja atau organisasi yang dirancang untuk menguntungkan
organisasi, tim kerja atau pekerjaannya sendiri. Sejalan dengan Farr dan Ford
(dalam De Jong & Hartog, 2010) mengatakan bahwa perilaku inovatif kerja
adalah bentuk perilaku yang bertujuan untuk mencapai inisiasi dan pengenalan
suatu ide, proses, prosedur maupun produk baru yang berguna bagi organisasi
dalam penelitian ini adalah perusahaan.
Messmann (2012) mengatakan perilaku inovatif kerja adalah jumlah dari
aktivitas kerja fisik dan kognitif yang dilakukan oleh karyawan dalam konteks
pekerjaan mereka, baik sendiri maupun berkelompok untuk mencapai satu set
tugas yang dibutuhkan untuk tujuan pengembangan inovasi. Sedangkan Scott dan
Bruce (1994) mengatakan inovasi adalah proses bertahap dengan aktivitas dan
perilaku yang berbeda di tiap tahapnya.
Menurut De Jong dan Hartog (2007) menyatakan perilaku inovatif kerja
adalah perilaku yang meliputi eksplorasi peluang dan ide ide baru, juga dapat
mencakup perilaku mengimplementasikan ide baru, menerapkan pengetahuan
9
Universitas Sumatera Utara
10
baru dan untuk mencapai peningkatan kinerja pribadi atau bisnis. Perilaku inovatif
sering dikaitkan dengan kreativitas. Kedua hal tersebut memang berkaitan tetapi
memiliki konstrak yang berbeda. Perilaku kreatif adalah proses untuk
menghasilkan sebuah ide, gagasan, atau pemikiran baru yang berkaitan dengan
produk, servis, proses dan prosedur kerja. Sedangkan perilaku inovatif kerja tidak
hanya sekedar menghasilkan ide baru tetapi juga melibatkan proses implementasi
terhadap ide tersebut khususnya pada seting pekerjaan (De Jong & Hartog, 2010)
Berdasarkan definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa perilaku inovatif
kerja merupakan perilaku kerja individu yang melalui proses pemunculan ide baru
untuk menghasilkan, memperkenalkan dan menerapkan ide baru yang bermanfaat
bagi pribadi maupun perusahaan.
2. Dimensi Perilaku Inovatif Kerja (Inovation Work Behavior)
Menurut De Jong dan Hartog (2010) terdapat 4 (empat) dimensi perilaku
inovatif kerja, yaitu :
a. Idea Exploration
Idea exploration adalah dimensi yang merupakan tahap awal dari
perilaku inovatif kerja dimana karyawan mampu menemukan
kesempatan atau sebuah masalah. Termasuk mencari cara untuk
mengembangkan produk, jasa, dan proses juga mencoba memikirkan
alternatif lain
Universitas Sumatera Utara
11
b. Idea Generation
Idea generation adalah tahap kedua dari dimensi perilaku inovatif
kerja dimana karyawan mampu untuk mengembangkan ide inovasi
melalui proses menciptakan dan menyarankan ide untuk produk, jasa,
maupun proses baru. Umumnya ide baru muncul berdasar hasil
penemuan pada tahap idea exploration.
c. Idea Championing
Idea
championing menjadi relevan ketika ide sudah berhasil
diciptakan. Karena pada tahap ini karyawan diharapkan mulai
terdorong untuk mencari dukungan dalam mewujudkan ide inovasi
baru yang telah dihasilkannya. Termasuk mencari koalisi agar ide baru
bisa diimplementasikan dan percaya dengan keberhasilan ide tersebut
d. Idea Implementation
Idea implementation merupakan tahap terakhir dari perilaku inovatif
kerja. Pada dimensi ini karyawan memiliki keberanian untuk
menerapkan idea baru tersebut ke dalam proses kegiatan kerja rutin
yang biasa ia lakukan. Termasuk pengembangan dan uji coba terhadap
ide produk, proses maupun jasa baru yang ia tawarkan.
3.
Faktor Faktor yang Mempengaruhi Perilaku Inovatif Kerja
Terdapat faktor-faktor yang diperkirakan dapat meningkatkan munculnya
perilaku inovatif karyawan. Nijenhuis (2015) mengemukakan beberapa faktor
eksternal maupun faktor internal yaitu:
Universitas Sumatera Utara
12
a. Faktor Eksternal
1) Competitive pressures. Semakin tingginya tekanan untuk berkompetisi
mampu mendorong karyawan untuk bekerja lebih baik dan memiliki
efek positif untuk munculnya perilaku inovatif.
2) Social – Political pressures. Organisasi yang memiliki dukungan dari
pemerintah harus terus memberi hasil kerja yang memuaskan jika
tetap ingin mendapat dukungan. Sehingga pemimpin dan karyawan
harus memuncul perilaku inovasi agar tetap memberi hasil kerja yang
terus berkembang dan lebih baik.
b. Faktor Internal
1) Interaksi dengan atasan (Kepemimpinan)
Karyawan yang memiliki hubungan yang positif dengan atasan
mereka lebih mungkin untuk menunjukkan perilaku inovatif kerja dan
mampu memberi keyakinan bahwa perilaku inovatif mereka akan
menghasilkan keuntungan kinerja. Hubungan yang berkualitas sering
ditandai dengan saling percaya dan menghormati.
2) Interaksi dengan grup rekan kerja
Karyawan yang memiliki hubungan baik dengan rekan kerja lebih
mungkin memudahkan mereka mengimplementasikan ide baru
mereka juga meningkatkan idea generation di dalam sebuah grup
rekan kerja mereka. Dan hal ini memudahkan perilaku inovatif kerja
untuk berkembang
Universitas Sumatera Utara
13
B.
Gaya Kepemimpinan Transformasional
1.
Definisi Kepemimpinan Transformasional
Menurut Robbins (2006), kepemimpinan merupakan kemampuan untuk
mempengaruhi suatu kelompok kearah tercapainya tujuan yang meliputi proses
penentuan tujuan organisasi, memotivasi perilaku karyawan, mempengaruhi untuk
memperbaiki kelompok dan budayanya
Kepemimpinan
transformasional
adalah
gaya
kepemimpinan
yang
mengarahkan, membimbing dan merubah strategi organisasi juga budaya
organisasi agar bisa sesuai dengan lingkungan sekitarnya (McShane, 2003).
Pemimpin dengan transformasional adalah orang yang memberi dukungaan pada
karyawan dan mengerahkan mereka ke nilai juga perilaku yang baru.
Bass (2006) pemimpin transformasional adalah mereka yang memberi
stimulasi dan inspirasi pada karyawannya untuk mencapai hasil yang lebih baik
lagi dan di dalam prosesnya mengembangkan jiwa kepemimpinan mereka juga.
Pemimpin yang transformasional membantu bawahannya untuk tumbuh dan
mengembangkan kemampuan memimpin mereka juga memperhatikan kebutuhan
bawahannya secara individu dengan memberdayakan mereka dan memberi tugas
yang tujuannya sama untuk individu, pemimpin, grup, juga organisasi (Bass,
2006).
Lanjut Bass (2006) pemimpin yang transformasional cenderung memiliki
bawahan yang puas dan berkomitmen. Walaupun pemimpin transformasional
Universitas Sumatera Utara
14
memiliki banyak kemiripan dengan pemimpin yang karismatik, tetapi karisma
merupakan bagian dari kepemimpinan transformasional.
Dari penjelasan di atas maka ditarik kesimpulan bahwa kepemimpinan
transformasional adalah gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin untuk
memotivasi karyawan untuk mencapai kinerja yang lebih baik dengan cara
merubah individu, tim atau organisasi dengan membimbing , menginspirasi,
memperhatikan kebutuhan karyawan.
2.
Komponen Kepemimpinan Transformasional
Ada 4 komponen gaya kepemimpinan transformasional (Bass & Riggio, 2006),
yaitu :
a. Idealized Influence (II)
Pemimpin transformasional menunjukkan perilaku yang membuat
dirinya sebagai panutan bagi bawahannya. Pemimpin dihormati ,
dipercaya,
dan
dikagumi.
Bawahan
mereka
ingin
meniru
pemimpinnya dan pemimpin menunjukkan kemampuan , ketekunan,
dan tekad yang baik. Maka , ada dua aspek di dalam idealized
influence : perilaku pemimpin dan elemen yang di atribusikan kepada
pemimpin oleh bawahannya.
b. Inspirational Motivation (IM)
Pemimimpin
transformasional
menunjukkan
perilaku
yang
memotivasi dan menginspirasi sekitarnya dengan memberi tantangan
dan arti kepada bawahan mereka. Pemimpin melibatkan bawahan
Universitas Sumatera Utara
15
untuk mencapai masa depan yang lebih baik, pemimpin juga
menciptakan ekspektasi yang bisa dicapai oleh bawahannya dan
menunjukkan komitmen pada tujuan dan visi bersama.
c. Intellectual Stimulation (IS)
Pemimpin memberi stimulasi pada bawahannya untuk menjadi
kreatif dan inovatif dengan membuat pertanyaan, reframing problem,
dan membuat pendekatan baru pada situasi yang sudah lama.
Bawahan di dorong untuk mencoba pendekatan baru dan ide mereka
tidak dikritisi walaupun berbeda dengan ide pemimpin mereka.
d. Individualized Consideration (IC)
Pemimpin
memberi
perhatian
lebih pada
tiap
kebutuhan
bawahannya untuk mencapai prestasi yang lebih baik dengan menjadi
mentor atau coach mereka. Individualized consideration terlihat ketika
ada kesempatan baru untuk belajar terbuka diikuti dengan iklim yang
mendukung. Tentu akan ada perbedaan tiap kebutuhan pada
bawahannya tetapi perilaku pemimpin menunjukkan penerimaan pada
perbedaan tersebut.
C.
Gaya Kepemimpinan Transaksional
1. Definisi Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang dan menyediakan
lingkungan mereka untuk mencapai tujuan tim atau organisasi (McShane, 2003).
Menurut Mulyadi & Rivai (2009), peran pemimpin dalam menjalankan tugasnya
tidak terlepas dari gaya kepemimpinan yang diterapkan.
Universitas Sumatera Utara
16
Menurut Judge dan Piccolo (2004) gaya kepemimpinan transaksional
pertama
kali
diperkenalkan oleh James MacGregor
Burns kemudian
dikembangkan oleh Bernard Bass. Menurut Burns (dalam Judge & Piccolo,
2004)) kepemimpinan transaksional berfokus pada pertukaran hal yang memiliki
nilai dengan orang lain dan kepemimpinan transaksional juga memberikan
bawahan apa yang di inginkan dengan menukarkan apa yang di inginkan oleh
atasannya. Sedangkan Bass (2003) memfokuskan kepemimpinan transaksional
pada kebutuhan fisik dan keamanan karyawan dimana hubungan antara
pemimpin dan karyawan terjadi karena adanya pertukaran tawaran atau sistem
reward antara kedua pihak.
Bass dkk (2003) melanjutkan bahwa kepemimpinan transaksional berarti
bawahan sepakat , menerima atau mematuhi pemimpin dengan adanya pertukaran
hadiah (reward), pujian (praise), atau resource yang bernilai. Hadiah dan
pengakuan (recognition) diberikan hanya pada bawahan yang berhasil
menjalankan peran dan tugasnya.
Dari penjelasan di atas maka ditarik kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan
transaksional adalah gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin untuk
memotivasi bawahan melalui hadiah, pujian, atau resource yang bernilai lainnya
dan bawahan harus menyelesaikan tugas yang diberikan untuk mendapatkan
hadiah tersebut.
Universitas Sumatera Utara
17
2. Komponen Kepemimpinan Transaksional
Ada 3 komponen gaya kepemimpinan transaksional menurut Bass (1990) yaitu
a)
Contingent Reward
Contingent reward
diberikan ketika tugas yang diberikan
diselesaikan tepat waktu dan menjaga karyawan untuk tetap bekerja
sampai pekerjaan selesai sesuai dengan yang telah disepakati. Pada
Contingent reward hadiah dan pengakuan akan diberikan pada mereka
yang bekerja dengan baik sedangkan karyawan yang tidak memenuhi
performa yang ditentukan tidak akan diberikan.
b)
Management by Exception Active
Pemimpin melakukan pengawasan terhadap karyawannya dengan
mengawasi proses pelaksanaan tugas secara langsung. Hal ini dilakukan
untuk mengurangi tingkat kesalahan yang mungkin terjadi selama proses
kerja karyawan berlangsung. Pemimpin akan memeriksa dan melakukan
corrective action pada kinerja karyawan apabila terjadi kesalahan
ataupun ketika proses kerja belum selesai. Hal ini dilakukan agar
karyawan mampu bekerja sesuai standar kerja yang sudah ditetapkan
c)
Management by Exception Passive
Pemimpin secara pasif menunggu terjadi kesalahan atau eror pada
kinerja karyawan kemudian melakukan corrective action pada kesalahan
tersebut. Sama seperti management by exception active pemimpin juga
memiliki standar tertentu untuk dicapai oleh karyawan dan melakukan
Universitas Sumatera Utara
18
penilaian pada peforma mereka. Peringatan dan hukuman bisa diberikan
jika karyawan melakukan kesalahan.
D.
Dinamika Perbedaan Tingkat Perilaku Inovatif Kerja Pada Gaya
Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional
Perilaku inovatif kerja merupakan merupakan perilaku kerja yang
bertujuan untuk menghasilkan, memperkenalkan dan menerapkan ide baru yang
bermanfaat bagi pribadi maupun perusahaan. Menurut Farr dan Ford (dalam De
Jong, 2010) Perilaku Inovatif Kerja adalah perilaku individu untuk
memperkenalkan ide, proses, produk, prosedur baru dan berguna di dalam
organisasi, kelompok atau peran kerja sendiri. Sedangkan De Jong dan Hartog
(De Jong & Hartog, 2010) menyebutkan perilaku inovatif kerja tidak hanya
sekedar menghasilkan ide baru tetapi juga melibatkan proses implementasi
terhadap ide tersebut khususnya pada seting pekerjaan
Untuk sebuah organisasi tentu perilaku inovasi sangat penting untuk
meningkatkan keberhasilan proses internal dan kualitas outcomes. Untuk menjaga
tetap berkompetisi dan untuk menjamin bertahan hidupnya sebuah organisasi
(Messmann, 2012). Dan untuk karyawan yang berkontribusi dengan melakukan
inovasi. Akan membawa keuntungan pada kemampuan untuk menyesuaikan
antara kondisi dan kebutuhan kerja dan kebutuhan personal juga kompetensi yang
dimilikinya, dan terakhir meningkatnya tingkat kepuasan kerja dan well being
(Janssen dalam Messmann. 2012)
Universitas Sumatera Utara
19
Ada beberapa faktor yang mempengaruhi munculnya perilaku inovatif kerja,
salah satunya adalah hubungan yang dimiliki karyawan dengan atasannya
(Nijenhuis, 2015). Hubungan karyawan dengan atasannya menjadi aspek penting
dari lingkungan kerja secara langsung mempengaruhi kepercayaan karyawan
dalam bekerja dan melihatkan hasil upaya inovatifnya (Nijenhuis, 2015). Menurut
Nijenhuis (2015) berpendapat bahwa gaya pemimpin yang berpartisipasi
dibandingkan dengan gaya kepemimpinan yang didasari paksaan menjadi penting
di dalam proses berinovasi. Beberapa studi umumnya membedakan antara
kepemimpinan transformasional dan transaksional.
Gaya kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai gaya pemimpin
yang merubah bawahannya untuk mencapai hal yang penting bagi karyawan
tersebut dengan merubah nilai, ide, minat dan memotivasi mereka untuk memberi
kinerja yang lebih dari apa yang sudah ditentukan sebelumnya (Bass ,1990).
Pemimpin transformasional memberi stimulasi
pada
pengikutnya
untuk
melakukan hal-hal yang lebih dari apa yang diharapkan dengan memotivasi
bawahannya secara instrinsik (Bass & Riggio, 2006).
Pada dimensi Intelectual stimulation pemimpin dengan gaya transformasional
mampu membuat bawahan untuk mengevaluasi kembali masalah yang mungkin
terjadi dan lingkungan kerja mereka sehingga ide inovatif bisa terus berkembang
(Bass
&
Riggio,
2006)
dimensi
inspirational
motivation
pemimpin
transformasional memberi keyakinan pada kemampuan mereka sendiri sehingga
bawahan mudah untuk menunjukkan perilaku inovatif. Dan terakhir melalui
individualized
consideration
pemimpin
transformasional
dapat
membuat
Universitas Sumatera Utara
20
bawahannya berperilaku inovatif karena pada dimensi ini pemimpin memberikan
penekanan pada keberagaman bakat yang dimiliki bawahannya dengan
mempelajari karateristik bawahannya (Bass & Riggio, 2006).
Beberapa studi menemukan bahwa gaya kepemimpinan transformasional
berpengaruh dengan perilaku inovatif kerja, seperti Kresnandito (2012)
menemukan ada pengaruh yang signifikan antara persepsi kepemimpinan
transformasional terhadap perilaku inovatif pada 52 penyiar radio PRSSNI Jawa
Timur. Dan Penelitian dari Reuvers, Engen, Vinkenburg dan Evered (2008)
menemukan bahwa ada hubungan positif dan signifikan antara gaya
kepemimpinan transformasional dan innovative work behavior pada 335
partisipan di empat hotel di Australia. Juga penelitian Riaz (2012) pada 100
manajer
bank
Rawalpindi
dan
Islamabad
menunjukkan
kepemimpinan
transformasional secara positif memprediksikan munculnya perilaku inovatif
kerja.
Sedangkan gaya kepemimpinan transaksional didasarkan pada hubungan
pertukaran dimana pemimpin membuat jelas apa yang diharapkan untuk
bawahannya (Bass,1999) dan menawarkan imbalan ketika bawahan melakukan
apa yang diharapkan, membuat setiap proses sebagai transaksi. Kepemimpinan
transaksional bisa dikatakan terkait secara negatif dengan perilaku inovatif karena
lebih memfokuskan pada kinerja dan kurang pada stimulasi kegiatan baru
(Pieterse dkk, 2010). Tetapi penelitian Riaz (2012) pada manajer bank Rawalpindi
dan Islamabad menunjukkan kepemimpinan transaksional juga mendorong
munculnya perilaku inovatif kerja, hal ini bisa terjadi jika pemimpin transaksional
Universitas Sumatera Utara
21
menggunakan reward dan reinforcement untuk meningkatkan perilaku inovasi
dan performa
Bass
(Dalam
Ossebaar , 2012) mengatakan bahwa
kepemimpinan
transaksional memiliki pengaruh negatif pada perilaku inovatif karyawan melalui
contingent rewards, passive management by exception dan active management by
exception. Hal ini disebabkan karena pemimpin transaksional memberikan hadiah
melalui untuk tujuan tertentu saja, karyawan tidak diharapkan untuk melampaui
tujuan yang sudah ditentukan di awal dan dengan begitu tidak akan terlibat dalam
perilaku inovatif tetapi kepemimpina transaksional bisa memiliki efek positif
dalam keadaan tertentu (Ossebaar, 2012)
Berdasasrkan uraian di atas, dapat dikatakan bahwa gaya kepemimpinan
transformasional dan transaksional memiliki pengaruh dengan perilaku inovatif
karyawan oleh sebab itu peneliti tertarik untuk melihat perbedaan tingkat perilaku
inovatif kerja pada gaya kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan
transaksional
E. Hipotesis Penelitian
Berdasarkan uraian teoritis yang telah dijabarkan, maka peneliti
mengajukan suatu hipotesa bahwa ada perbedaan tingkat perilaku inovatif
kerja pada gaya kepemimpinan transformasional dan tingkat perilaku
inovatif kerja pada gaya kepemimpinan transaksional pada karyawan balai
wilayah sungai sumatera II.
Universitas Sumatera Utara
LANDASAN TEORI
A.
Perilaku Inovatif Kerja
1. Definisi Perilaku Inovatif Kerja
West dan Farr (dalam West, 2006) mengatakan inovasi bisa diartikan sebagai
pengenalan dan pengaplikasian ide, proses , produk atau prosedur yang baru
dalam pekerjaan, tim kerja atau organisasi yang dirancang untuk menguntungkan
organisasi, tim kerja atau pekerjaannya sendiri. Sejalan dengan Farr dan Ford
(dalam De Jong & Hartog, 2010) mengatakan bahwa perilaku inovatif kerja
adalah bentuk perilaku yang bertujuan untuk mencapai inisiasi dan pengenalan
suatu ide, proses, prosedur maupun produk baru yang berguna bagi organisasi
dalam penelitian ini adalah perusahaan.
Messmann (2012) mengatakan perilaku inovatif kerja adalah jumlah dari
aktivitas kerja fisik dan kognitif yang dilakukan oleh karyawan dalam konteks
pekerjaan mereka, baik sendiri maupun berkelompok untuk mencapai satu set
tugas yang dibutuhkan untuk tujuan pengembangan inovasi. Sedangkan Scott dan
Bruce (1994) mengatakan inovasi adalah proses bertahap dengan aktivitas dan
perilaku yang berbeda di tiap tahapnya.
Menurut De Jong dan Hartog (2007) menyatakan perilaku inovatif kerja
adalah perilaku yang meliputi eksplorasi peluang dan ide ide baru, juga dapat
mencakup perilaku mengimplementasikan ide baru, menerapkan pengetahuan
9
Universitas Sumatera Utara
10
baru dan untuk mencapai peningkatan kinerja pribadi atau bisnis. Perilaku inovatif
sering dikaitkan dengan kreativitas. Kedua hal tersebut memang berkaitan tetapi
memiliki konstrak yang berbeda. Perilaku kreatif adalah proses untuk
menghasilkan sebuah ide, gagasan, atau pemikiran baru yang berkaitan dengan
produk, servis, proses dan prosedur kerja. Sedangkan perilaku inovatif kerja tidak
hanya sekedar menghasilkan ide baru tetapi juga melibatkan proses implementasi
terhadap ide tersebut khususnya pada seting pekerjaan (De Jong & Hartog, 2010)
Berdasarkan definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa perilaku inovatif
kerja merupakan perilaku kerja individu yang melalui proses pemunculan ide baru
untuk menghasilkan, memperkenalkan dan menerapkan ide baru yang bermanfaat
bagi pribadi maupun perusahaan.
2. Dimensi Perilaku Inovatif Kerja (Inovation Work Behavior)
Menurut De Jong dan Hartog (2010) terdapat 4 (empat) dimensi perilaku
inovatif kerja, yaitu :
a. Idea Exploration
Idea exploration adalah dimensi yang merupakan tahap awal dari
perilaku inovatif kerja dimana karyawan mampu menemukan
kesempatan atau sebuah masalah. Termasuk mencari cara untuk
mengembangkan produk, jasa, dan proses juga mencoba memikirkan
alternatif lain
Universitas Sumatera Utara
11
b. Idea Generation
Idea generation adalah tahap kedua dari dimensi perilaku inovatif
kerja dimana karyawan mampu untuk mengembangkan ide inovasi
melalui proses menciptakan dan menyarankan ide untuk produk, jasa,
maupun proses baru. Umumnya ide baru muncul berdasar hasil
penemuan pada tahap idea exploration.
c. Idea Championing
Idea
championing menjadi relevan ketika ide sudah berhasil
diciptakan. Karena pada tahap ini karyawan diharapkan mulai
terdorong untuk mencari dukungan dalam mewujudkan ide inovasi
baru yang telah dihasilkannya. Termasuk mencari koalisi agar ide baru
bisa diimplementasikan dan percaya dengan keberhasilan ide tersebut
d. Idea Implementation
Idea implementation merupakan tahap terakhir dari perilaku inovatif
kerja. Pada dimensi ini karyawan memiliki keberanian untuk
menerapkan idea baru tersebut ke dalam proses kegiatan kerja rutin
yang biasa ia lakukan. Termasuk pengembangan dan uji coba terhadap
ide produk, proses maupun jasa baru yang ia tawarkan.
3.
Faktor Faktor yang Mempengaruhi Perilaku Inovatif Kerja
Terdapat faktor-faktor yang diperkirakan dapat meningkatkan munculnya
perilaku inovatif karyawan. Nijenhuis (2015) mengemukakan beberapa faktor
eksternal maupun faktor internal yaitu:
Universitas Sumatera Utara
12
a. Faktor Eksternal
1) Competitive pressures. Semakin tingginya tekanan untuk berkompetisi
mampu mendorong karyawan untuk bekerja lebih baik dan memiliki
efek positif untuk munculnya perilaku inovatif.
2) Social – Political pressures. Organisasi yang memiliki dukungan dari
pemerintah harus terus memberi hasil kerja yang memuaskan jika
tetap ingin mendapat dukungan. Sehingga pemimpin dan karyawan
harus memuncul perilaku inovasi agar tetap memberi hasil kerja yang
terus berkembang dan lebih baik.
b. Faktor Internal
1) Interaksi dengan atasan (Kepemimpinan)
Karyawan yang memiliki hubungan yang positif dengan atasan
mereka lebih mungkin untuk menunjukkan perilaku inovatif kerja dan
mampu memberi keyakinan bahwa perilaku inovatif mereka akan
menghasilkan keuntungan kinerja. Hubungan yang berkualitas sering
ditandai dengan saling percaya dan menghormati.
2) Interaksi dengan grup rekan kerja
Karyawan yang memiliki hubungan baik dengan rekan kerja lebih
mungkin memudahkan mereka mengimplementasikan ide baru
mereka juga meningkatkan idea generation di dalam sebuah grup
rekan kerja mereka. Dan hal ini memudahkan perilaku inovatif kerja
untuk berkembang
Universitas Sumatera Utara
13
B.
Gaya Kepemimpinan Transformasional
1.
Definisi Kepemimpinan Transformasional
Menurut Robbins (2006), kepemimpinan merupakan kemampuan untuk
mempengaruhi suatu kelompok kearah tercapainya tujuan yang meliputi proses
penentuan tujuan organisasi, memotivasi perilaku karyawan, mempengaruhi untuk
memperbaiki kelompok dan budayanya
Kepemimpinan
transformasional
adalah
gaya
kepemimpinan
yang
mengarahkan, membimbing dan merubah strategi organisasi juga budaya
organisasi agar bisa sesuai dengan lingkungan sekitarnya (McShane, 2003).
Pemimpin dengan transformasional adalah orang yang memberi dukungaan pada
karyawan dan mengerahkan mereka ke nilai juga perilaku yang baru.
Bass (2006) pemimpin transformasional adalah mereka yang memberi
stimulasi dan inspirasi pada karyawannya untuk mencapai hasil yang lebih baik
lagi dan di dalam prosesnya mengembangkan jiwa kepemimpinan mereka juga.
Pemimpin yang transformasional membantu bawahannya untuk tumbuh dan
mengembangkan kemampuan memimpin mereka juga memperhatikan kebutuhan
bawahannya secara individu dengan memberdayakan mereka dan memberi tugas
yang tujuannya sama untuk individu, pemimpin, grup, juga organisasi (Bass,
2006).
Lanjut Bass (2006) pemimpin yang transformasional cenderung memiliki
bawahan yang puas dan berkomitmen. Walaupun pemimpin transformasional
Universitas Sumatera Utara
14
memiliki banyak kemiripan dengan pemimpin yang karismatik, tetapi karisma
merupakan bagian dari kepemimpinan transformasional.
Dari penjelasan di atas maka ditarik kesimpulan bahwa kepemimpinan
transformasional adalah gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin untuk
memotivasi karyawan untuk mencapai kinerja yang lebih baik dengan cara
merubah individu, tim atau organisasi dengan membimbing , menginspirasi,
memperhatikan kebutuhan karyawan.
2.
Komponen Kepemimpinan Transformasional
Ada 4 komponen gaya kepemimpinan transformasional (Bass & Riggio, 2006),
yaitu :
a. Idealized Influence (II)
Pemimpin transformasional menunjukkan perilaku yang membuat
dirinya sebagai panutan bagi bawahannya. Pemimpin dihormati ,
dipercaya,
dan
dikagumi.
Bawahan
mereka
ingin
meniru
pemimpinnya dan pemimpin menunjukkan kemampuan , ketekunan,
dan tekad yang baik. Maka , ada dua aspek di dalam idealized
influence : perilaku pemimpin dan elemen yang di atribusikan kepada
pemimpin oleh bawahannya.
b. Inspirational Motivation (IM)
Pemimimpin
transformasional
menunjukkan
perilaku
yang
memotivasi dan menginspirasi sekitarnya dengan memberi tantangan
dan arti kepada bawahan mereka. Pemimpin melibatkan bawahan
Universitas Sumatera Utara
15
untuk mencapai masa depan yang lebih baik, pemimpin juga
menciptakan ekspektasi yang bisa dicapai oleh bawahannya dan
menunjukkan komitmen pada tujuan dan visi bersama.
c. Intellectual Stimulation (IS)
Pemimpin memberi stimulasi pada bawahannya untuk menjadi
kreatif dan inovatif dengan membuat pertanyaan, reframing problem,
dan membuat pendekatan baru pada situasi yang sudah lama.
Bawahan di dorong untuk mencoba pendekatan baru dan ide mereka
tidak dikritisi walaupun berbeda dengan ide pemimpin mereka.
d. Individualized Consideration (IC)
Pemimpin
memberi
perhatian
lebih pada
tiap
kebutuhan
bawahannya untuk mencapai prestasi yang lebih baik dengan menjadi
mentor atau coach mereka. Individualized consideration terlihat ketika
ada kesempatan baru untuk belajar terbuka diikuti dengan iklim yang
mendukung. Tentu akan ada perbedaan tiap kebutuhan pada
bawahannya tetapi perilaku pemimpin menunjukkan penerimaan pada
perbedaan tersebut.
C.
Gaya Kepemimpinan Transaksional
1. Definisi Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang dan menyediakan
lingkungan mereka untuk mencapai tujuan tim atau organisasi (McShane, 2003).
Menurut Mulyadi & Rivai (2009), peran pemimpin dalam menjalankan tugasnya
tidak terlepas dari gaya kepemimpinan yang diterapkan.
Universitas Sumatera Utara
16
Menurut Judge dan Piccolo (2004) gaya kepemimpinan transaksional
pertama
kali
diperkenalkan oleh James MacGregor
Burns kemudian
dikembangkan oleh Bernard Bass. Menurut Burns (dalam Judge & Piccolo,
2004)) kepemimpinan transaksional berfokus pada pertukaran hal yang memiliki
nilai dengan orang lain dan kepemimpinan transaksional juga memberikan
bawahan apa yang di inginkan dengan menukarkan apa yang di inginkan oleh
atasannya. Sedangkan Bass (2003) memfokuskan kepemimpinan transaksional
pada kebutuhan fisik dan keamanan karyawan dimana hubungan antara
pemimpin dan karyawan terjadi karena adanya pertukaran tawaran atau sistem
reward antara kedua pihak.
Bass dkk (2003) melanjutkan bahwa kepemimpinan transaksional berarti
bawahan sepakat , menerima atau mematuhi pemimpin dengan adanya pertukaran
hadiah (reward), pujian (praise), atau resource yang bernilai. Hadiah dan
pengakuan (recognition) diberikan hanya pada bawahan yang berhasil
menjalankan peran dan tugasnya.
Dari penjelasan di atas maka ditarik kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan
transaksional adalah gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin untuk
memotivasi bawahan melalui hadiah, pujian, atau resource yang bernilai lainnya
dan bawahan harus menyelesaikan tugas yang diberikan untuk mendapatkan
hadiah tersebut.
Universitas Sumatera Utara
17
2. Komponen Kepemimpinan Transaksional
Ada 3 komponen gaya kepemimpinan transaksional menurut Bass (1990) yaitu
a)
Contingent Reward
Contingent reward
diberikan ketika tugas yang diberikan
diselesaikan tepat waktu dan menjaga karyawan untuk tetap bekerja
sampai pekerjaan selesai sesuai dengan yang telah disepakati. Pada
Contingent reward hadiah dan pengakuan akan diberikan pada mereka
yang bekerja dengan baik sedangkan karyawan yang tidak memenuhi
performa yang ditentukan tidak akan diberikan.
b)
Management by Exception Active
Pemimpin melakukan pengawasan terhadap karyawannya dengan
mengawasi proses pelaksanaan tugas secara langsung. Hal ini dilakukan
untuk mengurangi tingkat kesalahan yang mungkin terjadi selama proses
kerja karyawan berlangsung. Pemimpin akan memeriksa dan melakukan
corrective action pada kinerja karyawan apabila terjadi kesalahan
ataupun ketika proses kerja belum selesai. Hal ini dilakukan agar
karyawan mampu bekerja sesuai standar kerja yang sudah ditetapkan
c)
Management by Exception Passive
Pemimpin secara pasif menunggu terjadi kesalahan atau eror pada
kinerja karyawan kemudian melakukan corrective action pada kesalahan
tersebut. Sama seperti management by exception active pemimpin juga
memiliki standar tertentu untuk dicapai oleh karyawan dan melakukan
Universitas Sumatera Utara
18
penilaian pada peforma mereka. Peringatan dan hukuman bisa diberikan
jika karyawan melakukan kesalahan.
D.
Dinamika Perbedaan Tingkat Perilaku Inovatif Kerja Pada Gaya
Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional
Perilaku inovatif kerja merupakan merupakan perilaku kerja yang
bertujuan untuk menghasilkan, memperkenalkan dan menerapkan ide baru yang
bermanfaat bagi pribadi maupun perusahaan. Menurut Farr dan Ford (dalam De
Jong, 2010) Perilaku Inovatif Kerja adalah perilaku individu untuk
memperkenalkan ide, proses, produk, prosedur baru dan berguna di dalam
organisasi, kelompok atau peran kerja sendiri. Sedangkan De Jong dan Hartog
(De Jong & Hartog, 2010) menyebutkan perilaku inovatif kerja tidak hanya
sekedar menghasilkan ide baru tetapi juga melibatkan proses implementasi
terhadap ide tersebut khususnya pada seting pekerjaan
Untuk sebuah organisasi tentu perilaku inovasi sangat penting untuk
meningkatkan keberhasilan proses internal dan kualitas outcomes. Untuk menjaga
tetap berkompetisi dan untuk menjamin bertahan hidupnya sebuah organisasi
(Messmann, 2012). Dan untuk karyawan yang berkontribusi dengan melakukan
inovasi. Akan membawa keuntungan pada kemampuan untuk menyesuaikan
antara kondisi dan kebutuhan kerja dan kebutuhan personal juga kompetensi yang
dimilikinya, dan terakhir meningkatnya tingkat kepuasan kerja dan well being
(Janssen dalam Messmann. 2012)
Universitas Sumatera Utara
19
Ada beberapa faktor yang mempengaruhi munculnya perilaku inovatif kerja,
salah satunya adalah hubungan yang dimiliki karyawan dengan atasannya
(Nijenhuis, 2015). Hubungan karyawan dengan atasannya menjadi aspek penting
dari lingkungan kerja secara langsung mempengaruhi kepercayaan karyawan
dalam bekerja dan melihatkan hasil upaya inovatifnya (Nijenhuis, 2015). Menurut
Nijenhuis (2015) berpendapat bahwa gaya pemimpin yang berpartisipasi
dibandingkan dengan gaya kepemimpinan yang didasari paksaan menjadi penting
di dalam proses berinovasi. Beberapa studi umumnya membedakan antara
kepemimpinan transformasional dan transaksional.
Gaya kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai gaya pemimpin
yang merubah bawahannya untuk mencapai hal yang penting bagi karyawan
tersebut dengan merubah nilai, ide, minat dan memotivasi mereka untuk memberi
kinerja yang lebih dari apa yang sudah ditentukan sebelumnya (Bass ,1990).
Pemimpin transformasional memberi stimulasi
pada
pengikutnya
untuk
melakukan hal-hal yang lebih dari apa yang diharapkan dengan memotivasi
bawahannya secara instrinsik (Bass & Riggio, 2006).
Pada dimensi Intelectual stimulation pemimpin dengan gaya transformasional
mampu membuat bawahan untuk mengevaluasi kembali masalah yang mungkin
terjadi dan lingkungan kerja mereka sehingga ide inovatif bisa terus berkembang
(Bass
&
Riggio,
2006)
dimensi
inspirational
motivation
pemimpin
transformasional memberi keyakinan pada kemampuan mereka sendiri sehingga
bawahan mudah untuk menunjukkan perilaku inovatif. Dan terakhir melalui
individualized
consideration
pemimpin
transformasional
dapat
membuat
Universitas Sumatera Utara
20
bawahannya berperilaku inovatif karena pada dimensi ini pemimpin memberikan
penekanan pada keberagaman bakat yang dimiliki bawahannya dengan
mempelajari karateristik bawahannya (Bass & Riggio, 2006).
Beberapa studi menemukan bahwa gaya kepemimpinan transformasional
berpengaruh dengan perilaku inovatif kerja, seperti Kresnandito (2012)
menemukan ada pengaruh yang signifikan antara persepsi kepemimpinan
transformasional terhadap perilaku inovatif pada 52 penyiar radio PRSSNI Jawa
Timur. Dan Penelitian dari Reuvers, Engen, Vinkenburg dan Evered (2008)
menemukan bahwa ada hubungan positif dan signifikan antara gaya
kepemimpinan transformasional dan innovative work behavior pada 335
partisipan di empat hotel di Australia. Juga penelitian Riaz (2012) pada 100
manajer
bank
Rawalpindi
dan
Islamabad
menunjukkan
kepemimpinan
transformasional secara positif memprediksikan munculnya perilaku inovatif
kerja.
Sedangkan gaya kepemimpinan transaksional didasarkan pada hubungan
pertukaran dimana pemimpin membuat jelas apa yang diharapkan untuk
bawahannya (Bass,1999) dan menawarkan imbalan ketika bawahan melakukan
apa yang diharapkan, membuat setiap proses sebagai transaksi. Kepemimpinan
transaksional bisa dikatakan terkait secara negatif dengan perilaku inovatif karena
lebih memfokuskan pada kinerja dan kurang pada stimulasi kegiatan baru
(Pieterse dkk, 2010). Tetapi penelitian Riaz (2012) pada manajer bank Rawalpindi
dan Islamabad menunjukkan kepemimpinan transaksional juga mendorong
munculnya perilaku inovatif kerja, hal ini bisa terjadi jika pemimpin transaksional
Universitas Sumatera Utara
21
menggunakan reward dan reinforcement untuk meningkatkan perilaku inovasi
dan performa
Bass
(Dalam
Ossebaar , 2012) mengatakan bahwa
kepemimpinan
transaksional memiliki pengaruh negatif pada perilaku inovatif karyawan melalui
contingent rewards, passive management by exception dan active management by
exception. Hal ini disebabkan karena pemimpin transaksional memberikan hadiah
melalui untuk tujuan tertentu saja, karyawan tidak diharapkan untuk melampaui
tujuan yang sudah ditentukan di awal dan dengan begitu tidak akan terlibat dalam
perilaku inovatif tetapi kepemimpina transaksional bisa memiliki efek positif
dalam keadaan tertentu (Ossebaar, 2012)
Berdasasrkan uraian di atas, dapat dikatakan bahwa gaya kepemimpinan
transformasional dan transaksional memiliki pengaruh dengan perilaku inovatif
karyawan oleh sebab itu peneliti tertarik untuk melihat perbedaan tingkat perilaku
inovatif kerja pada gaya kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan
transaksional
E. Hipotesis Penelitian
Berdasarkan uraian teoritis yang telah dijabarkan, maka peneliti
mengajukan suatu hipotesa bahwa ada perbedaan tingkat perilaku inovatif
kerja pada gaya kepemimpinan transformasional dan tingkat perilaku
inovatif kerja pada gaya kepemimpinan transaksional pada karyawan balai
wilayah sungai sumatera II.
Universitas Sumatera Utara