PENGARUH REKRUTMEN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI PT.GRAHA MERAH PUTIH ( TELKOM INDONESIA BANDUNG )

(1)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia di perlukan untuk meningkatkan efektifitas sumber daya manusia manusia yang berada dalam lingkup perusahaan. Tujuannya adalah memberikan kepada perusahaan dan juga anggota perusahaan suatu konsep kerja yang efektif baik secara yang kuantitas maupun kualitasnya. Tanpa adanya sumber daya manusia maka kegiatan perusahaan tidak akan berjalan sebagaimana mestinya meskipun pada saat ini otomatisasi telah memasuki setiap perusahaan, tetapi apabila pelaku dari pelaksana mesin tersebut yaitu manusia, tidak bisa membuat peranan yang diharapkan maka otomatisasi akan sia-sia.

Semakin besar organisasi maka tenaga kerja yang dibutuhkan semakin besar dan masalah yang di hadapi semakin kompleks, karena setiap manusia mempunyai pola pikir, pola sikap dan tingkah laku serta kepentingan yang berbeda-beda. Oleh karena itu di perlukan adanya pengaturan tenaga kerja tersebut agar berbentuk aktifitas kerja yang seirama yang sesuai dengan tujuan perusahaan. Untuk mendapatkan tenaga kerja yang sesuai dengan perusahan, perlu adanya perhatian dan pengaturan terhadap tenaga kerja. Dalam hal ini dituntut adanya peranan manajemen sumber daya manusia yaitu manajemen khusus yang mengatur masalah-masalah yang berhubungan dengan faktor produksi manusia

(2)

dengan segala aktifitasnya dalam suatu perusahaan sehingga mereka dapat bekerja dengan efektifitas dan efisien.

Di bawah ini penulis akan mengemukakan beberapa definisi mengenai manajemen sumber daya manusia menurut beberapa ahli, diantaranya :

Manajemen Sumber Daya Manusia, menurut Racmawati (2013:3), ManajemenSumber Daya Manusia, yaitu : “Suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawas kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelapasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan idividu, organisasi dan masyarakat”. Sumber Daya Manusia menurut Sadili Samsudin (2012:22) menyebutkan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu: “Suatu kegiatan pengelolaan yang meliputi pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa bagi manusia sebagai individu anggota organisasi atau perusahaan bisnis”.

Sumber Daya Manusia menurut Mangkunegara (2013:2) mengemukakan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu : “Suatu perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenag kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi”. Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses antara perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian diri dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian dan pemeliharaan untuk mencapai tujuan yang telah di tetapkan.

(3)

2.1.2 Tujuan dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Dalam kenyataan praktik kehidupan organisasi, sering tidak dinyatakan jelas dan eksplisit, apa sebenarnya tujuan dari organisasi yang mengurusi manajemen SDM tersebut. Padahal kegagalan dalam mengelola suatu sumber daya manusia dapat mengakibatkan timbulnya gangguan dalam pencapaian-pencapaian tujuan organisasi, baik terhadap kinerjanya, profitnya, maupun kelangsungan hidup organisasi itu sendiri. Tujuan manajemen Sumber Daya Manusia menurut Sadili Samsudin (2012:30) yaitu: “Memperbaiki kontribusi produktif orang-orang atau tenaga kerja terhadap organisasi atau perusahaan dengan cara yang bertanggung jawab secara strategis , etis dan sosial”.

Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia tersebut dapat terinci menjadi empat tujuan utama sebagai berikut:

1. Tujuan sosial

Tujuan sosial MSDM adalah agar organisasi atau perusahaan bertanggung jawab secara sosial dan etis terhadap kebutuhan dan tantangan masyarakat dengan meminimalkan dampak negatifnya. Organisasi atau perusahaan bisnis di harapkan dapat meningkatkan kualitas masyarakat dan menbantu memecahkan masalah-masalah sosial seperti program kesehatan lingkungan, proyek perbaikan lingkungan, program perbaikan lingkungan, program pelatihan dan pengembangan, serta menyelenggarakan dan mensponsori berbagai kegiatan sosial.

(4)

2. Tujuan organisasional

Tujuan organisasional adalah sasaran formal yang di buat untuk membantu organisasi mencapai tujuannya. Departemen sumber daya manusia di bentuk untuk membantu para manajer mewujudkan tujuan organisasi.

3. Tujuan fungsional

Tujuan fungsional adalah tujuan untuk mempertahankan kontribusi departemen sumber daya manusia pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Departemen sumber daya manusia dituntut untuk mampu menyediakan program-program rekrutmen dan pelatihan ketenaga kerjaan.

4. Tujuan individual

Tujuan individual adalah tujuan pribadi dari tiap anggota organisasi atau perusahaan yang hendak dicapai melalui aktivitasnya dalam organisasi. Apabila tujuan pribadi dan tujuan organisasi tidak harmonis, karyawan mungkin akan menarik diri atau keluar dari perusahaan.

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa tujuan dari MSDM bukan hanya untuk meningkatkan efektifitas sumber daya manusia dalam organisasi saja, melainkan mempunyai tujuan lainnya seperti tujuan sosial, organisasi, fungsional dan pribadi, yang di dalamnya mempunyai suatu tujuan meningkatkan efektifitas dalam bidang masing-masing. Menurut Irma Nilasari dan Sri Wiludjeng (2012:94) dalam bukunya Pengantar Bisnis fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Meliputi :

(5)

1. Fungsi Perencanaan (planning) Merupakan fungsi penetapan program-program pengelolaan sumber daya manusia yang akan membantu pencapaian tujuan perusahaan.

2. Fungsi Pengorganisasian (organizing) Merupakan fungsi penyusunan dan pembentukan suatu organisasi dengan mendesain struktur dan hubungan antar para pekerja dan tugas-tugas yang harus di kerjakan, termasuk menetapkan pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab.

3. Fungsi Pengarahan (directing) Merupakan fungsi pemberian dorongan pada para pekerja agar dapat dan mampu bekerja secara efektif dan efisien sesuai tujuan yang telah direncanakan.

4. Fungsi pengendalian (controling) Merupakan fungsi pengukuran, pengawasan dan pengendalian terhadap kegiatan-kegiatan yang dilakukan untuk mengetahui sejauh mana rencana yang telah ditetapkan, khususnya dibidang tenaga kerja, telah dicapai.

Fungsi ini juga memungkinkan adanya tindakan koreksi/perbaikan terhadap penyimpangan yang terjadi dalam pengelolaan tenaga kerja. Di samping fungsi pokok, Manajemen Sumber Daya Manusia memiliki beberapa fungsi-fungsi operasional.Fungsi oprasional Manajemen Sumber Daya Manusia meliputi:

1. Pengadaan (procurement)

Proses penarikan, seleksi, penetapan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Pengadaan yang baik akan membantu terwujudnya tujuan.

(6)

2. Pengembangan (development)

Proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, koseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan yang di berikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan.

3. Kompensasi (compentation)

Pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang di berikan kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak. Adil di artikan sebagai prestasi kerja, layak diartikan dapat memenuhi kebutuhan primernya serta berpedoman pada upah minimum pemerintah yang berdasarkan internal dan eksternal konsistensi.

4. Pengintegrasian (Intergation)

Kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan. Perusahaan memperoleh laba, karyawan dapat memenuhi kebutuhan dari hasil pekerjaannya. Pengintegrasian merupakan hal yang terpenting dan sulit dalam MSDM, karena mempersatukan dua kepentingan yang bertolak belakang.

5. Pemeliharaan (Maintenance)

Kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan, agar mereka mau tetap bekerja sama sampai pensiun. Pemelihara yang baik di lakukan dengan program kesejahteraan

(7)

yang berdasarkan kebutuhan sebagai karyawan serta berpedoman kepada internal dan eksternal perusahaan.

6. Kedisiplinan (discipline)

Merupakan fungsi MSDM yang terpenting dan kunci terwujudnya tujuan, karena tanpa disiplin yang baik sulit terwujud tujuan yang maksimal. Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan norma-norma sosial.

7. Pemberhentian (separation)

Putusan hubungan kerja (PHK) sesuatu dari suatui perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan, keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun dan sebab-sebab lainnya.

2.2 Rekrutmen

2.2.1 Pengertiaan Rekrutmen

Rekrutmen merupakan salah satu fungsi MSDM pada aspek pengadaan tenaga kerja yang khusus mendapatkan calon-calon karyawan untuk kemudian diseleksi mana yang paling baik dan paling sesuai dengan persyaratan yang diperlukan, salah satunya adalah melalui proses rekrutmen. Kesemuanya ini menjadi tugas dan tanggung jawab utama dari departemen SDM. Kualitas sumber Daya Manusia perusahaan tergantung pada kualitas suatu proses rekrutmen. Menurutut (Hasibuan, 2012:40) rekrutmen sebagai usaha mencari dan mempengaruhi calon tenaga kerja agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ditawarkan oleh suatu perusahaan.

(8)

Definisi yang serupa juga dikemukakan oleh (Nurmansyah, 2015:71) yang mendefinisikan rekrutmen sebagai kegiatan untuk mendapatkan tenaga kerja baru untuk mengisi lowongan-lowongan jabatan yang ada pada unit-unit dalam perusahaan. Terjadinya lowongan jabatan itu disebabkan oleh beberapa hal yaitu (Nurmansyah,2015:71):

1. Ada karyawan yang dipindahkan 2. Berhenti atas kemauan sendiri 3. Berhenti atas keputusan perusahaan 4. Pensiun

5. Meninggal dunia 6. Perluasan usaha

7. Penyesuaian organisasi

Sementara (Simamora, 2012:170) Mendefinisikan rekrutmen sebagai serangkaian aktivitas untuk mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi,kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian. Hasil rekrutmen adalah sekumpulan pelamar kerja yang kemudian akan diseleksi menjadi karyawan-karyawan baru diperusahaan.

Rekrutmen pada hakikatnya merupakan proses menentukan dan menarik pelamar yang mampu untuk bekerja dalan suatu perusahaan (Rivai &Sagala, 2014:148). Proses dimulai ketika pelamar dicari, dan berakhir ketika lamaran mereka diserahkan dan diterima oleh perusahaan. Hasilnya berupa sekumpulan pelamar calon karyawan baru untuk diseleksi dan dipilih. Selain itu rekrutmen

(9)

juga dapat dikatakan sebagai proses untuk mendapatkan sejumlah SDM yang berkualitas untuk menduduki suatu jabatan atau pekerjaan dalam suatu perusahaan. Setelah perencanaan SDM ditetapkan, kemudian menjadi tugas manajer SDM untuk memikirkan beberapa alternative rekrutmen yang biasa dilakukan oleh perusahaan dengan biaya yang paling efisien.

Perlunya alternative ini, didasarkan pada pertimbangan bahwa, rekrutmen memerlukan biaya yang tinggi, antara lain untuk proses riset interview, pemba ayaran feeagen rekrutmen, dan masalah relokasi, serta pemrosesan karyawan baru. Disamping, itu para karyawan yang diproses dalam rekrutmen, kemudian diseleksi untuk kemudian diterima sebagai karyawan, nantinya akan sulit dikeluarkan (diberhentikan), meskipun mereka menunjukan kinerja yang rendah, sebab karyawan tersebut telah dilindungi oleh undang-undang tenaga kerja yang mengatur hak dan kewajiban masing-masing pihak pada saat terjadi pemutusan hubungan kerja (PHK). Biaya PHK di Indonesia tidak murah, dan sering menjadi keluhan banyak investor asing. Oleh karna itu, alternative harus dipertimbangkan dengan hati-hati dan bijaksana sebelum memutuskan rekrutmen. Tujuan diadakannya rekrutmen adalah menrima pelamar sebanyak-banyaknya sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan perusahaan dari berbagai sumber pelamar, sehingga akan memungkinkan terjaring calon karyawan dengan kualitas tertinggi dan terbaik (Rivai & Sagala, 2014:150)

2.2.2 Alternatif Pengganti Rekrutmen

Yang dimaksud sebagai alternatif disini adalah beberapa cara yang biasa dilakukan oleh perusahan untuk menghindari dari keputusan untuk melakukan

(10)

rekrutmen baru. Ada beberapa alternatif yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk menghindari rekrutmen, diantaranya (Rivai & Sagalan,2014:149) :

a. Overtime (kerja lembur)

Metode ini yang barangkali paling banyak dilakukan perusahaan, untuk menghadapi peningkatan volume kerja jangka pendek. Perusahaan memilih untuk membayar sedikit lebih banyak kepada karyawannya sendiri untuk melakukan kerja tambahan yang frekuensinya tidak teratur dan sifatnya jangka pendek. Metode ini membawa kebaikan bagi dua pihak, dimana perusahaan lebih biasa menghemat pengeluaran daripada harus menambah karyawan, sedangkan bagi karyawan, overtime merupakan penghasilan tambahan bagi mereka.

b. Subcontracting

Meskipun terdapat perkiraan volume pekerjaan jangka panjang, namun perusahaan masih dapat menghindari dari kemungkinan untuk menambah karyawan baru, caranya adalah dengan mengontrak pekerjaan tersebut kepada pihak lain, uang diistilahkan dengan subcontracting. Selain alasan efisiensi, cara ini juga merupakan solusi apabila perusahaan tidak memiliki tenaga ahli pada satu bidang pekerjaan tertentu.

c. Temporary employees

Biaya total dari karyawan tetap pada umumnya adalah 30%-40% dari biaya total perusahaan. Untuk menghindari biaya ini dan untuk mempertahankan fleksibilitas pada saat pekerjaan bervariasi, banyak

(11)

perusahaan mengunakan karyawan sementara yang disediakan oleh perusahaan lain, atau secara individual. Di Indonesia karyawan model ini dikenal dengan sebutan honorer atau timer yaitu karyawan yang dibayar harian maupun per unit produktivitasnya.

d. Employee leasing

Menggunakan pendekatan ini, berarti perusahaan secara formal memberhentikan beberapa atau sebagai besar karyawannya. Suatu leasing company memperkerjakan mereka, biasanya dengan upah yang sama dan menyewakannya (leaset) kembali kepada majikan semula yang menjadi kliennya. Praktek ini lazim disebut sebagai outsourcing yang banyak sekali dilakukan oleh perusahaan dewasa ini.

2.2.3 Prinsip Rekrutmen Yang Efektif

Perekrutan yang efektif menjadi sangan penting saat ini karena beberapa alasan. Pertama, terjadi perubahan yang dramatis dimana pada beberapa Negara muncul fenomena terjadi kekurangan tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Kedua, beberapa metode perekrutan lebih baik dari yang lain, tergantung dari jenis pekerjaan. Ketiga, keberhasilan rekrutmen akan tergantung pada luasan area masalah dan kebijakan rekrutmen (Dessler, 2015: 162).

Menurut (Rivai & Sagala, 2014 :150-151) prinsip-prinsip yang semestinya dilakukan dalam sebuah proses rekrutmen adalah sebagai berikut :

(12)

a. Mutu karyawan yang harus direkrut harus sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan oleh perusahaan agar sesuai dengan kualifikasi jabatan yang akan diisi, dengan menganalisis deskripsi dan speksifikasi pekerjaan. b. Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan pekerjaan yang

tersedia. Untuk mendapatkan hal tersebut perlu dilakukan peramalan kebutuhan tenaga kerja dan analisis terhadap kebutuhan tenaga kerja. c. Biaya yang diperlukan minimal

d. Memiliki perencanaan dan keputusan-keputusan strategi tentang perekrutan.

e. Fleksibilitas

f. Pertimbangan-pertimbangan hukum

2.2.4 Tujuan Dan Proses Rekrutmen

Tujuan utama rekrutmen adalah untuk menemukan pelamar-pelamar yang berkualifikasi yang akan tetap bersama perusahaan dengan biaya yang paling sedikit (Simamora, 2012 :173). Oleh Karena itu, pelamar yang under qualified diprediksi akan segera diberhentikan ditengah jalan karena tidak mampu bekerja sesuai dengan harapan. Sedangkan yang over qualified (kelebihan kualifikasi) justru akan diprediksikan mengundurkan diri karena tidak puas dengan pemenuhan yang bias dilakukan oleh perusahaan dalam menyaring para pelamar. Yang paling aman adalah mencari pelamar yang benar-benar sesuai kualifikasinya.

(13)

Rekrutmen dapat dilakukan dengan mengidentifikasikan dari berbagai sumber, mencakup internal (dari dalam perusahaan ) maupun eksternal (dari luar) sebagaimana yang disajikan pada gambar berikut ini :

Gambar 2.1 Sumber dan Metode Rekrutmen

Sumber : Rivai dan Sagala, 2014:152

Penjelasan secara garis besarnya adalah :

1. Dari sumber internal perusahaan yakni, SDM yang ditarik (diterima) adalah berasal dari perusahaan itu sendiri. Dengan cara ini perusahaan akan memperoleh keuntungan :

a. Biaya tidak terlalu mahal

b. Dapat memelihara loyalitas dan mendorong usaha yang lebih besar dari karyawan perusahaan

Luar negeri

Rencana suksesi Job posting Perbantuan pekerja

Keluarga pekerja Promosi & mutasi

Pelamar Lembaga pendidikan Rekomendasi pekerja Agen tenaga kerja Organisasi profesi

Iklan, dll Internal

Eksternal Sumber

rekrutmen Metode rekrutmen

(14)

c. Karyawan akan lebih mudah beradaptasi karena sudah mengenal medan kerjanya.

Namun begitu, cara ini juga memiliki beberapa kelemahan : a. Pembatasan terhadap bakat-bakat baru dari luar perusahaan

b. Mengurangi peluang kerja bagi masyarakat dan peluang mendapatkan gagasan-gagasan dari orang baru.

Perekrutan dalam perusahaan dapat dilakukan melalui :

a. Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (job posting programs), dimana pada program yang di buka oleh perusahaan ini, karyawan dapat mengajukan diri dan permohonan untuk mengikuti seleksi internal.

b. Perbantuan pekerjaan (departing employees). Cara ini dilakukan dengan memperbantukan seorang karyawan pada departemen atau suatu jabatan yang lain, dan perusahaan melakukan evaluasi selama proses perbantuan tersebut, dan apabila karyawan yang bersangkutan menunjukan kinerja yang bagus pada departemen atau jabatan itu, maka perusahaan dapat mengangkatnya menjadi karyawan untuk mengisi posisi tersebut.

2. Dari sumber eksternal dapat dilakukan dengan cara :

a. Walks-in dan writes-in yaitu pelamar yang dating langsung keperusahaan dan mengisi formulir lamaran kerja yang disediakan. b. Rekomendasi dari karyawan (teman, anggota keluarga karyawan, atau

(15)

c. Pengiklanan, yaitu upaya perusahaan untuk menarik pelamar dengan cara menerbitkan iklan lowongan kerja di media-media cetak atau elektronik.

d. Agen penempatan tenaga kerja, yang biasanya menyediakan layanan informasi pekerjaan melalui papan pengumuman, publikasi secara periodic, website, email, dan media lainnya.

e. Lembaga-lembaga pendidikan dan pelatihan yang mneggunakan tenaga kerja khusus yang menghasilkan calon-calon SDM yang berkulitas.

f. Departemen atau dinas tenaga kerja yang biasanya menampung dan memberikan izin kerja kepada banyak calon pelamar kerja.

g. Organisasi profesi dan asosiasi-asosiasi, tempat dimana banyak tenaga ahli dan professional berkumpul dan saling bertukar informasi

h. Head hunter yaitu pencari tenaga professional yang biasa diperuntukan untuk mencari profesinal di level manajemen menengah dan eksekutif. Aktifitas rekrutmen tidak akan berjalan sampai seseorang dalam organisasi telah menetapkan karyawan seperti apa yang akan dibutuhkan dan berapa banyak jumlahnya. Proses penarikan karyawan yang baik adalah :

a. Penentuan dasar penarikan

Dasar penarikan harus berpedoman kepada spesifikasi pekerjaan yang telah ditentukan untuk menduduki jabatan tersebut. Job spesifikasi harus diuraikan secara terperinci dan jelas agar pelamar mengetahui kualifikasi yang dituntut oleh lowongan kerja tersebut.

(16)

b. Penentuan sumber-sumber penarikan

Setelah diketahui spesifikasi pekerjaan karyawan yang dibutuhkan harus ditentukan sumber-sumber penarikan calon karyawan.Sumber penarikan calon karyawan bisa berasal dari internal dan eksternal perusahaan.

2.2.5 Indikator Rekrutmen

Proses rekrutmen pegawai merupakan suatu proses atau tindakan yang dilakukan oleh organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai melalui beberapa tahapan yang mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan tenaga kerja, menentukan kebutuhan tenaga kerja, proses seleksi, penempatan, dan orientasi tenaga kerja. Penarikan pegawai bertujuan menyediakan pegawai yang cukup agar manajer dapat memilih karyawan yang memenuhi kualifikasi yang mereka perlukan (Mathis, 2015:112). Adapun indikator-indikator dari variabel proses rekrutmen ini antara lain :

a. Dasar sumber penarikan karyawan b. Sumber Karyawan

c. Metode Penarikan Karyawan

2.3 Budaya Organisasi

2.3.1 Pengertian Budaya Organisasi

Budaya organisasi identik dengan studi individu dan kelompok dalam sebuah organisasi. Interaksi orang dalam sebuah organisasi menggambarkan budaya pada organisasi tersebut. Budaya organisasi yang kuat mendukung

(17)

tujuan- tujuan perusahaan, sebaliknya yang lemah atau negatif menghambat atau bertentangan dengan tujuan- tujuan perusahaan.

Robbins dan Judge (2015: 520) “Budaya organisasi adalah sistem makna bersama yang diselenggarakan oleh anggota yang membedakan satu organisasi dengan organisasi lain”. Edy Sutrisno (2015: 2) Budaya organisasi sebagai perangkat sistem nilai- nilai (values), keyakinan- keyakinan (beliefs), asumsi- asumsi (assumptions), atau norma- norma yang telah lama berlaku, disepakati dan diikuti oleh para anggota suatu organisasi sebagai pedoman perilaku dan pemecahan masalah- masalah organisasinya.

Budaya organisasi juga disebut budaya perusahaan, yaitu seperangkat nilai- nilai atau norma- norma yang telah relatif lama berlakunya, dianut bersama oleh para anggota organisasi (karyawan) sebagai norma perilaku dalam menyelesaikan masalah- masalah organisasi (perusahaan). Robbins & Coulter (2015: 63) “Budaya organisasi atau organizational culture adalah sehimpunan nilai, prinsip, tradisi dan cara bekerja yang dianut bersama oleh dan mempengaruhi perilaku serta tindakan para anggota organisasi”.

Dalam kebanyakan organisasi, nilai- nilai dan praktik- praktik yang dianut bersama (shared) ini telah berkembang pesat seiring dengan perkembangan zaman dan benar- benar sangat mempengaruhi bagaimana sebuah organisasi dijalankan. Sementara menurut Mas‟ud dalam penelitian oleh Kartiningsih (2015:27)

Budaya organisasional adalah sistem makna, nilai- nilai dan kepercayaan yang dianut bersama dalam suatu organisasi yang menjadi rujukan untuk bertindak dan membedakan organisasi satu dengan organisasi lain. Budaya

(18)

organisasi menjadi identitas atau karakter utama organisasi yang dipelihara dan dipertahankan.

Mas‟ud juga menyatakan bahwa suatu budaya yang kuat merupakan perangkat yang bermanfaat untuk mengarahkan perilaku, karena membantu karyawan untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik sehingga setiap karyawan pada awal karirnya perlu memahami budaya dan bagaimana budaya tersebut terimplementasikan.

Budaya yang kuat dan positif sangat berpengaruh terhadap perilaku dan efektifitas kinerja perusahaan karena menimbulkan antara lain:

1. Nilai-nilai kunci yang saling menjalin, tersosialisasikan, menginternalisasi, menjiwai para anggota, dan merupakan kekuatan yang tidak tampak;

2. Perilaku karyawan secara tak disadari terkendali dan terkoordinasi oleh kekuatan yang informal atau tidak tampak;

3. Para anggota merasa komit dan loyal pada organisasi

4. Adanya musyawarah dan kebersamaan dalam hal-hal yang berarti sebagai bentuk partisipasi, pengakuan dan penghormatan kepada karyawan;

5. Semua kegiatan berorientasi kepada misi atau tujuan organisasi;

6. Para karyawan merasa senang, karena diakui dan dihargai martabat dan kontribusinya;

7. Adanya koordinasi, integrasi, dan konsistensi yang menstabilkan kegiatan-kegiatan perusahaan;

(19)

8. Berpengaruh kuat terhadap organisasi dalam tiga aspek: pengarahan perilaku dan kinerja organisasi, penyebarannya pada para anggota organisasi, dan kekuatannya yaitu menekan para anggota untuk melaksanakan nilai-nilai budaya;

9. Budaya berpengaruh terhadap perilaku individual maupun kelompok. Soehardi Sigit (2013: 261-262) mengungkapkan dan menerangkan bahwa budaya organisasi dikatakan kuat, jika nilai- nilai budaya itu disadari, dipahami dan diikuti, serta dilaksanakan oleh sebagian besar para anggota organisasi.

Adapun tanda- tanda bahwa suatu budaya itu kuat adalah sebagai berikut: 1. Nilai- nilai budaya saling menjalin, tersosialisasikan dan

menginternalisasi pada para anggota.

2. Perilaku anggota (karyawan) terkendalikan dan terkoordinasikan oleh kekuatan yang tak tampak (invisible) atau informal.

3. Para anggota (karyawan) merasa committed dan loyal pada organisasi 4. Ada partisipasi para karyawan pada organisasi.

5. Semua kegiatan berorientasi pada misi dan tujuan.

6. Ada „shared meaning‟ atau kebersamaan mengenai sesuatu yang dipandang berarti bagi para karyawan.

7. Para anggota karyawan tahu apa yang harus dilakukan dan yang tidak boleh dilakukan.

8. Ada perasaan rewarding pada anggota (karyawan), karena diakui dan dihargai martabat dan kontribusinya.

(20)

9. Budaya yang berlaku sesuai dengan strategi dan menopang tujuan organisasi.

Tabel 2.1

Budaya Kuat Versus Budaya Lemah

2.3.2 Tipe Budaya Organisasi

Menurut Muchlas, (2015) Manajemen harus menyadari tipe umum budaya organisasi kalau perusahaan berkeinginan mengubah budayanya agar lebih sempurna, dan menyadari kenyataan bahwa budaya tertentu terbukti lebih superior dari pada budaya lainnya.

Sebagian besar ahli perilaku mengadvokasi budaya organisasi yangterbuka dan partisipatif. Bahkan, beberapa di antara mereka berpendapat lebih jauh bahwa budaya terbuka dan partisipatif ini mempunyai karakteristik sebagai berikut:

Budaya Kuat Budaya Lemah

Nilai- nilai diterima secara luas

Nilai- nilai hanya dianut oleh segolongan orang saja di dalam organisasi- biasanya kalangan manajemen puncak.

Budaya memberikan pesan yang konsisten kepada karyawan mengenai apa yang dipandang berharga dan penting

Budaya memberikan pesan yang saling bertolak- belakang mengenai apa yang dipandang berharga dan penting.

Para karyawan sangat mengidentikkan jati diri mereka dengan budaya organisasi.

Para karyawan tidak begitu peduli dengan identitas budaya organisasi mereka

Terdapat kaitan yang erat di antara penerimaan nilai- nilai dan perilaku para anggota organisasi.

Tidak ada kaitan yang kuat antara nilai- nilai dan perilaku para anggota organisasi.

(21)

1. kepercayaan kepada bawahan, 2. komunikasi terbuka,

3. kepemimpinan yang penuh pertimbangan dan suportif, 4. pemecahan masalah secara kelompok,

5. otonomi pekerja,

6. tukar menukar informasi, dan

7. tujuan-tujuan dengan keluaran (out put) yang berkualitas.

Lawan dari budaya terbuka dan partisipatif adalah budaya tertutup dan otokratik. Budaya ini bisa jadi dikarakterisasi oleh tujuan-tujuan dengan keluaran yang berkualitas, tetapi tujuan-tujuan tersebut lebih sering dideklarasikan dan diterapkan pada organisasi oleh pemimpin-pemimpin otokratik dan suka mengancam. Makin besar rigiditas dalam budaya ini, makin ketat pula keterikatan pada sebuah rantai komando yang formal, makin sempit ruang gerak manajemen, dan makin keras tanggung jawab individualnya. Titik beratnya lebih kepada individu daripada kepada pekerjaan tim.

Budaya terbuka dan partisipatif sering kali digunakan untuk memperbaiki moral dan kepuasan karyawan. Keuntungan-keuntungan dari budaya terbuka dan partisipatif adalah sebagai berikut:

1. meningkatnya penerimaan ide-ide manajemen, 2. meningkatnya kerja sama antara manajeman dan staf, 3. menurunnya angka pindah kerja,

4. menurunya angka absent,

(22)

6. lebih besar penerimaan untuk perubahan-perubahan, dan 7. memperbaiki sikap terhadap pekerjaan dan organisasi.

Partisipasi karyawan yang lebih besar seolah-olah memiliki efek yang langsung dan segera pada moral karyawan. Para karyawan kemudian lebih interest dalam pekerjaan dan organisasi. Mereka cenderung untuk menerima dan kadang-kadang mengambil inisiatif perubahan, tidak hanya karena mereka mengerti kepentingan untuk itu, tetapi juga karena mereka merasa mengerti sebagai akibat pengetahuannya lebih mendalam tentang perubahan.

Harrison dalam Kenna, et.al., (2014) membagi empat tipe budaya organisasi yang dihubungkan dengan desain organisasi :

1. Budaya Kekuasaan (Power Culture).

Budaya ini lebih memfokuskan sejumlah kecil pimpinan menggunakan kekuasaan yang lebih banyak dalam cara memerintah. Budaya kekuasaan juga dibutuhkan dengan syarat mengikuti persepsi dan keinginan anggota suatu organisasi. Seorang karyawan butuh adanya peraturan dan pemimpin yang tegas dan benar dalam menetapkan seluruh perintah dan kebijakannya. Kerena hal ini menyangkut kepercayaan dan sikap mental tegas untuk memajukan institusi organisasi. Kelaziman yang masih menganut manajemen keluarga, peranan pemilik institusi begitu dominan dalam pengendalian sebuah kebijakan terkadang merupakan nilai profesionalisme yang justru hal inilah salah satu penyebab jatuh dan mundurnya organisasi.

(23)

2. Budaya Peran (Role Culture).

Budaya ini ada kaitannya dengan prosedur birokratis, seperti peraturan organisasi dan peran atau jabatan atau posisi spesifik yang jelas karena diyakini bahwa hal ini akan menstabilkan sistem. Keyakinan dan asumsi dasar tentang kejelasan status atau posisi atau peranan yang jelas inilah akan mendorong terbentuknya budaya positif yang jelas akan membantu menstabilkan suatu organisasi. Hampir semua orang menginginkan suatu peranan dan status yang jelas dalam organisasi.

3. Budaya Pendukung (Support Culture)

Budaya dimana di dalamnya ada kelompok atau komunitas yang mendukung seseorang yang mengusahakan terjadinya integrasi dan seperangkat nilai bersama dalam organisasi tersebut. Selain budaya peran dalam menginternalisasikan suatu budaya perlu adanya budaya pendukung yang disesuaikan dengan kredo dan keyakinan anggota di bawah. Budaya pendukung telah ditentukan oleh pihak pimpinan ketika organisasi atau institusi tersebut didirikan oleh pendirinya yang dituangkan dalam visi dan misi organisasi tersebut. Jelas di dalamnya ada keselarasan antara struktur, strategi dan budaya itu sendiri dan suatu waktu bisa terjadi adanya perubahan dengan menanamkan budaya untuk belajar terus menerus (longlife education).

(24)

4. Budaya Prestasi (Achievement Culture)

Budaya ini sudah berlaku di kalangan akademisi tentang independensi dalam pengajaran, penelitian dan pengabdian serta dengan pemberlakuan otonomi kampus yang lebih menekankan terciptanya tenaga akademisi yang profesional, mandiri dan berprestasi dalam melaksanakan tugasnya.

2.3.3 Fungsi Budaya Organisasi

Sebagai pedoman untuk mengontrol perilaku anggota organisasi, budaya organsiasi memiliki manfaat dan fungsi yang berguna bagi organisasi. Dari sisi fungsi, budaya organisasi mempunyai beberapa fungsi . Fungsi budaya organisasi menurut Robbins (2015: 248) adalah sebagai berikut:

1. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain.

2. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota- anggota organisasi.

3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas dari pada kepentingan diri individual seseorang.

4. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan.

5. Budaya sebagai mekanisme pembuatan makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.

(25)

Sedangkan menurut Sunarto (2013: 8-9), budaya organisasi mempunyai beberapa fungsi antara lain:

1. Budaya organisasi berfungsi sebagai pengikat seluruh komponen organisasi, terutama pada saat organisasi menghadapi guncangan baik dari dalam maupun dari luar akibat adanya perubahan

2. Budaya organisasi merupakan alat untuk menyatukan beragam sifat, karakter, bakat dan kemampuan yang ada di dalam organisasi.

3. Budaya organisasi merupakan salah satu identitas organisasi, artinya perusahaan memiliki identitas sebagai perusahaan yang mengutamakan ketepatan dan kecepatan.

4. Budaya organisasi berfungsi sebagai suntikan energi untuk mencapai kinerja yang tinggi.

5. Budaya organisasi merupakan representasi dari ciri kualitas yang berlaku dalam organisasi tersebut.

6. Budaya organisasi merupakan pemberi semangat bagi para anggota organisasi. Organsiasi yang kuat akan menjadi motivator yang kuat juga bagi para anggotanya.

7. Adanya perubahan di dalam suatu organisasi akan membawa pandangan baru tentang kepemimpinan. Seorang pemimpin akan dikatakan berhasil apabila dapat membawa anggotanya keluar dari krisis akibat perubahan yang terjadi. Keberhasilan pemimpin disebabkan karena ia memiliki visi dan misi yang kuat.

(26)

8. Salah satu fungsi budaya organisasi adalah untuk meningkatkan nilai dari stakeholder nya, yaitu anggota organisasi, pelanggan, pemasok dan pihak pihak lain yang berhubungan dengan organisasi.

2.3.4 Indikator Dan Dimensi Budaya Organisasi

Budaya perusahaan merupakan sesuatu hal yang sangat kompleks. Untuk itu, di dalam pengukuran budaya perusahaan atau organisasi diperlukan indikator yang merupakan karakteristik dasar budaya organisasi sebagai wujud nyata keberadaanya. Berikut adalah indikator budaya organisasi yang dikemukakan oleh Robbins & Coulter dalam Ardana (2015: 167):

1. Inovasi dan pengambilan resiko, yaitu kadar seberapa jauh karyawan didorong untuk inovatif dan mengambil resiko.

2. Perhatian ke hal yang rinci atau detail, yaitu kadar seberapa jauh karyawan diharapkan mampu menunjukkan ketepatan, analisis dan perhatian yang rinci dan detail.

3. Orientasi hasil, yaitu kadar seberapa jauh pimpinan berfokus pada hasil atau output dan bukannya pada cara mencapai hasil itu.

4. Orientasi orang, yaitu kadar seberapa jauh keputusan manajemen turut mempengaruhi orang- orang yang ada dalam organisasi.

5. Orientasi tim, yaitu kadar seberapa jauh pekerjaan disusun berdasarkan tim dan bukannya perorangan.

6. Keagresifan, yaitu kadar seberapa jauh karyawan agresif dan bersaing, bukannya daripada bekerja sama.

(27)

7. Kemantapan atau stabilitas, yaitu kadar seberapa jauh keputusan dan tindakan organisasi menekankan usaha untuk mempertahankan status

2.4Kinerja Karyawan

2.4.1 Pengertian Kinerja Karyawan

Landasan yang sesungguhnya dalam suatu organisasi adalah kinerja. Jika tidak ada kinerja maka seluruh bagian organisasi, maka tujuan tidak dapat tercapai. Kinerja perlu dijadikan sebagai bahan evaluasi bagi pemimpin atau manajer. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia yang dikutip dan diterjemahkan oleh Hadari Nawawi (2012:63) mengatakan bahwa “Kinerja adalah (a) sesuatu yang dicapai, (b) prestasi yang diperlihatkan, (c) kemampuan kerja”. Definisi lain mengenai kinerja menurut Hadari Nawawi (2012: 63) adalah “Kinerja dikatakan tinggi apabila suatu target kerja dapat diselesaikan pada waktu yang tepat atau tidak melampui batas waktu yang disediakan”. Kinerja menjadi rendah jika diselesaikan melampui batas waktu yang disediakan atau sama sekali tidak terselesaikan.

Menurut Henry Simamora dikutip dan diterjemahkan oleh Dina Nurhayati (2008:7) “Kinerja karyawan adalah tingkat dimanapara karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan”. Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2012: 94) menjelaskan bahwa “Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan sertawaktu”. Sedangkan menurut Suyadi Prawirosentono (2013: 2)“Kinerjaatau dalam bahasa inggris adalah performance”,

(28)

yaitu: Hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.

Dari beberapa pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan adalah kemampuan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan, dimana suatu target kerja dapat diselesaikan pada waktu yang tepat atau tidak melampui batas waktu yang disediakan sehingga tujuannya akan sesuai dengan moral maupun etika perusahaan. Dengan demikian kinerja karyawan dapat memberikan kontribusi bagi perusahaan tersebut.

2.4.2 Faktor-faktor Kinerja Karyawan

Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2012: 94) mengungkapkan bahwa “Kinerja merupakan gabungan tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran serta tingkat motivasi pekerja”. Apabila kinerja tiap individu atau karyawan baik, maka diharapkan kinerja perusahaan akan baik pula.Menurut Alex Soemadji Nitisemito (2012: 109),terdapat berbagai faktor kinerja karyawan, antara lain:

1. Jumlah dan komposisi dari kompensasi yang diberikan 2. Penempatan kerja yang tepat

3. Pelatihan dan promosi

4. Rasa aman di masa depan (dengan adanya pesangon dan sebagainya) 5. Hubungan dengan rekan kerja

(29)

Dari beberapa faktor di atas, maka dapat disimpulkan bahwa ada banyak faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan. Dintaranya faktor internal antara lain: kemampuan intelektualitas, disiplin kerja, kepuasan kerja dan motivasi karyawan. Faktor eksternal meliputi: gaya kepemimpinan, lingkungan kerja, kompensasi dan sistem manajemen yang terdapat di perusahaan tersebut. Faktor- faktor tersebut hendaknya perlu diperhatikan oleh pimpinan sehingga kinerja karyawan dapat optimal.

2.4.3 Standar Kinerja Karyawan

Menurut A. Dale Timpe (2013: 247), menyatakan bahwa standar kerja merupakan: “Standar kerja dianggap memuaskan bila pernyataannya menunjukkan beberapa bidang pokok tanggung jawab karyawan, memuat bagaimana suatu kegiatan kerja akan dilakukan, dan mengarahkan perhatian kepada mekanisme kuantitif bagaimana hasil-hasil kinerja diukur”.

Menurut Wirawan(2014: 67) “Standar kinerja adalah target, sasaran, tujuan upaya kerja karyawan dalam kurun waktu tertentu. Dalam melaksanakan pekerjaannya, karyawan harus mengarahkan semua tenaga, pikiran, ketrampilan, pengetahuan, dan waktu kerjanya untuk mencapai apa yang ditentukan oleh standar kinerja”.

Menurut Randall S. Schular & Susan E. Jackson (2013: 11)“Ada tiga jenis dasar kriteria kinerja”, yaitu:

a. Kriteria berdasarkan sifat (memusatkan diri pada karakteristik pribadi seorang karyawan)

(30)

b. Kriteria berdasarkan perilaku (kriteria yang penting bagi pekerjaan yang membutuhkan hubungan antar personal).

c. Kriteria berdasarkan hasil (kriteria yang fokus pada apa yang telah dicapai atau dihasilkan).

Menurut Soekidjo Notoatmodjo (2013: 143) “Untuk mencapai tujuan kinerja karyawan maka dapat dinilai dari tiga hal, meliputi: penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan, adanya standar pelaksanaan kerja, praktis (mudah dipahami atau dimengerti karyawan atau penilai)”.

Menurut Suyadi Prawirosentono (2013: 27),kinerja dapat dinilai atau diukur dengan beberapa indikator yaitu:

a. Efektifitas,Efektifitas yaitu bila tujuan kelompok dapat dicapai dengan kebutuhan yang direncanakan.

b. Tanggung jawab, Merupakan bagian yang tak terpisahkan atau sebagai akibat kepemilikan wewenang.

c. Disiplin, Yaitu taat pada hukum dan aturan yang belaku. Disiplin karyawan adalah ketaatan karyawan yang bersangkutan dalam menghormati perjanjian kerja dengan perusahaan dimana dia bekerja. d. Inisiatif, Berkaitan dengan daya pikir, kreatifitas dalam bentuk suatu

ide yang berkaitan tujuan perusahaan. Sifat inisiatif sebaiknya mendapat perhatian atau tanggapan perusahaan dan atasan yang baik. Dengan perkataan lain inisiatif karyawan merupakan daya dorong kemajuan yang akhirnya akanmempengaruhi kinerja karyawan.

(31)

Dari uraian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa banyak kriteria kinerja, maka peneliti menggunakan kriteria kinerja menurut Suyadi Prawirosentonoyang meliputi: efektifitas, tanggung jawab, disiplin dan inisiatif. Berbagai macam jenis pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan tentunya membutuhkan kriteria yang jelas, karena masing-masing pekerjaan tentunya mempunyai standar yang berbeda-beda tentang pencapaian hasilnya.

Seperti telah dijelaskan bahwa yang memegang peranan penting dalam suatu organisasi tergantung pada kinerja pegawainya. Agar pegawai dapat bekerja sesuai yang diharapkan, maka dalam diri seorang pegawai harus ditumbuhkan motivasi bekerja untuk meraih segala sesuatu yang diinginkan. Apabila semangat kerja menjadi tinggi.

2.5 Penelitian Sebelumnya

Beberapa penelitian yang menghubungkan antara Pengaruh Rekrutmen Terhadap Kinerja Karyawan telah dilakukan oleh peneliti terdahulu dan menunjukkan temuan hasil yang bervariasi sebagai mana di bawah ini:

Tabel 2.2

Penelitian-Penelitian Terdahulu

Peneliti Judul Hasil Penelitian

Eddy Madiono Sutanto dan Milly

Kurniawan International Journal of Business and society, Vol. 17 No. 2, 2016, 375-390

The Impact Of Recruitment,

Employee Retention And Labor Relations To

Employee Performance On Batik Industry In

Solo City, Indonesia

The results of this analysis indicate that the recruitment, retention, and labor relations found a significant effect on employee performance. On the other hand, the recruitment and employee retention found a significant effect on employee performance. As well as recruitment and employee retention, labor relations found significant effects to the employee re-tention. The results also found the recruiting and employee retention have a significant impact on employee performance through the labor relations.

Alharbi Mohammad Awadh (2013) International Review

of Management and

Impact of Organizational

Culture on Employee

Certain dimensions of culture have been identified so far and research shows that value and norms of an organization were based upon employee relationship. The goal of an organization is to increase level of performance by designing

(32)

Peneliti Judul Hasil Penelitian

usiness Research Performance strategies. The performance management system has been measured by balance scorecard and by understanding nature and ability of system culture of an organization have been identified. and ability of system culture of an organization have been identified.

Mohammad Jasim Uddin1, Rumana Huq Luva2 & Saad

Md. Maroof Hossian1 (2013) International Journal

of Business and Management; Impact of Organizational Culture on Employee Performance and Productivity: A Case Study of Telecommunication

Sector in Bangladesh

The findings of the paper significantly demonstrate both positive and negative mannerism of culture which has significant consequences on employees as well as firms performance. The paper has covered an extensive range of cultural traits which include from behavioral aspects to gestural attributes. The paper also asserts that organizational culture is an open system approach which has interdependent and interactive association with organizations performance.

Dr. Samuel Obino Mokaya, PhD1, George Chisese Mukhweso, MSc2, Beth Wangari Njuguna, MSc3 (2013) International Journal

of Science and Research (IJSR)

Effects of Recruitment Practices on Employee Performance in the Cooperative Sector in Kenya; Case of

Kenya Union of Savings and Credit

Co- Operatives

The study further concludes that recruitment policies affect employee performance in the cooperative sector in Kenya as it guides recruitment practices and procedures. The study also concluded that majority of employees at KUSCCO were not aware of the human resource management policy which affected the way they conducted their work and ultimate performance.

Tini Nurhayati (2016) Jurnal FISIP Volume 3 no 1 Februari 2016

Jurusan ilmu pemerintahan Universitas Bina Widya Pekanbaru Pengaruh Rekrutmen

Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus Pada Hotel Bintang Lima Pekanbaru

Pelaksanaan rekrutmen pada Hotel Bintang Lima Pekanbaru dilihat dari dimensi motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan menunjukan hasil yang positif dan disetujui oleh responden, secara garis besar perekrutan yang ada di Hotel Bintang Lima Pekanbaru sudah dilaksanakan dengan baik. Namun demikian ada beberapa karyawan yang perlu mendapat perhatian dari Hotel Bintang Lima Pekanbaru dikarenakan ada beberapa karyawan yang mengalami kesulitan dalam melaksanakan pekerjaan. Secara keseluruhan kinerja karyawan yang meliputi kuantitas, kualitas, jangka waktu, dan sikap kooperatif masih belum cukup baik terlaksana walaupun dari data yang ada sudah sebagian besar melaksanakan pekerjaannya dengan baik.

Fisla Wirda dan Tuti Azra (2012) Jurnal ekonomi dan

bisnis Volume 2 nomor 1 Jurusan Administrasi

niaga Politeknik negeri padang

Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan Politeknik negeri padang

Secara simultan budaya organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Uji secara individual menunjukkan bahwa attention to detail and outcome orientation mempunyai pengaruh yang signifikan, dan memiliki pengaruh positif.

DR. H. Dedi Mulyadi, SE., MM.,

Eman Sulaeman, SE., MM., Aries

Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada

Berdasarkan pengujian hipotesis diperoleh nilai t hitung sebesar 6,112 dan lebih besar dari t tabel dengan nilai 1,671 (t hitung > t tabel : 6,112 > 1,671). Hal ini berarti bahwa Ho ditolak yang menyatakan pengaruh antara budaya organisasi

(33)

Peneliti Judul Hasil Penelitian Ramdhani, SE

(2012) Jurnal Manajemen

Vol.09 No.4 Juli 2012

Dinas Bina Marga Dan Pengairan Kabupaten Karawang

dengan kinerja pegawai adalah positif (r = 0,607) dan signifikan dengan tingkat kesalahan 5% yang menghasilkan nilai koefisien determinasi sebesar 36,9% dan sisanya sebesar 63,1% merupakan faktor-faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

Muhammad Fauzi, Moch Mukeri Warso, Andi Tri Haryono (2016)

Journal of Management Vol.02

No.02, Maret 2016 Universitas Pandanaran Semarang Pengaruh Budaya Organisasi Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Komitmen Organisasi Sebagai Variabel Intervening (Studi Pada Karyawan PT. Toys Games Indonesia Semarang)

Terdapat pengaruh positif yang signifikan antara budaya organisasi terhadap kinerja karyawan, hal ini dibuktikan dalam analisis statistik dimana nilai koefisien regresi budaya organisasi (b1) sebesar 0,362 dan t hitung (2,726) > t tabel (1,697) atau sig t 0,011< 0,05, dengan demikian H4 diterima

Billy Renaldo Potale, Viktor Lengkong, Silcyljeova

Moniharapon (2016) Jurnal Berkala Ilmiah Efisiensi Volume 16 No. 04 Tahun 2016

Pengaruh Proses Rekrutmen Dan Seleksi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT Bank Sulutgo

Hasil penelitian menunjukkan pengaruh antara rekrutmen dan seleksi dengan kinerja karyawan khususnya pada PT. Bank SulutGo, ternyata diketahui ada pengaruh yang positif dan signifikan antara rekrutmen dan seleksi terhadap kinerja karyawan. Dengan demikian hipotesis terbukti.

Muhammad Aji Nugroho (2012) Skripsi Jurusan manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Hasanuddin Makasar

Pengaruh Proses Rekrutmen dan Seleksi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Angkasa Pura I (Persero) Bandara

Internasional Sultan Hasanuddin

Makassar

Pengaruh antara rekrutmen dan seleksi dengan kinerja karyawan khususnya pada PT. Angkasa Pura I Bandar udara Hasanuddin di Makassar, ternyata diketahui ada pengaruh yang positif dan signifikan antara rekrutmen dan seleksi terhadap kinerja karyawan. Dengan demikian hipotesis terbukti. Variabel yang paling dominan mempengaruhi kinerja karyawan khususnya pada PT. Angkasa Pura I Bandar Udara Hasanuddin di Makassar adalah seleksi, alasannya karena variabel seleksi memiliki nilai koefisien regresi yang terbesar jika ibandingkan dengan variabel rekrutmen, sehingga hipotesis kedua dapat dikatakan terbukti.

Aput Ivan Alindra (2015) Skripsi jurusan ilmu

keolahragaan Universitas negeri

yogyakarta

Analisis Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Depok Sports Center

Budaya organisasi mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan Depok Sport Center yaitu sebesar 62,7%.

(34)

Peneliti Judul Hasil Penelitian Asfar Halim

Dalimunthe (2014) Skripsi Ilmu Administrasi Fakultas ilmu social

dan ilmu politik Universitas Sumatra

Utara

Pengaruh Budaya Organisasi

Terhadap Kinerja Pegawai

Budaya organisasi adalah norma-norma dan kebiasaan yang diterima sebagai suatu kebenaran oleh semua orang dalam organisasi. Budaya organisasi menjadi acuan bersama di antara manusia dalam berinteraksi dalam organisasi. Jika orang-orang bergabung dalam sebuah organisasi, mereka membawa nilai-nilai dan kepercayaan yang telah diajarkan kepada nereka.

2.6 Kerangka Pemikiran dan Hipotesis 2.6.1 Kerangka Pemikiran

Kerangka berfikir merupakan model konseptual tentang bagaimana teori berhubungan dengan berbagai faktor yang telah diidentifikasi sebagai masalah yang terjadi. Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan di atas, maka dapat diberikan gambaran kerangka berpikir sesuai dengan permasalahan yang ada dengan tujuan untuk mempermudah analisis dan mengimplementasikannya ke dalam sebuah gambaran kerangka pemikiran, yang disajikan dalam bentuk gambar berikut ini:

Gambar 1.1 Kerangka Pemikiran 3 Hipotesis

Ha1 : Rekrutmen memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan

di PT Graha Merah Putih (Telkom Indonesia Bandung)

Budaya Organisasi (X2)

Kinerja Karyawan (Y)

(35)

Ha2 : budaya organisasi memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja

karyawan di PT Graha Merah Putih (Telkom Indonesia Bandung)

Ha3 : Rekrutmen dan budaya organisasi memberikan pengaruh yang signifikan

terhadap kinerja karyawan di PT Graha Merah Putih (Telkom Indonesia Bandung).

(1)

b.

Kriteria berdasarkan perilaku (kriteria yang penting bagi pekerjaan

yang membutuhkan hubungan antar personal).

c.

Kriteria berdasarkan hasil (kriteria yang fokus pada apa yang telah

dicapai atau dihasilkan).

Menurut Soekidjo Notoatmodjo (2013: 143)

“Untuk

mencapai tujuan

kinerja karyawan maka dapat dinilai dari tiga hal, meliputi: penilaian harus

mempunyai hubungan dengan pekerjaan, adanya standar pelaksanaan kerja,

praktis (mudah dipahami atau dimengerti karyawan atau penilai)”

.

Menurut Suyadi Prawirosentono (2013: 27),kinerja dapat dinilai atau

diukur dengan beberapa indikator yaitu:

a.

Efektifitas,Efektifitas yaitu bila tujuan kelompok dapat dicapai dengan

kebutuhan yang direncanakan.

b.

Tanggung jawab, Merupakan bagian yang tak terpisahkan atau

sebagai akibat kepemilikan wewenang.

c.

Disiplin, Yaitu taat pada hukum dan aturan yang belaku. Disiplin

karyawan adalah ketaatan karyawan yang bersangkutan dalam

menghormati perjanjian kerja dengan perusahaan dimana dia bekerja.

d.

Inisiatif, Berkaitan dengan daya pikir, kreatifitas dalam bentuk suatu

ide yang berkaitan tujuan perusahaan. Sifat inisiatif sebaiknya

mendapat perhatian atau tanggapan perusahaan dan atasan yang baik.

Dengan perkataan lain inisiatif karyawan merupakan daya dorong

kemajuan yang akhirnya akanmempengaruhi kinerja karyawan.

(2)

Dari uraian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa banyak kriteria kinerja,

maka peneliti menggunakan kriteria kinerja menurut Suyadi Prawirosentonoyang

meliputi: efektifitas, tanggung jawab, disiplin dan inisiatif. Berbagai macam jenis

pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan tentunya membutuhkan kriteria yang

jelas, karena masing-masing pekerjaan tentunya mempunyai standar yang

berbeda-beda tentang pencapaian hasilnya.

Seperti telah dijelaskan bahwa yang memegang peranan penting dalam

suatu organisasi tergantung pada kinerja pegawainya. Agar pegawai dapat bekerja

sesuai yang diharapkan, maka dalam diri seorang pegawai harus ditumbuhkan

motivasi bekerja untuk meraih segala sesuatu yang diinginkan. Apabila semangat

kerja menjadi tinggi.

2.5 Penelitian Sebelumnya

Beberapa penelitian yang menghubungkan antara Pengaruh Rekrutmen

Terhadap Kinerja Karyawan

telah dilakukan oleh peneliti terdahulu dan

menunjukkan temuan hasil yang bervariasi sebagai mana di bawah ini:

Tabel 2.2

Penelitian-Penelitian Terdahulu

Peneliti Judul Hasil Penelitian

Eddy Madiono Sutanto dan Milly

Kurniawan International Journal of Business and society, Vol. 17 No. 2, 2016, 375-390

The Impact Of Recruitment,

Employee Retention And Labor Relations To

Employee Performance On Batik Industry In

Solo City, Indonesia

Alharbi Mohammad Awadh (2013) International Review

of Management and

Impact of Organizational

Culture on Employee

(3)

Peneliti Judul Hasil Penelitian

Mohammad Jasim Uddin1, Rumana Huq Luva2 & Saad

Md. Maroof Hossian1 (2013) International Journal

of Business and Management; Impact of Organizational Culture on Employee Performance and Productivity: A Case Study of Telecommunication

Sector in Bangladesh

Dr. Samuel Obino Mokaya, PhD1, George Chisese Mukhweso, MSc2, Beth Wangari Njuguna, MSc3 (2013) International Journal

of Science and Research (IJSR)

Effects of Recruitment Practices on Employee Performance in the Cooperative Sector in Kenya; Case of

Kenya Union of Savings and Credit

Co- Operatives

Tini Nurhayati (2016) Jurnal FISIP Volume 3 no 1 Februari 2016

Jurusan ilmu pemerintahan Universitas Bina Widya Pekanbaru Pengaruh Rekrutmen

Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus Pada Hotel

Bintang Lima

Pekanbaru

Fisla Wirda dan Tuti Azra (2012) Jurnal ekonomi dan

bisnis Volume 2 nomor 1 Jurusan Administrasi

niaga Politeknik negeri padang

Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan Politeknik negeri padang

Secara simultan budaya organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Uji secara individual menunjukkan bahwa attention to detail and outcome orientation mempunyai pengaruh yang signifikan, dan memiliki pengaruh positif.

DR. H. Dedi Mulyadi, SE., MM.,

Eman Sulaeman, SE., MM., Aries

Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada

(4)

Peneliti Judul Hasil Penelitian

Ramdhani, SE (2012) Jurnal Manajemen

Vol.09 No.4 Juli 2012

Dinas Bina Marga Dan Pengairan Kabupaten Karawang

Muhammad Fauzi, Moch Mukeri Warso, Andi Tri Haryono (2016)

Journal of Management Vol.02

Billy Renaldo Potale, Viktor Lengkong, Silcyljeova

Moniharapon (2016) Jurnal Berkala Ilmiah Efisiensi Volume 16 No. 04 Tahun 2016

Pengaruh Proses Rekrutmen Dan Seleksi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT Bank Sulutgo

Muhammad Aji Nugroho (2012) Skripsi Jurusan manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Hasanuddin Makasar

Pengaruh Proses

Rekrutmen dan

Seleksi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Angkasa Pura I (Persero) Bandara

Internasional Sultan Hasanuddin

Makassar

Aput Ivan Alindra (2015) Skripsi jurusan ilmu

keolahragaan Universitas negeri

yogyakarta

Analisis Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja

Karyawan Depok

Sports Center

Budaya organisasi mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan Depok Sport Center yaitu sebesar 62,7%.