Perbedaan Employee Engagement Ditinjau Dari Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan Transaksional Pada Perusahaan Pembangkit Jaringan Transmisi PLN Di Kota Berastagi
PERBEDAAN
EMPLOYEE ENGAGEMENT
DITINJAU DARI
GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN
TRANSAKSIONAL PADA PERUSAHAAN PEMBANGKIT
JARINGAN TRANSMISI PLN DI KOTA BERASTAGI
SKRIPSI
Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Ujian Sarjana Psikologi
DISUSUN OLEH: MIRA AVRILLIA SYARI
101301104
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
(2)
LEMBAR PERNYATAAN
Saya yang bertanda tangan di bawah ini, menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi saya yang berjudul :
Perbedaan Employee Engagement Ditinjau Dari Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan Transaksional Pada Perusahaan Pembangkit Jaringan Transmisi PLN Di Kota Berastagi
adalah hasil karya sendiri dan belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi manapun.
Adapun bagian-bagian tertentu dalam penulisan skripsi ini yang saya kutip dari hasil karya orang lain dituliskan sumbernya secara jelas sesuai dengan norma, kaidah, dan etika penulisan ilmiah.
Apabila dikemudian hari ditemukan adanya kecurangan di dalam skripsi ini, saya bersedia menerima sanksi pencabutan gelar akademik yang saya sandang sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku.
Medan, Juli 2014 Mira Avrillia Syari
(3)
Perbedaan Employee Engagement Ditinjau Dari Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Pada Perusahaan Pembangkit
Jaringan Transmisi PLN di Kota Berastagi Mira Avrillia Syari dan Ferry Novliadi
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui perbedaan employee engagement ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional pada perusahaan pembangkit jaringan transmisi PLN di kota Berastagi. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan di PT. Mega Power Mandiri dan PT. Karya Harmoni Oasis yang ada di kota Berastagi. Sampel penelitian ini berjumlah 166 orang dengan perincian 83 karyawan PT. Mega Power Mandiri dan 83 karyawan PT Karya Harmoni Oasis. Alat ukur yang digunakan untuk mengukur gaya kepemimpinan adalah Skala MLQ yang disusun oleh Bass dan Avolio sementara untuk mengukur employee engagement menggunakan skala UWES
yang disusun oleh Schaufeli dan Baker.
Dari hasil analisa data penelitian menggunakan tekhnik independent sample t – test 2 tailed diperoleh nilai t hitung lebih besar dari t tabel yaitu 7.434 > 3.586 (df = 164 , � = .05). Maka hipotesa nol ( �0) ditolak dan hipotesa alternatif ( �1 ) diterima. Rata – rata skor employee engagement pada karyawan PT Mega Power Mandiri ( memiliki atasan dengan gaya kepemimpinan transformasional) lebih tinggi dari pada karyawan PT Karya Harmoni Oasis ( memiliki atasan dengan gaya kepemimpinan transaksional) ( Mkx = 113.89; Mky =
79.53). Hal ini menunjukkan bahwa karyawan dengan atasan yang menerapkan gaya kepemimpinan transformasional lebih memiliki employee engagement yang lebih tinggi dibanding karyawan dengan atasan yang menerapkan gaya kepemimpinan transaksional. Maka dari itu, dapat disimpulkan bahwa terdapat perbedaan employee engagement ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional.
Kata Kunci : Employee Engagement, Gaya Kepemimpinan, Transformasional dan Transaksional
(4)
The Difference of Employee Engagement Based on Transformational and Transactional Leadership-Style in Generator Network Transmission PLN
Company in Berastagi
Mira Avrillia Syari dan Ferry Novliadi
ABSTRACT
The purpose of this research is to investigate the differences of employee engagement based on transformational and transational leadership – style in generator network transmission PLN company in Berastagi. The population in this research is all the employees in PT. Mega Power Mandiri and PT. Karya Harmoni Oasis in Berastagi. The sample in this research is 166 employees consist of 83 employees of PT. Mega Power Mandiri and 83 employees of PT. Karya Harmoni Oasis. The instrument used to measure the leadership-style is MLQ scale constructed by Bass and Avolio, meanwhile the employee engagement measured by UWES constructed by Schaufeli and Baker.
The result of data analysis using independent sample t – test 2 tailed is that t – measured is higher than t – table 7.434 > 3.586 (df = 164 , �= .05) herefore the null hypothesis ( �0) is refused and alternative hypothesis ( �1 ) is a accepted. The mean score of PT. Mega Power Mandiri employee engagement ( with transformational leadership-style leader) is higher than PT. Karya Harmoni Oasis ( with transactional leadership – style leader) ( Mkm = 113.89 ; Mkk = 79.53). This result shows that employee with transformational leader is more engaged than employee with transactional leader. In that case, it is concluded that there is difference of employee engagement based on transformational and transactional leadership-style.
Keyword: Employee engagement, Leadership- style, Transformational, Transactional.
(5)
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kepada Allah SWT yang telah memberikan kesempatan kepada saya dalam menyelesaikan skripsi ini. Adapun judul skripsi yang penulis susun untuk memenuhi tugas akhir ini, yaitu “Perbedaan Employee Engagement Ditinjau Dari Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan Transaksional Pada Perusahaan Pembangkit Jaringan Transmisi PLN Di Kota Berastagi ”.
Penulis juga tidak lupa mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah memberikan dukungan, bantuan, bimbingan, serta saran selama penulis menyelesaikan skripsi ini. Pada kesempatan ini, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada:
1. Papa tercinta H. Meydi Wanda S.E. dan mama tersayang Hj.Sri Indriati , terima kasih atas semangat dan kasih sayang yang sampai saat ini masih bisa ananda rasakan. Terima kasih juga untuk doa yang selalu papa dan mama haturkan untuk adinda. Ananda yakin dengan bantuan doa mama papa, skripsi ini bisa selesai. Terimakasih karena mama dan papa telah mendampingi serta mendengarkan keluh kesah adinda selama menjalani masa perkuliahan, terutama saat menyelesaikan skripsi ini dan terima kasih untuk bantuan materil yang telah diberikan.
(6)
2. Ibu Prof. Dr. Irmawati, M.Si., psikolog selaku Dekan Fakultas Psikologi USU, beserta Pembantu Dekan I, II, dan III Fakultas Psikologi USU.
3. Terima kasih penulis ucapkan kepada Bapak Ferry Novliadi, M.Si yang dengan sabar dan ditengah kesibukannya masih mau meluangkan waktu dan pikiran dalam memberikan ilmu, saran, arahan, dan bimbingan sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Semoga Tuhan Yang Maha Esa membalasnya lebih baik lagi. 4. Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada Kak Vivi Gusrini
Pohan, M.A., M.Sc., psikolog. dan Ibu Emmy Mariati Ph.D selaku dosen penguji yang telah meluangkan waktunya ditengah kesibukan dan memberikan banyak masukan sehingga penelitian ini bisa lebih baik lagi.
5. Terima kasih sekali lagi penulis ucapkan kepada Kak Vivi Gusrini Pohan M.A., M.Sc., psikolog , selaku pembimbing akademik. Terima kasih atas bimbingan dan sarannya untuk terus bersemangat dalam menjalani kegiatan akademik.
6. Terima kasih buat adik - adik tercinta Rizki dan Ridho serta seluruh keluarga besar peneliti yang telah memberikan dukungan dan doa yang sangat berarti bagi penulis.
7. Terima kasih buat sahabat – sahabat tercinta yang sudah dianggap seperti keluarga sendiri (Muti, Nana, Oca) terimakasih buat pertemanan kita yang indah selama ini.
(7)
8. Terimakasih juga buat sahabat – sahabat kampus tercinta ( Iin, Rina, Juni, Opi, Onyak, Reza Yoga, Rocky, Dede dan Johan) tempat dimana peneliti menghabiskan hampir sebagian masa perkuliahan bersama – sama dan tempat berbagi canda tawa. Terimakasih juga atas bantuannya dalam menyelesaikan skripsi ini.
9. Seluruh teman-teman angkatan 2010 terima kasih atas kerja sama, pengalaman dan suka duka selama menjalani proses perkuliahan di Fakultas Psikologi USU.
10. Terimakasih juga untuk teman – teman satu bimbingan skripsi yaitu Arif dan Kak Rani yang selama setahun ini selalu bersama – sama berbagi keluh dan kesah selama menulis penelitian masing – masing. 11. Serta terimakasih juga kepada para staff yang ada di Fakultas
Psikologi, yang sangat membantu penulis dalam proses administrasi kampus.
12. Kepada semua subjek dan semua pihak yang terlibat dalam penyusunan skripsi ini, penulis ucapkan terima kasih atas dukungan bantuan yang telah diberikan.
Penulis,
(8)
DAFTAR ISI
LEMBAR PERNYATAAN... i
ABSTRAK... .. ii
ABSTRACT... iii
KATA PENGANTAR...iv
DAFTAR ISI... vii
DAFTAR TABEL... xi
DAFTAR LAMPIRAN... xii
BAB I PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG...1
B. PERUMUSAN MASALAH... 7
C. TUJUAN PENELITIAN... 8
D. MANFAAT PENELITIAN... 8
E. SISTEMATIKA PENULISAN... 8
BAB II LANDASAN TEORI A. EMPLOYEE ENGAGEMENT...10
1. PENGERTIAN EMPLOYEE ENGAGEMENT...10
2. DIMENSI EMPLOYEE ENGAGMENT...11
3. PERILAKU EMPLOYEE ENGAGEMENT...12
(9)
B. GAYA KEPEMIMPINAN...14
A. GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL...14
1. PENGERTIAN TRANSFORMASIONAL...15
2. DIMENSI TRANSFORMASIONAL...15
B. GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL...19
1. PENGERTIAN TRANSAKSIONAL...19
2. DIMENSI TRANSAKSIONAL...19
C. DINAMIKA PERBEDAAN EMPLOYEE ENGAGEMENT DITINJAU DARI TRANSFORMASIONAL DAN TRANSAKSIONAL... 21
D. HIPOTESA PENELITIAN... 22
BAB III METODE PENELITIAN A. IDENTIFIKASI VARIABEL... 24
B. DEFINISI OPERASIONAL... 24
C. POPULASI, SAMPEL DAN METOPEL... 25
D. SAMPEL, TEKHNIK PENGAMBILAN SAMPEL... 26
E . TEKHNIK PENGUMPULAN DATA... 27
F. VALIDITAS DAN RELIABILITAS... 27
1. VALIDITAS... 27
2. RELIABILITAS... 28
(10)
H. PROSEDUR PELAKSANAAN PENELITIAN... 28
1. PERSIAPAN PENELITIAN... 28
2. PEMBUATAN ALAT UKUR... 29
3. UJI COBA... 29
4. PELAKSANAAN PENELITIAN... 32
I. METODE ANALISA DATA... 33
1. UJI NORMALITAS... 33
2. UJI HOMOGENITAS... 33
BAB IV ANALISA DATA DAN INTERPRETASI A. GAMBARAN SAMPEL PENELITIAN... 34
1. GAYA KEPEMIMPINAN SAMPEL PENELITIAN... 34
2. TINGKAT EMPLOYEE ENGAGEMENT SAMPEL... 36
B. HASIL UJI ASUMSI PENELITIAN... 37
1. UJI NORMALITAS GAYA KEPEMIMPINAN... 37
a. UJI NORMALITAS GAYA KEPEMIMPINAN... 38
b. UJI HOMOGENITAS... 39
C. HASIL UTAMANA PENELITIAN...40
D. HASIL TAMBAHAN 1. GAMBARAN SUBJEK PENELITIAN BERDASARKAN KATEGORISASI EMPLOYEE ENGAGEMENT...41
(11)
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
A. KESIMPULAN... 46
B. SARAN... 46
1. BAGI KARYAWAN... 46
2. BAGI ATASAN... 47
3. BAGI PENELITI SELANJUTNYA... 47
(12)
DAFTAR TABEL
Tabel 1 Blue Print Distribusi Aitem Skala Gaya Kepemimpinan Pada saat Uji Coba dan
Penelitian...31 Tabel 2 Blue Print Distribusi Aitem Skala Employee Engagement Pada Saat Uji Coba dan Penelitian... 32 Tabel 3 Penyebaran Subjek Penelitian Berdasarkan
Gaya Kepemimpinan... 35
Tabel 4 Penyebaran Subjek Penelitian Berdasarkan
Employee Engagement... 36
(13)
DAFTAR LAMPIRAN
LAMPIRAN 1 Data Mentah Uji Coba Alat Ukur Gaya Kepemimpinan
LAMPIRAN 2 Data Mentah Uji Coba Alat Ukur Employee Engagement
LAMPIRAN 3 Validitas Dan Reliabilitas
LAMPIRAN 4 Data Mentah Penelitian Gaya Kepemimpinan
LAMPIRAN 5 Data Mentah Penelitian Employee Engagement
LAMPIRAN 6 Uji Normalitas Gaya Kepemimpinan
LAMPIRAN 7 Uji Normalitas Employee Engagement
LAMPIRAN 8 Uji Homogenitas Variabel Penelitian
LAMPIRAN 9 T – test Skor Employee Engagement
LAMPIRAN 10 Kategorisasi Skor Employee Engagement
LAMPIRAN 11 Mean Empirik dan Mean Hipotetik Employee Engagement
(14)
Perbedaan Employee Engagement Ditinjau Dari Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Pada Perusahaan Pembangkit
Jaringan Transmisi PLN di Kota Berastagi Mira Avrillia Syari dan Ferry Novliadi
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui perbedaan employee engagement ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional pada perusahaan pembangkit jaringan transmisi PLN di kota Berastagi. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan di PT. Mega Power Mandiri dan PT. Karya Harmoni Oasis yang ada di kota Berastagi. Sampel penelitian ini berjumlah 166 orang dengan perincian 83 karyawan PT. Mega Power Mandiri dan 83 karyawan PT Karya Harmoni Oasis. Alat ukur yang digunakan untuk mengukur gaya kepemimpinan adalah Skala MLQ yang disusun oleh Bass dan Avolio sementara untuk mengukur employee engagement menggunakan skala UWES
yang disusun oleh Schaufeli dan Baker.
Dari hasil analisa data penelitian menggunakan tekhnik independent sample t – test 2 tailed diperoleh nilai t hitung lebih besar dari t tabel yaitu 7.434 > 3.586 (df = 164 , � = .05). Maka hipotesa nol ( �0) ditolak dan hipotesa alternatif ( �1 ) diterima. Rata – rata skor employee engagement pada karyawan PT Mega Power Mandiri ( memiliki atasan dengan gaya kepemimpinan transformasional) lebih tinggi dari pada karyawan PT Karya Harmoni Oasis ( memiliki atasan dengan gaya kepemimpinan transaksional) ( Mkx = 113.89; Mky =
79.53). Hal ini menunjukkan bahwa karyawan dengan atasan yang menerapkan gaya kepemimpinan transformasional lebih memiliki employee engagement yang lebih tinggi dibanding karyawan dengan atasan yang menerapkan gaya kepemimpinan transaksional. Maka dari itu, dapat disimpulkan bahwa terdapat perbedaan employee engagement ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional.
Kata Kunci : Employee Engagement, Gaya Kepemimpinan, Transformasional dan Transaksional
(15)
The Difference of Employee Engagement Based on Transformational and Transactional Leadership-Style in Generator Network Transmission PLN
Company in Berastagi
Mira Avrillia Syari dan Ferry Novliadi
ABSTRACT
The purpose of this research is to investigate the differences of employee engagement based on transformational and transational leadership – style in generator network transmission PLN company in Berastagi. The population in this research is all the employees in PT. Mega Power Mandiri and PT. Karya Harmoni Oasis in Berastagi. The sample in this research is 166 employees consist of 83 employees of PT. Mega Power Mandiri and 83 employees of PT. Karya Harmoni Oasis. The instrument used to measure the leadership-style is MLQ scale constructed by Bass and Avolio, meanwhile the employee engagement measured by UWES constructed by Schaufeli and Baker.
The result of data analysis using independent sample t – test 2 tailed is that t – measured is higher than t – table 7.434 > 3.586 (df = 164 , �= .05) herefore the null hypothesis ( �0) is refused and alternative hypothesis ( �1 ) is a accepted. The mean score of PT. Mega Power Mandiri employee engagement ( with transformational leadership-style leader) is higher than PT. Karya Harmoni Oasis ( with transactional leadership – style leader) ( Mkm = 113.89 ; Mkk = 79.53). This result shows that employee with transformational leader is more engaged than employee with transactional leader. In that case, it is concluded that there is difference of employee engagement based on transformational and transactional leadership-style.
Keyword: Employee engagement, Leadership- style, Transformational, Transactional.
(16)
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Sebuah perusahaan pasti mempunyai berbagai macam tujuan yang hendak dicapai. Dengan tujuan – tujuan yang hendak dicapai tersebut, perusahaan tersebut mempunyai harapan kelak dikemudian hari akan mengalami kemajuan yang pesat, baik dalam hal produktifitas maupun kualitas perusahaan tersebut. Agar kemajuan – kemajuan tersebut terpenuhi dibutuhkan beberapa faktor pendukung seperti tenaga kerja, modal, keahlian serta sumber daya non manusia yang mendukung. Namun faktor – faktor ini tidak bisa berdiri sendiri, melainkan harus saling mendukung agar tujuan yang diinginkan perusahaan tersebut tercapai. Diantara faktor – faktor tersebut yang paling utama adalah faktor tenaga kerja atau manusia yang didalam perusahaan disebut karyawan. Saat ini karyawan bukan hanya berfungsi sebagai penunjang perusahaan tetapi sudah sebagai kunci asset keberhasilan suatu perusahaan (Dessler, 2003).
Setiap perusahaan tentunya ingin memiliki dan mempertahankan karyawan – karyawan terbaik. Tidak sedikit perusahaan yang mengutamakan karyawan, sehingga karyawan merasa betah bekerja diperusahaan tersebut. Tetapi tidak sedikit juga perusahaan yang melakukan hal sebaliknya. Sehingga para karyawan tidak betah bekerja di perusahaan. Perusahaan akan lebih beruntung lagi
(17)
apabila karyawan mereka sudah merasa terikat dengan perusahaan (Sandy&Suharnomo, 2011).
Keterikatan karyawan atau yang biasa disebut employee engagement sangat penting dalam sebuah perusahaan seperti yang diungkapkan oleh Ott (2007),
employee engagement sangat berpengaruh pada kinerja perusahaan secara keseluruhan dan merupakan kunci keberhasilan dan profitabilitas. Karyawan yang memiliki keterikatan dalam perusahaan akan berkomitmen secara emosional dan intelektual terhadap perusahaan serta akan memberikan usaha terbaiknya melebihi apa yang diharapkan dalam suatu pekerjaan.
Mc Bean (2007) mengemukakan bahwa ada beberapa faktor penting yang menyebabkan employee engagement yaitu : organisasi (faktor ini didasari oleh visi misi yang diantut perusahaan serta brand pada perusahaan), manajemen (faktor ini didasari oleh gaya kepemimpinan) dan lingkungan kerja (faktor ini didasari oleh kondisi kerja yang nyaman).
Merujuk pada faktor kedua dari faktor – faktor pembentuk employee engagement pada karyawan yaitu manajemen yang didalamnya meliputi gaya kepemimpinan. Para pemimpin berusaha menerapkan berbagai cara agar karyawan terikat pada perusahaan. Diantaranya memberikan pujian, hadiah atau penghargaan, memotivasi karyawan bahkan hingga memberikan tekanan pada karyawan. Banyak konsultan dan pihak akademisi setuju bahwa atasan langsung dari seorang karyawan memainkan peranan kunci dalam mempengaruhi employee engagement itu sendiri Frank (2006) seperti yang dikutip dalam Saks ( 2006).
(18)
Tetapi fakta yang ada atasan langsung dari karyawan atau yang disebut dengan pimpinan menunjukkan karakteristik yang berbeda – beda dalam menjalankan kepemimpinannya tersebut sehingga muncul berbagai jenis gaya kepemimpinan. Menurut Bass (1990) teori yang paling berkaitan dengan gaya kepemimpinan adalah teori kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional.
Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pimpinan perlu menentukan apa yang dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan tersebut. Disamping itu pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas – tugas. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggung jawab kerja, para pemimpin transaksional sangat mengandalkan sistem pemberian penghargaan dan hukuman pada bawahannya.
Sebaliknya atasan dengan gaya kepemimpinan transformasional untuk memotivasi karyawan, pemimpin transformasional berusaha mendorong dan menginspirasi para karyawannya agar mampu mengembangkan kemampuan yang mereka miliki. Lebih lanjut menurut Bass (1990) gaya kepemimpinan transformasional merupakan faktor penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi, dan perilaku karyawan dimana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi dan kepuasan kerja serta mengurangi konflik yang sering terjadi dalam suatu organisasi.
Dari hasil penelitian yang dilakukan Schaufeli ( 2004 ) didapat hasil berbeda antara gaya kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan
(19)
transaksional terhadap employee engagement. Dimana gaya kepemimpinan transformasional lebih efektif dibanding transaksional dalam hal employee engagement. Karena dari hasil penelitian tersebut didapat hasil bahwa dimensi dari pemimpin transformasional yaitu pengaruh idealis berkorelasi positif dengan dimensi employee engagement yaitu vigor, dedication dan absorption. Dari hasil penelitian diatas terlihat bahwa ada perbedaan diantara gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional terhadap employee engagement.
Penelitian ini akan dilakukan di dua perusahaan pembangkit jaringan transmisi PLN di Kota Berastagi yaitu PT. Mega Power Mandiri dan PT. Karya Harmoni Oasis. Kedua perusahaan ini bergerak di bidang kontraktor. Peneliti tertarik meneliti di tempat ini dikarenakan karakteristik pekerjaan dari kedua perusahaan ini sama. Dimana kedua perusahaan ini bergerak dibidang kontraktor yang mana sangat mengutamakan deadline kerja, sangat ketat dalam hal standar operasional kerja. Karakteristik seperti fokus pada pembagian tugas - tugas sangat berkaitan erat dengan kepemimpinan transaksional. Sehingga peneliti ingin meneliti dan membuktikan apakah gaya kepemimpinan transformasional masih mengarah ke
employee engagement pada perusahaan dengan karakteristik seperti kontraktor tersebut, atau malah sebaliknya gaya kepemimpinan transaksional lah yang akan mengarah pada employee engagement.
Sehingga dengan gaya kepemimpinan yang berbeda ini diharapkan hasil dari penelitian menujukkan perbedaan terutama dibagian employee engagement. Dari penjabaran diatas peneliti tertarik untuk melihat apakah ada perbedaan
(20)
transaksional pada perusahaan pembagkit jaringan transmisi PLN dikota Berastagi.
B. Perumusan Masalah
Dari latar belakang penelitian diatas, peneliti mengangkat rumusan masalah yang berupa : “Apakah ada perbedaan employee engagement ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan transaksional pada perusahaan pembangkit jaringan transmisi PLN dikota Berastagi?”
C. Tujuan Penelitian
Untuk mengetahui apakah ada perbedaan employee engagement ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan transaksional pada perusahaan pembangkit jaringan transmisi PLN dikota Berastagi.
D. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan memberikan manfaat: 1. Manfaat Teoritis:
Dapat memperkaya konsep atau teori yang menyokong perkembangan ilmu pengetahuan manajemen sumber daya manusia, khususnya yang terkait dengan perbedaan employee engagement ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional.
(21)
2. Manfaat Praktis:
Masing – masing atasan di perusahaan pembangkit jaringan transmisi PLN yang ada di Berastagi baik di PT Mega Power Mandiri maupun PT Karya Harmoni Oasis dapat mengetahui bagaimana employee engagement ditinjau dari gaya kepemimpinan yang mereka anut.
E. Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan pada penelitian ini adalah sebagai berikut: Bab I Pendahuluan
Bab ini terdiri dari latar belakang penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan
Bab II Landasan Teori
Bab ini menguraikan landasan teori yang mendasari masalah yang menjadi objek penelitian yaitu membuat teori mengenai employee engagement dan kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional.
Bab III Metode Penelitian
Bab ini menguraikan indentifikasi variabel, defenisi operasional variabel, metode pengambilan sampel, alat ukur yang digunakan, uji validitas dan reabilitas alat ukur, dan metode analisa data yang digunakan untuk mengolah hasil data.
(22)
Bab IV Analisa Data dan Interpretasi
Bab ini terdiri dari gambaran umum subjek penelitian, hasil utama penelitian, hasil tambahan penelitian dan analisa hasil penelitian.
Bab V Kesimpulan dan Saran
Bab ini berisi kesimpulan dan saran dari hasil penelitian yang telah dilakukan.
(23)
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Employee Engagement
1. Pengertian Employee Engagement
Kahn (1990) mendefenisikan employee engagement sebagai keadaan dimana anggota dari sebuah organisasi mengidentifikasi dirinya dengan pekerjaannya serta mengekspresikan diri mereka secara fisik, kognitif, dan emosional selama menunjukkan performa mereka. Aspek kognitif mencakup keyakinan yang dimiliki karyawan mengenai organisasi tersebut, para pemimpinnya, dan kondisi kerja. Aspek emosional melingkupi bagaimana perasaan karyawan terhadap organisasi dan para pemimpinnya. Sedangkan aspek fisik melingkupi energi fisik yang dikeluarkan karyawan dalam melaksanakan tugas di organisasi.
Berbeda dengan Kahn, Schaufeli ( 2002 ) lebih menekankan pada konsep work engagement dimana ia mendefenisikannya sebagai keadaan motivasionl yang positif yang dikarakteristikkan dengan vigor (semangat), dedication (dedikasi) dan absorption (penyerapan). Vigor dikarakteristikan dengan energi dan resiliensi yang tinggi serta adanya kemauan untuk investasi tenaga, presistensi dan tidak mudah lelah. Sementara dedication dikarakteristikan dengan keterlibatan yang kuat yang ditandai dengan antusiasme dan rasa bangga serta inspirasi. Lebih lanjut
absorption ditunjukkan dengan keadaan terjun total yang dikarakteristikan dengan perasaan bahwa waktu sangat cepat berlalu dan sulitnya memisahkan seseorang dari pekerjaanya. Menurut Kahn ( 1990 ) dimensi pada work engagement ini akan
(24)
mendorong terciptanya keterikatan personal yang nantinya juga akan mendorong ke arah employee engagement. Sementara Frank (2004) dalam Saks (2006) mendefenisikan employee engagement sebagai sejumlah usaha yang diberikan melebihi apa yang diharapkan perusahaan dalam bekerja.
Dari hasil penjabaran diatas peneliti menyimpulkan bahwa employee engagement adalah keadaan dimana anggota suatu organisasi memberikan usahanya dalam bekerja melebihi dari apa yang diharapkan organisasi yang dikarakteristikkan oleh level energi dan resiliensi yang tinggi, adanya kemauan untuk investasi tenaga, presistensi, tidak mudah lelah, dan ditandai juga dengan antusiasme yang kuat serta keadaan terjun total yang dikarakteristikan dengan perasaan waktu yang cepat berlalu .
2. Dimensi Employee Engagement
Menurut Schaufeli (2002) ada tiga dimensi work engagement yang akan mengarah pada employee engagement yaitu:
1. Vigor.
Vigor adalah level energi dan resiliensi yang tinggi serta adanya kemauan untuk investasi tenaga, presistensi dan tidak mudah lelah.
2. Dedication.
Dedication adalah keterlibatan yang kuat ditandai dengan antusiasme dan rasa bangga serta inspirasi.
(25)
3. Absorption
Absorption adalah keadaan totalitas dalam bekerja yang dikarakteristikan dengan perasaan bahwa waktu sangat cepat berlalu dan sulitnya memisahkan seseorang dari pekerjaanya.
3. Faktor yang mempengaruhi employee engagement
Adapun faktor yang mempengaruhi employee engagement menurut Mc Bean (2007) :
1. Organisasi
Hal – hal yang mempengaruhi employee engagement salah satunya meliputi visi dan nilai yang dianut, budaya organisasi dan brand organisasi tersebut. Budaya organisasi yang dimaksud adalah budaya organisasi yang memiliki keterbukaan dan sikap suportif dan komunikasi yang baik antar rekan kerja.
2. Gaya Kepemimpinan:
Hal selanjutnya yang mempengaruhi employee engagement meliputi gaya kepemimpinan. Faktor ini dibangun melalui proses dan waktu yang panjang serta komitmen yang tinggi dari pemimpin. Adapun keterampilan yang sebaiknya dimiliki pemimpin dalam menciptakan employee engagement yaitu teknik komunikasi yang baik, teknik memberikan feedback dan teknik penilaian kerja.
(26)
3. Lingkungan kerja:
Hal terakhir yang mempengaruhi employee engagement meliputi kondisi lingkungan kerja yang nyaman. Kondisi kerja yang nyaman dapat menjadi pemicu teciptanya employee engagement. Beberapa kondisi lingkungan kerja yang diharapkan dapat mendorong terciptanya employee engagement yaitu:
a. Lingkungan kerja yang memiliki keadilan distributif dan prosedural. Pegawai yang berpersepsi memperoleh keadilan tersebut akan berlaku adil pada organisasi dengan cara membangun ikatan emosi yang mendalam pada organisasi.
b. Lingkungan kerja yang melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan. Hal ini akan mempengaruhi karyawan secara psikologis dan menganggap dirinya berhrga bagi organisasi.
c. Organisasi yang memperhatikan keseimbangan antara kehidupan kerja dan keluarga.
B. Gaya Kepemimpinan
A. Gaya Kepemimpinan Transformasional
1. Pengertian Gaya Kepemimpinan Transformasional
Burns (1978) pada hakekatnya menekankan bahwa gaya kepemimpinan transformasional lebih kepada seorang pemimpin yang memotivasi bawahannya untuk melakukan tanggung jawabnya lebih dari yang diharapkan perusahaan.
(27)
Sementara Bass dan Ringio (2006) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinn yang mampu mendorong dan menginspirasi para pengikutnya untuk mencapai kinerja luar biasa dengan cara memberdayakan dan menyelaraskan antara tujuan individu, tujuan kelompok serta tujuan organisasi atau perusahaan. Lebih lanjut Robbins (1998) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan mempegaruhi yang luar biasa. Untuk memotivasi karyawan, pemimpin transformasional berusaha mendorong dan menginspirasi para karyawannya agar mampu mengembangkan kemampuan yang mereka miliki. Jadi berdasarkan penjabaran diatas, gaya kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang mampu mendorong, menginspirasi dan memotivasi karyawan untuk melakukan tanggung jawabnya melebihi yang diharapkan perusahaan sehingga mencapai kinerja yang luar biasa.
2. Dimensi Gaya Kepemimpinan Transformasional
Menurut Bass (1990) ada beberapa dimensi dari gaya kepemimpinan transformasional adalah sebagai berikut. Yang pertama adalah Idealize Influence – Charisma. Idealize Influence – Charisma adalah perilaku yang memberikan wawasan serta kesadaran akan misi, menanamkan kebanggan serta mendapatkan sikap hormat dan kepercayaan dari bawahannya. Dimensi ini dikenal dengan pemimpin yang menjadi panutan, dihormati dan dikagumi oleh bawahannya.
(28)
a. Idealized Influence Attribute : Karisma sosial seorang pemimpin yang dipersepsikan sebagai pemimpin yang berkuasa dan percaya diri, serta fokus pada tujuan. Pemimpin seperti ini menunjukkan kebanggaan, rasa hormat dan kepercayaan dari karyawannya.
b. Idealized Influence Behavior: Tindakan karismatik dari seseorang pemimpin yang mengacu pada misi dan nilai – nilai serta keyakinan yang dianut. Pemimpin ini memiliki prinsip, etika serta moral yang baik serta mengkomunikasikan nilai dan tujuan organisasi secara meyakinkan.
Dimensi gaya kepemimpinan transformasional yang kedua adalah
Inspirational Motivation. Inspirational Motivation terbentuk ketika pemimpin menunjukkan antusiasme dan optimisme serta menciptakan suasana kerja yang berkomitmen mencapai tujuan dan visi organisasi. Selain itu pemimpin yang memiliki karakteristik ini adalah pemimpin yang mampu mengkomunikasikan harapan – harapan tinggi yang fokus terhadap usaha atau upaya dan mengekspresikan tujuan penting dengan cara yang sederhana. Selanjutnya dimensi gaya kepemimpinan transformasional yang ketiga adalah Intellectual Stimulation. Intellectual Stimulation adalah perilaku yang meningkatkan kecerdasan, rasionalitas dan pemecahan masalah yang cermat dan seksama dengan cara mendorong kreatifitas pengikutnya.
Dan yang terakhir adalah dimensi Individualized Consideration. Individualized Conscideration adalah perilaku yang memberikan perhatian, membina, melatih dan membimbing karyawan secara individual dan juga diikuti dengan pemberian
(29)
saran. Pemimpin yang memiliki karakteristik ini adalah pendengar dan memiliki interaksi yang baik dengan karyawannya. Umumnya para karyawan dengan pemimpin berkarakteristik seperti ini berkembang mejadi individu yang berpotensi tinggi.
B. Gaya Kepemimpinan Transaksional
1. Pengertian Gaya Kepemimpinan Transaksional
Menurut Bass (1990) gaya kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang didasari pada otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam organisasi Sedangkan menurut Robbins (2008) gaya kepemimpinan transaksional adalah pemimpin yang membimbing dan memotivasi para pengikut mereka pada arah tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas mereka. Jadi menurut penjabaran diatas gaya kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan yang didasarkan pada otoritas birokrasi dan legitimasi dimana pemimpin cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas – tugas dan untuk memotivasi bawahannya dengan mengandalkan sistem pemberian penghargaan ataupun hukuman.
2. Dimensi Gaya Kepemimpinan Transaksional
Menurut Bass (1990) adapun dimensi gaya kepemimpinan transaksional adalah sebagai berikut. Yang pertama adalah contingensi reward. Contingensi reward
mengarah pada pemimpin yang fokus pada pencapaian prestasi dan menjanjikan penghargaan bisa berupa pujian, rekomendasi, kenaikan gaji ataupun promosi. Sebaliknya hukuman dapat berupa teguran, menunjukkan ketidak setujuan bahkan
(30)
menghalangi kesempatan karyawan untuk menjadi pemimpin di dalam tim. Dimensi yang kedua adalah Manajemen by Exception. Manajemen by exception
mengarah pada pemimpin yang memantau, mengamati dan mencari penyimpangan dari aturan – aturan dan standar serta melakukan tindakan perbaikan. Manajemen by Exception dibagi menjadi dua yaitu:
a. Manajemen by Exception Active: Pemimpin secara aktif mencari atau menangkap kesalahan- kesalahan yang terjadi di dalam divisinya, untuk kemudian diperbaiki secara terus menerus. Dan terus melakukan intervensi apabila hal – hal tersebut tidak sesuai dengan standar dan aturan yang ada.
b. Manajemen by Exception Passive: Pemimpin hanya memberikan standar – standar tertentu untuk diraih oleh karyawan dan kemudian memberikan penilaian dengan atau tanpa mengkomunikasikan dengan karyawan. Pemimpin dengan karakteristik ini terkesan menunggu masalah atau bahkan tidak melakukan tindakan apapun dalam menghadapi masalah tersebut.
C. Dinamika perbedaan employee engagement ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan transaksional.
Menurut Hockey dan Ley (2008) gaya kepemimpinan merupakan salah satu faktor pembentuk employee engagement, selain faktor lain seperti budaya dan iklim organisasi, job factors serta adanya perasaan dihargai dan dilibatkan. Karyawan akan memberikan respon positif dan menghasilkan kinerja yang lebih
(31)
baik ketika karyawan tersebut memiliki keterikatan emosi maupun kognitif pada pimpinannya. Dan sejalan dengan pendapat Mc Bean (2004) bahwa salah satu faktor yang mengarahkan seorang karyawan menjadi terikat adalah manajemen yang didalamnya lebih difokuskan kepada kepemimpinan. Gaya kepemimpinan yang dimaksud disini adalah atasan yang memiliki teknik yang baik dalam hal pengambilan keputusan, pola komunikasi yang baik serta atasan yang baik dalam sistem pemberian penilaian kerja kepada karyawannya.
Menurut Gomes (2003) pengambilan keputusan yang baik adalah pengambilan keputusan yang diambil secara tidak kebetulan, serta didasarkan pada pemilihan alternatif terbaik dari alternatif yang ada. Sementara pola komunikasi yang baik adalah komunikasi dua arah. Dimana komunikasi ini memungkinkan terjadinya arus balik dari atasan ke pada bawahan, dan bawahan ke atasan serta komunikasi ini akan menghasilkan umpan balik. Sementara penilaian kerja yang baik adalah penilaian kerja yang dilakukan secara sistematis, adil dan objektif.
Lebih khusus Bass (1998) mengatakan dengan karakteristik gaya kepemimpinan transformasional pemimpin bisa memotivasi karyawan untuk bekerja diatas espektasi dan mengorbankan kepentingan pribadi mereka demi kepentingan organisasi. Keempat dimensi transformasional yaitu individualized influence charisma, inspirational motivation, intellectual stimulation dan
individualized conscideration seluruhnya mendorong karyawan untuk bekerja lebih keras, meningkatkan produktifitas, memiliki moril kerja serta kepuasan kerja yang lebih tinggi, meningkatkan efektivitas organisasi, meminimalkan pertukaran
(32)
karyawan, menurunkan tingkat kehadiran, dan memiliki kemampuan menyesuaikan diri secara organisasional yang lebih tinggi.
Dibley, J.E ( 2009 ) menjelaskan mengenai bagaimana kepemimpinan transformasional itu mengarah pada employee engagement. Dimensi
individualized charisma dan inspirational motivation mampu memberikan contoh positif kepada bawahan, sehingga bawahan akan mengidentifikasi perilaku positif tersebut. Sedangkan dimensi intellectual stimulation dan individualized conscideration mampu menstimulasi bawahan untuk mencapai tujuan kerja bersama, serta mendorong karyawan untuk meningkatkan kinerja melebihi dari apa yang diharapkan perusahaan.
Sementara Robbin dan Judge ( 2007) menjelaskan alasan mengapa gaya kepemimpinan transaksional tidak berkorelasi dengan employee engagement. Dimensi contingent reward yang cenderung menekankan pada sistem punishment
dan reward akan menunurunkan semangat ( vigor ) serta dedikasi ( dedication ) karyawan. Bagi karyawan kondisi tersebut merupakan kondisi yang mengikat dan memaksa.
Tetapi dari sumber – sumber yang ada, tidak ada yang menjelaskan mengenai bagaimana employee engagement pada perusahaan yang ketat dalam hal standar operasional kerja, dan fokus pada penerapan tugas dan deadline. Sehingga belum bisa dipastikan bagaimana employee engagement ditinju dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional pada perusahaan yang memiliki karakteristik seperti yang dikemukakan diatas. Karakteristik seperti ketat dalam hal standar
(33)
operasional kerja, fokus pada penerapan tugas dan deadline ada pada lokasi penelitian ini yaitu pada perusahaan pembangkit jarigan transmisi PLN.
D. Hipotesa Penelitian
Hipotesa penelitian adalah jawaban sementara terhadap masalah penelitian, yang kebenarannya harus diuji secara empiris ( Suryabrata, 1983). Adapun hipotesis yag diajukan pada penelitian ini adalah : “ Ada perbedaan employee engagement ditinjau dari gaya kepemimpinan tranformasional dan transaksional”
(34)
BAB III
METODE PENELITIAN
Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif komperatif. Penelitian kuantitatif komperatif adalah penelitian untuk melihat perbedaan antara dua variabel yaitu variabel kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional terhadap employee engagement. Berikut akan dijelaskan lebih lanjut mengenai identifikasi variabel penelitian, definisi operasional, populasi dan , metode dan alat pengumpulan data, validitas, reliabilitas, dan uji daya beda aitem, dan metode analisis data.
A. Identifikasi Variabel
1. Variabel bebas = Gaya kepemimpinan Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan Transaksional
2. Variabel tergantung = employee engagement
B. Definisi Operasional
1. Employee engagement
Employee engagement adalah suatu keadaan dimana anggota suatu organisasi memberikan usahanya dalam bekerja melebihi dari apa yang diharapkan organisasi yang dikarakteristikkan oleh level energi dan resiliensi yang tinggi, adanya kemauan untuk investasi tenaga, presistensi, tidak mudah lelah, dan
(35)
ditandai juga dengan antusiasme yang kuat serta keadaan terjun total yang dikarakteristikan dengan perasaan waktu yang cepat berlalu dan sulitnya memisahkan diri dari pekerjaan. Employee engagement akan diukur menggunakan skala UWES ( Utretch Work Engagement Scale ) yang didasarkan pada karakteristik employee engagement menurut Schaufeli yaitu Vigor, Dedication dan Absorption.
2. Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional adalah suatu keadaan dimana pemimpin mampu mendorong, menginspirasi dan memotivasi karyawan untuk melakukan tanggung jawabnya melebihi yang diharapkan perusahaan sehingga mencapai kinerja yang luar biasa.
3. Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional adalah suatu keadaan dimana pemimpin memfokuskan diri pada penyelesaian tugas – tugas dan untuk memotivasi bawahannya dengan mengandalkan sistem pemberian penghargaan ataupun hukuman.
Gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional akan diukur menggunakan skala MLQ ( Multifactor Leadership Questioaire )yang didasarkan pada dimensi - dimensi gaya kepemimpinan tersebut menurut Bass dan Avolio. Adapun dimensi – dimensi gaya kepemimpinan transformasional yaitu idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, dan individual
(36)
adalah contingent reward, management by exception active dan management by exception passive.
C. Populasi, Sampel, Dan Metode Pengambilan Sampel 1. Populasi Penelitian
Populasi adalah seluruh penduduk yang dimaksudkan untuk diteliti. Populasi dibatasi sebagai sejumlah penduduk atau individu yang setidaknya mempunyai satu sifat yang sama. Populasi adalah semua individu untuk siapa kenyataan-kenyataan yang diperoleh dari sampel hendak digeneralisasikan (Hadi, 2000). Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan pada perusahaan pembangkit jaringan transmisi PLN yang ada di Kota Berastagi. Khususnya karyawa PT. Mega Power Mandiri dan PT. Karya Harmoni Oasis.
2. Sampel dan Teknik Pengambilan Sampel
Sampel dalam penelitian dimaksudkan sebagai subjek yang akan diteliti (Hadi, 2000). Sampel adalah sebahagian dari populasi yang merupakan penduduk yang jumlahnya kurang dari populasi (Hadi, 2000).Dalam penelitian ini jumlah sampel yang digunakan adalah 166 orang, dengan perincian 83 orang karyawan PT. Mega Power Mandiri dan 83 orang karyawan PT Karya Harmoni Oasis.
Karakteristik subjek dalam penelitian ini adalah: Karyawan dengan masa kerja diatas 1 tahun.
Metode pengambilan sampel adalah cara yang digunakan untuk mengambil sampel dari populasi dengan menggunakan prosedur tertentu
(37)
agar diperoleh sampel yang mewakili populasi (Hadi, 2000). Teknik pengambilan sampel yang digunakan pada penelitian ini adalah teknik
nonprobability dimana tidak semua individu dalam populasi diberi peluang yang sama untuk menjadi anggota sampel (Hadi, 2000). Teknik
nonprobability yang digunakan dalam penelitian ini adalah purposive sampling. Menurut Hadi (2000), purposive sampling merupakan pemilihan sekelompok subjek yang didasarkan atas ciri-ciri tertentu yang dipandang memiliki ciri-ciri atau sifat-sifat yang sama dengan populasi yang telah ditentukan sebelumnya.
D. Teknik Pengumpulan Data
Pengumpulan data menggunakan skala yang dibagikan kepada responden. Hadi (2006) menyatakan bahwa skala adalah set pertanyaan yang sudah disiapkan dan ditulis sebelumnya oleh peneliti, untuk dimintakan jawabannya pada responden, skala tidak selalu berupa pertanyaan, namun juga dapat berupa pernyataan. Proses penyebaran dan pengumpulan skala dilakukan secara langsung di tempat yang menjadi obyek penelitian.
Dalam penelitian ini menggunakan dua skala yaitu skala yang digunakan untuk mengukur employee engagement adalah skala yang diadaptasi dari UWES ( Utrecht Work Engagement) yang disusun oleh Schaufeli ( 2002) dan skala kepemimpinan transformasional dan transaksional yang diadaptasi dari
(38)
E. Validitas dan Reliabilitas
1. Validitas
Validitas dapat didefinisikan sebagai ukuran seberapa cermat suatu test melakukan fungsi ukurnya (Azwar, 1986). Sehingga peneliti dapat mengetahui seberapa jauh responden menjawab sesuai yang diinginkan peneliti. Data penelitian tidak akan berguna apabila instrument yang digunakan untuk mengumpulkan data penelitian itu tidak memiliki validitas yang tinggi. Validitas di penelitian ini dicapai dengan cara validitas isi (content validity). Sementara pengujian validitas isi ini dilakukan dengan analisa rasional atau professional judgement.
2. Reliabilitas
Reliabilitas pada prinsipnya menunjukkan sejauhmana pengukuran itu dapat memberikan hasil yang relatif tidak berbeda bila dilakukan pengukuran kembali terhadap subjek yang sama (Azwar, 1986). Suatu penelitian dapat dipercaya apabila dalam beberapa kali pengukuran terhadap suatu kelompok dengan subjek yang sama akan menghasil kan hasil yang sama. Pada penelitian ini estimasi reliabilitas dilihat dengan menggunakan koefisien alpha cronbach
(Azwar, 2000).
F. Uji Daya Beda Aitem
Uji daya beda aitem digunakan untuk melihat sejauh mana aitem mampu membedakan antara individu yang memiliki atribut dengan yang tidak memiliki
(39)
atribut yang hendak diukur (Azwar, 2004). Pengujian daya beda aitem ini dilakukan dengan komputasi koefisien korelasi antara distribusi skor pada setiap aitem dengan suatu kriteria yang relevan yaitu distribusi skor skala itu sendiri. Komputasi ini menghasilkan koefisien korelasi aitem total yang dapat dilakukan dengan menggunakan teknik korelasi Pearson Product Moment (Azwar, 2004).
Besarnya koefisien korelasi item total bergerak dari 0 sampai dengan 1,00 dengan nilai positif dan negatif. Semakin baik daya diskriminasi item maka koefisien korelasinya semakin mendekati angka 1,00 (Azwar, 2000). Batasan nilai indeks daya beda item dalam penelitian ini adalah 0,3, sehingga setiap item yang memiliki harga kritik ≥ 0,3 sajalah yang akan digunakan dalam pengambilan data yang sebenarnya.
G. Prosedur Penelitian
1. Tahap Persiapan Penelitian a. Pembuatan alat ukur
Alat ukur yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala MLQ ( Multifactor Leadership Questionaire ) untuk mengukur gaya kepemimpinan dan untuk mengukur employee engagement menggunakan skala UWES ( Utrecht Work Engagement ) yang disusun oleh Schaufeli dan Baker. Skala MLQ disusun berdasarkan 5 aspek untuk gaya kepemimpinan transformasional dan 3 aspek untuk gaya kepemimpinan transaksional seperti yang dikemukakan oleh Avolio dan Bass (1990). Sementara untuk skala UWES disusun berdasarkan 3 aspek seperti yang
(40)
dikemukakan oleh Schaufeli dan Baker (2002). Pernyataan dalam kedua skala ini diadaptasi langsung dari kedua skala yang sudah ada.
Model skala yang digunakan adalah skala Likert. Pada pengisian kedua skala in subjek diminta untuk menjawab pernyataan dengan memilih salah satu dari 5 alternatif jawaban yang tersedia, yaitu Sangat Sesuai (SS), Sesuai (S), Netral (N), Tidak Sesuai (TS), dan Sangat Tidak Sesuai (STS). Masing-masing aitemadalah pernyataan favourable. Favourable
artinya bentuk pernyataan mendukung gejala yang akan diungkap. Penilaian untuk aitem employee engagement dan gaya kepemimpinan transformasional yakni 1=STS, 2=TS, 3=N, 4=S, 5=SS sementara untuk gaya kepemimpinan transaksional 1=SS, 2=S, 3=N, 4=TS, 5=STS.
b. Pelaksanaan Uji Coba Alat Ukur
Pelaksanaan uji coba alat ukur penelitian dilaksanakan pada bulan Februari 2014 kepada 60 karyawan di Kota Medan. Peneliti terlebih dahulu meminta izin dan kesediaan subjek untuk mengisi skala. Skala
MLQ dan UWES yang disebar pada tahap uji coba sebanyak 60 eksemplar. Setelah skala terkumpul kembali, peneliti melakukan pengecekan terhadap seluruh skala yang terkumpul. Selanjutnya, peneliti melakukan penskoringan terhadap masing-masing aitem skala denga format penilaian yang sudah dibuat berdasarkan skor-skor aitem. Kemudian, skor yang merupakan pilihan responden pada setiap aitem ditabulasikan dan akhirnya diperoleh aitem-aitem yang layak untuk diikutsertakan dalam skala penelitian.
(41)
a. Hasil Uji Coba Alat Ukur
Uji coba alat ukur dilakukan pada 60 karyawan. Skala gaya kepemimpinan untuk uji coba berisi 32 aitem dan skala employee engagement berisi 30 aitem. Adapun distribusi aitem-aitem dalam skala gaya kepemimpinan pada saat uji coba dengan jumlah proporsional yaitu dengan pembagian dimensi idealized influence atribute 3 aitem, idealized influence behavior 5 item, inspirational motivation 4 aitem, intellectual stimulation 4 aitem , individual concideration 5 aitem, contingent reward
4 aitem, manajemen by exception active 3 aitem, dan manajemen by exception passive 4 aitem. Sementara untuk skala employee engagement
dengan pembagian dimensi vigor 10 aitem, dedication 10 aitem,
absorption 10 aitem. Setelah dilakukan uji coba, dengan menggunakan
SPSS versi 17.0 for windows maka diperoleh hasil uji daya beda aitem dan reliabilitas dengan koefisien alpha keseluruhan aitem sebesar 0,979 dan untuk skala employee engagement sebesar 0,980 . Dari keseluruhan aitem dari dua skala tidak ada yang gugur.
(42)
Tabel 1
Distribusi Aitem Skala Gaya Kepemimpinan Pada Saat Uji Coba dan Penelitian
Dimensi Aitem Jumlah
Idealized Influence Atribute
( Transformasional)
1, 9, 23 3
Idealized Influence Behavior
(Transformasional)
6, 14, 17, 18, 27 5
Inspirational Motivation ( Transformasional)
2, 10, 19, 28 4
Intellectual Stimulation ( Transformasional)
5, 15, 20, 30 4
Individual Concideration ( Transformasional)
7, 16, 24, 25, 29 5
Contingent Reward ( Transaksional)
3, 12, 21, 26 4
Manajemen by Exception Active
( Transaksional)
8, 13, 22 3
Manajemeny by Exception Passive
( Transaksional)
(43)
Tabel 2
Distribusi Aitem Skala Employee Engagement Pada Saat Uji Coba dan Penelitian
Dimensi Aitem Jumlah
Vigor 1,4,7,10,13,16,18,26,29,30 10 Dedication 2,5,8,11,14,19,21,23,25,27 10 Absorption 3,6,9,12,15,17,20,22,24,28 10
Jumlah 30 30
2. Tahap Pelaksanaan Penelitian
Penelitian berlangsung pada Maret 2014 kepada 166 karyawan PT. Mega Power Mandiri dan PT Karya Harmoni Oasis. Pada saat menyebar skala penelitian, peneliti didampingi oleh karyawan bidang keuangan baik dari PT. Mega Power Mandiri maupun PT. Karya Harmoni Oasis yang membantu menentukan apakah subjek memenuhi karakteristik untuk menjadi sampel penelitian, yaitu memiliki masa kerja diatas satu tahun. Jika subjek dipandang memenuhi karakteristik sampel penelitian, peneliti akan meminta izin dan kesediaan subjek untuk mengisi skala. Pada penelitian ini skala gaya kepemimpinan dan employee engagement yang disebar sebanyak 166 eksemplar yang disebarkan kepada kedua kelompok sampel, yaitu 83 karyawan PT. Mega Power Mandiri dan 83 karyawan PT. Karya Harmoni Oasis. Sebelum mengukur
employee engagement dengan skala UWES, peneliti terlebih dahulu mengukur bagaimana persepsi karyawan mengenai gaya kepemimpinan atasannya dengan
(44)
skala MLQ. Dan untuk memastikan apakah benar kedua perusahaan ini berbeda dalam hal gaya kepemimpinan yaitu gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional.
a. Metode Analisa Data
Metode analisa yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode analisa
independent sample t-test dengan menggunakan bantuan program komputer SPSS version 17.0 For Windows. Sebelum data-data yang terkumpul dianalisa menggunakan independent sample t-test, terlebih dahulu dilakukan uji asumsi yang meliputi uji normalitas dan uji homogenitas.
a. Uji Normalitas
Uji normalitas dilakukan untuk mengetahui apakah data penelitian yang dianalisis sudah terdistribusi sesuai dengan prinsip-prinsip distribusi normal agar dapat digeneralisasikan terhadap populasi. Pada penelitian ini uji normalitas ini dilakukan dengan menggunakan uji Kolmogorov Smirnov
dengan bantuan SPSS version 17.0 for windows. Data dikatakan terdistribusi normal jika nilai p > 0.05 (Hadi, 2000).
b. Uji Homogenitas
Tujuan dilakukannya uji homogenitas adalah untuk mengetahui apakah kedua kelompok subjek memiliki skor variansi yang sama. Uji homogenitas ini dilakukan dengan menggunakan Analisa Varians melalui Levene Statisic dengan
(45)
bantuan SPSS version 17.0 for windows. Subjek penelitian dikatakan homogen bila nilai p > 0.05 (Hadi, 2000)
(46)
BAB IV
ANALISA DATA DAN INTERPRETASI
Pada bab ini akan diuraikan hasil penelitian dan analisa hasil penelitian sesuai dengan data yang diperoleh dari lapangan. Pembahasan akan dimulai dengan memberikan gambaran umum mengenai sampel penelitian, hasil utama penelitian, hasil tambahan penelitian, beserta analisa hasil – hasil penelitian.
A. Gambaran Sampel Penelitian
Sampel dalam penelitian ini berjumlah 166 orang, yaitu 83 orang dari karyawan PT. Mega Power Mandiri yang diidentivikasi memiliki atasan yang menerapkan gaya kepemimpinan transformasional dan 83 orang dari karyawan PT. Karya Harmoni Oasis yang diidentivikasi memiliki atasan yang menerapkan gaya kepemimpinan transaksional. Sampel penelitian dikelompokkan berdasarkan gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional.
1. Gaya Kepemimpinan Subjek Penelitian
Karyawan PT. Mega Power Mandiri dan PT. Karya Harmoni Oasis yang menjadi subjek dalam penelitian ini memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda – beda. Adapun penyebarannya dapat dilihat pada tabel dibawah ini.
(47)
Tabel 3
Penyebaran Subjek Penelitian
Berdasarkan Gaya Kepemimpinan
Gaya
Kepemimpinan
Karyawan
PT. Mega Power Mandiri
Karyawan
PT. Karya Harmoni Oasisi
Jumlah
Transformasional 83 18 101
Transaksional - 65 65
Total 83 83 166
Berdasarkan tabel skor gaya kepemimpinan, karyawan PT Mega Power Mandiri yang diidentifikasi memiliki atasan dengan gaya kepemimpinan transformasional semuanya masuk dalam kategori gaya transformasional sehingga sesuai dengan asumsi awal peneliti bahwa PT. Mega Power Mandiri memiliki atasan yang menerapkan gaya kepemimpinan transformasional. Sedangkan untuk hasil skor gaya kepemimpinan karyawan PT. Karya Harmoni Oasis didapat hasil rata – rata karyawan masuk dalam kategori transaksional dimana artinya atasan PT. Karya Harmoni Oasis menerapkan gaya kepemimpinan transaksional.
Pengkategorian gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional ini didapat dari skala yang diadaptasi peneliti yaitu skala MLQ. Dimana dikatakan bahwa skor > 65 berarti atasan menerapkan gaya kepemimpinan transformasional dan skor < 65 berarti atasan menerapkan gaya kepemimpinan transaksional
(48)
2. Tingkat Employee Engagement Pada Subjek Penelitian
Karyawan di PT. Mega Power Mandiri dan PT. Karya Harmoni Oasis yang menjadi subjek dalam penelitian ini memiliki employee engagement yang tinggi, sedang, rendah. Adapun penyebarannya dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 4
Penyebaran Subjek Penelitian Berdasarkan Tingkat Employee Engagement
Berdasarkan data pada tabel diatas, diketahui bahwa jumlah sampel dengan tingkat employee engagement tinggi adalah 56 orang dengan perincian karyawan PT Mega Power Mandiri 45 orang dan karyawan PT Karya Harmoni Oasis 11 orang .Sedangkan sampel penelitian dengan tingkat employee engagement sedang yaitu 77 orang dengan perincian 34 karyawan PT. Mega Power Mandiri dan 43 karyawan PT. Karya Harmoni Oasis. Sementara jumlah Tingkat
Employee Engagement
Gaya Kepemimpinan Jumlah
(N) Karyawan PT. MPM
( Transformasional )
Karyawan PT. KHO ( Transaksional)
Tinggi 45 11 56
Sedang 34 43 77
Rendah 4 29 33
(49)
karyawan dengan employee engagement yang rendah berjumlah 33 orang dengan perincian 4 orang karyawan PT. Mega Power Mandiri dan 29 orang karyawan PT. Karya Harmoni Oasis.
B. Hasil Uji Asumsi Penelitian
Sebelum menganalisa data utama penelitian dengan t-test, maka terlebih dahulu dilakukan pengujian asumsi penelitian. Uji asumsi penelitian terdiri dari uji normalitas dan uji homogenitas.
1. Uji Normalitas
Uji normalitas bertujuan untuk mengetahui apakah sampel penelitian telah menyebar secara normal. Uji normalitas perlu dilakukan untuk menentukan analisa data selanjutnya apakah menggnakan t-test atau tidak, mengingat t-test
menerapkan uji parametrik. Selain itu, bila sebaran sampel penelitian ini tidak normal, maka analisa data selanjutnya tidak dapat menggunakan t-test (Sugiyono,2002). Uji normalitas sebaran dilakukan menggunakan statistik one sample kolmogorov- smirnov test.
a. Uji normalitas gaya kepemimpinan
Berdasarkan pengukuran uji normalitas sebaran yang menggunakan statistik one sample kolmogorov- smirnov test didapat hasil bahwa skala gaya kepemimpinan terdistribusi normal (p > 0.05) dimana kriterianya menurut hadi (2000) adalah p > 0.05 maka sebarannya dinyatakan normal dan sebaliknya jika p
(50)
< 0.05 maka sebarannya dinyatakan tidak normal. Data skala gaya kepemimpinan yang diperoleh terdistribusi secara normal dimana skornya 0.584
b. Uji normalitas employee engagement
Berdasarkan pengujian normalitas sebaran yang menggunakan statistik one sample kolmogorov smirnov test didapat hasil bahwa skala employee engagement terdistribusi normal (p>0.05) dimana kriterianya menurut Hadi (2000) adalah p > 0.05 maka sebarannya dinyatakan normal dan sebaliknya jika p < 0.05 maka sebarannya dinyatakan tidak normal. Data skala employee engagement yang diperoleh terdistribusi secara normal dimana skornya 0.7680. 2. Uji Homogenitas
Uji homogenitas dilakukan untuk mengetahui perbedaan variansi nilai rata – rata kedua kelompok, hal ini bertujuan untuk mengetahui apakah varians dari sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah homogen atau sama. Uji homogenitas yang dilakukan menggunakan levene statistic.
Berdasarkan pengukuran uji homogenitas, data variabel penelitian bersifat homogen yaitu p > 0.05. Variabel tersebut memiliki p = 0.060 yang berarti bahwa kedua kelompok memiliki variansi nilai rata-rata yang sama atau dengan kata lain varians dari sampel penelitian ini homogen.
(51)
C. Hasil Utama Penelitian
Tujuan utama penelitian ini adalah untuk mengetahui ada tidaknya perbedaan employee engagement ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional. Dalam hal ini asumsi penelitian menyatakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional berbeda dengan gaya kepemimpinan transaksional.
Analisa data yang digunakan untuk melihat perbedaan adalah dengan
independent sample t-test. Untuk melakukan pengujian statistik maka dilakukan perumusan hipotesa statistik yaitu:
�0 (hipotesa nol), �0 : �1= �2: artinya tidak ada perbedaan employee
engagement ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional
�1 (hipotesa alternatif), �1 : �1 ≠ �2 : artinya ada perbedaan employee
engagement ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional.
Untuk melihat adanya perbedaan atau tidak employee engagement pada gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional menggunakan uji t-test 2 tailed. Berikut merupakan hasil t-test skor employee engagement pada karyawan PT. Mega Power Mandiri (identifikasi memiliki atasan dengan gaya kepemimpinan transformasional) dan karyawan pada PT. Karya Harmoni Oasis ( identifikasi memiliki atasan dengan gaya kepemimpinan transaksional).
(52)
Berdasarkan data pada tabel t – test , dapat dilihat bahwa pengujian t-test ( 2-tailed) dengan� = .05 untuk skor employee engagement menunjukkan hasil yang signifikan, dimana nilai signifikansi kecil dari nilai � yaitu .000 < .05 dan nilai t
hitung lebih besar dari t tabel yaitu ( 7.434 > 3.586 (df = 164 , � = .05), maka
hipotesa nol (�0) ditolak dan hipotesa alternatif (�1 ) diterima. Selanjutnya dapat disimpulkan bahwa terdapat perbedaan skor employee engagement antara atasan yang menerapkan gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional dimana skor employee engagement pada karyawan dengan atasan yang menerapkan gaya kepemimpinan transformasional lebih tinggi dari pada karyawan dengan atasan atasan yang menerapkan gaya kepemimpinan transaksional.
Berdasarkan tabel statistik skor employee engagement pada karyawan PT. Mega Power Mandiri dan PT. Karya Harmoni Oasis dapat diketahui bahwa rata - rata untuk karyawan PT. Mega Power Mandiri ( identifikasi atasan menerapkan gaya transformasional) rata - ratanya 113.89 dan untuk karyawan PT. Karya Harmoni Oasis (identifikasi atasan menerapkan gaya kepemimpinan transaksional) rata - ratanya 79.53 dengan selisih 34,36. Karyawan PT. Mega Power Mandiri dalam penelitian ini memiliki employee engagement yang lebih tinggi dibandingkan karyawan PT. Karya Harmoni Oasis. Dengan kata lain karyawan dengan gaya kepemimpinan transformasional memiliki employee engagement yang lebih tinggi daripada karyawan dengan gaya kepemimpinan transaksional.
(53)
D. Hasil Tambahan
Ada beberapa hasil tambahan dalam penelitian ini. Hasil ini diharapkan dapat memperkaya hasil penelitian.
1. Gambaran Subjek Penelitian Berdasarkan Kategorisasi Skor Employee Engagement
Dalam penelitian ini, kategorisasi skor employee engagement yang digunakan adalah kategorisasi jenjang (ordinal). Tujuan kategorisasi ini adalah untuk menempatkan individu ke dalam kelompok-kelompok terpisah secara berjenjang menurut kontinum berdasarkan atribut yang diukur (yakni employee engagement). Kategorisasi skor employee engagement dapat diperoleh melalui uji signifikansi perbedaan mean empirik dengan mean teoritik. Skala employee engagement terdiri dari 30 aitem dengan 5 pilihan jawaban yang nilainya bergerak dari 1 sampai dengan 5, sehingga diperoleh nilai maksimum sebesar 30 x 5 = 150 dan nilai minimum 30 x 1 = 30.
Tabel 5
Mean Teoritik dan Mean Hipotetik
Data Minimum Maksimum Mean Std. Deviasi
Teoritik 30 150 90 20
Empirik 30 148 95,57 31,05
Berdasarkan tabel, diperoleh mean teoritik sebesar 90 dengan standar deviasi 20. Sedangkan dari hasil data penelitian diperoleh nilai maksimum 148 dan nilai
(54)
minimum 30 dengan mean empirik sebesar 95,57 dan standar deviasi 31,05. Perbandingan antara mean empirik dengan mean teoritik menunjukkan nilai mean empirik yang lebih tinggi dari nilai mean teoritik (95,57 > 90), yang berarti bahwa secara umum employee engagement pada sampel penelitian lebih tinggi daripada
employee engagement populasi pada umumnya. E. Pembahasan
Hasil utama penelitian ini menyatakan bahwa terdapat perbedaan
employee engagement ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan transaksional. Analisa data dalam penelitian ini menggunakan t-test 2 tailed, yang mengasumsikan bahwa ada perbedaan skor
employee engagement pada karyawan PT. Mega Power Mandiri ( atasan dengan gaya kepemipinan transformasional) dan karyawan PT. Karya Harmoni Oasis ( atasan dengan gaya kepemimpinan transaksional). Hipotesa nol pada penelitian ini ditolak dan hipotesa alternatif diterima. Rata – rata skor employee engagement
pada karyawan PT. Mega Power Mandiri lebih tinggi daripada karyawan PT. Karya Harmoni Oasis ( Mkx = 113.89; Mky = 79.53).
Hasil penelitian ini sesuai dengan asumsi sebelumnya, bahwa employee engagement antara gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional berbeda. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Schaufelli dan Baker (2004) didapatkan hasil bahwa dimensi – dimensi pada gaya kepemipinan transformasional lebih berkorelasi positif dengan dimensi – dimensi employee engagement daripada dengan dimensi – dimensi yang ada pada gaya
(55)
kepemimpinan transaksional. Hal ini disebabkan karena gaya kepemimpinan yang lebih fokus pada hubungan baik dengan karyawan terkhusus peduli terhadap kebutuhan masing – masing karyawan akan mengarah pada keterikatan kayawan, dikarenakan secara otomatis kayawan pasti akan memberikan reaksi positif juga terhadap organisasi dan atasannya sehingga akan mengarah pada keterikatan yang mendalam.
Lebih rinci dijelaskan bahwa, karyawan akan memberi respon positif ketika karyawan tersebut memiliki keterikatan baik secara kognitif maupun emosional dengan atasannya. Keterikatan yang dimaksud disini didapat dari rasa nyaman yang diperoleh karyawan yang merasa opininya didengar atasan dan merasa atasan peduli terhadap mereka secara individul. Robbin dan Judge (2007) mengatakan atasan yang memiliki karakteristik inspirasi motivasi adalah atasan yang mampu mengkomunikasikan harapan – harapan tinggi serta fokus pada tujuan tetapi tetap mampu mengkomunikasikannya secara sederhana tanpa ada kesan paksaan didalamnya. Atasan seperti ini mampu memicu optimisme serta meningkatkan semangat ( vigor ) kebanggaan ( dedication ) dan membuat karyawan menjadi menikmati pekerjaanya ( absorption ) yang pada akhirnya akan meningkatkan keterikatan karyawan tersebut pada organisasinya. Berbeda dengan gaya kepemimpinan transformasional, gaya kepemimpinan transaksional yang cenderung menekankan pada pemberian reward dan punishment yang ketat akan dapat menurunkan semangat dan dedikasi karyawannya. Bagi karyawan, kondisi tersebut merupakan aturan yang mengikat karyawan dan memaksa karyawan agar bisa mencapai kinerja yang optimal.Lebih lanjut Schaufelli dan Baker (2004)
(56)
mengatakan dengan tingkat employee engagement yang tinggi akan mempengaruhi karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya.
Berdasarkan hasil skor employee engagement, diperoleh hasil bahwa distribusi sampel berdasarkan kategorisasi skor employee engagement yang masuk kategori tinggi ada 66 orang dengan perincian 54 orang karyawan PT. Mega Power Mandiri ( atasan menerapkan gaya kepemimpinan transformasional dan 11 orang karyawan PT. Karya Harmoni Oasis ( atasan menerapkan gaya kepemimpinan transaksional). Kemudian dengan kategori sedang ada 77 orang dengan perincian 34 karyawan PT. Mega Power Mandiri dan 43 karyawan PT. Karya Harmoni Oasis. Dan dengan kategori rendah yaitu 33 orang dengan perincian 4 orang dari karyawan PT. Mega Power Mandiri dan 29 orang dari karyawan PT. Karya Harmoni Oasis. Dari perbandingan tersebut kita dapat melihat bahwa yang menjadi mayoritas dalam kategori tinggi adalah karyawan di PT. Mega Power.
(57)
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisa dan interpretasi data penelitian dapat disimpulkan bahwa terdapat perbedaan employee engagement ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional. Dimana skor employee engagement pada karyawan yang memiliki atasan dengan gaya kepemimpinan transformasional lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan yang memiliki atasan dengan gaya kepemimpinan transaksional.
B. Saran
Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, peneliti mencoba memberikan beberapa saran bagi karyawan, atasan serta peneliti selanjutnya. Adapun saran – satan tersebut adalah sebagai berikut :
1. Bagi Karyawan
a. Keterikatan karyawan adalah kunci keberhasilan suatu perusahaan sehingga diharapkan para karyawan dengan skor employee engagement sedang dan rendah untuk meningkatkan keterikatannya pada perusahaan agar tujuan – tujuan perusahaan mampu tercapai.
(58)
b. Bagi karyawan dengan skor employee engagement tinggi diharapkan agar tetap mempertahankan keterikatannya terhadap perusahaan agar kinerja menjadi lebih efektif.
2. Bagi Atasan
a. Disarankan kepada para atasan agar mampu menyeimbangkan kedua gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional.
3. Saran untuk peneliti selanjutnya
a. Peneliti menyarankan agar peneliti selanjutnya menggali informasi lebih dalam lagi mengenai gaya kepemimpinan dan employee engagement di perusahaan yang akan diteliti sebelum melakukan penelitian.
(59)
DAFTAR PUSTAKA
Azwar, S. (2000). Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Belajar Azwar, S. (2004). Reliabilitas dan Validitas. Yogyakarta: Pustaka Belajar Azwar, S. (2010). Metode Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Belajar
Bakker, A.B., & Schaufeli, W.B. (2010). Defining and measuring work engagement: Bringing clarity to the concept In Bakker, A.B., & Leiter, M.P. ( Eds). Work Engagement a Handbook of Essential Theory and Research. New York : Psychology Press
Bass, B.M., & Avolio, B.J. ( 2004). “ Multifactor Leadership Questionaire (MLQ)” 02 Februari 2014. http://www.mindgarden.com/products/mlq.htm Burns, J.M. (1978). Leadership. New York : Mc Graw Hill
Dessler, Garry. (2003). Human Resource Management Tenth Edition. New Jersey: Prentice Hall.
Dibley, J.E (2009) The Relationship Between The Transformational Leadership Style of Officers and The Levels of Their Followers Work Engagement
Hadi, S. (2002). Metodologi Research (Jilid I). Yogyakarta: Andi Offset
Harter, J.K., Schmidt, F.L.,& Hayes, T.L. (2002). Business unit level relationship between employee satisfaction, Employee engagement. Kingdom University Kahn, W.A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and
Disengagement at Work. Academy of Management Journal Vol :33 692-724 Kreitner, R.,& Kinichi A (2010). Organizational Behavior (9th ed). New York:
Mc Graw Hill
Locke, E.A., & Latham, G.P. (1991). The Essential of Leadership. London.
Marciano. (2010). Culture of Employee Engagement with the Principle of RESPEC. New York: Mc Graw Hill
Mc Bean. (2007). The World of Chemistry Essentials. California: Belmont
Mc Cann, J. (2008). Leadership in the manufactoring environment: An analysis based on the Multifactor Leadership Questionaire. Advance Management Jurnal, Vol.5, issue: 6: 2501-2511
(60)
Metzler, J.M. (2006). The relationship between leadership style and employee engagement. A thesis of the faculty of the departement of Psychology San Joge State University.
Ott. (2007). Employee Engagement: a Literatur Review. Kinston University
Robbinson, D., Perryman, S & Hayday, S ( 2004). The Drivers of Employee Engagement
Robbins, S.P., & Judge, T.A. (2007). Organizational Behavior. New Jersey: Pearson International Edition
Saks, A.H. (2006) Antecedents and Concequence of Employee Engagement. Journal of Management Psychology
Sandy,Nusatria.,&Suharnomo.(2011). Employee Engagement Anteseden.Yogyakarta: Pustaka Belajar
Schaufeli,W. B., Salanova, M., Gonzalez-Romá, V., & Bakker, A. B. (2002). TheMeasurement Of Engagement And Burnout: A Confirmative Analytic Approach.Journal of Happiness Studies. Vol. 3, Issue 1: hal. 71-92
Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2003) Utretch work Engagement Scale : Preliminary Manual, version 1. Utretch University, Occupational Psychology UnitLlorens,
Schaufeli, W. B. & Bakker, A. B. (2004). Job Demands, Job Resources, And TheirRelationship With Burnout And Engagement: A Multi-Sample Study.Journal of Organizational Behavior. Vol. 25: hal. 293.
Schaufeli,W. B., Bakker, A. B. & Salanova, M. (2006). The Measurement Of WorkEngagement With A Short Questionnaire: A Cross-National Study.Educational and Psychological Measurement, Volume 66 Number 4: hal. 701-716
Bakker, A. B., Schaufeli, W., & Salanova, M. (2006). Testing TheRobustness of The Job Demands-Resources Model. International Journal ofStress Management Vol. 13: hal. 378-391.
Sumadi Suryabrata. (2011). Metodologi Penelitian. Jakarta: Raja Grafindo Pesada Tikno Lensufiee. (2010). Leadership untuk Profesional dan Mahasiswa. Surabaya
(61)
(62)
A. Data Mentah Penelitian Skor Gaya Kepemimpinan PT Mega Power Mandiri
Responden Skor
1 119
2 108
3 121
4 110
5 120
6 124
7 122
8 85
9 128
10 124
11 135
12 119
13 116
14 117
15 122
16 119
17 108
18 107
19 118
20 127
(63)
22 128
23 96
24 123
25 122
26 126
27 115
28 120
29 124
30 137
31 122
32 105
33 120
34 111
35 110
36 102
37 100
38 95
39 104
40 112
41 80
42 86
43 84
(64)
45 121
46 109
47 103
48 107
49 116
50 81
51 112
52 88
53 99
54 90
55 111
56 100
57 105
58 114
59 133
60 125
61 100
62 135
(65)
B. Data Mentah Skor Penelitian Gaya Kepemimpinan PT Karya Harmoni Oasis
Responden Skor Gaya Kepemimpinan
1 38
2 51
3 62
4 46
5 45
6 58
7 41
8 39
9 46
10 79
11 43
12 45
13 51
14 49
15 47
16 36
17 44
18 44
19 68
(66)
21 46
22 68
23 42
24 82
25 76
26 54
27 52
28 48
29 76
30 58
31 67
32 67
33 59
34 103
35 85
36 40
37 66
38 95
39 61
40 57
41 47
42 64
(67)
43 55
45 61
46 65
47 50
48 69
49 64
50 47
51 59
52 64
53 53
54 51
55 49
56 67
57 63
58 54
59 64
60 55
61 63
62 50
(68)
C. Data Metah Penelitian Employee Engagement PT Mega Power Mandiri
Responden Skor Employee Engagement
1 100
2 105
3 31
4 128
5 142
6 147
7 100
8 108
9 134
10 125
11 121
12 135
13 103
14 147
15 87
16 89
17 65
18 129
19 122
(69)
21 130
22 115
23 81
24 133
25 145
26 138
27 120
28 106
29 129
30 138
31 96
32 87
33 126
34 121
35 123
36 73
37 100
38 106
39 75
40 111
41 122
42 139
(70)
43 136
45 136
46 139
47 119
48 111
49 142
50 89
51 76
52 97
53 140
54 109
55 110
56 91
57 96
58 132
59 131
60 86
61 107
62 134
(71)
D. Data Mentah Penelitian Employee Engagement PT Karya Harmoni Oasis
Responden Skor Employee Engagement
1 73
2 90
3 74
4 99
5 82
6 87
7 12
8 93
9 70
10 44
11 144
12 67
13 75
14 123
15 105
16 99
17 80
18 142
19 42
(72)
21 84
22 47
23 126
24 44
25 54
26 87
27 103
28 95
29 63
30 103
31 31
32 31
33 123
34 30
35 30
36 87
37 57
38 63
39 73
40 103
41 37
42 64
(73)
43 94
45 70
46 30
47 100
48 32
49 67
50 141
51 103
52 74
53 118
54 48
55 105
56 76
57 90
58 89
59 80
60 70
61 148
62 57
(74)
G. Reliabilitas Gaya Kepemimpinan
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.979 32
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total
Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted
VAR00001 102.93 812.063 .849 .978
VAR00002 102.75 820.699 .775 .978
VAR00003 103.00 824.203 .813 .978
VAR00004 102.82 826.559 .773 .978
VAR00005 102.88 819.766 .831 .978
VAR00006 102.65 830.469 .686 .979
VAR00007 103.00 824.203 .813 .978
VAR00008 102.82 826.559 .773 .978
VAR00009 102.92 831.027 .766 .978
VAR00010 102.82 826.559 .773 .978
VAR00011 102.82 826.559 .773 .978
VAR00012 102.65 831.181 .747 .978
VAR00013 103.15 824.367 .805 .978
VAR00014 102.77 832.521 .690 .979
VAR00015 102.82 826.559 .773 .978
VAR00016 102.97 823.795 .813 .978
VAR00017 102.90 828.464 .753 .978
VAR00018 102.58 836.756 .636 .979
VAR00019 102.72 835.495 .709 .978
VAR00020 103.15 824.367 .805 .978
VAR00021 102.87 843.880 .611 .979
VAR00022 102.80 833.993 .738 .978
VAR00023 102.65 831.181 .747 .978
VAR00024 102.87 843.880 .611 .979
VAR00025 103.30 827.841 .718 .978
VAR00026 102.82 829.135 .844 .978
VAR00027 102.80 833.993 .738 .978
VAR00028 102.82 829.135 .844 .978
VAR00029 102.90 819.583 .845 .978
VAR00030 103.05 823.947 .709 .979
VAR00031 102.90 819.583 .845 .978
(75)
H. Reliabilitas Employee Engagement
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.980 30
Item-Total Statistics Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
VAR00001 94.03 896.168 .832 .979
VAR00002 94.17 892.006 .858 .979
VAR00003 93.88 909.529 .691 .980
VAR00004 94.27 894.741 .856 .979
VAR00005 94.28 898.478 .811 .979
VAR00006 93.87 913.372 .662 .980
VAR00007 94.08 902.281 .789 .979
VAR00008 94.55 904.252 .790 .979
VAR00009 94.12 905.190 .754 .980
VAR00010 94.53 903.033 .783 .979
VAR00011 94.00 904.678 .846 .979
VAR00012 94.00 903.729 .849 .979
VAR00013 94.13 910.219 .688 .980
VAR00014 93.95 908.421 .670 .980
VAR00015 94.02 904.491 .850 .979
VAR00016 94.28 902.884 .833 .979
VAR00017 94.07 892.199 .815 .979
VAR00018 94.20 902.739 .781 .979
VAR00019 93.88 905.257 .792 .979
VAR00020 93.85 916.164 .639 .980
VAR00021 93.97 898.236 .793 .979
VAR00022 94.35 915.418 .609 .980
VAR00023 94.42 906.959 .746 .980
VAR00024 94.45 895.269 .804 .979
VAR00025 94.12 890.037 .893 .979
VAR00026 94.13 892.999 .849 .979
VAR00027 94.08 905.332 .696 .980
VAR00028 94.05 891.879 .863 .979
VAR00029 94.07 893.656 .876 .979
(1)
G. Reliabilitas Gaya Kepemimpinan
Reliability Statistics Cronbach's
Alpha N of Items
.979 32
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total
Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted
VAR00001 102.93 812.063 .849 .978
VAR00002 102.75 820.699 .775 .978
VAR00003 103.00 824.203 .813 .978
VAR00004 102.82 826.559 .773 .978
VAR00005 102.88 819.766 .831 .978
VAR00006 102.65 830.469 .686 .979
VAR00007 103.00 824.203 .813 .978
VAR00008 102.82 826.559 .773 .978
VAR00009 102.92 831.027 .766 .978
VAR00010 102.82 826.559 .773 .978
VAR00011 102.82 826.559 .773 .978
VAR00012 102.65 831.181 .747 .978
VAR00013 103.15 824.367 .805 .978
VAR00014 102.77 832.521 .690 .979
VAR00015 102.82 826.559 .773 .978
VAR00016 102.97 823.795 .813 .978
VAR00017 102.90 828.464 .753 .978
VAR00018 102.58 836.756 .636 .979
VAR00019 102.72 835.495 .709 .978
VAR00020 103.15 824.367 .805 .978
VAR00021 102.87 843.880 .611 .979
VAR00022 102.80 833.993 .738 .978
VAR00023 102.65 831.181 .747 .978
VAR00024 102.87 843.880 .611 .979
VAR00025 103.30 827.841 .718 .978
VAR00026 102.82 829.135 .844 .978
VAR00027 102.80 833.993 .738 .978
VAR00028 102.82 829.135 .844 .978
VAR00029 102.90 819.583 .845 .978
VAR00030 103.05 823.947 .709 .979
VAR00031 102.90 819.583 .845 .978
(2)
H.
Reliabilitas
Employee Engagement
Reliability Statistics Cronbach's
Alpha N of Items
.980 30
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
VAR00001 94.03 896.168 .832 .979
VAR00002 94.17 892.006 .858 .979
VAR00003 93.88 909.529 .691 .980
VAR00004 94.27 894.741 .856 .979
VAR00005 94.28 898.478 .811 .979
VAR00006 93.87 913.372 .662 .980
VAR00007 94.08 902.281 .789 .979
VAR00008 94.55 904.252 .790 .979
VAR00009 94.12 905.190 .754 .980
VAR00010 94.53 903.033 .783 .979
VAR00011 94.00 904.678 .846 .979
VAR00012 94.00 903.729 .849 .979
VAR00013 94.13 910.219 .688 .980
VAR00014 93.95 908.421 .670 .980
VAR00015 94.02 904.491 .850 .979
VAR00016 94.28 902.884 .833 .979
VAR00017 94.07 892.199 .815 .979
VAR00018 94.20 902.739 .781 .979
VAR00019 93.88 905.257 .792 .979
VAR00020 93.85 916.164 .639 .980
VAR00021 93.97 898.236 .793 .979
VAR00022 94.35 915.418 .609 .980
VAR00023 94.42 906.959 .746 .980
VAR00024 94.45 895.269 .804 .979
VAR00025 94.12 890.037 .893 .979
VAR00026 94.13 892.999 .849 .979
VAR00027 94.08 905.332 .696 .980
VAR00028 94.05 891.879 .863 .979
VAR00029 94.07 893.656 .876 .979
(3)
I.
Tabel uji normalitas gaya kepemimpinan
N 166
Normal Parametersa,,b Mean 113.89
Std. Deviation 26.611
Most Extreme Differences Absolute .085
Positive .085
Negative -.051
Kolmogorov-Smirnov Z .776
(4)
J.
Tabel uji normalitas
employee engagement
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
EE
N 166
Normal Parameters
Mean 79.53
Std. Deviation 32.636
Most Extreme Differences
Absolute .073
Positive .073
Negative -.065
Kolmogorov-Smirnov Z .665
Asymp. Sig. (2-tailed) .768
K.
Tabel Uji Homogenitas
Levene Statistic
df1
df2
Sig.
(5)
L.
Tabel t-test skor
employee engagement
pada karyawan PT. Mega Power
Mandiri( identifikasi atasan dengan gaya kepemimpinan transformasional) dan
PT. Karya Harmoni Oasis (identifikasi atasan dengan gaya kepemimpinan
transaksional.
t-test for equality of means
T
Df
Sig
(2tailed)
95%
confidence
interval of the
difference
lower Upper
EE Equal
Variances
assumsed
7.434 164
.000
25.235 43.488
Equal
Variance
not
assumsed
(6)