Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas Leader-Member Exchange terhadap Kepuasan Kerja.

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KUALITAS LEADER-MEMBER EXCHANGE TERHADAP KEPUASAN KERJA

Grace Adriani Tanujaya grace_adriani92@yahoo.com

Universitas Kristen Maranatha, Bandung, Indonesia

Abstrak

Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji apakah terdapat pengaruh kepemimpinan transformasional dan kualitas hubungan antara atasan dan bawahan (leader-member exchange/LMX) terhadap kepuasan kerja. Sampel penelitian ini terdiri atas 294 orang karyawan yang bekerja di 4 (empat) perusahaan swasta yang beroperasi di Kota Bandung baik yang bergerak di bidang jasa maupun manufaktur. Jumlah hipotesis dalam penelitian ini adalah 2 (dua) hipotesis dimana kedua hipotesis dalam penelitian ini didukung. Instrumen untuk menguji hipotesis-hipotesis tersebut terdiri atas The Leadership Profile, LMX-7, dan Minessota Satisfaction Questionnaire. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dan kualitas leader-member exchange (LMX) berpengaruh secara positif terhadap kepuasan kerja.

Kata kunci: kepemimpinan transformasional; leader-member exchange; kepuasan kerja; The Leadership Profile; LMX-7; Minnesota Satisfaction Questionnaire.

THE IMPACT OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP AND QUALITY OF LEADER-MEMBER EXCHANGE ON JOB SATISFACTION

Grace Adriani Tanujaya grace_adriani92@yahoo.com

Maranatha Christian University, Bandung, Indonesia

Abstract

The purpose of this study is to examine whether there is any effect of transformational leadership and the quality of relationships between superiors and subordinates (leader -member exchange/LMX) on job satisfaction. The subjects in this study consisted of 294 employees who works in 4 (four) private companies operating in Bandung City, both engaged in services and manufacturing. The number of hypotheses in this study is 2 (two) hypotheses which both are supported in this study. The instruments to test the hypotheses consisted of The Leadership Profile, LMX-7, and Minessota Satisfaction Questionnaire. The result of this study indicate that transformational leadership and quality of leader- member exchange ( LMX ) positively effect on job satisfaction.

Keywords: transformational leadership; leader-member exchange; job satisfaction; The Leadership Profile; LMX-7; Minnesota Satisfaction Questionnaire.

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ... i

LEMBAR PENGESAHAN ... ii

SURAT PERNYATAAN KEASLIAN... iii

KATA PENGANTAR ... iv

ABSTRAK ... vii

ABSTRACT ... viii

DAFTAR ISI ... ix

DAFTAR TABEL ... xii

DAFTAR GAMBAR ... xiii

BAB I : PENDAHULUAN 1.1Latar Belakang ... 1

1.2Identifikasi Masalah ... 6

1.3Tujuan Penelitian ... 7

1.4Kegunaan Penelitian... 8

1.5Waktu dan Lokasi Penelitian ... 9

1.6Sistematika Penulisan ... 9

BAB II : KAJIAN PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS 2.1Kajian Pustaka ... 11

2.1.1 Kepemimpinan Transformasional ... 11

2.1.1.1Anteseden Kepemimpinan Transformasional ... 19

2.1.1.2Konsekuensi Kepemimpinan Transformasional ... 20

2.1.2 Leader-member Exchange (LMX) ... 21

2.1.2.1Anteseden Leader-member Exchange ... 24

2.1.2.2Konsekuensi Leader-member Exchange ... 25

2.1.3 Kepuasan Kerja ... 26

2.1.3.1Anteseden Kepuasan Kerja ... 28

2.2Hubungan Antarvariabel Penelitian ... 32

2.2.1 Hubungan antara Kepemimpinan Transformasional dan Kepuasan Kerja ... 32

2.2.2 Hubungan antara Kualitas Leader-member Exchange dan Kepuasan Kerja ... 33

2.3Model Penelitian ... 34

BAB III : METODA PENELITIAN 3.1Jenis Penelitian ... 35

3.2Objek dan Subjek Penelitian ... 35

3.3Teknik Pengambilan Sampel... 36

3.4Definisi Operasional Variabel ... 37

3.4.1 Kepemimpinan Transformasional ... 37

3.4.2 Leader-member Exchange (LMX) ... 38

3.4.3 Kepuasan Kerja ... 39

3.4.4 Variabel Kontrol ... 39

3.5Metoda Analisa Data ... 40

3.5.1 Uji Outliers ... 40

3.5.2 Uji Validitas ... 41

3.5.3 Uji Reliabilitas ... 42

3.5.4 Uji Statistik Deskriptif dan Antarvariabel Penelitian ... 43

3.5.5 Uji Hipotesis ... 45

3.5.5.1Hipotesis 1 ... 46

3.5.5.2Hipotesis 2 ... 47

BAB IV : HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1Profil Perusahaan ... 48

4.1.1 PT SEMPURNAINDAH MULTINUSANTARA (SIMNU) ... 48

4.1.2 PT X ... 49

4.1.3 Hotel California Bandung ... 50

4.1.4 Sofyan Inn Hotel Bandung ... 50

4.2Karakteristik Subjek Penelitian ... 50

4.3Hasil Uji Outliers ... 52

4.4Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ... 53

4.5Hasil Uji Statistik Deskriptif dan Koefisien Korelasi ... 57

4.6Hasil Uji Hipotesis ... 71

4.6.1 Hasil Uji Hipotesis 1 ... 72

4.6.2 Hasil Uji Hipotesis 2 ... 74

BAB V : PENUTUP

5.1Simpulan ... 77

5.2Keterbatasan Penelitian ... 78

5.3Saran bagi Penelitian Mendatang ... 79

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Tabel Variabel Kontrol ... 40

Tabel 4.1 Karakteristik Subjek Penelitian ... 51

Tabel 4.2 Hasil Uji Outliers – Squared Mahalanobis Distance ... 53

Tabel 4.3 Hasil Analisis Validitas dan Reliabilitas untuk Setiap Variabel dan Butir Instrumen Penelitian... 55

Tabel 4.4 Hasil Uji Statistik Deskriptif dan Korelasi Antarvariabel Penelitian... 57

Tabel 4.5 Hasil Pengujian ANOVA ... 71

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Model Penelitian yand Dihipotesiskan ... 34 Gambar 4.1 Model Hasil Penelitian ... 76

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Penelitian-penelitian terdahulu (Balgobind, 2002; Fraser, 1992; Harris, Wheeler & Kacmar, 2009; Kusmaningtyas, 2013; Long, Yusof, Kowang & Heng, 2014; Menezes, 2010; Nirmalasari, 2014; Omolayo, 2012; Stringer, 2006) membahas pentingnya kepuasan kerja dalam organisasi, salah satunya yaitu kepuasan kerja penting bagi kesejahteraan karyawan itu sendiri dan merupakan indikator yang diinginkan karyawan bagi keberhasilan organisasi (Culbertson, seperti yang dikutip dalam Menezes, 2011; Korunka, Carayon, Scharitzer & Sainfort, seperti yang dikutip dalam Menezes, 2011). Selain itu, Bangun (2012) menyimpulkan bahwa kepuasan kerja akan berpengaruh secara signifikan terhadap produktivitas kerja.

Kepuasan kerja yang baik akan berdampak pada kinerja yang baik, organizational citizenship behaviour (OCB) yang tinggi, kepuasan pelanggan bagi perusahaan, serta berdampak juga terhadap ketidakhadiran rendah, dan perputaran karyawan yang rendah dalam suatu perusahaan (Robbins & Judge, 2008). Dikatakan Robbins dan Judge (2008) bahwa seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki perasaan-perasaan positif tentang pekerjaan tersebut, sementara seseorang yang tidak puas memiliki perasaan-perasaan yang negatif tentang pekerjaan tersebut. Kepuasan kerja dipengaruhi banyak faktor baik isi dari pekerjaan itu sendiri, lingkungan pekerjaan, maupun dari

kebutuhan individual sebagai pemegang jabatan atau pelaku pekerjaan itu sendiri (Fox, seperti yang dikutip dalam Fraser, 1992).

Bagi karyawan sendiri kepuasan kerja muncul bila keuntungan yang dirasakan dari pekerjaannya melampaui kos marjinal yang dikeluarkan karyawan tersebut, namun kepuasan kerja juga dapat diubah dan dipengaruhi oleh kekuatan-kekuatan baik dari dalam maupun luar lingkungan kerja (Fraser, 1992 p. 43). Robbins dan Judge (2008) mengemukakan bahwa beberapa faktor yang menyebabkan kepuasan kerja seperti kerja itu sendiri, gaji dan upah, promosi, pengawasan, serta rekan kerja, selain itu pelatihan, variasi, kebebasan, dan kendali dalam pekerjaan juga memuaskan sebagian besar karyawan.

Herzberg, seperti yang dikutip dalam Fraser (1992), faktor-faktor penting yang terlibat dalam kepuasan kerja adalah kemajuan, pengakuan, tanggung jawab, perkembangan karir, dan pekerjaan itu sendiri. Faktor-faktor itu disebut sebagai

“pemuas” yang apabila dioptimumkan akan membantu perbaikan prestasi, menurunkan

mutasi karyawan, menunjang sikap yang lebih toleran terhadap manajemen, dan membuahkan kesehatan mental (Herzberg, seperti yang dikutip dalam Fraser, 1992). Namun Fraser (1992) juga mengemukakan apabila faktor-faktor penunjang kepuasan kurang memadai maka akan menimbulkan ketidakpuasan di antara karyawan yang akan berdampak pada semangat kerja dan produktivitas. Robbins dan Judge (2008) mengemukakan ketidakpuasan kerja dapat menyebabkan banyak dampak negatif bagi perusahaan seperti tindakan keluar, aspirasi, loyalty, dan pengabaian yang dibagi menjadi dua dimensi yaitu konstruktif dan destruktif serta aktif dan pasif.

Namun tidak semua orang merasa puas terhadap pekerjaannya. Sebagian karyawan meninggalkan pekerjaan mereka untuk mencari kesempatan yang lebih baik. Sebagai contoh, pada tahun 2012 Right Management melakukan sebuah survey dimana 65% individu yang disurvey merasa entah sedikit atau benar-benar tidak puas dengan pekerjaan mereka (Johnson, n.d.; Wengrzyn, n.d.). Selain itu, dalam studi Mercer dari 30.000 karyawan di seluruh dunia, antara 28%-56% karyawan ingin meninggalkan pekerjaannya (Wengrzyn, n.d.). Karyawan dengan kepuasan kerja yang rendah akan berpengaruh negatif terhadap perusahaan karena mereka tidak memiliki motivasi, berkinerja buruk dan berperilaku negatif (Johnson, n.d.). Banyak faktor yang memengaruhi ketidakpuasan kerja dalam organisasi, sala satunya adalah manajemen dan kepemimpinan yang buruk (Johnson, n.d.; Wengrzyn, n.d.). Tidak memiliki pemimpin yang dibutuhkan adalah salah satu alasan untuk ketidakpuasan kerja. Individu ingin dipimpin, mereka ingin bekerja dengan sosok yang menginspirasi mereka dan memiliki visi (Wengrzyn, n.d.).

Dalam hal ini, kepemimpinan transformasional dianggap sebagai gaya kepemimpinan yang tepat, pemimpin transformasional mampu memotivasi para pengikutnya dan menginspirasi para pengikutnya dengan begitu dapat menciptakan kepuasan kerja dalam organisasi (Avolio, Walumbwa, dan Weber, 2009; Burns, seperti yang dikutip dalam Yukl, 1998; Long et al., 2014). Selain itu hubungan antara atasan dan karyawan berkembang sebagai akibat dari pertukaran hubungan pekerjaan antara dua individual, dimana jika hubungan antara atasan dan bawahan baik maka akan menciptakan kepuasan kerja bagi individual (Harris et al., 2009; Stringer, 2006).

Seperti yang dikemukakan sebelumnya, salah satu faktor penentu kepuasan kerja adalah pemimpin dalam suatu organisasi, di dunia yang serba dinamis seperti sekarang ini, kita membutuhkan pemimpin-pemimpin yang berani menentang status quo, menciptakan visi masa depan, dan mengilhami anggota-anggota organisasi untuk secara sukarela mencapai visi tersebut (Robbins & Judge, 2008). Studi yang dilakukan oleh Tichy dan Devanna, seperti yang dikutip dalam Yukl (1998 p. 304) mengemukakan bahwa proses-proses yang dilakukan pemimpin transformasional untuk mengubah dan menghidupkan organisasi, proses-proses itu dimulai dari pengakuan kebutuhan akan perubahan, diikuti penciptaan visi yang baru, dan pelembagaan perubahan tersebut. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa dalam dunia yang serba dinamis sekarang ini, para pemimpin transformasional dibutuhkan dalam perusahaan-perusahaan.

Long et al. (2014) menyatakan bahwa dalam perubahan sekarang ini kepemimpinan transformasional adalah penting dan dapat memengaruhi kepuasan kerja, kepemimpin transformasional akan mengatasi kesulitan dan ketidakpuasan kerja dan memberikan motivasi kepada pengikut untuk berkolaborasi dan memperoleh hasil yang lebih baik dengan menerapkan pendekatan visioner dan kolektif mereka. Selain itu menurut Walumba et al. seperti yang dikutip dalam Braun, Peus, Weisweiler, dan Frey (2012), pemimpin transformasional menunjukkan pertimbangan individual, dan dengan demikian pemimpin tersebut mampu mengenali dan merespon kemampuan, aspirasi, dan kebutuhan pengikutnya. Dengan mengenali dan memenuhi kebutuhan para pengikut,

pemimpin transformasional dapat menciptakan kepuasan kerja yang baik bagi para pengikutnya.

Di samping itu, Yukl (1998) menjelaskan berbagai perilaku karyawan sebagai indikator-indikator tidak langsung dari ketidakpuasan dan sikap permusuhan para pengikut terhadap pemimpinnya seperti ketidakhadiran (absenteeism), turnover (tingkat keluar-masuk jumlah pegawai per tahunnya), sukarela keluhan, pengaduan kepada tingkat manajemen yang lebih tinggi, permintaan untuk dipindahkan, kelambatan (slowdown) dalam pekerjaan, serta sabotase yang disengaja terhadap peralatan dan fasilitas-fasilitas.

Selain kepemimpinan transformasional, kualitas hubungan anggota dan pemimpin/leader-member exchange (LMX) dalam suatu perusahaan juga memengaruhi kepuasan kerja yang dirasakan karyawan suatu perusahaan. Stringer (2006) menyatakan bahwa hubungan atasan dan bawahan dengan kualitas yang tinggi berhubungan positif dengan kepuasan kerja yang dapat menyebabkan hasil positif kepada perusahaan dan memberikan solusi untuk dapat kompetitif dalam perekonomian sekarang ini. Yammarino dan Dubinsky, seperti yang dikutip dalam Emery dan Barker (2007) mengemukakan bahwa penentu utama sikap karyawan adalah persepsi tentang atasan langsungnya.

Kualitas LMX yang tinggi menunjukkan bahwa para pengikut memiliki kepercayaan yang mendasar terhadap pemimpin mereka (Graen & Uhl-Bien, 1995) yang mana meningkatkan kepuasan kerja, produktivitas, dan kinerja organisasi secara keseluruhan (Stringer, 2006). Kualitas hubungan yang tinggi berhubungan dengan

penerimaan bawahan akan peningkatan akses, komunikasi, dan penghargaan-penghargaan (Dienesch & Lieden, 1986) dimana semuanya berkaitan dengan kepuasan kerja dan kinerja yang tinggi (Harris et al., 2009). Sebaliknya, dalam hubungan dengan kualitas yang rendah, para anggota menerima akses yang lebih rendah terhadap atasan, sumber daya yang lebih sedikit, dan informasi yang terbatas, berpotensi menuju kepada ketidakpuasan dalam pekerjaan, komitmen organisasional yang rendah, dan turnover karyawan (Gerstner & Day, seperti yang dikutip dalam Maslyn & Uhl-Bien, 2001).

Dengan menyadari pentingnya kepemimpin transformasional, dan LMX dalam meningkatkan kepuasan kerja, maka penulis tertarik melakukan penelitian yang bertujuan mengetahui pengaruh kepemimpinan transformasional dan kualitas LMX terhadap kepuasan kerja.

1.2 Identifikasi Masalah

Luthans (2002) mengemukakan kepuasan kerja sebagai reaksi atau sikap kognitif, afektif dan evaluatif dan menyatakan sebagai "sebuah kesenangan atau keadaan emosi yang positif sebagai hasil dari penilaian dari seseorang pekerjaan atau pengalaman kerja?” Kepuasan kerja sangat penting dalam suatu organisasi dimana akan menghasilkan output yang baik bagi organisasi tersebut. Kepuasan kerja dalam suatu organisasi atau perusahaan akan menghasilkan kinerja yang baik, organizational citizenship behaviour (OCB) yang tinggi, kepuasan pelanggan bagi perusahaan, ketidakhadiran rendah, perputaran karyawan yang rendah (Robbins & Judge, 2008), dan

produktivitas kerja (Bangun, 2012). Kepuasan kerja dipengaruhi faktor-faktor seperti kemajuan, pengakuan, tanggung jawab, perkembangan karir dalam pekerjaan, dan pekerjaan itu sendiri (Herzberg, seperti yang dikutip dalam Fraser, 1992), kerja itu sendiri, bayaran, promosi, pengawasan, dan rekan kerja, pekerjaan yang memberi pelatihan, variasi, kebebasan, kendali (Robbins & Judge, 2008); keselamatan kerja (Fraser, 1992), kualitas hubungan anggota-pemimpin yang tinggi (Stringer, 2006), hubungan personal individual terhadap lingkungan kerja, dan pekerjaan itu sendiri (Kast & Resenzweig, seperti yang dikutip dalam Kusmaningtyas, 2013).

Berdasarkan latar belakang yang dikemukakan di atas, maka identifikasi masalah studi ini adalah sebagai berikut:

1. Bagaimana tingkat kepemimpinan transformasional, kualitas LMX, dan kepuasan kerja?

2. Apakah terdapat pengaruh positif kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja?

3. Apakah terdapat pengaruh positif kualitas LMX terhadap kepuasan kerja?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan berbagai masalah yang diidentifikasi sebelumnya, maka studi ini bertujuan untuk menjelaskan:

1. Tingkat kepemimpinan transformasional, kualitas LMX dan kepuasan kerja.

2. Apakah terdapat pengaruh positif kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja.

3. Apakah terdapat pengaruh positif kualitas LMX terhadap kepuasan kerja.

1.4 Kegunaan Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat kepada beberapa pihak, antara lain:

1. Bagi penulis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat berupa tambahan pengetahuan dan wawasan kepada penulis tentang pengaruh kepemimpinan transformasional dan kualitas LMX dalam organisasi terhadap kepuasan kerja. Selain itu, penulis juga memeroleh pengalaman dan ilmu cara melakukan riset penelitian.

2. Bagi perusahaan

Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat dijadikan masukan untuk mengetahui bagaimana pengaruh kepemimpinan transformasional dan kualitas LMX dalam organisasi terhadap kepuasan kerja. Dengan begitu para manajer sumber daya insani (SDI) maupun pihak perusahaan dapat lebih memerhatikan dan menerapkan cara membangun kepemimpinan transformasional dan membangun kualitas LMX yang baik untuk menciptakan kepuasan kerja. Hasil riset ini juga diharapkan dapat berguna sebagai rujukan dalam pengambilan keputusan strategis bagi organisasi.

3. Bagi dunia pendidikan

Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi ataupun sebagai temuan pembanding bagi penelitian dengan topik yang berkaitan dengan penelitian ini. Hasil dari penelitian ini juga diharapkan dapat menjadi inspirasi untuk pihak lain untuk dapat melakukan penelitian lebih lanjut berdasarkan hasil yang diperoleh.

1.5 Waktu dan Lokasi Penelitian

Waktu penelitian adalah 6 (enam) bulan. Penelitian ini dilakukan di 4 (empat) perusahaan swasta di Kota Bandung yang bergerak baik di bidang jasa maupun manufaktur.

1.6 Sistematika Penulisan

Sistematika yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini berisi latar belakang penelitian, identifikasi masalah, tujuan penelitian, kegunaan penelitian bagi praktisi dan akademisi, waktu dan lokasi penelitian, serta sistematika penulisan.

BAB II

RERANGKA TEORITIS DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

Bab ini berisi landasan teori hipotesis yang terdiri dari pembahasan mengenai kepemimpinan transformasional, pembahasan mengenai LMX, pembahasan mengenai kepuasan kerja, hubungan antarvariabel penelitian, pengembangan hipotesis, serta model penelitian yang dihipotesiskan.

BAB III METODA PENELITIAN

Bab ini berisi mengenai objek dan subjek penelitian, teknik pengumpulan data, pengukuran dan definisi operasional kepemimpinan transformasional, LMX, dan kepuasan kerja. Bab ini juga membahas tentang variabel kontrol yang berkaitan dengan tatanan riset ini, uji outliers, validitas, reliabilitas, statistik deskriptif dan korelasi, serta hipotesis.

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

Bab ini berisi mengenai profil singkat perusahaan, karakteristik subjek penelitian, hasil uji outliers, validitas, reliabilitas, statistik deskriptif dan korelasi, hipotesis, serta model hasil penelitian, termasuk di dalamnya pembahasan berbagai hasil penelitian ini.

BAB V PENUTUP

Bab ini berisi mengenai simpulan, keterbatasan penelitian, saran untuk penelitian mendatang, dan saran bagi pihak manajemen perusahaan.

BAB V

PENUTUP

Pada bab ini, penulis akan membahas simpulan, keterbatasan penelitian, saran bagi peneliti mendatang, dan saran bagi pihak perusahaan-perusahaan yang menjadi objek penelitian.

5.1 Simpulan

Penelitian ini bertujuan untuk menguji apakah kepemimpinan transformasional dan Leader-member exchange (LMX) memengaruhi kepuasan kerja secara positif. Penelitian ini dilakukan pada 4 (empat) perusahaan swasta di Kota Bandung yang bergerak di bidang jasa dan manufaktur. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa Hipotesis 1 dan Hipotesis 2 didukung. Dengan demikian, kepemimpinan transformasional dan LMX berpengaruh secara positif terhadap kepuasan kerja. Penelitian ini mengkonfirmasi penelitian-penelitian terdahulu (Balgobind, 2002; Braun et al., 2012; Emery dan Barker, 2007; Long et al., 2014; Marn, 2012; Nirmalasari, 2014) yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional memengaruhi kepuasan kerja secara positif dan (Harris et al.,2009; Janssen & Van Yperen, 2004; Stringer, 2006; Wijanto & Sutanto, 2013) yang juga menyatakan bahwa LMX berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja.

Dengan demikian, kepemimpinan transformasional dan LMX merupakan prediktor kepuasan kerja dimana kepemimpinan transformasional merupakan prediktor kuat yaitu sebesar 53,9% terhadap kepuasan kerja dan LMX merupakan prediktor yang relatif lemah yaitu sebesar 19,1% terhadap kepuasan kerja. Sementara itu berdasarkan hasil penelitian (Tabel 4.4), dapat diketahui bahwa terdapat hubungan positif yang relatif cukup berarti antarvariabel penelitian dalam studi ini, yaitu antara kepemimpinan transformasional dan LMX (r = 0,458; p < 0,01; atau sebesar 45,8 persen), antara kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja (r = 0,628; p < 0,01; atau sebesar 62,8 persen), dan antara LMX dan kepuasan kerja (r = 0,474; p < 0,01; atau sebesar 47,4 persen).

5.2 Keterbatasan Penelitian

Terdapat beberapan keterbatasan penelitian dalam studi ini. Pertama, sampling yang digunakan menggunakan metode non-probability sampling dengan teknik convenience sampling dimana melibatkan pengumpulan informasi dari anggota populasi yang bersedia untuk menjadi responden (Sekaran, 2000) dan tidak terdapat kriteria khusus bagi responden, kelemahan teknik ini adalah tidak digeneralisasikan sama sekali (Sekaran, 2000) dan bisa menimbulkan kesulitan pengambilan keputusan. Selain itu, hal ini menyebabkan pengisian kuesioner yang kurang efektif. Kedua, jumlah sampel minimal tidak terpenuhi karena banyak data tidak kembali, hal ini menimbulkan kekurangan data dalam penelitian. Ketiga, studi ini kurang melibatkan dimensi-dimensi

yang terdapat dalam kepemimpinan transformasional dalam meneliti pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja. Keempat, objek penelitian studi ini hanya melibatkan 4 perusahaan yang masih dianggap kurang sehingga hasil studi ini dianggap belum dapat digeneralisasikan ke semua perusahaan.

5.3 Saran bagi Penelitian Mendatang

Untuk penelitian mendatang, beberapa saran perlu dipertimbangkan oleh para peneliti yang akan datang. Pertama, untuk penelitian selanjutnya, teknik sampling yang digunakan lebih baik menggunakan metode random sampling dimana dapat memberikan hasil yang memiliki tingkat generalisasi tinggi (Sekaran, 2000) dengan begitu hasil temuan dapat diterapkan secara umum. Kedua, jumlah sampel minimum harus terpenuhi dimana dalam studi ini sampel minimumnya adalah 335 sampel, yaitu dengan cara memperbanyak penyebaran kuesioner melebihi jumlah sampel minimum sehingga jumlah data yang terkumpul dapat menutupi data yang tidak kembali dan dapat memenuhi jumlah sampel minimum. Ketiga, untuk penelitian mendatang akan lebih baik jika meneliti setiap dimensi yang terdapat dalam kepemimpinan transformasional yaitu: communication leadership, credible leadership, caring leadership, enabling leadership, confident leadership, follower-centered leadership, visionary leadership, dan culture-building leadership untuk mengetahui karakteristik dan perilaku pemimpin transformasional yang paling berpengaruh dalam menciptakan kepuasan kerja karyawan. Keempat, untuk penelitian mendatang disarankan meningkatkan jumlah perusahaan yang

menjadi objek penelitian bahkan perusahaan lintas industri agar hasil penelitian dapat diterapkan secara umum pada perusahaan-perusahaan. Kelima, untuk penelitian mendatang disarankan peneliti dapat menggunakan anteseden dan konsekuensi lain yang dikemukakan dalam studi ini sebagai prediktor yang memengaruhi kepuasan kerja (Avolio, seperti yang dikutip dalam Barbuto dan Burbach, 2006; Barbuto, 2005; Barbuto & Burbach, 2006; Barbuto & Bugenhagen, 2009; Braun, Peus, Weisweiler & Frey, 2012; Chi et al., 2011; Dansereau, Graen, & Haga, seperti yang dikutip dalam Stringer, 2006; Gerstner & Day, seperti yang dikutip dalam Rockstuhl, Dulebohn, Ang, & Shore, 2012; Givens, 2008; Gomez & Rosen, seperti yang dikutip dalam Rockstuhl et al., 2012; Graen & Schiemann, seperti yang dikutip dalam Barbuto dan Bugenhagen, 2009; Graen & Uhl-Bien, seperti yang dikutip dalam Stringer, 2006; Graen & Uhl-Bien, seperti yang dikutp dalam Barbuto & Bugenhagen, 2009; Harris, Wheeler & Kacmar, 2009; Howell & Avolio, seperti yang dikutip dalam Tafvelin, 2013; Liden & Graen, seperti yang dikutip dalam Stringer, 2006; Liden, Wayne & Stilwell, seperti yang dikutip dalam Stringer, 2006; Popper, Mayseless, & Castelnovo, 2000; Sosik, Avolio, & Jung, seperti yang dikutip dalam Tafvelin, 2013; Stringer, 2006; Rockstuhl et al., 2012; Schyns, Paul, Mohr dan Blank, 2011; Tafvelin, 2013; Wijanto dan Sutanto, 2013).

5.4 Saran bagi Pihak Manajemen Perusahaan

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat beberapa saran yang dapat peneliti sarankan kepada pihak manajemen perusahaan-perusahaan yang menjadi objek

penelitian. Pertama, para pemimpin dalam perusahaan baik dalam jajaran manajemen tingkat bawah maupun jajaran manajemen tingkat atas perlu meningkatkan perilaku-perilaku kepemimpinan transformasional: communication leadership dengan mengelola dan mengarahkan perhatian orang lain melalui komunikasi interpersonal, credible leadership dengan memiliki integritas tinggi, caring leadership dengan

menghormati perasaan orang lain dan peduli terhadap orang lain, serta enabling leadership dengan melatih para atasan agar kemauan pemimpin untuk mengambil risiko.

Selain itu, para pemimpin dalam perusahaan baik dalam jajaran manajemen tingkat bawah maupun jajaran manajemen tingkat atas perlu meningkatkan karakteristik-karakteristik kepemimpinan transformasional dalam memimpin para karyawan seperti yang dikemukakan dalam Rosenbach dan Sashkin (2014) yaitu: confident leadership dengan melatih para atasan agar yakin dan mampu membuat perbedaan yang berdampak pada orang-orang dan kelompok, follower-centered leadership dimana para atasan tidak mencari kekuasaan dan pengaruh, sebaliknya menggunakan kekuasaan dan otoritas yang dimiliki secara positif untuk mencapai tujuan bersama, visionary leadership dengan menentukan dan mengungkapkan dengan jelas masa depan bagi kelompok atau organisasi, culture-building leadership dengan membantu mengembangkan dan mendukung nilai-nilai inti dan keyakinan bersama dalam organisasi. Dengan meningkatkan perilaku dan karakteristik pemimpin transformasional tersebut, diharapkan para pemimpin dalam perusahaan dapat membangun hubungan dengan para pengikut dengan lebih baik, mengerti kebutuhan dan kemampuan para pengikut dan dapat menciptakan kepuasan kerja para pengikut. Sementara itu untuk meningkatkan

kepemimpinan transformasional di dalam diri para atasan, Robertson (n.d.) mengemukakan cara-cara untuk menjadi pemimpin yang dibutuhkan yaitu dengan mendorong kreativitas karyawan, menjadi pribadi yang dikagumi dan menjadi panutan bagi para karyawan, selalu antusias dan optimis dalam menjalani pekerjaan, mendengar dan berkomunikasi secara efektif dengan para karyawan, serta memiliki sikap yang positif dan menjadi sumber inspirasi bagi para karyawan.

Kedua, para pemimpin yang berada baik di jajaran manajemen tingkat bawah dan jajaran manajemen tingkat atas perlu meningkatkan kualitas hubungan antara atasan dan bawahan dalam perusahaan. Menurut Stringer (2006), dalam meningkatkan kualitas LMX pemimpin perlu memelihara lingkungan kerja yang baik, menghormati perasaan semua karyawan, membangun hubungan berbasis kepercayaan dengan para karyawan, membangun komunikasi yang terbuka dan efektif dengan para karyawan, menyediakan pelatihan, perhatian, dan dukungan yang dibutuhkan bagi para karyawan, memberikan perhatian dan dukungan kepada karyawan dalam melakukan tugasnya dan menanamkan kepercayaan kepada para karyawan. Selain itu para atasan juga diharapkan dapat meningkatkan delegasi tugas untuk membangun kepercayaan dengan para karyawan, membangun komitmen, dan memberi pengaruh yang positif kepada para karyawan seperti yang dikemukakan oleh Schyns et al. (2011). Perusahaan juga dapat memberikan pelatihan kepemimpinan kepada para atasan yang berguna untuk membangun kemampuan untuk meningkatkan komunikasi, meningkatkan hubungan atasan dan bawahan, meningkatkan kemampuan para atasan agar dapat memotivasi karyawan, juga memberikan pelatihan kepada para atasan untuk dapat meningkatkan kemampuan

supportive communication yang membentuk hubungan baik untuk atasan dan bawahan (Bass, seperti yang dikutip dalam Michael, 2014; Sarisusantini, 2012; Whetton & Cameron, seperti yang dikutip dalam Michael, 2014). Dengan adanya kualitas LMX yang baik antar pemimpin dan pengikut maka akan berdampak pada kepuasan kerja yang tinggi, motivasi kerja tinggi, kinerja kerja baik, turnover intention rendah, komitmen organisasional tinggi, memperkecil pergantian karyawan, meningkatkan evaluasi kinerja, meningkatkan komitmen karyawan, dan meningkatkan sikap kerja yang positif dari para karyawan.

Ketiga, untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan dalam perusahaan, berikut merupakan beberapa masukan bagi pihak manajemen perusahaan, yaitu: maka perusahaan dapat melakukan hal-hal sebagai berikut: Merancang pekerjaan yang lebih menyenangkan bagi para karyawan, menciptakan budaya yang menyenangkan dalam lingkungan kerja yang dapat memecahkan kejenuhan dan mengurangi kemungkinan ketidakpuasan, memberikan gaji yang adil dan sesuai kepada tiap karyawan, memberikan kesempatan promosi kepada para karyawan, menempatkan karyawan sesuai dengan kemampuannya dalam melakukan pekerjaan, memberi pengakuan terhadap prestasi dan kinerja karyawan, memberikan tanggung jawab, memberikan bantuan teknis bagi para karyawan dalam melakukan pekerjaan, menciptakan lingkungan kerja yang nyaman, meningkatkan kualitas hubungan antara atasan dan bawahan, serta meningkatkan karakteristik dan perilaku kepemimpinan transformasional yang dianggap mampu menciptakan kepuasan kerja yang baik untuk para karyawan (Herzberg, seperti

yang dikutip dalam Fraser, 1992; Luthans, 2002; Rosenbach & Sashkin, 2014; Stringer, 2006).

DAFTAR PUSTAKA

Anderson, D. R., Sweeney, D. J., & Williams, A. T. (2008). Statistic for business and economics. Tenth edition. Ohio: South Western - Thomson Learning.

Avolio, B. J., Bass, B. M. & Jung, D. I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 441-462. Tersedia pada onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1348. Diakses pada tanggal 24 September 2014.

Avolio, B. J., Bass, B. M., Jung, D. I. & Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 88, 207-218. Tersedia pada www.apa.org/pubs/.../apl-882207.pdf. Diakses pada tanggal 24 September 2014.

Avolio, B. J., Walumbwa, F., & Weber, T. (2009). Leadership: current theories, research, and future directions. Annual Review of Psychology 60, 421-449. doi: 10.1146.

Balgobind, V. (2002). The impact of transformational leadership on subordinate job satisfaction. (Master’s thesis, University of South Africa: South Africa). Tersedia pada uir.unisa.ac.za/bitstream/handle/10500/944/dissertation.pdf. Diakses pada tanggal 21 Februari 2015.

Baldwin, T. T., Bommer, W. H.& Rubin, R. S. (2013). Managing organizational behavior: what great managers know & do. New York, USA: McGraw-Hill/Irwin. McGraw-Hill Companies, Inc.

Bangun, W. (2012). Manajemen sumber daya manusia. Jakarta: Erlangga.

Barbuto. J. E. (2005). Motivation and transactional, charismatic, and transformational leadership: A test of antecedents. Journal of Leadership and Organizational

Studies, 11 (4), 26-40. Tersedia pada

digitalcommons.unl.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1038&context. Diakses pada tanggal 27 Januari 2015.

Barbuto, J. E., & Burbach, M. E. (2006). The emotional intelligence of transformational leaders: a field study of elected officials. The Journal of Social Psychology, 146 (1), 51–64. Tersedia pada www.leadershipeducators.org. Diakses pada tanggal 28 Januari 2015.

Barbuto, J. E., & Bugenhagen. M. J. (2009). The emotional intelligence of leaders as antecedent

to leader-member exchanges: a field study. Journal of Leadership Education, 8 (2), 135-146. Tersedia pada www.leadershipeducators.org. Diakses pada tanggal 29 Januari 2015.

Braun, S., Peus, C., Weisweiler, S., & Frey, D. (2012). Transformational leadership, job satisfaction, and team performance: A multilevel mediation model of trust. The Leadership Quarterly 24, 270–283. Tersedia pada

isiarticles.com/bundles/Article/pre/pdf/6186.pdf. Diakses tanggal 21 Februari 2015.

Bowo, K. A., Hoyyi, A., Mukid, M. A. (2013). Analisis faktor-faktor yang mempengrauhi keputusan pembelian dan kepuasan konsumen pada notebook merek acer. Jurnal Gaussian, 2 (1), 29-38. Terdapat di http://ejournal-s1.undip.ac.id/index.php/gaussian. Diakses pada tanggal 27 Februari 2015. Cherry, K. (n.d.). 10 ways to become a better leader: Improve your leadership skills

(On-line). Tersedia pada http://psychology.about.com/od/leadership/tp/become-a-better-leader.htm. Diakses tanggal 26 Februari 2015.

Chi, N.W., Chung, Y.Y., & Tsai, W. C. (2011). How do happy leaders enhance team success? The mediating roles of transformational leadership, group affective tone, and team processes. Journal of Applied Social Psychology, 41(6), 1421–1454. Tersedia pada www.communicationcache.com. Diakses pada tanggal 28 Januari 2015.

Davis, K., & Newstorm, J. W. (2007). Organizational behavior: human behavior at work. 12th Edition. New York, USA: McGraw-Hill Companies, Inc.

Dienesch, R. M. & Liden, R. C. (1986). Leader-member exchange model of leadership: a critique and further development. The Academy of Management Review, 11( 3), 618-634. Diakses tanggal 4 Desember 2014.

Debi, A. (n.d.). Rumus validitas dan reliabilitas (On-line). Tersedia pada id.scribd.com. Diakses pada tanggal 22 Februari 2015.

Emery, C. R., & Barker, K. J. (2007). The effect of transactional and transformational leadership styles on the organizational commitment and job satisfaction of customer contact personnel. Journal of Organizational Culture, Communication and Conflict, 11 (1), 77-90. Tersedia pada https://umesorld.files.wordpress.com. Diakses pada tanggal 17 September 2014.

Fraser, T. M (1992). Stres & Kepuasan Kerja: acuan mencari alternatif untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan dalam lingkungan kerja yang sesuai. Jakarta: Sapdodadi.

Givens, R. J. (2008). Transformational leadership: The impact on organizational and personal outcomes. Emerging Leadership Journeys, 1 (1), 4-24. Tersedia pada https://www.regent.edu. Diakses pada tanggal 27 Januari 2015.

Graen, G. B. & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 yeas: applying a multi-level multi-domain perspective. Leadership Quarterly, 6 (2), 219-247. JAI Press Inc. Tersedia pada digitalcommons.unl.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1059. Diakses pada tanggal 4 Desember 2014.

Hanantijo, D (2003). Strategi SDM dalam menghadapi persaingan global. (Skripsi, Universitas Surakarta, Surakarta, Indonesia). Tersedia pada www.stia-asmisolo.ac.id/jurnal/index.php/jmbb. Diakses pada tanggal 2 Desember 2014. Harianti, A.., Veronica, M. S., Nur., Setiawan, S., & Iskandar, D. (2012). Statistika II.

Harris, K. J., Wheeler, A. R. & Kacmar, K.M. (2009). Leader member exchange and empowerment: direct and interactive effects on job satisfaction, turnover intentions, and performance. The Leadership Quarterly, 20. Tersedia pada www.researchgate.net. Diakses pada tanggal 15 September 2014.

Hasan, I. (2003). Pokok-pokok materi statistik 1: Statistik Deskriptif, Edisi Kedua. Jakarta: Bumi Aksara. ISBN 979-526-776-0.

Hertanto, E. (n.d.). Mencari jumlah item pertanyaan kuesionermelalui pendekatan jumlah sampe untuk penelitian kuantitatifpengembangan dari teori roscoe dan supranto(On-line). Tersedia pada www.academia.edu/10157381. Diakses pada tanggal 20 Januari 2015. Irawan, R. A. (2010). Analisis pengaruh stres kerja dan gaya kepemimpinan terhadap

kinerja karyawan pada PD BPR Jepara Artha. (Skripsi, Universitas Dipenogoro,

Semarang, Indonesia). Tersedia pada

eprints.undip.ac.id/26479/1/jurnal_skripsi.pdf. Diakses pada tanggal 30 Agustus 2014.

Janssen, O. & Van Yperen, N. W. (2004). Employees’ goal orientations, the quality of leader-member exchange, and the outcomes of job performance and job satisfaction. Academy of Management Journal, 47 (3), 368-384. Tersedia pada www.rug.nl/...van.yperen/2._amj_2004_lmx_1. Diakses tanggal 20 November 2014.

Johnson, R. (n.d.). Key reasons for job dissatisfaction and poor employee performance. Tersedia pada http://smallbusiness.chron.com/key-reasons-job-dissatisfaction-poor-employee-performance-25846.html.

Kerlinger, F. N. (2002). Asas-asas penelitian behavioral, Edisi Ketiga. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.

Kurniawan, A (2012). Pengenalan SPSS dan pengembangan hipotesis. Dalam Sunjoyo, Setiawan, R., Carolina, V., Magdalena, N. & Kurniawan, A. (Eds.). Aplikasi SPSS untuk SMART Riset: Program IBM SPSS 21.0. Bandung: Alfabeta.

Kurniawan, A. (2012). Uji data: uji validitas & reliabilitas. Dalam Sunjoyo, Setiawan, R., Carolina, V., Magdalena, N. & Kurniawan, A. (Eds.). Aplikasi SPSS untuk SMART Riset: Program IBM SPSS 21.0. Bandung: Alfabeta, hal 37-52.

Kusmaningtyas, A. (2013). Pengaruh iklim organisasi dan kepemimpinan terhadap kepuasan kerja karyawan PT. Persada Jaya Indonesia di Kabupaten Sidoarjo. Jurnal Mitra Ekonomi dan Manajemen Bisnis, 4, 107-130. Tersedia pada idei.or.id/jurnal/8%20Amiartuti%20Kusmaningtyas.pdf. Diakses pada tanggal 4 September 2014.

Long, C.S., Yusof, W.M. M., Kowang, T.O. & Heng, L.H. (2014). The impact of transformational leadership style on job satisfaction. World Applied Science Journal 29 (1), 117-124. Terdapat pada www.idosi.org/wasj/wasj29(1)14/17.pdf. Diakses tanggal 31 Agustus 2014.

Luthans, F. (2002). Organizational Behavior, ninth edition. New York: The McGraw-Hill Companies, Inc. ISBN 0-07-231288-2.

Magdalena, N. (2012). Analysis of Variance: ANOVA. Dalam Sunjoyo, Setiawan, R., Carolina, V., Magdalena, N. & Kurniawan, A. (Eds.). Aplikasi SPSS untuk SMART Riset: (Program IBM SPSS 21.0). Bandung: Alfabeta, hal 189-209.

Marn, J. T. K. (2012). The impact of transformational leadership practices on job satisfaction of PHEI lectures. Journal for advancement of science & arts, 3 (2), 26-39. Tersedia pada www.ucsiuniversity.edu.my. Diakses pada tanggal 25 September 2014.

Marwansyah & Mukaram. (2000). Manajemen sumber daya manusia. Bandung: Pusat Penerbit Administrasi Niaga.

Maslyn, J. & Uhl-Bien, M. (2001). Leader-member exchange and its dimensions:effects of self-effort and other’s effort on relationship quality. Journal of Applied Psychology, 86 (4), 697-708. doi 10.1037/0021-9010.86.4.697.

Menezes, L. M (2010). Job satisfaction and quality management: an empirical analysis. Emerald Insight: International Journal of Operations & Production Management, 32 ( 3), 308 – 328. Tersedia pada http://www.emeraldinsight.com. Diakses pada tanggal 24 Oktober 2014.

Michael, D. F. (2014). Supportive supervisor communication as a mediator of the leader-member exchange and subordinate performance reliationship. International Journal of Leadership Studies, 8 (2), 44-65. Tersedia pada www.regent.edu. Diakses pada tanggal 25 Februari 2015.

Nirmalasari, L. (2014). Pengaruh kepemimpinan transformasional, budaya organisasi, dan kompensasi terhadap kepuasan kerja karyawan pada PT Kautsar Utama

Bandung. SMART – Study & Management Research, XI (1), 53-66. Tersedia pada stiestembi.ac.id. Diakses pada tanggal 10 Oktober 2014.

Omolayo, B. O. & Ajila, C. K. (2012). Leadership styles and organizational climate as determinants of job involvement and job satisfaction of workers in tertiary institutions. Sciedu Pres, 1. Tersedia pada www.sciedu.ca. Diakses pada tanggal 5 September 2014.

Popper, M., Mayseless, O., & Castelnovo, O. (2000). Transformational leadership and attachment. The Leadership Quarterly, 11 (2), 267–289. Tersedia pada construct.haifa.ac.il/~ofram/article_list_25.pdf. Diakses pada tanggal 1 November 2014.

Robertson, K. (n.d.). Five ways to develop transformational leadership within you

(On-line). Tersedia pada

www.selfgrowth.com/articles/five_ways_to_develop_the_transformational_ leader_within_you. Diakses tanggal 26 Februari 2015.

Robbins, S.P. & Judge, T.A. (2008). Perilaku organisasi: organizational behavior, Edisi 12. Jakarta: Salemba Empat.

Rockstuhl, T., Dulebohn, J. H., Ang, S., & Shore, L. M. (2012). Leader-member exchange (LMX) and culture: a meta-analysis of correlates of LMX across 23 countries. Journal of Applied Psychology, 97 (6), 1097-1130.

Rosenbach, W.E. & Sashkin, M. (2014). The leadership profile: on becoming a better leader trough leadership that matters. International and Pan-American Copyright

Conventions: Vista Larga Drive, Gettysburg. Tersedia pada www.leadingandfollowing.com. Diakses pada tanggal 9 September 2014.

Saari, L. M., & Judge, T. A. (2004). Employee attitudes and job satisfaction. Human Resource Management, 43 (4), 395-407. DOI: 10.1002/hrm.20032.

Sarisusantini, K. (2012). Meningkatkan leader member exchange dari bawahan dan kepuasan terhadap atasan melalui pelatihan coaching bagi penyelia di PT X. (Tesis, Universitas Indonesia, Jakarta, Indonesia). Tersedia pada lib.ui.ac.id/file?file=digital/20302371-T30328...pdf. Diakses pada tanggal 24 Ferbruari 2015.

Schyns, B., Paul, T., Mohr, G. & Blank, H. (2011). Comparing antecedents and consequences of leader-member exchange in a german working context to findings in the US. European journal of work and organizational psychology., 14 (1), 1-22. Tersedia pada http://dro.dur.ac.uk. Diakses pada tanggal 29 Januari 2015.

Sekaran, U. (2000). Research methods for business: a skill-building approach, Third edition. John Wiley & Sons, Inc. United States of America.

Stringer, L (2006). The link between the quality of the supervisor-employee relationship and the level of the employee’s job satisfaction. Springer Science + Bussiness Media, LLC. Tersedia pada link.springer.com/article/10.1007/s11115-006-0005-0. Diakses tanggal 31 Agustus 2014.

Sugiyono. (2010). Metode penelitian kuantitatif kualitatif dan R&D. Bandung: ALFABETA.

Sunjoyo (2010). The impacts of leadership styles, conflict management, and intuitive skill on leading change. Proceedings of International Seminar & Conference (ISC) 2010. Jakarta: Faculty of Economics, Jakarta State University, p. 41. Tersedia pada sunjoyo.lecturer.maranatha.edu. Diakses pada tanggal 18 September 2014.

Sunjoyo (2011). The exceptional leader-managers performance. Proceedings of the 3rd National Seminar of Forum Manajemen Indonesia (FMI) 011. Bandung: Savoy Homann Bidakara Hotel, p. 100. Tersedia pada sunjoyo.lecturer.maranatha.edu. diakses pada tanggal 28 Oktober 2014.

Sunjoyo (2013). Dampak kepemimpinan transaksional, transformasional dan

melayani terhadap kinerja kerja. Proceedings Seminar & Call for Paper Forum Manajemen Indonesia ke-5 (FMI-5). Kalimantan Barat, Pontianak: Bank Indonesia dan Mercure Hotel, p. 200. Tersedia pada sunjoyo.lecturer.maranatha.edu. Diakses pada tanggal 8 Janurai 2015.

Tafvelin, S. (2013). The transformational leadership process: antecedents, mechanisms, and outcomes in the social services. (Master’s thesis, UMEA University,Sweden). Tersedia pada www.diva-portal.org. Diakses pada tanggal 11 November 2015. Wengrzyn, R. (n.d.). Job dissatisfaction: causes, reasons and employee response.

Tersedia pada http://study.com/academy/lesson/job-dissatisfaction-causes-reasons-and-employee-responses.html

Wijanto, E. A. & Sutanto, E. M. (2013). Pengaruh leader-member exchange terhadap kepuasan kerjam motivasi kerja, dan komitmen organisasional karyawan

departemen penjualan pada PT. X. AGORA Vol. 1, No. 1. Surabaya. Diakses tanggal 26 Januari 2015.

Yodi, K. (2011). Uji validitas dan reliabilitas. Tersedia pada https://yodikeren.wordpress.com/2011/01/25/uji-validitas-dan-reliabilitas. Diakses tanggal 27 Februari 2015.

Yukl, G. (1998). Kepemimpinan dalam organisasi leadership in organizations, Edisi ke-3. Jakarta: PT Prenhallindo.

Johnson, R. (n.d.). Key reasons for job dissatisfaction and poor employee performance. Tersedia pada http://smallbusiness.chron.com/key-reasons-job-dissatisfaction-poor-employee-performance-25846.html.

Kerlinger, F. N. (2002). Asas-asas penelitian behavioral, Edisi Ketiga. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.

Kurniawan, A (2012). Pengenalan SPSS dan pengembangan hipotesis. Dalam Sunjoyo, Setiawan, R., Carolina, V., Magdalena, N. & Kurniawan, A. (Eds.). Aplikasi SPSS untuk SMART Riset: Program IBM SPSS 21.0. Bandung: Alfabeta.

Kurniawan, A. (2012). Uji data: uji validitas & reliabilitas. Dalam Sunjoyo, Setiawan, R., Carolina, V., Magdalena, N. & Kurniawan, A. (Eds.). Aplikasi SPSS untuk SMART Riset: Program IBM SPSS 21.0. Bandung: Alfabeta, hal 37-52.

Kusmaningtyas, A. (2013). Pengaruh iklim organisasi dan kepemimpinan terhadap kepuasan kerja karyawan PT. Persada Jaya Indonesia di Kabupaten Sidoarjo. Jurnal Mitra Ekonomi dan Manajemen Bisnis, 4, 107-130. Tersedia pada idei.or.id/jurnal/8%20Amiartuti%20Kusmaningtyas.pdf. Diakses pada tanggal 4 September 2014.

Long, C.S., Yusof, W.M. M., Kowang, T.O. & Heng, L.H. (2014). The impact of transformational leadership style on job satisfaction. World Applied Science Journal 29 (1), 117-124. Terdapat pada www.idosi.org/wasj/wasj29(1)14/17.pdf. Diakses tanggal 31 Agustus 2014.

Luthans, F. (2002). Organizational Behavior, ninth edition. New York: The McGraw-Hill Companies, Inc. ISBN 0-07-231288-2.

Magdalena, N. (2012). Analysis of Variance: ANOVA. Dalam Sunjoyo, Setiawan, R., Carolina, V., Magdalena, N. & Kurniawan, A. (Eds.). Aplikasi SPSS untuk SMART Riset: (Program IBM SPSS 21.0). Bandung: Alfabeta, hal 189-209.

Marn, J. T. K. (2012). The impact of transformational leadership practices on job satisfaction of PHEI lectures. Journal for advancement of science & arts, 3 (2), 26-39. Tersedia pada www.ucsiuniversity.edu.my. Diakses pada tanggal 25 September 2014.

Marwansyah & Mukaram. (2000). Manajemen sumber daya manusia. Bandung: Pusat Penerbit Administrasi Niaga.

Maslyn, J. & Uhl-Bien, M. (2001). Leader-member exchange and its dimensions:effects of self-effort and other’s effort on relationship quality. Journal of Applied Psychology, 86 (4), 697-708. doi 10.1037/0021-9010.86.4.697.

Menezes, L. M (2010). Job satisfaction and quality management: an empirical analysis. Emerald Insight: International Journal of Operations & Production Management, 32 ( 3), 308 – 328. Tersedia pada http://www.emeraldinsight.com. Diakses pada tanggal 24 Oktober 2014.

Michael, D. F. (2014). Supportive supervisor communication as a mediator of the leader-member exchange and subordinate performance reliationship. International Journal of Leadership Studies, 8 (2), 44-65. Tersedia pada www.regent.edu. Diakses pada tanggal 25 Februari 2015.

Nirmalasari, L. (2014). Pengaruh kepemimpinan transformasional, budaya organisasi, dan kompensasi terhadap kepuasan kerja karyawan pada PT Kautsar Utama

Bandung. SMART – Study & Management Research, XI (1), 53-66. Tersedia pada stiestembi.ac.id. Diakses pada tanggal 10 Oktober 2014.

Omolayo, B. O. & Ajila, C. K. (2012). Leadership styles and organizational climate as determinants of job involvement and job satisfaction of workers in tertiary institutions. Sciedu Pres, 1. Tersedia pada www.sciedu.ca. Diakses pada tanggal 5 September 2014.

Popper, M., Mayseless, O., & Castelnovo, O. (2000). Transformational leadership and attachment. The Leadership Quarterly, 11 (2), 267–289. Tersedia pada construct.haifa.ac.il/~ofram/article_list_25.pdf. Diakses pada tanggal 1 November 2014.

Robertson, K. (n.d.). Five ways to develop transformational leadership within you

(On-line). Tersedia pada

www.selfgrowth.com/articles/five_ways_to_develop_the_transformational_ leader_within_you. Diakses tanggal 26 Februari 2015.

Robbins, S.P. & Judge, T.A. (2008). Perilaku organisasi: organizational behavior, Edisi 12. Jakarta: Salemba Empat.

Rockstuhl, T., Dulebohn, J. H., Ang, S., & Shore, L. M. (2012). Leader-member exchange (LMX) and culture: a meta-analysis of correlates of LMX across 23 countries. Journal of Applied Psychology, 97 (6), 1097-1130.

Rosenbach, W.E. & Sashkin, M. (2014). The leadership profile: on becoming a better leader trough leadership that matters. International and Pan-American Copyright

Conventions: Vista Larga Drive, Gettysburg. Tersedia pada www.leadingandfollowing.com. Diakses pada tanggal 9 September 2014.

Saari, L. M., & Judge, T. A. (2004). Employee attitudes and job satisfaction. Human Resource Management, 43 (4), 395-407. DOI: 10.1002/hrm.20032.

Sarisusantini, K. (2012). Meningkatkan leader member exchange dari bawahan dan kepuasan terhadap atasan melalui pelatihan coaching bagi penyelia di PT X. (Tesis, Universitas Indonesia, Jakarta, Indonesia). Tersedia pada lib.ui.ac.id/file?file=digital/20302371-T30328...pdf. Diakses pada tanggal 24 Ferbruari 2015.

Schyns, B., Paul, T., Mohr, G. & Blank, H. (2011). Comparing antecedents and consequences of leader-member exchange in a german working context to findings in the US. European journal of work and organizational psychology., 14 (1), 1-22. Tersedia pada http://dro.dur.ac.uk. Diakses pada tanggal 29 Januari 2015.

Sekaran, U. (2000). Research methods for business: a skill-building approach, Third edition. John Wiley & Sons, Inc. United States of America.

Stringer, L (2006). The link between the quality of the supervisor-employee relationship and the level of the employee’s job satisfaction. Springer Science + Bussiness Media, LLC. Tersedia pada link.springer.com/article/10.1007/s11115-006-0005-0. Diakses tanggal 31 Agustus 2014.

Sugiyono. (2010). Metode penelitian kuantitatif kualitatif dan R&D. Bandung: ALFABETA.

Sunjoyo (2010). The impacts of leadership styles, conflict management, and intuitive skill on leading change. Proceedings of International Seminar & Conference (ISC) 2010. Jakarta: Faculty of Economics, Jakarta State University, p. 41. Tersedia pada sunjoyo.lecturer.maranatha.edu. Diakses pada tanggal 18 September 2014.

Sunjoyo (2011). The exceptional leader-managers performance. Proceedings of the 3rd National Seminar of Forum Manajemen Indonesia (FMI) 011. Bandung: Savoy Homann Bidakara Hotel, p. 100. Tersedia pada sunjoyo.lecturer.maranatha.edu. diakses pada tanggal 28 Oktober 2014.

Sunjoyo (2013). Dampak kepemimpinan transaksional, transformasional dan

melayani terhadap kinerja kerja. Proceedings Seminar & Call for Paper Forum Manajemen Indonesia ke-5 (FMI-5). Kalimantan Barat, Pontianak: Bank Indonesia dan Mercure Hotel, p. 200. Tersedia pada sunjoyo.lecturer.maranatha.edu. Diakses pada tanggal 8 Janurai 2015.

Tafvelin, S. (2013). The transformational leadership process: antecedents, mechanisms, and outcomes in the social services. (Master’s thesis, UMEA University,Sweden). Tersedia pada www.diva-portal.org. Diakses pada tanggal 11 November 2015. Wengrzyn, R. (n.d.). Job dissatisfaction: causes, reasons and employee response.

Tersedia pada http://study.com/academy/lesson/job-dissatisfaction-causes-reasons-and-employee-responses.html

Wijanto, E. A. & Sutanto, E. M. (2013). Pengaruh leader-member exchange terhadap kepuasan kerjam motivasi kerja, dan komitmen organisasional karyawan

departemen penjualan pada PT. X. AGORA Vol. 1, No. 1. Surabaya. Diakses tanggal 26 Januari 2015.

Yodi, K. (2011). Uji validitas dan reliabilitas. Tersedia pada https://yodikeren.wordpress.com/2011/01/25/uji-validitas-dan-reliabilitas. Diakses tanggal 27 Februari 2015.

Yukl, G. (1998). Kepemimpinan dalam organisasi leadership in organizations, Edisi ke-3. Jakarta: PT Prenhallindo.