PERAN MEDIASI LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX)DALAM PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL PADA KINERJA KARYAWAN DAN ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR

commit to user

46

PERAN MEDIASI

LEADER-MEMBER EXCHANGE

(LMX)

DALAM PENGARUH KEPEMIMPINAN

TRANSFORMASIONAL PADA KINERJA KARYAWAN DAN

ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR

(OCB)

(Studi Pada Pegawai DPPKA Kota Surakarta)

SKRIPSI

Diajukan untuk melengkapi Tugas-Tugas dan Memenuhi Syarat-Syarat Guna Mencapai Gelar Sarjana Ekonomi

Jurusan Manajemen pada Universitas Sebelas Maret Surakarta

Oleh : TRI HARYANTO

NIM. F1206542

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA

commit to user

MOTTO

Tiga sifat manusia yang merusak adalah : kikir yang dituruti, hawa nafsu yang diikuti, serta sifat mengagumi diri sendiri yang berlebihan.

~ Nabi Muhammad Saw

Orang yang banyak ketawa itu kurang wibawanya. Orang yang suka menghina orang lain, dia juga akan dihina. Orang yang mencintai akhirat, dunia pasti menyertainya. Barangsiapa menjaga kehormatan orang lain, pasti kehormatan dirinya akan terjaga.

~ Sayidina Umar bin Khattab

Bersikaplah kukuh seperti batu karang yang tidak putus-putus-nya dipukul ombak. Ia tidak saja tetap berdiri kukuh, bahkan ia menenteramkan amarah ombak dan gelombang

itu. ~ Marcus Aurelius

belajar dari pengalaman, bertanyalah pada orang-orang bijak, membaca pertanda-pertanda dan tetap berusaha menjadi orang yang lebih baik dari hari kemarin.

~ Penulis

dari 250.478.351.100 langkah yang hendak kau tempuh, pastilah ada langkah pertama yang senyata berat, tapi percayalah kau tak mampu melihat semuanya jikalau kau tak mengambil keputusan untuk melangkahkan kaki pertama dari tempat kau berdiri, jangan

takut maju sekali pun perlahan, karena mereka yang timpang pun tak pernah berjalan mundur.

enjoyed the lonelyness,accept the story gone,bury the feeling and realize life goes on..

commit to user

PERSEMBAHAN

Skripsi ini penulis persembahkan untuk:

~ALLAH SWT, pemilik semesta sebenarnya dan dzat yang kusebut Tuhan, ~Rosulullah SAW, orang pilihan dengan tugas brilian,

~Bapak dan Ibu, ketika aku lelah dan semangatku patah untuk meneruskan perjuangan, terhenti oleh kerikil –kerikil yang kurasa terlampau tajam hingga akhirnya aku pun memilih jeda!Kau tetap ada di sana…memberiku isyarat untuk tetap bertahan sehingga terkumpul seluruh daya dunia. Semoga semua itu tak akan pernah layu dan membuatku terus untuk tetap berjalan.

~Mbak dan Mas, manusia yang terlahir sebelum aku, thanks support dan cerewetnya ngingetin skripsi disaat aku gila dengan gitar.

~Reno dan Sasa, keponakanku.

~Cashback, keluarga kedua sekaligus wadah penampung musikku, banyak ide gila yang terbuang, terbungkus dan terbentuk saat kami meletakkan suara dalam kotak musik kami.

commit to user

ABSTRAK

“PERAN MEDIASI LEADER-MEMBER EXCHANGE (LMX)

DALAM PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

PADA KINERJA KARYAWAN DAN ORGANIZATIONAL

CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB)”

(Studi Pada Pegawai DPPKA Kota Surakarta) Tri Haryanto Nim F. 1206542

Pada era globalisasi dan pasar bebas pada saat ini organisasi harus senantiasa melakukan perbaikan terus menerus di berbagai bidang dalam rangka menciptakan organisasi yang efektif dan membentuk keunggulan kompetitif agar mampu berkembang dan tetap berjaya di tengah ketatnya persaingan. Keefektifan organisasi dalam mencapai visi, misi dan tujuan organisasi tak terlepas dari peranan pemimpin. Kepemimpinan adalah tulang punggung pengembangan organisasi, karena tanpa adanya kepemimpinan yang baik, maka akan sulit untuk mencapai tujuan organisasi, bahkan untuk dapat beradaptasi dengan perubahan-perubahan yang sedang terjadi di dalam maupun di luar organisasi.

Tujuan yang hendak dicapai dari penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh: 1) kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB; 2) Leader-Member Exchange pada kinerja dan OCB; dan 3) peran mediasi Leader-Member Exchange dalam pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB Pada Kantor DPPKA Kota Surakarta.

Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif dengan metode survei. Target populasi penelitian adalah Pada Pegawai DPPKA Kota Surakarta yang diambil secara sensus, dimana seluruh populasi menjadi sampel pada penelitian ini. Adapun pengumpulan data ini dengan menggunakan kuesioner. Data yang terkumpul dianalisis dengan menggunakan Structural Equation Modelling (SEM).

Hasil analisis data pada penelitian ini dapat diambil kesimpulan: (1) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja. (2) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap

OCB. (3) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap Leader-Member Exchange. (4) Leader-Member Exchange berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja. (5) Leader-Member Exchange tidak berpengaruh signifikan positif terhadap OCB. (6) OCB berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.

Dalam penelitian ini hipotesis 1a dan 1b terbukti karena Kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kinerja dan OCB, hipotesis 2a terbukti dan 2b tidak terbukti (LMX berpengaruh positif pada kinerja, akan tetapi tidak berpengaruh positif pada OCB), hipotesis 3a terbukti, bahwa LMX memediasi

commit to user

hubungan Kepemimpinan transformasional terhadap kinerja. Tetapi hipótesis 3b tidak terbukti karena LMX tidak memediasi hubungan Kepemimpinan transformasional terhadap OCB.

Kata kunci: Kepemimpinan Transformasional, Leader-Member Exchange,

Kinerja, dan OCB.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kepada Allah SWT atas segala kuasa-Nya sehingga skripsi yang berjudul ” PERAN MEDIASI LEADER-MEMBER EXCHANGE (LMX) DALAM PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL PADA KINERJA KARYAWAN DAN ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR

(OCB) dapat diselesaikan oleh penulis sebagai syarat guna mencapai gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta.

Berhasilnya penulisan skripsi ini adalah berkat bantuan dari berbagai pihak yang dengan ketulusannya telah memberikan semangat, dorongan, serta penagrahan kepada penulis. Oleh karena itu pada kesempatan ini, dengan segala ketulusan dan kerendahan hati penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada yang terhormat :

1. Prof. Bambang Sutopo, M.Com., Ak. Selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta.

2. Dra. Endang Suhari, Msi. selaku Ketua Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta dan Reza Rahardian, SE, MSi. selaku Sekretaris Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta

commit to user

3. Joko Suyono, SE, Msi selaku pembimbing yang telah memberikan bimbingan dan saran sampai terselesaikannya penulisan skripsi ini.

4. Semua dosen dan staff Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta yang telah membantu dalam pengerjaan skripsi ini baik secara langsung dan tidak langsung.

5. Pimpinan dan Staf DPPKA Pemerintah Kota Surakarta yang telah membantu dalam pembuatan dan penyelesaian skripsi ini.

6. Mas Budi (terimakasih atas bantuan dan teh manis-nya :D), Patria Indyah Puspitasari (hahha...selayak partner in crime, akhirnya kita lulus..).

7. Wiwid, ade, aryo, bayu, hanin dan temen2 angkatan 2006 (hoiy, aku lulus cah :D!!)

8. Dias, setyo, koko, dimang, elsa temen2 angkatan 2007- angkatan 2008 (terimakasih atas semangatnya kawan2!!)

9. Anak-anak Cashback (Vick, Rizal dan Rama), mari lanjutkan kawan..kita telah banyak berkorban J

10.The Janoko, Rep dan Romeo, 3 gitar dengan berbagai cerita.

11.Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang telah banyak membantu penulis dalam menyusun skripsi ini.

Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna. Untuk itu penulis sangat mengharapkan kritik dan saran dari pembaca yang sifatnya membangun guna kesempurnaan skripsi ini.

Akhir kata, penulis berharap semoga karya sederhana ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan.

commit to user

Surakarta, Maret 2011

Penulis

DAFTAR ISI

commit to user

HALAMAN JUDUL ...

HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ...

HALAMAN PENGESAHAN ...

MOTTO ...

PERSEMBAHAN ...

ABSTRAK ...

KATA PENGANTAR ...

DAFTAR ISI ...

DAFTAR TABEL ...

DAFTAR GAMBAR ...

BAB I PENDAHULUAN ... A. Latar Belakang Masalah ... ... B. Perumusan Masalah ... C. Tujuan Penelitian ... D. Manfaat Penelitian ...

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... A. LMX ... B. Kepemimpinan Transformasional ... C. Kinerja Karyawan ... D. OCB ... E. Penelitian Terdahulu ... F. Kerangka Pemikiran ... G. Hipotesis ...

ii iii iv v vi vi i ix xi xi i 1 7 7 8 9 1 0 1 8 2

commit to user

BAB III METODE PENELITIAN ... A. Desain Penelitian ... B. Populasi, Sampel, dan Sampling ... C. Definisi Operasional Variabel ... D. Sumber Data ... E. Instrumen Penelitian ... F. Metode Pengumpulan Data ... G. Metode Analisis Data ... 1. Uji Kualitas Instrumen Penelitian ...

... 2. Analisis Structural Equation Model (SEM) ....

BAB IV. ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN ...

A. Gambaran Umum DPPKA Kota Surakarta ... B. Diskripsi Data Responden ... C. Uji Kualitas Instrumen Penelitian ... 1. Uji Validitas (validity convergent) ...

... 2. Uji Reliabilitas Konstruk ... D. Uji Kecukupan Sampel ... E. Penilaian Model Fit ... F. Modifikasi Model Struktural ... G. Uji Hipotesis ... H. Pembahasan ...

BAB V. PENUTUP ... A. Kesimpulan ... B. ... K eterbatasan Penelitian ... C. ... S aran ...

6 2 8 2 9 3 0 3 2 3 2 3 3 3 4 3 4 3 5 3 6 3 6 3 8 4

commit to user

DAFTAR PUSTAKA ...

LAMPIRAN ... 6 6 2 6 9 7 0 7 3 7 4 7 8 8 0 8 2 8 5

9 0 9 0 9 1

9 3 9

commit to user

DAFTAR TABEL

Halaman 4

commit to user

Tabel 3.1 Indikator Goodness-of-fit Model ... Tabel 4.1 Karakteristik Umur Responden... Tabel 4.2 Karaktersitik Jenis Kelamin Responden ... Tabel 4.3 Karakteristik Pendidikan Terakhir Responden ... Tabel 4.4 Hasil Validitas Konvergen Kepemimpinan Transformasional ... Tabel 4.5 Hasil Validitas Konvergen LMX ... Tabel 4.6 Hasil Validitas Konvergen Kinerja ... Tabel 4.7 Hasil Validitas Konvergen OCB ... Tabel 4.8 Contruct Reliability ... Tabel 4.9 Hasil Uji Normalitas ... Tabel 4.10 Hasil Uji Outlier ... Tabel 4.11 Evaluasi Goodness of Fit Indices ... Tabel 4.12 Evaluasi Goodness of Fit Indices setelah Modifikasi Model ... Tabel 4.13 Hasil Pengujian Kausalitas ...

45 63 63 64 70 71 72 72 74 75 77 79 81 82

commit to user

Halaman

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran ... Gambar 4.1 Bagan Organisasi ... Gambar 4.2 Model Struktural (SEM) ... Gambar 4.3 Model Struktural (SEM) setelah Dimodifikasi ... Gambar 4.4 Hubungan Model Struktural (SEM) ...

29 55 79 80 82

commit to user

BAB I

PENDAHULUAN

A.

Latar Belakang Masalah

Pada era globalisasi dan pasar bebas pada saat ini organisasi harus senantiasa melakukan perbaikan terus menerus di berbagai bidang dalam rangka menciptakan organisasi yang efektif dan membentuk keunggulan kompetitif agar mampu berkembang dan tetap berjaya di tengah ketatnya persaingan. Keefektifan organisasi dalam mencapai visi, misi dan tujuan organisasi tak terlepas dari peranan pemimpin. Kepemimpinan adalah tulang punggung pengembangan organisasi, karena tanpa adanya kepemimpinan yang baik, maka akan sulit untuk mencapai tujuan organisasi, bahkan untuk dapat beradaptasi dengan perubahan-perubahan yang sedang terjadi di dalam maupun di luar organisasi.

Mulai tahun 1999, pemerintah Indonesia menerapkan sistem pemerintahan otonomi Daerah dimana dependensi daerah terhadap pusat dikurangi dengan menetapkan UU No. 22 Tahun 1999. Penyelenggaraan otonomi daerah yang luas, nyata dan bertanggung jawab maka diperlukan pengelolaan keuangan dan kemampuan untuk menggali sumber-sumber pendapatan keuangan sendiri dengan didukung oleh dana perimbangan baik dari pusat maupun propinsi yang merupakan prasyarat bagi suatu pemerintah daerah. Pegawai negeri adalah bagian dari aparat pemerintah yang mempunyai peranan menentukan terhadap jalannya roda pemerintahan, baik

commit to user

yang berada di tingkat pusat maupun di daerah. Dalam rangka membantu pimpinan melancarkan jalannya penyelenggaraan di bidang pemerintahan, pelaksanaan pembangunan dan pembinaan kemasyarakatan, maka dibutuhkan adanya aparatur pemerintah yang mampu melaksanakan profesinya dengan sikap profesionalisme.

Pegawai negeri sebagai unsur utama aparatur pemerintah bertugas melaksanakan tugas-tugas pemerintah dan pembangunan untuk mencapai tujuan nasional. Kelancaran penyelenggaraan pemerintah dan pembangunan nasional sangat tergantung pada kualitas atau kinerja pegawai negeri.

Sesuai dengan struktur organisasi, fungsi dan tata kerja Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan Dan Aset (DPPKA) Kota Surakarta yang ditetapkan dengan Peraturan Daerah No. 24 Tahun 2008 yaitu tentang Organisasi dan Tata Kerja Perangkat Daerah Kota Surakarta, dalam peraturan daerah tersebut memuat tugas pokok DPPKA yaitu menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang pendapatan, pengelolaan keuangan dan aset.

Terdapat dua perspektif dalam kepemimpinan di dalam organisasi. Yang pertama adalah leader focus yang menjelaskan individu, kelompok dengan mengidentifikasi dan menguji perilaku pemimpin secara langsung (Bass dalam Wang & Law, 2005), perspektif yang kedua yaitu yang mengedepankan relationship-based, memusatkan bagaimana hubungan timbal balik antara pemimpin dan karyawan. Leader-Member Exchange (LMX) adalah pendekatan yang mengedepankan pada relationship-based. Graen

commit to user

dalam Vibriwati (2005) mendefinisikan LMX sebagai kualitas hubungan pertukaran interpersonal antara pekerja dan supervisornya.

Kepemimpinan transformasional juga berkaitan dengan sebuah proses atau hubungan timbal balik antara atasan dan bawahan. Kepemimpinan menyangkut sebuah proses pengaruh sosial yang dalam hal ini pengaruh sengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur aktivitas-aktivitas serta hubungan-hubungan di dalam sebuah kelompok atau organisasi. Kepemimpinan sebagai salah satu penentu arah dan tujuan organisasi harus mampu menyikapi adanya perubahan lingkungan dan teknologi yang cepat sebagai suatu tantangan yang tersendiri bagi organisasi. Dalam Yukl (1998), kepemimpinan dapat didefinisikan secara luas sebagai proses mempengaruhi, yang mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwa-peristiwa bagi para karyawan, pilihan dari sasaran-sasaran bagi kelompok atau organisasi, pengorganisasian dari aktivitas-aktivitas kerja untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut, memotivasi bawahan untuk mencapai sasaran, pemeliharaan hubungan kerjasama dan teamwork serta perolehan dukungan dan kerjasama dari orang-orang yang berada di luar kelompok atau organisasi.

Kepemimpinan transformasional juga berhubungan dengan kinerja bawahan (Kelman’s dalam Wang & Law, 2005) dan OCB (Podsakoff et al., 1990). Organizational citizenship behavior (OCB) merupakan salah perilaku penting dalam penciptaan efektifitas organisasi, hal ini seperti yang dikemukakan oleh Katz (dalam Akhirudin dan Qurroatul, 2005) yang mengidentifikasikan adanya 3 kategori perilaku pekerjaan yang penting bagi

commit to user

efektifitas organisasi, yaitu: pertama individu harus masuk, kedalam dan tinggal di dalam suatu organisasi, kedua mereka harus menyesuaikan peran khusus dalam suatu pekerjaan, dan ketiga mereka harus terikat pada aktivitas yang inovatif dan spontan melebihi persepsi perannya. Kategori yang ketiga inilah yang sering disebut sebagai OCB.

Podsakoff et al., (1990) menyatakan bahwa mayoritas penelitian mengemukakan dalam pemimpin yang efektif merubah nilai dasar, kepercayaan, sikap dari bawahan akan dapat meningkatkan kinerja melebihi level minimum organisasi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kemungkinan bawahan memiliki kinerja sesuai dengan yang seharusnya atau melebihi level minimum organisasi akan tergantung juga pada pemimpin. Efektifitas dari kepemimpinan transformasional dijelaskan dalam kaitan dengan pengaruhnya terhadap cara para pengikut melihat diri mereka sendiri dan menginterprestasi peristiwa-peristiwa. Para pemimpin yang efektif mempengaruhi para pengikutnya untuk mempunyai optimisme yang lebih besar, rasa percaya diri, serta komitmen kepada tujuan dan misi organisasi. Kepemimpinan transformasional mengidentifikasi jenis-jenis perilaku yang digunakan oleh pemimpin dan ciri-ciri yang membantu efektifitas dari pemimpin tersebut. Sehingga pemimpin yang transformasional juga mempunyai kemampuan untuk memberikan inspirasi dan motivasi para pengikut untuk mencapai hasil yang melebihi level minimum organisasi.

Kualitas hubungan pertukaran interpersonal antara bawahan dan atasannya berhubungan dengan kualitas atau kinerja bawahannya. Hal ini

commit to user

sejalan dengan Liden & Maslyn dalam Wang & Law (2005) yang menyatakan bahwa LMX berhubungan positif dengan kinerja bawahan. Yukl dalam Vibriwati (2005) menyatakan bahwa LMX menggambarkan bagaimana seorang pemimpin dan anggota secara individual mengembangkan sebuah hubungan, seperti saling mempengaruhi dan merundingkan peran bawahan dalam organisasi. Ketika hubungan berkembang, ruang gerak yang diberikan supervisor pada bawahan akan meningkat.

LMX juga berhubungan dengan OCB ( Hackett & Farh dalam Wang & Law (2005), Hubungan LMX kualitas tinggi (in-group) merupakan bukti keberhasilan pengembangan kepercayaan yang terus menerus antara pemimpin dan anggota. Kualitas LMX yang dibangun tersebut akan mempengaruhi persepsi anggota pada keadilan di dalam organisasi. Hubungan positif antara LMX dan OCB dilihat karena OCB membantu pemenuhan harapan suatu timbal balik karyawan dengan atasan.

Penelitian yang dilakukan oleh Graen & Uhl-Bien dalam Wang & Law (2005) menyatakan bahwa adanya peran mediasi variabel LMX dalam hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja bawahan dan OCB.

Makin besarnya tuntutan bagi pemerintah daerah untuk dapat lebih berorientasi kinerja, karena diberlakukannya otonomi daerah dimana

dependensi daerah terhadap pusat dikurangi dan melihat perkembangan yang menuntut untuk dapat mengelola sumber daya manusia secara optimal yang berorientasi pada OCB. Oleh karena itu pemimpin dituntut untuk tidak hanya

commit to user

bekerja seperti apa yang ada dalam perspektif bekerja, Perlu bagi pemimpin instansi atau pihak yang bertanggungjawab untuk mengenal dan memahami pentingnya pengaruh kepemimpinan transformasional, agar karyawan merasa nyaman terhadap pekerjaannya dan karyawan merasa mempunyai keselarasan antara kebutuhan dari aturan kerja sehingga muncul rasa komitmen terhadap organisasi. Setiap proses hubungan atasan-bawahan dibutuhkan LMX.

Salah satu kebijakan pemerintah daerah kota Surakarta terhadap pelaksanaan pajak daerah dilaksanakan secara proposional berdasar fungsinya, yaitu fungsi mengatur (reguler) dan fungsi penerimaan (budgeter) oleh sebab itu diperlukan sumber daya manusia yang handal, kreatif dan inovatif untuk dapat menjalankan dan mengelola sektor pajak daerah dengan baik. Dengan fungsi ini maka Dinas Pendapatan Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan dan Aset (DPPKA) Kota Surakarta dapat melakukan monitoring, pengawasan, serta evaluasi, maka perlu melakukan berbagai upaya konsisten dalam mengambil tindakan antisipatif guna mengembangkan potensi pajak sebagai sumber pendapatan daerah. Untuk itu diperlukan dukungan dari para Pegawai Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan dan Aset (DPPKA) Kota Surakarta itu sendiri. Sehingga dibutuhkan rasa memiliki dan bertanggung jawab atas kemajuan organisasi secara bersama-sama. Berdasarkan latar belakang keterkaitan variabel-variabel tersebut maka penelitian ini mengambil judul: Peran Mediasi Leader-Member Exchange

commit to user

Karyawan dan Organizational Citizenship Behavior (OCB) (Studi Pada Pegawai DPPKA Kota Surakarta).

B.

Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang permasalah tersebut, maka rumusan masalah yang diajukkan dalam penelitian ini adalah:

1. Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kinerja dan OCB?

2. Apakah Leader-Member Exchange berpengaruh positif pada kinerja dan OCB?

3. Apakah Leader-Member Exchange memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB?

4. Apakah OCB berpengaruh positif pada kinerja?

C.

Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan yang diajukkan di atas, maka tujuan yang ingin diteliti dalam penelitian ini adalah:

1. Untuk menguji pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB.

2. Untuk menguji pengaruh Leader-Member Exchange pada kinerja dan OCB.

3. Untuk menguji peran mediasi Leader-Member Exchange dalam pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB.

commit to user

4. Untuk menguji pengaruh OCB pada kinerja.

D. Manfaat Penelitian

1. Bagi Instansi

Sebagai sumber masukan atau informasi tambahan bagi DPPKA Kota Surakarta dalam rangka menjalankan aktivitas organisasi berkaitan dengan LMX, kepemimpinan transformasional, kinerja dan OCB.

2. Bagi Lembaga Pendidikan

Sebagai salah satu sumber informasi untuk pengembangan penelitian-penelitian berikutnya yang berkaitan dengan LMX, kepemimpinan transformasional, kinerja dan OCB.

3. Bagi Penulis

Sebagai sarana untuk melatih kemampuan analitis penulis melalui penerapan teori yang telah diperoleh selama menempuh pendidikan di perguruan tinggi, terutama dalam bidang Manajemen Sumber Daya Manusia mengenai LMX, kepemimpinan transformasional, kinerja dan OCB.

commit to user

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

Leader-Member Exchange (LMX)

Graen dalam Vibriwati (2005) mendefinisikan LMX sebagai kualitas hubungan pertukaran interpersonal antara pekerja dan supervisornya. Dasar pemikiran teori LMX adalah bahwa di dalam unit kerja, supervisor mengembangkan tipe hubungan yang berbeda dengan bawahannya (Erdogan

et al., dalam Vibriwati, 2005). Konsekuensinya, atasan dengan sepuluh bawahan akan memiliki sepuluh hubungan LMX yang berbeda (Bauer dan Green, dalam Vibriwati 2005).

Kualitas hubungan menentukan jumlah usaha fisik maupun mental, sumber daya material, informasi dan dukungan sosial yang dipertukarkan antara supervisor dan bawahannya (Erdogen et al., dalam Vibriwati 2005). Hubungan akan berkembang di dalam pertukaran kualitas tinggi yang diwujudkan dengan tingkat saling percaya dan hormat yang tinggi, dan kualitas rendah didasarkan pada kontrak kerja formal. Dansereau et al. (dalam Scandura, dalam Vibriwati, 2005) mempresentasikan sebuah model deskriptif bagaimana kelompok kerja dibedakan menjadi in-group dan out-group

didasarkan pada kualitas hubungan pemimpin-anggota yang muncul antara supervisor dan anggotanya di dalam kelompok kerja Anggota in-group

commit to user

formal/informal yang tinggi. Anggota out-group dikarakteristikkan oleh kepercayaan, interaksi, dukungan dan reward formal/informal yang rendah (Dienesch dan Liden dalam Vibriwati, 2005).

Hubungan LMX kualitas tinggi (in-group) merupakan bukti keberhasilan pengembangan kepercayaan yang terus menerus antara pemimpin dan anggota. Kualitas LMX yang dibangun tersebut akan mempengaruhi persepsi anggota pada keadilan di dalam organisasi. Anggota

in-group memandang tempat kerja lebih adil daripada anggota out-group. Teori LMX mengkonseptualisasikan kepemimpinan sebagai sebuah proses yang dipusatkan pada interaksi antara pemimpin dan anggotanya. Yukl dalam Vibriwati (2005) menyatakan bahwa LMX menggambarkan bagaimana seorang pemimpin dan anggota secara individual mengembangkan sebuah hubungan seperti mereka saling mempengaruhi dan merundingkan peran bawahan dalam organisasi. Ketika hubungan berkembang, ruang gerak yang diberikan supervisor pada bawahan akan meningkat.

Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan adalah sebuah arus antar hubungan yang berkembang yang padanya para pemimpin secara terus menerus membangkitkan tanggapan-tanggapan motivasional dari para pengikut dan memodifikasi perilaku mereka pada saat mereka menghadapi tanggapan atau perlawanan dalam sebuah proses arus dan arus balik yang tidak pernah berhenti (Burns dalam Yukl, 1994:297).

commit to user

Konsep kepemimpinan transformasional menurut Yukl (1994:297) didefinisikan sebagai pemimpin yang memberikan pertimbangan dan rangsangan intelektual yang diindividualkan dan yang memiliki karisma. Kepemimpinan yang mentransformasi dapat dipandang baik sebagai sebuah proses mempengaruhi pada tingkat mikro antara para individu dan sebagai sebuah proses pada tingkat makro dalam memobilisasi kekuasaan untuk mengubah sistem sosial dan memperbaiki lembaga-lembaga.

Arti seorang pemimpin yang mempunyai perilaku kepemimpinan transformasional adalah seorang pemimpin yang mempunyai kemampuan untuk mentransformasikan organisasinya melalui keberhasilan dalam mentransformasikan karyawan untuk menjadi seorang individu yang baik, menjadi kelompok atau sebuah tim yang kompak dalam ruang lingkup organisasi dan kehidupan sosial yang saling menghargai, termasuk menghargai kemampuan dan ketrampilan karyawan serta mendukung mereka untuk selalu berinovasi dan berpikir kreatif (Maxon, 2005).

Keberadaan seorang pemimpin transformasional mempunyai arti yang sangat penting dalam suatu organisasi. Eksistensi dari pemimpin tersebut juga berperan sebagai seorang yang membangun sebuah kepercayaan dari karyawan kepada manajemen. Bass (dalam Yukl, 1994:298) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional tidak hanya merupakan pertukaran imbalan-imbalan untuk mendapatkan kepatuhan (contingent reward, active management by exception, passive management by exception) tetapi lebih kepada ikatan emosi antara pemimpin dan pengikut, para pemimpin

commit to user

transformasional dapat mentransformasi pengikut dengan bertindak sebagai seorang guru atau mentor.

Prinsip-prinsip dasar dalam kepemimpinan transformasional yang akan menciptakan sebuah ikatan emosional dari pemimpin dan pengikut menurut Bass (dalam Muchairi et al., 2002) dibagi menjadi empat prinsip dasar. Adapun keempat prisip tersebut adalah :

1. Karisma (Idealized Influence)

Seorang pemimpin transformasional mendapatkan karisma dari penilaian pengikut, pemimpin yang berkarisma akan mempunyai banyak pengaruh dan dapat menggerakkan bawahannya. Seorang pemimpin yang dipandang memiliki karisma oleh pengikutnya adalah pemimpin yang mampu mengambil keputusan yang tepat dalam kondisi yang sulit serta mampu mempertanggungjawabkan segala akibat yang mungkin akan terjadi, mampu menjaga kepercayaan yang diberikan oleh pengikutnya untuk tidak disalahgunakan sehingga tercipta loyalitas kepada pemimpin untuk kemudian bersama-sama meraih tujuan organisasi.

2. Menginspirasikan motivasi (In inspirational motivation)

Pemimpin yang inspirasional dapat mendeskripsikan tujuan bersama dan mampu menentukan mengenai apa yang dirasa penting serta apa yang dirasa benar tanpa menghalalkan segala cara, tetap berjalan di koridor yang beretika dan dalam pencapaian tujuan bersama, pemimpin menggunakan strategi yang dapat dibenarkan secara moral. Contoh tindakan pemimpin yang menginspirasikan motivasi diantaranya adalah

commit to user

selalu berkata optimis dalam menghadapi masalah, memberikan tantangan kepada pengikut dengan menerapkan standar yang tinggi.

3. Menstimulasi Pengetahuan (In intellectual stimulation)

Pemimpin transformasional dituntut untuk membuat pengikutnya memandang dan menyelesaikan masalah-masalah yang mereka hadapi dengan perspektif dan metode-metode baru. Pemimpin berusaha untuk mendayagunakan seluruh sumber daya yang ada untuk menciptakan suatu kondisi yang kondusif serta proporsional agar pengikutnya mampu mengembangkan daya kreatifitas serta mampu melakukan inovasi dalam setiap penyelesaian masalah yang ada sehingga pemimpin dituntut untuk berbagi wewenang agar tercipta situasi yang diinginkan bagi tercapainya tujuan bersama.

4. Mempertimbangkan individu (In individu consideration)

Seorang pemimpin harus mampu memperlakukan karyawannya secara spesifik (individu yang satu berbeda dengan yang lain) tetapi juga adil dalam memfasilitasi mereka untuk mencapai tujuan bersama. Pada dasarnya pemimpin harus melakukan pendekatan dan jaringan komunikasi interpersonal dengan bawahannya untuk dapat mengerti apa keinginan ataupun masalah yang dihadapi oleh masing-masing bawahan sehingga pemimpin tersebut mampu mengaplikasikan solusi yang berbeda bagi tiap bawahannya dengan menggunakan fasilitas yang sesuai dengan ide ataupun masalah dari bawahannya tersebut.

commit to user

Perilaku kepemimpinan transformasional memungkinkan bagi seorang pemimpin untuk menciptakan visi dan lingkungan yang dapat memotivasi bawahannya agar mampu berprestasi di atas standar minimum yang ditetapkan oleh organisasi. Pada dasarnya inti dari kepemimpinan transformasional adalah berbagi wewenang dengan bawahan untuk memberdayakan mereka agar bekerja secara efektif dengan cara membangun komitmen mereka terhadap nilai-nilai baru, pengembangan kemampuan, ketrampilan, rasa percaya diri serta melembagakan perubahan-perubahan organisasi. Bahkan ada beberapa perilaku dasar yang berkaitan dengan perilaku kepemimpinan transformasional. Perilaku dasar yang berkaitan dengan perilaku kepemimpinan transformasional tersebut menurut Podsakoff et al (1990) adalah:

a. Mengidentifikasi dan mengartikulasikan visi

Perilaku atau tindakan yang menjadi bagian dari seorang pemimpin yang bertujuan untuk melakukan identifikasi peluang-peluang baru bagi divisi suatu organisasi atau organisasi itu sendiri yang bertujuan untuk mengembangkan, menyampaikan dan menginspirasi visi tentang masa depannya kepada orang lain.

b. Memberikan sebuah model yang tepat

Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin di dalam memberikan sebuah contoh kepada bawahannya untuk bisa bekerja secara konsisten sesuai dengan nilai-nilai yang diberikan oleh pemimpin tersebut.

commit to user

c. Mendukung tujuan-tujuan kelompok

Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin yang mendorong kerjasama di antara bawahannya dan membuat mereka bekerja sama secara kelompok untuk meraih sebuah tujuan.

d. Harapan terhadap tingkat kinerja yang tinggi

Perilaku yang menunjukkan harapan pemimpin terhadap kinerja bawahannya yang unggul, berkualitas serta mempunyai tingkat kinerja yang tinggi.

e. Memberikan dukungan pribadi

Perilaku atau tindakan yang menjadi bagian dari pemimpin yang mengindikasikan bahwa dia menghormati para bawahannya, dan hal ini berkaitan dengan perasaan dan kebutuhan pribadi mereka.

f. Dorongan intelektual

Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin dengan memberikan tantangan bagi bawahannya untuk bisa mengkaji ulang beberapa asumsi mereka tentang pekerjaan mereka, dan berpikir kembali bagaimana hal tersebut bisa dikerjakan kembali dengan lebih baik.

Seorang pemimpin yang berperilaku transformasional memiliki beberapa kompentensi utama yang membedakan peran mereka dengan pemimpin yang lain. Kompentensi yang dimiliki ini dapat berfungsi sebagai tolok ukur kemampuan seorang pemimpin dalam organisasi untuk mengubah setiap komponen dalam organisasi tersebut agar berperan sesuai dengan

commit to user

kapasitas masing-masing untuk mendukung eksistensi organisasi serta mampu mengubah setiap individu untuk mempunyai kehidupan sosial yang lebih baik terhadap lingkungan internal organisasi. Maxon (2005) mengemukakan bahwa kompetensi tersebut adalah :

a. Visionari

Kemampuan untuk menciptakan atau memimpin dalam proses kreativitas, artikulasi visi yang jelas dan kemampuan untuk merumuskan strategi yang realistis serta memiliki kredibilitas tetapi strategi tersebut mampu memberikan ruang bagi karyawan untuk selalu berkompetisi sehingga tercipta suatu rivalitas yang sehat.

b. Inspirasional

Kemampuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya agar selalu fokus terhadap visi dan misi organisasi.

c. Kredibilitas

Seorang pemimpin harus terlihat kompeten (seorang yang ahli di bidangnya), efisien, efektif dan memiliki reputasi yang baik dalam organisasi yang dipimpinnya.

d. Kerjasama

Membantu dalam kerja tim, mendukung bawahan serta mempunyai kemampuan dalam berkomunikasi dengan anggota.

commit to user

e. Kemampuan untuk memimpin

Tindakan atau perilakunya menjadi teladan untuk karyawannya, mampu belajar dari kesalahan yang dibuatnya serta mampu menumbuhkan semangat bagi bawahan.

f. Memberi pengakuan (ruang kreativitas bagi bawahan)

Pemimpin harus mengakui atau menghargai setiap kontribusi dari individu ataupun kelompok bagi kemajuan organisasi. Pemimpin transformasional memberikan penghargaan secara alami, mereka merayakan kesuksesan tetapi juga mengakui ketika mengalami kegagalan dan bagi mereka dalam mengalami kegagalan mereka lebih baik belajar dari kegagalan tersebut dari pada saling menyalahkan.

g. Kejujuran

Seorang pemimpin berperan sebagai simbol kejujuran bagi karyawan dan pemegang saham. Seorang pemimpin juga diharuskan mampu mengarahkan organisasi dalam era kejujuran dan keterbukaan. Pertimbangan utama dalam hal ini adalah kepercayaan karyawan untuk memberikan yang terbaik bagi organisasi dan mereka percaya bahwa tindakan tersebut tidak akan sia-sia karena mereka memiliki seorang pemimpin yang mempunyai integritas.

h. Perubahan manajemen

Kemampuan ini meliputi pemahaman seorang pemimpin tentang akibat dari perubahan manajemen terhadap karyawan dan seorang pemimpin

commit to user

diharuskan mengetahui bagaimana cara untuk menolong mereka untuk melewati masa transisi karena perubahan tersebut.

i. Kemampuan berfikir dan pengalaman yang dimiliki

Mempunyai kemampuan berfikir yang revolusioner, tidak berfikir pragmatif dan konvensional serta memiliki pengalaman, kemampuan dalam memimpin sebuah organisasi.

Kinerja Karyawan

a. Definisi Kinerja

Kinerja perusahaan erat kaitannya dengan kinerja karyawan. Jika kinerja karyawan baik tentunya akan berdampak positif terhadap kinerja perusahaan. Kinerja karyawan merupakan hasil kerja yang telah dicapai setiap karyawan. Sehingga dapat memberikan kontribusi terhadap perusahaan.

Kinerja (Mathis dan Jackson, 2002) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain : kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja, dan sikap kooperatif.

Menurut Simamora (1998:327) kinerja karyawan adalah tingkatan dimana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan. Relevansi menyiratkan bahwa terdapat :

commit to user

1) Kaitan yang jelas antara standar kinerja untuk suatu pekerjaan tertentu dan tujuan organisasi.

2) Kaitan yang jelas antara elemen-elemen kerja yang kritis yang didefinisikan melalui suatu analisis pekerjaan dan dimensi-dimensi yang akan dinilai pada formulir penilaian kinerja.

Menurut Robbins (2002:101) kinerja merupakan sejumlah faktor struktural menunjukkan suatu hubungan ke kinerja, diantara faktor yang menonjol adalah peran, norma akuitas status, ukuran kelompok, suasana demografinya, tugas kelompok dan kekohesifan. Ada suatu hubungan positif antara persepsi peran dan evaluasi kinerja seorang karyawan. Derajat kesinambungan yang ada antara seorang karyawan dan atasannya dalam persepsi mengenai pekerjaan itu mempengaruhi derajat sejauh mana karyawan itu akan dinilai sebagai pekerja yang efektif oleh atasannya. Sejauh persepsi peran karyawan itu memenuhi pengharapan peran sang atasan, karyawan itu akan menerima evaluasi kinerja yang tinggi.

Berdasarkan beberapa definisi kinerja di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah hasil dari sebuah pekerjaan dan kontribusi mereka pada organisasi.

b. Pengukuran kinerja

Gibson (1996), standar ukuran kinerja antara lain :

1) Kualitas hasil pekerjaan, meliputi : ketepatan waktu, ketelitian kerja, dan kerapian kerja.

commit to user

2) Kuantitas hasil pekerjaan, meliputi : jumlah pekerjaan dan jumlah waktu yang dibutuhkan.

3) pengertian terhadap pekerjaan, meliputi : pemahaman terhadap pekerjaan, dan kemampuan kerja.

4) Inisiatif, meliputi : penyesuaian diri dan komunikasi. 5) Kerja sama, meliputi : kemampuan bekerjasama.

c. Penilaian kinerja

Ukuran kinerja bervariasi tergantung pada kinerja siapa yang akan diukur, apakah kinerja pribadi, kelompok, kinerja unit atau kinerja organisasi. Dessler (2003:2) mengungkapkan ada dua alasan untuk menilai kinerja yaitu :

1) Penilaian memberikan informasi tentang dapat diukurnya promosi dan penetapan gaji.

2) penilaian memberi satu peluang bagi anda dan bawahan anda untuk meninjau perilaku yang berhubungan dengan kerja bawahan.

Robbins (2002:258) menyatakan bahwa penilaian kinerja memiliki sejumlah tujuan dalam organisasi antara lain :

1) Manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusan personalia secara umum.

2) Penilaian memberikan penjelasan tentang pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan.

3) Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai kriteria untuk program seleksi dan pengembangan yang disahkan.

commit to user

4) Penilaian kinerja juga untuk memenuhi tujuan umpan balik yang ada terhadap para karyawan tentanng bagaimana organisasi memandang kinerja mereka.

Menurut Robbins (2002) dalam penilaian kerja terdapat beberapa pilihan dalam menentukan mengenai yang sebaiknya melakukan penilaian tersebut antara lain :

1) Atasan langsung

Sebagian besar dari semua evaluasi kinerja tingkat bawahan dan menengah dari organisasi dijalankan oleh atasan langsung karyawan tersebut.

2) Rekan sekerja

Evaluasi rekan sekerja merupakan salah satu sumber paling handal dari data penelitian. Alasannya adalah rekan sekerja dekat dengan tindakan, dimana interaksi sehari-hari memberi mereka pandangan menyeluruh terhadap kinerja karyawan dalam pekerjaannya.

3) Pengevaluasian diri sendiri

Penilaian diri sendiri ini merupakan alat pengembangan diri yang memaksa karyawan untuk memikirkan kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan untuk pengembangan. Kelemahannya karyawan mungkin tidak menilai diri mereka sendiri sebagaimana para atasan menilai mereka.

commit to user

4) Bawahan langsung

Evaluasi bawahan dapat memberikan informasi yang tepat dan rinci mengenai perilaku seorang manajer, karena lazimnya penilai mempunyai kontak yang sering dengan yang dinilai. Masalah yang mungkin terjadi adalah rasa takut yang akan dibahas oleh atasan yang dievaluasi jelek. Sebab itu, anonimitas responden sangat menentukan agar evaluasi tepat.

5) Pendekatan menyeluruh

Pendekatan ini memberikan umpan balik kinerja dari lingkaran penuh kontak sehari-hari yang mungkin dimiliki seorang karyawan, yang berkisar dari personil surat menyurat sampai ke pelanggan atasasan, rekan sekerja.

Faktor-faktor yang mempengaruhi Penilaian Kinerja

Menurut Henry Simamora (1997:417), faktor-faktor yang mempengaruhi penilaian kinerja adalah :

1. Karakteristik situasi

2. Deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan standar kinerja pekerjaan

3. Tujuan-tujuan penilaian kinerja

4. Sikap para karyawan dan manajemen terhadap evaluasi

Kriteria yang dipilih manajemen dalam melakukan evaluasi pada saat penilaian kinerja akan berdampak besar terhadap apa yang dikerjakan

commit to user

oleh karyawan tersebut. Menurut Robbins (2002:101) ada tiga evaluasi yang paling umum yaitu :

1) Hasil kerja perorangan

Jika mengutamakan hasil akhir, lebih dari sekedar alat, maka pihak manajemen harus mengevaluasi hasil kerja dari seorang pekerja.

2) Perilaku

Dalam kebanyakan kasus, tidak mudah untuk mengidentifikasi hasil tertentu sebagai hasil langsung dari kegiatan seseorang.

3) Sifat

ini merupakan bagian yang paling lemah dari kriteria sesuatu yang masih digunakan secara luas oleh organisasi, yaitu sifat perorangan (traits).

d. Manfaat penilaian kinerja

Penilaian kinerja karyawan memiliki manfaat ditinjau dari beragam perspektif pengembangan perusahaan, khususnya manajemen sumber daya manusia, yaitu sebagai berikut (Mangkupawira):

1) Perbaikan kinerja

Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer dan spesialis personal dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja. 2) Penyesuaian kompensasi

Penilaian kinerja karyawan membantu pengambilan keputusan menentukan siapa yang seharusnya menerima peningkatan pembayaran.

commit to user

3) Keputusan penempatan

Promosi, transfer dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada kinerja masa lalu dan antisipatif, misalnya dalam bentuk penghargaan. 4) Kebutuhan pelatihan dan pengembangan

Kinerja yang buruk mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk melakukan pelatihan kembali.

5) Perencanaan dan pengembangan karir

Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karir spesifik karyawan.

6) Defisiensi proses penempatan staf

Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan dalam prosedur penempatan staf di departemen staf di departemen SDM. 7) Ketidak akuratan informasi

Kinerja yang buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam menginformasikan analisis pekerjaan.

8) Kesalahan rancangan pekerjaan

Penilaian kinerja yang akurat yang secara aktual menghitung kaitannya dengan kinerja dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal bukanlah sesuatua yang bersifat diskriminasi.

9) Kesempatan kerja yang sama 10) Tantangan-tantangan eksternal

commit to user

e. Metode penilaian kinerja

Menurut Gary Dessler (2002) metode penilaian kinerja dibagi menjadi :

1) Metode skala penilaian grafik yaitu skala yang mendaftarkan sejumlah ciri dan kisaran kinerja untuk masing-masingnya. Karyawan kemudian dinilai dengan mengidentifikasi skor yang paling baik menggambarkan tingkat kinerja untuk masing-masing ciri.

2) Metode peningkatan alternasi yaitu membuat peringkat karyawan dari yang terbaik ke yang terjelek berdasarkan ciri tertentu.

3) Metode perbandingan berpasangan yaitu memeringkatkan karyawan dengan membuat peta dari semua pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap ciri dan menunjukan mana karyawan yang lebih baik dari pasangannya.

4) Metode distribusi paksa adalah sama dengan pemeringkatan pada sebuah kurva persentase yang sudah ditentukan dari peserta penilaian ditempatkan berbagai kategori kinerja.

5) Metode insiden krisis yaitu membuang satu catatan tentang contoh-contoh yang luar biasa baik atau tidak diinginkan dari perilaku yang berhubungan dengan kerja seorang karyawan dan meninjaunya bersama pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.

6) Formulir naratif yaitu beberapa karyawan menggunakan formulir naratif untuk mengevaluasi personil.

commit to user

7) Skala penilaian berjangkarkan perilaku yaitu suatu metode penilaian yang bertujuan mengkombinasikan manfaat dari insiden kritis dan penilaian berdasarkan kuantitas pada contoh-contoh naratif spesifik dari kinerja yang baik dan kinerja yang jelek.

8) Metode manajemenen berdasarkan sasaran (MBO) yaitu meliputi penerapan tujuan khusus yang dapat diukur bersama dengan masing-masing karyawan dan selanjutnya secara berkala meninjau keinginan yang dicapai.

Organizational Citizenship Behavior (OCB)

a. Definisi Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Perilaku citizenship (OCB) sering disebut pula the extra-role yang artinya adalah perilaku kerja yang bekerja tidak hanya pada apa yang menjadi tugasnya (in-role) tetapi juga bekerja yang tidak secara kontrak mendapatkan kompensasi pada sistem penghargaan.

Pada in-role biasanya dihubungkan dengan reward dan sanksi, sedangkan pada extra-role biasanya terbebas dari reward dan perilaku yang dilakukan oleh individu tidak diorganisir dalam reward yang akan mereka terima. Tidak ada insentif tambahan yang diberikan ketika individu berperilaku extra-role.

OCB juga mengacu pada perilaku informal yag terkait perilaku suka rela untuk membantu karyawan lain yang bekerja seperti perilaku mengikutsertakan karyawan lain untuk menyelesaikan proyek,

commit to user

menyediakan saran yang membangun dan menawarkan umpan balik positif atas pekerjaan.

Organ (dalam Haunt, 2002) menyatakan bahwa Organizational Citizenship Behavior (OCB) sebagai perilaku yang sekehendak hati, tidak secara langsung atau eksplisit diketahui dari sistem penghargaan formal, dan secara keseluruhan mendorong fungsi yang efektif dalam organisasi.

Berdasarkan definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa OCB adalah perilaku yang dilakukan oleh seorang karyawan dengan sukarela. Perilaku ini bukan sebagai akibat dari adanya sistem penghargaan yang diberikan perusahaan secara formal kepada karyawan, yang berarti karyawan melakukan OCB bukan untuk mendapatkan penghargaan dari perusahaan. Perilaku ini sangat penting untuk mencapai efektivitas organisasi.

b. Dimensi-dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB).

Organ dalam Robbin (2002) membagi OCB kedalam lima dimensi, yaitu :

1. Altruism yaitu membantu rekan kerja dalam tugas.

2. Courtesy yaitu menggantikan orang lain dalam organisasi, tentang perubahan yang mempengaruhi kerja mereka.

3. Countsciencetiousness yaitu melaksanakan tugas melebihi kerja mereka.

4. Sportmanship yaitu menahan diri dari keluhan tentang hal-hal yang tidak berarti.

commit to user

Penelitian Terdahulu

Wang dan Law (2005)

Penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law (2005) yang

mengambil sampel karyawan di beberapa organisasi di

China menunjukkan bahwa kepemimpinan

transformasional berpengaruh signifikan dan positif pada

kinerja karyawan dan OCB. Hasil penelitian juga

menunjukkan bahwa

Leader-Member Exchange

(LMX)

berpengaruh signifikan dan positif pada kinerja karyawan

dan OCB. Wang dan Law (2005) juga menemukan adanya

peran mediasi LMX dalam pengaruh kepemimpinan

transformasional berpengaruh signifikan dan positif pada

kinerja karyawan dan OCB.

Howell

& Hall-Merenda, dalam Wang & Law (2005)

Studi yang dilakukan Howell & Hall-Merenda, dalam Wang & Law (2005) yang mengambil sampel 109 manajer bank menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kinerja bawahan, namun Leader Member Exchange (LMX) tidak berpengaruh pada kinerja bawahan.

Truckenbrodt, Yolanda (2000)

Studi yang dilakukan Truckenbrodt, Yolanda (2000) yang dilakukan pada perusahaan yang bergerak di bidang Information Technology Solution

yang mengambil sampel sebanyak 204 karyawan menunjukan bahwa kualitas hubungan atasan-bawahan atau Leader Member Exchange (LMX) berhubungan signifikan dan positif dengan Organizational Citizenship Behavior (OCB).

commit to user

Kerangka pemikiran digunakan untuk menunjukkan arah bagi suatu penelitian agar penelitian dapat berjalan pada lingkup yang telah ditentukan. Kerangka penelitian ini adalah sebagai berikut :

Sumber : Wang, Hui & Law, Kanneth (2005) Gambar 2.1

Kerangka Pemikiran

Penelitian ini menguji pengaruh kepemimpinan transformasional pada OCB dan kinerja dengan memasukkan variabel LMX sebagai variabel pemediasi. Variabel independen dalam penelitian ini adalah kepemimpinan transformasional, adalah pemimpin yang memberikan pertimbangan dan rangsangan intelektual yang diindividualkan dan yang memiliki karisma. Variabel dependen adalah OCB dan kinerja. OCB adalah merupakan perilaku yang ditunjukkan pekerja atau karyawan untuk meningkatkan keefektifan organisasi dengan melakukan di atas dan melebihi deskripsi kerja formal. Sedangkan Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam organisasi. Pencapaian OCB dan kinerja dipengaruhi oleh kepemimpinan transformasional. Kualitas LMX juga memegang peran

Kepemimpinan Transformasional

Leader-Member Exchange

Kinerja OCB

commit to user

mediasi dalam pengaruh kepemimpinan transformasional pada OCB dan kinerja.

Hipotesis

Hipotesis merupakan pernyataan atau dugaan sementara yang diungkapkan secara deklaratif (Salamah, 2006). Penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law (2005) menyatakan kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan dan positif pada kinerja karyawan dan OCB. Dari uraian di atas dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:

H1a : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kinerja

H1b : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada OCB

Penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law (2005) menyatakan

Leader-Member Exchange berpengaruh positif pada kinerja dan OCB. Dari uraian di atas dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:

H2a : Leader-Member Exchange berpengaruh positif pada kinerja

H2b : Leader-Member Exchange berpengaruh positif pada OCB

Penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law (2005) menyatakan

Leader-Member Exchange memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB. Dari uraian di atas dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:

H3a : Leader-Member Exchange memediasi pengaruh kepemimpinan

transformasional pada kinerja

H3b : Leader-Member Exchange memediasi pengaruh kepemimpinan

commit to user

Penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law (2005) menyatakan bahwa OCB juga berkaitan dengan kinerja, OCB berpengaruh positif pada Kinerja. Dari uraian di atas dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:

H4 : OCB berpengaruh positif pada kinerja

commit to user

METODE PENELITIAN

A.

Desain Penelitian

Penelitian ini adalah penelitian survai. Penelitian dengan metode survai adalah penelitian yang mengambil sampel dari suatu populasi dengan meminta tanggapan dari responden, baik langsung maupun tidak langsung. Kuesioner digunakan sebagi alat bantu dalam penelitian survei (Suliyanto, 2006:68).

Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode kuantitatif dengan menggunakan seluruh populasi sebagai sampel (metode sensus/ sampling jenuh), sehingga dapat dikatakan penelitian ini adalah penelitian populasi (tidak menggunakan sampel).

B.

Populasi dan Sampel

1. Populasi

Populasi adalah jumlah dari keseluruhan obyek (satuan-satuan atau individu-individu) yang karakteristiknya hendak diduga (Djarwanto dan Subagyo, 1998:107). Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan DPPKA Kota Surakarta yang berjumlah 160 orang.

2. Sampel

Sampel adalah bagian dari populasi yang karakteristiknya hendak diselidiki dan dianggap bisa mewakili keseluruhan populasi (Djarwanto dan Subagyo, 1998: 108). Hair, et.al (dalam Ghozali dan Fuad, 2005:36), mengemukakan bahwa ukuran sampel yang disarankan untuk penggunaan

commit to user

estimasi Maximum Likelihood sebesar 100-200. Jogiyanto (2004:74), memberikan penjelasan mengenai sampel yang baik yaitu sampel harus akurat (tidak bias) dan nilai presisinya tinggi. Sampel dalam penelitian ini sebanyak 160 orang responden. Adapun sampel yang diambil untuk penelitian ini adalah seluruh jumlah populasi yaitu sebesar 160 orang responden.

C.

Definisi Operasional Variabel

a. Variabel Dependen

Variabel terikat (Dependen) adalah tipe variabel yang dipengaruhi oleh variabel independen. Dalam penelitian ini yang menjadi variabel dependen adalah kinerja karyawan dan Organizational Citizenship Behavior (OCB). Kinerja adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan (Mathis dan Jackson, 2002). Sedangkan definisi OCB adalah perilaku yang sekehendak hati, tidak secara langsung atau eksplisit diketahui dari sistem penghargaan formal, dan secara keseluruhan fungsi yang efektif dalam organisasi (Organ dalam Haunt, 2002).

b. Variabel Independen

Variabel independen adalah variabel yang variasinya mempengaruhi variabel dependen. Variabel independen dalam penelitian ini adalah kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai pemimpin yang memberikan

commit to user

pertimbangan dan rangsangan intelektual yang diindividualkan dan yang memiliki karisma (Yukl, 1994).

c. Variabel Pemediasi

Variabel pemediasi dalam penelitian ini adalah Leader-Member Exchange (LMX). LMX adalah kualitas hubungan pertukaran interpersonal antara pekerja dan supervisornya (Vibriwati, 2005).

D.

Sumber Data

a. Data primer

Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari sumbernya, diamati dan dicatat untuk pertama kalinya (Marzuki, 2000: 55). Data primer dalam penelitian ini meliputi jawaban responden terhadap pertanyaan-pertanyaan yang ada pada kuesioner.

b. Data sekunder

Data sekunder adalah data yang bukan diusahakan sendiri pengumpulannya oleh peneliti (Marzuki, 2000:56). Data sekunder ini diperoleh melalui studi kepustakaan yang dilakukan penulis dengan membaca buku-buku literatur dan jurnal yang berkaitan dengan penelitian ini serta dokumen profil dan sejarah berdirinya DPPKA Kota Surakarta.

E.

Instrumen Penelitian

commit to user

Variabel kinerja diukur menggunakan 4 item pertanyaan dari Farth dan Cheng (dalam Francesco dan Chen, 2004) dengan 5 skala Likert, dengan 1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju, 3=kurang setuju, 4=setuju, 5=sangat setuju.

b. OCB

Variabel OCB diukur menggunakan 6 item pertanyaan yang dikembangkan oleh Smith et. al; Zhang et. al (dalam Francesco dan Chen, 2004) dengan 5 skala Likert, dengan 1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju, 3=kurang setuju, 4=setuju, 5=sangat setuju.

c. Kepemimpinan Transformasional

Variabel kepemimpinan transformasional diukur menggunakan 20 item pertanyaan dari Podsakoff et. al (1990) menggunakan 5 skala Likert, dengan 1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju, 3=kurang setuju, 4=setuju, 5=sangat setuju.

LMX

Variabel LMX diukur menggunakan 12 item pertanyaan dari Liden dan Maslyn (dalam Pellegrini dan Scandura, 2006), diukur dengan skala Likert, dengan 1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju, 3=kurang setuju, 4=setuju, 5=sangat setuju.

F.

Metode Pengumpulan Data

commit to user

Kuesioner adalah daftar pertanyaan tertulis yang telah dirumuskan sebelumnya yang akan responden jawab, biasanya dalam alternatif yang didefinisikan dengan jelas. Djarwanto (1998) mengemukakan teknik pengumpulan data dengan metode kuesioner, dengan cara memberi seperangkat pertanyaan tertulis kepada responden.

b. Studi pustaka

Untuk mendapatkan teori yang kuat sebagai dasar dari masalah yang diteliti sehingga akan diperoleh kesimpulan-kesimpulan ilmiah.

G.

Metode Analisis Data

Pengujian statistik diawali dengan pengujian validitas dan reliabilitas data penelitian. Hal ini bertujuan untuk mengetahui ketepatan dan keandalan data, sehingga data tersebut dapat diuji dengan menggunakan metode statistik apapun jenisnya. Dengan demikian, hasil yang diperoleh mampu menggambarkan fenomena yang diukur.

1. Uji Kualitas Instrumen Penelitian

Pengujian kualitas instrumen penelitian dalam penelitian ini menggunakan bantuan Software (program) AMOS versi 16 dengan analisis first order confirmatory factor analysis (First Order CFA). Adapun penjelasan dan kriteria dari kedua pengujian adalah sebagai berikut:

commit to user

Uji validitas bertujuan mengetahui ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Suatu instrumen dianggap memiliki validitas tinggi jika dapat memberikan hasil pengukuran yang sesuai dengan tujuannya. Pengujian validitas dalam penelitian menggunakan convergent validity atau validitas konvergen. Validitas konvergen dapat dinilai dari measurement model yang dikembangkan dalam penelitian dengan menentukan apakah setiap indikator yang diestimasikan secara valid mengukur dimensi dari konsep yang diujinya. Sebuah indikator dimensi menunjukkan validitas konvergen yang signifikan apabila koefisien variabel indikator itu lebih besar dari dua kali standar errornya (Anderson & Gerbing dalam Ferdinand, 2005: 187). Bila setiap indikator memiliki

critical ratio (C.R) yang lebih besar dari dua kali standar errornya (S.E), hal ini menunjukkan bahwa indikator itu secara valid mengukur apa yang seharusnya diukur dalam model yang disajikan.

b. Uji Reliabilitas Konstruk

Reliabilitas konstruk dinilai dengan menghitung indeks reliabilitas instrumen yang digunakan (composite reliability) dari model SEM yang dianalisis. Nilai batas yang digunakan untuk menilai sebuah tingkat reliabilitas yang dapat diterima adalah 0,70, walaupun angka itu bukanlah sebuah ukuran yang “mati”. Artinya, bila penelitian yang dilakukan bersifat eksploratori, maka nilai dibawah 0,70 pun masih dapat diterima sepanjang disertai dengan alasan-alasan

commit to user

empirik yang terlihat dalam proses eksplorasi. Nunally dan Bernstein, (1994) dalam Ferdinand, (2005: 193) memberikan pedoman yang baik untuk menginterpretasikan indeks reliabilitas. Mereka menyatakan bahwa dalam penelitian eksploratori, reliabilitas yang sedang antara 0,5 – 0,6 sudah cukup untuk menjustifikasi sebuah hasil penelitian. Adapun rumus reliabilitas konstruk sebagai berikut:

Construct Reliability

(

)

(

S

)

+Sej

S =

2 2

Loading Std.

Loading Std.

Di mana:

Std. Loading = diperoleh langsung dari standarrized loading untuk tiap-tiap indikator (perhitungan komputer AMOS).

εj = adalah measurement error dari tiap-tiap indikator.

2. Analisis Structural Equation Model (SEM)

Analisis stuctural equation model bertujuan untuk mengestimasi beberapa persamaan regresi terpisah akan tetapi masing masing mempunyai hubungan simultan atau bersaman. Dalam analisis ini dimungkinkan terdapat beberapa variabel dependen, dan variabel ini dimungkinkan menjadi variabel independen bagi variabel dependen yang lainnya.

Pada prinsipnya, model struktural bertujuan untuk menguji hubungan sebab akibat antar variabel sehingga jika salah satu variabel diubah, maka terjadi perubahan pada variabel yang lain. Dalam studi ini,

commit to user

data diolah dengan menggunakan Analysis of Moment Structure atau AMOS versi 16.

Analisis SEM memungkinkan perhitungan estimasi seperangkat persamaan regresi yang simultan, berganda dan saling berhubungan. Karakteristik penggunaan model ini: (1) untuk mengestimasi hubungan dependen ganda yang saling berkaitan, (2) kemampuannya untuk memunculkan konsep yang tidak teramati dalam hubungan serta dalam menentukan kesalahan pengukuran dalam proses estimasi, dan (3) kemampuannya untuk mengakomodasi seperangkat hubungan antara variabel independen dengan variabel dependen serta mengungkap variabel laten (Ghozali, 2005).

a. Evaluasi Asumsi SEM

1) Ukuran Sampel. Disarankan lebih dari 100 atau minimal 5 kali jumlah observasi. Namun apabila jumlah sampel yang terlalu banyak dan tidak memungkinkan untuk dilakukan penarikan sampel seluruhnya, maka penelitian akan menggunakan rekomendasi untuk menggunakan maksimun likelihood yaitu penarikan sampel antara 100-200 sampel (Ferdinand, 2006).

2) Normalitas. Uji normalitas bertujuan untuk mengetahui apakah distribusi data mengikuti atau mendekati distribusi normal. Normalitas univariate dilihat dengan nilai critical ratio (cr) pada

commit to user

skewness dan kurtosis dengan nilai batas di bawah + 2,58. Normalitas multivariate dilihat pada assessment of normality baris bawah kanan, dan mempunyai nilai batas + 2,58. Apabila data terdistribusi normal baik secara univariate (individu) dan

multivariate secara bersama-sama maka pengujian data outlier tidak perlu dilakukan (Santoso, 2007: 81).

3) Outliers. Data outlier adalah data yang secara nyata berbeda dengan data-data yang lain. Nilai kritis sebenarnya adalah nilai chi-square pada degree of freedom sebesar jumlah sampel pada taraf signifikansi sebesar 0,001. Asumsi terpenuhi jika tidak terdapat observasi yang mempunyai nilai Z-score di atas + 3 atau 4. Sebuah data termasuk outlier jika mempunyai nilai p1 dan p2 yang kurang dari 0,05 pada pengujian outlier mahalanobis distance (Santoso, 2007: 75).

4) Multicollinearity dan Singularity. Multikolinearitas dilihat pada determinant matriks kovarians. Nilai yang terlalu kecil menandakan adanya multikolinearitas atau singularitas. Dalam program komputer SEM telah menyediakan fasilitas “warning” setiap kali terdapat indikasi multikolinieritas atau singularitas.

b. Evaluasi Atas Kriteria Goodness of Fit

1) Likelihood ratio chi-square statistic (χ2). Merupakan ukuran fundamental dari overall fit. Nilai chi square yang tiggi terhadap

commit to user

dengan yang diprediksi berbeda secara nyata dan ini menghasilkan probabilitas lebih kecil dari tingkat signifikansi. Sebaliknya, nilai

chi square yang rendah terhadap degree of freedom menunjukkan bahwa korelasi yang diobservasi dengan yang diprediksi tidak berbeda secara signifikan. Oleh sebab itu maka nilai yang diharapkan adalah kecil, atau lebih kecil dari pada chi square tabel. Dalam model maximum likelihood atau jumlah sampel dibawah 200 pengujian goodness of fit (kesesuaian) dapat dilakukan hanya dengan melakukan pengujian chi-square statistic saja dengan ketentuan apabila nilai chi-square kecil atau nilai probabilitas > 0,05 maka model sudah dapat dikatakan fit. Hal tersebut berdasarkan pendapat Hair et al., 1995; Tabachnick dan Fidell, 1996 (dalam Ferdinand, 2005: 55) yang menyatakan bahwa Chi-square bersifat sensitif terhadap besarnya sampel yang digunakan, karena itu bila jumlah sampel adalah cukup besar yaitu lebih dari 200 sampel, maka statistik chi-square ini harus didampingi oleh alat uji lainnya. Alat uji paling fundamental untuk mengukur overall fit adalah likelihood ratio Chi-square statistic. Chi-square ini bersifat sangat sensitif terhadap besarnya sampel yang digunakan. Karena itu bila jumlah sampel adalah cukup besar yaitu lebih dari 200 sampel, maka statistik chi-square ini harus didampingi oleh alat uji lainnya (Hair et. al., 1995; Tabachnick & Fidell, 1996). Model yang diuji akan dipandang baik atau memuaskan bila nilai

chi-commit to user

squarenya rendah. Semakin kecil nilai c2 semakin baik model itu (karena dalam uji beda chisquare, c2=0, berarti benar-benar tidak ada perbedaan, Ho diterima) dan diterima berdasarkan probabilitas dengan

cut-off value sebesar p>0.05 atau p>0.10 (Hulland et. al, 1996).

Karena tujuan analisis adalah mengembangkan dan menguji sebuah model yang sesuai dengan data atau yang fit terhadap data, maka yang dibutuhkan justru sebuah nilai c2 yang tidak signifikan, yang menguji hipotesa nol bahwa estimated population covarinace. Tidak sama dengan sampel covariance. Nilai c2 dapat juga dibandingkan dengan degrees of freedomnya untuk mendapatkan nilai c2-relatif, dan digunakan untuk membuat kesimpulan bahwa nilai c

2-relatif yang tinggi menandakan adanya perbedaan yang signifikan antara matriks kovarians yang diobservasi dan yang diestimasi. Dalam pengujian ini nilai c2 yang rendah yang menghasilkan sebuah tingkat signifikansi yang lebih besar dari 0.05 akan mengindikasikan tak adanya perbedaan yang signifikan antara matriks kovarians data dan matriks kovarians yang diestimasi (the actual and predicted input matrices are not statistically different, Hair et. al., 1995).

Seperti dikemukakan di atas, chi-square bersifat sangat sensitive terhadap besarnya sampel yaitu terhadap sampel yarg telalu kecil (<50) maupun terhadap sampel yang terlalu besar (>500). Oleh karena itu penggunaan chi-square hanya sesuai bila ukuran sampel adalah antara 100 dan 200 sampel. Bila ukuran sampel ada diluar

commit to user

rentang itu, uji signifikansi akan menjadi kurang reliabel. Oleh karena itu pengujian ini perlu dilengkapi dengan alat uji yang lainnya.

2) Probabilitas (p-value). Diharapkan nilai probabilitas lebih dari 0,05 (5%).

3) RMSEA - The Root Mean Square Error of Approximation

RMSEA adalah sebuah indeks yang dapat digunakan untuk mengkompensasi chi-square statistic dalam sampel yang besar (Baumgartner & Homburg, 1996). Nilai RMSEA menunjukkan

goodness-of-fit yang dapat diharapkan bila model diestimasi dalam populasi (Hair et. al. 1995). Nilai RMSEA yang lebih kecil atau sama dengan 0.08 merupakan indeks untuk dapat diterimanya modei yang menunjukkan sebuah close fit dari model itu berdasarkan degrees of freedom (Browne & Cudeck, 1993). Lebih lanjut, Browne & Cudeck menulis: “we are also of the opinion that a value of about 0.08 or less for the RMSEA would indicate a reasonable error of approximation and would not want to employ a mode,' with a

RMSEA greaterthan 0.1” (Browne & Cudeck, 1993).

4) GFI - Goodness of Fit Index

Indeks kesesuaian (fit index) ini akan menghitung proposi tertimbang dari varians dalam matriks kovarians sampel yang dijelaskan oleh matriks kovarians populasi yang terestimasikan (Bentler, 1983; Tanaka & Huba. 1989).

commit to user

GFI adalah sebuah ukuran non-statistikal yang mempunyai rentang nilai antara 0 (poor fit) sampai dengan 1.0 (perfect fit). Nilai yang tinggi dalam indeks ini menunjukkan sebuah "better fit".

5) AGFI – Adjusted Goodness-of-Fit Index

Tanaka & Huba (1989) menyatakan bahwa GFI adalah analog dari R2 dalam regresi bergada. Fit Index ini dapat di adjust

terhadap degrees of freedom yang tersedia untuk menguji diterima tidaknya model (Arbuckle, 1999). Indeks ini diperoleh dengan rumus sebagai berikut:

AGFI =1 – (1-GFI)

d d_b

dimana

db =

å

=

G

g

p 1

= jumlah-sampel-moments

d = degrees-of-freedom

Tingkat penerimaan yang direkomendasikan adalah bila AGFI mempunyai nilai sama dengan atau lebih besar dari 0.90 (Hair et. al., 1995; Hulland et. al., 1996). Perlu diketahui bahwa baik GFI maupun AGFI adalah kriteria yang memperhitungkan proporsi tertimbang dari varians dalam sebuah matriks kovarians sampel. Nilai sebesar 0.95 dapat diinterpretasikan sebagai tingkatan yang baik good overall model fit (baik) sedangkan besaran nilai antara 0.90-0.95 menunjukkan tingkatan cukup-adequate fit (Hulland et. al., 1996).

commit to user

6) CMIN/DF

CMIN/DF: The minimum sample discrepancy function

(CMIN) dibagi dengan degree of freedomnya akan menghasilkan indeks CMIN/DF, yang urnumnya dilaporkan oleh para peneliti sebagai salah satu indikator untuk mergukur tingkat fitnya sebuah model. Dalam hal ini CMIN/DF tidak lain adalah statistik chisquare, c2 dibagi DFnya sehingga disebut c2relatif. Nilai c2relatif kurang dari 2.0 atau bahkan kadang kurang dari 3.0 adalah indikasi dari

acceptable fit antara models dan data (Arbuckle, 1997).

7) Tucker Lewis Index (TLI). Nilai yang diharapkan adalah sama atau lebih besar dari 0,95.

8) Comparative Fit Index (CFI). Nilai yang diharapkan adalah sama atau lebih besar dari 0,95.

Berikut syarat pengujian kelayakan sebuah model (goodness of fit) yang dirangkum dalam tabel 3.1.

Tabel 3.1

Goodness-Of-Fit Indicies

Goodness-of-fit Indicies Cut-off Value

x2_{- Chi Square} Probabilitas CMIN/df GFI AGFI TLI CFI RMSEA

Diharapkan kecil > 0,05

< 2,00 atau 3,00 > 0,90

≥ 0,90 ≥ 0,95

≥ 0,95

≤ 0,08

commit to user

BAB IV

HASIL ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB dengan Leader-Member Exchange

sebagai variabel mediasi. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan DPPKA Kota Surakarta yang berjumlah 160 orang dan terbagi dalam 11 unit kerja. Metode yang digunakan adalah Sensus yaitu penentuan sampel dengan memberlakukan semua populasi. Jumlah sampel dalam penelitian ini adalah sebanyak jumlah populasinya yaitu 160 orang karyawan.

Gambaran Umum DPPKA Kota Surakarta

1. Sejarah dan Perkembangan DPPKA Surakarta

Setelah Proklamasi Kemerdekaan RI, sampai dengan tahun 1946 di Surakarta terjadi konflik sehubungan dengan adanya pertentangan pendapat antara pro dan kontra Daerah Istimewa. Hal ini dapat diredam untuk sementara waktu oleh Pemerintah dengan mengeluarkan Surat Penetapan Pemerintah tanggal 15 Juli 1946 Nomor 16/S-D yang menetapkan Daerah Surakarta untuk sementara sebagai daerah karesidenan dan dibentuk daerah baru dengan nama Kota Surakarta. Peraturan yang telah ada tersebut kemudian disempurnakan dengan dikeluarkannya Undang-Undang Nomor 16 Tahun 1947 yang menetapkan Kota Surakarta menjadi Haminte Kota Surakarta. Kota Surakarta pada waktu itu terdiri dari 5 wilayah kecamatan dan 44 kelurahan, karena 9 kelurahan di wilayah Karanganyar belum diserahkan. Pelaksanaan penyerahaan 9 kelurahan dari

commit to user

Kabupaten Karanganyar itu baru terlaksana pada tanggal 9 September 1950. Pelaksana teknis pemerintah Haminte Kota Surakarta terdiri atas jawatan. Jawatan tersebut antara lain jawatan Sekretariat Umum, Keuangan, Pekerjaan Umum, Sosial, Kesehatan, Perusahaan P. D. & K, Pamong Praja, dan jawatan Perekonomian. Penerimaan Pendapatan Daerah pada waktu itu diurusi oleh Jawatan Keuangan.

Dengan dikeluarkannya keputusan DPRDS Kota Besar Surakarta Nomor 4 Tahun 1956 tentang Perubahan Struktur Pemerintahan, maka Jawatan Umum diganti menjadi Dinas Pemerintahan Umum yang terbagi dalam urusan-urusan dan setiap urusan-urusan tersebut terbagi lagi dalam bagian-bagian.

Dengan adanya perubahan tersebut dapat disimpulkan bahwa untuk penanganan pajak sebagai pendapatan daerah yang sebelumnya ditangani oleh Jawatan Keuangan kini ditangani lebih khusus oleh Urusan Pajak. Berdasar Surat Keputusan Walikota Kepala Daerah Kota Surakarta tanggal 23 Februari 1970 No.259/X.10/Kp.70 tentang Struktur Organisasi Kotamadya Surakarta termasuk Dinas Kepentingan Umum diganti menjadi bagian dan bagian itu membawahi urusan-urusan sehingga dalam Dinas Pemerintahan Umum, Urusan Pajak diganti menjadi Bagian Pajak.

Berdasarkan Surat Keputusan Walikota Kepala Daerah Kotamadya Surakarta tanggal 30 Juni 1972 No.162/Kep/Kdh.IV/Kp.72 tentang Penghapusan Bagian Pajak dari Dinas Pemerintahan Umum karena bertalian dengan pembentukan dinas baru. Dinas baru tersebut adalah Dinas Pendapatan Daerah yang kemudian sering disingkat DIPENDA. Dinas Pendapatan Daerah dipimpin

commit to user

oleh Kepala Dinas yang berkedudukan langsung dan bertanggung jawab kepada Walikota. Pada saat itu Dinas Pendapatan Daerah dibagi menjadi empat seksi, yaitu Seksi Umum, Seksi Pajak Daerah, Seksi Pajak Pusat/Propinsi yang diserahkan kepada Daerah dan Seksi Doleansi/P3 serta Retribusi dan Leges. Masing-masing seksi dipimpin oleh kepala seksi yang dalam menjalankan tugasnya langsung dibawah pimpinan dan bertanggung jawab kepada Kepala Dinas Pendapatan Daerah.

Tugas pokok Dinas Pendapatan Daerah waktu itu adalah sebagai pelaksana Walikota dibidang perencanaan, penyelenggaraan, dan kegiatan dibidang pengelolaan sektor-sektor yang merupakan sumber pendapatan daerah. Berdasarkan Undang Undang Darurat No. 11 Tahun 1957 tentang Pajak Daerah, terdapat 13 macam Pajak Daerah di Kota Surakarta yang wewenang pemungutan dan pengelolaannya ada pada DIPENDA. Tetapi saat itu baru 4 macam Pajak Daerah yang dijalankan dan telah ditetapkan dengan Peraturan Daerah, yaitu dapat disebutkan sebagai berikut:

a. Pajak Pertunjukan yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 1 Tahun 1992.

b. Pajak Reklame yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 11 Tahun 1971.

c. Pajak Anjing yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 54 Tahun 1953.

d. Pajak Penjualan Minuman Keras yang diatur dalam Peraturan Daerah

commit to user

No. 12 Tahun 1971.

Disamping itu DIPENDA juga bertugas mengelola Pajak Negara yang diserahkan kepada daerah, yaitu sebagai berikut:

a. Pajak Potong Burung yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 6 Tahun 1959.

b. Pajak Pembangunan I yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 8 Tahun 1960.

c. Pajak Bangsa Asing yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 1 Tahun 1970.

d. Pajak Radio yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 5 Tahun 1957.

Terbitnya Surat Keputusan Menteri Dalam Negeri No. KUPD 7/12/41-101 Tahun 1978 tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja Dinas Pendapatan Daerah Kabupaten/Kotamadya Daerah Tingkat II makin memperjelas keberadaan Dinas Pendapatan Daerah disesuaikan dengan Keputusan Menteri Dalam Negeri tanggal 26 Mei 1988 No. 473-442 tentang Sistem dan Prosedur Perpajakan, Retribusi Daerah, dan Pendapatan Daerah lainnya telah mengakibatkan pembagian tugas dan fungsi dilakukan berdasarkan tahapan kegiatan pemungutan pendapatan daerah yaitu pendataan, pemetaan, pembukuan dan seterusnya. Sistem dan prosedur tersebut dikenal dengan MAPADA (Manual Pendapatan Daerah). Sistem ini diterapkan di Kotamadya Surakarta dengan terbitnya Peraturan Daerah No. 6 Tahun 1990 tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja Dinas Pendapatan Daerah Tingkat II.

commit to user

1. Kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja dengan nilai probabilitas < 0,05; Kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan positif terhadap OCB dengan nilai probabilitas < 0,05, maka hipotesis 1a dan hhipotesis 1b terbukti.

2. LMX tidak berpengaruh signifikan positif terhadap OCB dengan nilai probabilitas > 0,05; LMX berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja dengan nilai probabilitas < 0,05. Maka dapat disimpulkan hipotesis 2a terbukti dan hipotesis 2b dalam penelitian ini tidak terbukti.

3. Hipotesis ketiga dalam penelitian ini hipotesis 3a terbukti, sedangkan hipotesis 3b tidak terbukti. Hasil analisis data menunjukkan bahwa LMX hanya memediasi hubungan kepemimpinan transformasional terhadap kinerja, sedangkan LMX tidak memediasi hubungan kepemimpinan transformasional terhadap OCB.

B. Keterbatasan Penelitian

Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan, diantaranya adalah sebagai berikut:

1. Objek yang diteliti hanya pegawai pada DPPKA Kota Surakarta, sehingga

hasil penelitian ini tidak bisa digeneralisasi.

2. Penelitian ini hanya mengukur satu variabel bebas yang mempengaruhi kinerja dan OCB.

3. Variabel yang diteliti dalam penelitian ini hanya terbatas pada replikasi jurnal utama yang digunakan peneliti.

commit to user

C. Saran

Berdasarkan hasil penelitian ini dapat diberikan saran-saran sebagai berikut : 1. Pada variabel perilaku kepemimpinan transformasional

indikator yang harus diperhatikan pada tuntutan atasan terhadap bawahannya, sebaiknya kepala kantor DPPKA Kota Surakarta perlu meningkatkan performa, kinerja dalam bertugas dan mengevaluasi prestasi kerjanya, hal tersebut harus dilakukan pemimpin dilakukan agar para karyawannya dapat menganggap atasannya sebagai contoh orang yang sukses. Perlu diperhatikan juga dalam pemilihan pemimpin harus didasarkan pada pengalaman-pengalaman sebelumnya dalam memimpin, pengalaman dalam menyelesaikan tugas-tugasnya dengan baik (track record-nya), dan jabatan kaitannya dengan bidang keahliannya. Saran

selanjutnya adalah pemimpin harus mampu memotivasi dan

menyemangati untuk mempunyai keberanian menghadapi tantangan dalam pekerjaan, antara lain yaitu tantangan menyelesaikan tugasnya sesuai target. usaha-usaha tersebut dimungkinkan agar tercipta peningkatkan kepuasan kerja karyawan di masa sekarang dan yang akan dating, system

reward dan punishment perlu dilakukan juga.

2. Pada variabel LMX

indikator yang harus diperhatikan yaitu tentang hubungan antara pemimpin dan bawahan diluar pekerjaan, bahwa seharusnya seorang pemimpin bila berada diluar konteks pekerjaan seharusnya meninggalkan status jabatan pekerjaan yang berimbas pada terdapat batasan formal

commit to user

dalam berinteraksi. Sehingga bawahan nyaman dalam berinteraksi dengan pemimpinnya dalam hal diluar pekerjaan.

3. Pada variabel kinerja

hal yang harus diperhatikan bagi seorang karyawan tentang pengukuran pekerjaan, dalam hal kualitas hasil pekerjaan yaitu ketetapan waktu. Seorang bawahan harus mengerti bahwa tanggungjawab seorang bawahan adalah salah satunya mengerjakan apa yang harus dikerjakan dan selesai sesuai waktu yang ditentukan. Hal ini perlu di perbaiki oleh bawahan. 4. Pada variabel OCB

indikator yang harus diperhatikan yaitu tentang bekerja sungguh-sungguh sesuai peraturan dan prosedur, seorang bawahan harusnya mengerti bahwa deskripsi pekerjaan dan peraturan yang berlaku dalam lingkungan perusahaan atau lembaga tersebut. Selalu siap kapanpun dibutuhkan oleh pihak lain dalam hal diluar pekerjaan.

commit to user

DAFTAR PUSTAKA

Arikunto, Suharsimi, 1998. Manajemen Penelitian. PT. Rineka Cipta, Jakarta.

Dessler, Gary. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia : Edisi Bahasa

Indonesia. Jilid 2,PT. Prehallindo, Jakarta.

Dessler, Gary. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. New Jersey: Prentice

Hall, Inc.

Djarwanto PS dan Subagyo P. 1998. Statistik Induktif, BPFE. Yogyakarta. Ferdinand, Agusty. 2002. Structural Equation Modelling dalam Penelitian

Manajemen,Semarang, BP UNDIP.

Francesco, Anne Marie dan Zhen Xiong Chen. 2004. Its Moderating Effects on

The Relationship Between Organizational Commitment and

Employee Performance in China. Group & Organization

Management, Vol. 29 No. 4.

Ghozali, I. 2005. Model Persamaan Struktural. Semarang: UNDIP.

Ghozali, Imam dan Fuad. 2005. Structural Equation Modeling : Teori, Konsep,

dan Aplikasi dengan Program Lisrel 8.5. Semarang: Badan Penerbit

Universitas Diponegoro.

Hair, J.R. Andreson, R.E, Tatham. R.L & Black. W.C. 1998. Multivariate Data

Analysis. Upper Saddle River: Prentice Hall International Inc.

Haunt, Steven T. 2002. On The Virtues of Staying ’inside of the box’: Does Organization and Assessment. International Journal of Selection and

Assessment, Vol. 10 No. 1/2.

Jogiyanto, H. M.. 2004. Metodologi penelitian Bisnis: Salah Kaprah dan

Pengalaman-pengalaman. Yogyakarta: BPFE.

Mangkupawira, Tb . Sjafri. 2003. Manajemen Sumber Daya Strategik. Jakarta : Ghalia Indonesia.

commit to user

Mathis, Robbert L. dan Jackson, John H. 2002. Sumber Daya Manusia. Salemba

Empat. Jakarta.

Maxon, Jim Dr. 2005. Transformational Leadership. Maxon Associates.

Muchiri, M.K. 2002. The Effect of Leadership Style on Organization Citizenship

Behaviour and Commitment. Gadjah Mada International Journal of

Business, Vol 4, No. 2, 265-293.

Pellegrini Ekin K dan Scandula Terri A. 2006. Leader–member exchange (LMX), paternalism, and delegation in the Turkish business culture : An empirical investigation. Journal of International Business Studies

(2006) 37, 264–279.

Podsakoff, P. M., Mac Kanzie, B. C., Moorman, R.H., Fetter, R,. 1990.

Transformational Leader Behavior, and Their Effects ion Followers’ Trust in Leader, Satisfaction, and Organizational

Citizenship Behaviour. Leadership Quarterly, 1 (2), 107-142.

Robbins, Stephen P. 2002. Organizational Behaviour 9th edition. Prentice International, Inc.

Sulistianta, Akhirudin dan Qurroatul Aini, I.N. 2005. Pengaruh perilaku kepemimpinan transformasional terhadap perilaku citizenship (OCB) dengan kepercayaan pada pemimpin sebagai faktor

pemediasi. Fokus Manajerial, Vol. 3, NOo.1, 52-64.

Santoso, Singgih.2007. Structural Equation Modelling Konsep dan Aplikasi dengan Amos; Membuat dan Menganalisa SEM menggunakan

Program Amos. Jakarta : PT Elex Media Komputindo.

Sekaran, Uma. 2000. Research Methode For Business 3rd edition. New york :

John Willey & Sons, Inc.

Suliyanto. 2006. Metode Riset Bisnis. Jogjakarta. Andi.

Truckenbrodt, Yolanda. 2000. The Relationship Between Leader Member

exchange And Commitment And Organizational Citizenship

Behavior. AcquisitionReview Quarterly-Summer 2000.

Vibriwati. 2005. Hubungan Pertukaran Pemimpin-Anggota Dengan

Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional Yang Dimediasi

Oleh Keadilan Organisasional. Kinerja, Volume 9, No. 2, Th. 2005:

Hal. 162-172.

Wang, Hui & Law, Kanneth. 2005. Leader Member Exchange As a Mediator of the Relationship Between Transformational Leadership and Followers’s

commit to user

Performance And Organizational Citizenship Behavior. Academy of

Management Journal, Vol. 48, No. 3, 420-432.