RENCANA STRATEGIS BISNIS puskesmas rsud
REVISI
RENCANA STRATEGIS BISNIS
RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG
2015 - 2019
KEMENTERIAN KESEHATAN RI RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG
Jalan Jenderal Sudirman Km. 3,5 Palembang Telp. 0711-354088 Faks. 0711-351318
Email : rsmh@rsmh.co.id
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang telah melimpahkan rahmatNya, sehingga revisi Rencana Strategis Bisnis (RSB) Tahun 2015 – 2019 RSUP Dr. Mohammad Hoesin (RSMH) Palembang ini dapat diselesaikan dengan baik. RSB RSMH merupakan dokumen perancanaan yang bersifat indikatif yang memuat program - program pembangunan kesehatan yang akan dilaksanakan langsung oleh RSMH maupun dengan mendorong peran aktif masyarakat untuk kurun waktu tahun 2015 – 2019.
Dasar dilakukannya revisi RSB ini adalah tindak lanjut dari Keputusan Menteri Kesehatan RI No. HK.02.02/MENKES/390/2014 tentang pedoman penetapan Rumah Sakit (RS) Rujukan Nasional, yang menetapkan RSMH sebagai Rumah Sakit Rujukan Nasional sehingga dilakukan revisi untuk memuat tentang program pengembangan RSMH sebagai Rumah Sakit Rujukan Nasional.
RSB ini menjadi pedoman dalam pengembangan pelayanan, pendidikan dan penelitian di RSMH selama tahun 2015 – 2019. Kepada semua pihak yang telah membantu kami sampaikan terima kasih. Semoga informasi dalam RSB RSMH Tahun 2015 -2019 ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak. Kritik dan saran yang membangun sangat kami harapkan guna perbaikan di masa yang akan datang.
Atas perhatian disampaikan terima kasih.
Palembang, Direktur Utama,
dr. Mohammad Syahril, Sp. P, MPH NIP 196207231990011001
EXECUTIVE SUMMARY
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Dr. Mohammad Hoesin Tahun 2015-2019 disusun berdasarkan data kinerja pelayanan, keuangan dan mutu manfaat terhadap masyarakat selama tahun 2009-2013. Disamping itu masukan dari Stakeholders inti dan masyarakat juga diperhatikan dalam penyusunan RSB ini.
Visi RSMH dalam RSB tahun 2015-2019 adalah “Menjadi rumah
sakit pendidikan dan rujukan nasional yang berstandar internasional tahun 2019”
Dalam mencapai visi tersebut, RSMH memiliki misi menyelenggarakan pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas dalam bidang kesehatan, berstandar internasional, menyelenggarakan promosi kesehatan, membina rumah sakit jejaring dan meningkatkan kesejahteraan pegawai, karir dan kenyamanan pegawai. Tata nilai yang dimiliki RSMH dalam mencapai visi dan misinya adalah integritas, terbuka, kerjasama dan profesional.
Berdasarkan hasil analisis SWOT, RSMH berada pada kuadran II, dengan strategi pilihan sustain. Berdasarkan Analisis TOWS, beberapa sasaran strategis telah ditetapkan diantaranya terwujudnya kepuasan stakeholders, meningkatnya mutu pelayanan, pendidikan dan penelitian yang unggul, tercapainya pelayanan unggulan, terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian, tercapainya sistem rujukan yang efektif, mewujudkan pelayanan sesuai standar, meningkatkan sistem pemasaran
meningkatkan kerjasama/kemitraan, terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang tinggi, terpenuhinya sarana dan prasarana yang berkualitas, terwujudnya SIM-RS yang handal, terwujudnya peningkatan pendapatan, dan terwujudnya efisiensi biaya.
Sasaran strategis memiliki Indeks Kinerja Utama, dimana pencapaiannya merupakan IKU masing-masing Direktorat dan dalam Sasaran strategis memiliki Indeks Kinerja Utama, dimana pencapaiannya merupakan IKU masing-masing Direktorat dan dalam
dilaksanakan dengan mengidentifikasi dan menilai risiko yang akan dihadapi dan rencana mitigasi yang akan dilakukan agar sasaran stategis dapat tercapai.
Dalam pelaksanaan program kerja khususnya program pengembangan selama 5 tahun yang meliputi program pencapaian IKU dan mitigasi risiko diestimasikan kebutuhan anggaran yang selalu meningkat, sehingga dibutuhkan tambahan dana khususnya dari rupiah murni (RM) untuk pembiayaan belanja operasional dan belanja pengembangan.
RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2015-2019 BADAN LAYANAN UMUM RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG DISAHKAN OLEH DIREKSI
Tanggal: September 2015
Direktur Utama
dr. Mohammad Syahril, Sp. P, MPH NIP 196207231990011001
Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Direktur Keuangan
Drs. Amrizal, M.Apt, M.Kes Drs. Bastian, MM NIP 19620611 199203 1002
NIP 19570215 198203 1002
Direktur Medik dan Keperawatan
Dr. dr. H. M. Alsen Arlan, Sp.B-KBD NIP 19620604 198903 1 005
DEWAN PENGAWAS RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG YANG DIANGKAT BERDASARKAN SK MENTERI KESEHATAN R.I No. 347/MENKES/SK/II/2011 DAN HK.02.02/MENKES/266/2014 MENGETAHUI RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2015-2019 BADAN LAYANAN UMUM RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG
Tanggal:
September 2015
Dewan Pengawas
dr. Bambang Giatno Rahardjo, MPH. Ketua
Prof. Dr. drg. Farouk Hoesin,MDS.,Sp.Ort (K) Prof.Dr.Ir.H. Zainal Ridho Djakfar Anggota Anggota
Prof. dr. Laksono Trisnantoro, M.Sc., Ph.D Dra. Rina Robiati Anggota Anggota
BAB I PENDAHULUAN
BAB I PENDAHULUAN
1.1. LATAR BELAKANG
Rumah Sakit Umum Pusat (RSUP) Dr. Mohammad Hoesin Palembang didirikan pada tahun 1953 atas prakarsa Menteri Kesehatan RI yang saat itu dijabat oleh Dr. Mohammad Ali (Dr. Lie Kiat Teng), dan diresmikan pada tanggal 3 Januari 1957.
Dalam perkembangannya status RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang telah berulang kali mengalami perubahan, mulai dari Rumah Sakit Unit Swadana, PNBP, Perjan dan berdasarkan PP 23/2005 tgl 13 Juni 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan
Menkes RI No: 1243/Menkes/SK/VIII/2005, tanggal 11 Agustus 2005 tentang Penetapan 13 eks Rumah Sakit Perjan menjadi Unit Pelaksana Teknis Depkes RI dengan menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, status RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang berubah menjadi UPT BLU Kementerian Kesehatan. Implementasinya RSUP Dr.Mohammad Hoesin Palembang sebagai Badan Layanan Umum (BLU) dilaksanakan pada Januari 2006, dan ditetapkan sebagai RS Rujukan Nasional berdasarkan SK Menkes Nomor HK.02.02/Menkes/390/2014 tanggal 17 Oktober 2014.
Perubahan RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang ini bertujuan memberikan kewenangan kepada rumah sakit dalam mengelola keuangan, senantiasa berorientasi kepada kepentingan masyarakat serta tetap mengedepankan kinerja rumah sakit yang berfungsi sosial, profesional dan etis dengan pengelolaan yang ekonomis serta tidak semata–mata mencari keuntungan.
Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen strategis, mutlak dilakukan oleh suatu organisasi sebagai upaya mempertahankan kelangsungan hidupnya. Perencanaan yang disusun dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen strategis, mutlak dilakukan oleh suatu organisasi sebagai upaya mempertahankan kelangsungan hidupnya. Perencanaan yang disusun dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah
Pola pengelolaan keuangan BLU sesuai Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 74 Tahun 2012 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005 Tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, rumah sakit diberikan beberapa keleluasaan atau fleksibilitas.
Mengingat hal-hal tersebut maka RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang (RSMH) menyusun langkah langkah strategis untuk mencapai visi misi dan tujuannya berupa Dokumen Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019.
1.2. TUJUAN RENCANA STRATEGIS BISNIS
Rencana Strategis Bisnis ini disusun untuk mendapatkan :
a. Panduan dalam menentukan arah strategis dan proses tindakan RSMH selama periode tahun 2015-2019
b. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pemenuhan visi misi RSMH.
c. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan visi dan misi RSMH
d. Membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders internal maupun stakeholders eksternal.
1.3. DASAR HUKUM
Sebagai dasar hukum dalam penyusunan RSB ini adalah:
1. Undang-Undang Nomor 1/2004 tentang Perbendaharaan Negara.
2. Undang-Undang
tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang.
Nomor
3. Undang-undang Nomor 40 tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional
4. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan
5. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit
6. Undang-undang Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial
7. Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pola Pengelolaan Keuangan BLU.
8. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 109/PMK.05/2007 tanggal 06 September 2007 tentang Dewan Pengawas BLU.
9. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 76/PMK.05/2008 tanggal 23 Mei 2008 tentang Pedoman Akuntansi Dan Pelaporan Keuangan BLU.
10. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 44/PMK.02/2009 tanggal 05 Maret 2009 tentang Rencana Bisnis Dan Anggaran Serta Pelaksanaan Anggaran BLU.
11. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 1243/MENKES/SK/VIII/2005 tanggal 11 Agustus 2005 tentang Penetapan 13 (tiga belas) Eks RS Perjan menjadi Unit Pelaksana Teknis Departemen Kesehatan dengan menerapkan Pola pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU).
12. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor HK.02.02/Menkes/390/2014, tanggal 17 Oktober 2014, tentang penetapan RSMH sebagai RS rujukan Nasional.
1.4. SISTEMATIKA LAPORAN
Bab I. Pendahuluan
1.1 Latar Belakang
1.2 Tujuan RSB
1.3 Dasar Hukum
1.4 Sistematikan Laporan Bab II. Gambaran Kinerja Saat Ini
2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan Bab III. Arah dan Prioritas Strategis
3.1 Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai
3.2 Aspirasi Stakeholders Inti
3.3 Tantangan Strategis
3.4 Benchmarking
3.5 Analisis SWOT
3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
3.7 Analisa TOWS 3.8.Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard Bab IV. Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis
4.1 Matriks IKU
4.2 Kamus IKU
4.3 Program Kerja Strategis Bab V. Analisa dan Mitigasi Risiko
5.1 Identifikasi Risiko
5.2 Penilaian Tingkat Risiko
5.3 Rencana Mitigasi Risiko Bab VI. Proyeksi Finansial
6.1 Estimasti Pendapatan
6.2 Estimasti Kebutuhan Anggaran
6.3 Estimasti Pendanaan
BAB II GAMBARAN KINERJA
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI
2.1. GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN
2.1.1. Pencapaian Kinerja Layanan Kinerja aspek pelayanan dinilai berdasarkan kinerja layanan dan kinerja mutu pelayanan dan manfaat bagi masyarakat. Kinerja aspek pelayanan tahun 2009-2013 dapat dilihat dalam Tabel 2.1 dan Tabel 2.2 berikut:
Tabel 2.1 Pencapaian Kinerja Layanan Tahun 2009-2013
NILAI NO
INDIKATOR
2011 2012 2013 A Pertumbuhan produktivitas
1 Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan
2,00 0,80 0,80 2 Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Darurat
0,80 1,20 0,25 3 Pertumbuhan Hari Perawatan (HP) Rawat Inap
0,80 1,20 1,20 4 Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi/hr
1,20 0,90 0,90 5 Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium/hr
1,60 1,20 0,90 6 Pertumbuhan Operasi/hr
0,80 0,20 0,40 7 Pertumbuhan Rehabilitasi Medik/hr
B Efisiensi Pelayanan
1 Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Dokter
0,25 0,25 0,25 2 Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Perawat
0,25 0,25 0,25 3 Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Dokter
0,25 0,25 0,25 4 Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Perawat
0,50 0,50 0,50 5 Rasio Pasien Rawat Inap dengan Dokter
0,25 0,25 0,50 6 Rasio Pasien Rawat Inap dengan Perawat
0,50 1,00 0,50 7 Bed Occupancy Rate
2,00 1,50 1,50 8 Average Length of Stay
2,00 2,00 2,00 9 Bed Turn Over
2,00 1,50 1,50 10 Turn Over Interval
C Pertumbuhan Daya Saing
2,00 1,00 0,20 2 Activity Growth
1 Sales Growth (SALG)
D Pengembangan SDM
1 Program Diklat
2,00 2,00 2,00 2 Penghargaan dan Sanksi
E Penelitian dan Pengembangan
2,00 2,00 2,00 2 Pengembangan Sistem Manajemen
1 Pengembangan Produk Baru Bidang Pelayanan
0,50 0,50 0,50 3 Peningkatan Penguasaan Teknologi
F Administrasi
1,50 2,00 2,00 2 Laporan Triwulan (Ketepatan)
1 Rancangan RKAP
2,00 2,00 2,00 3 Laporan Tahunan (Ketepatan)
Sumber: Komite Mutu
Berdasarkan Tabel 2.1, dapat kita lihat bahwa pada kurun waktu 2009-2013, sudah banyak kinerja pelayanan yang telah mencapai standar, seperti AvLOS, ketepatan laporan dan laporan triwulan, namun masih terdapat juga indikator pelayanan yang masih belum memenuhi standar, seperti pertumbuhan rata-rata rawat jalan, TOI dan rasio pasien rawat jalan dengan dokter.
Tabel 2.2 Kinerja Mutu Pelayanan Dan Manfaat Bagi Masyarakat
Tahun 2009 – 2013
NILAI NO
INDIKATOR
2011 2012 2013 A Mutu Layanan Rumah Sakit
1 Emergency Response Time Rate 3 3 3 3 3 2 Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi
2 2 1 3 2 3 Waktu Tunggu sebelum Operasi
Mutu Klinik
1 Angka Kematian Rawat Darurat 3 3 3 3 3 2 Angka Kematian > 48 jam / permil
1 1 1 1 1 3 Angka Pasien Rawat Inap yang Dirujuk
3 3 3 3 3 4 Post Operative Death Rate
3 3 3 2 3 5 Angka Infeksi Nasokomial
Efisiensi Pelayanan (Keperdulian Kepada B Masyarakat)
Pembinaan kepada Puskesmas dan Sarana 1 Kesehatan Lainnya
1 1 1 1 2 Penyuluhan Kesehatan (PKMRS)
1 1 1 1 3 Ratio Tempat Tidur Kelas III
1 1 1 1 1 4 Pemanfaatan tempat tidur (BOR) kelas III
1 1 1 1 0,5 5 Prosentase pasien tidak mampu (IRJ)
0,25 0,25 0,5 6 Prosentase pasien tidak mampu (IRNA)
C Kepuasan Pelanggan
1 Prosentase Komplain/Keluhan 1 1 1 1 1 2 Lama Waktu Tunggu di Poliklinik
1,5 1,5 1,5 3 Kemudahan Pelayanan
D Kepedulian terhadap Lingkungan
1,5 1,5 1,5 2 Rasio lahan yang digunakan dengan ruang terbuka hijau
1 Kebersihan Lingkungan
1 1 3 Hasil Uji AMDAL
Sumber: Komite Mutu
Berdasarkan Tabel 2.2, dapat dilihat bahwa banyaknya kinerja mutu pelayanan dan manfaat masyarakat yang telah mencapai standar, seperti emergency response time rate, angka kematian gawat darurat dan angka pasien rawat inap yang dirujuk.
2.1.2. Volume Kegiatan Realisasi volume kegiatan dari setiap unit kerja pelayanan, secara keseluruhan dapat dijabarkan sebagai berikut:
Gambar 2.1 Realisasi Volume Kegiatan Tahun 2009-2013
Dari Gambar 2.1, dapat dilihat bahwa total pencapaian volume kegiatan meningkat dari tahun 2009 ke tahun 2013.
2.1.3. Penyakit terbanyak Penyakit terbanyak yang dirawat di Instalasi Rawat Jalan tahun 2013 dapat dilihat dalam Gambar 2.2 berikut:
Gambar 2.2 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Jalan Tahun 2013
Dari Gambar 2.2, dapat dilihat bahwa low back pain, essential (primary) hypertension dan hypertensive renal disease merupakan 3 (tiga) besar penyakit yang banyak ditangani di Instalasi Rawat Jalan.
Untuk penyakit yang banyak ditangani di rawat inap pada tahun 2013, dapat dilihat dalam Gambar 2.3 berikut:
Gambar 2.3 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Inap Tahun 2013
Dari Gambar 2.3, dapat dilihat bahwa trauma capitis merupakan yang terbanyak ditangani pada tahun 2013, diikuti dengan thalassaemia dan CAD.
Penyakit pasien yang dirujuk ke RSMH sangat beragam, 10 (sepuluh) besar penyakit rujukan ke RSMH dapat dilihat pada Gambar 2.4 berikut:
Gambar 2.4 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Dirujuk ke RSMH Tahun 2013
Dapat dilihat dalam Gambar 2.4, penyakit tidak menular merupakan jenis penyakit yang merupakan jenis penyakit yang terbanyak yang dihadapi pada pasien yang dirujuk ke RSMH, terlebih pada penyakit degeneratif. Developmental disorder of speech and language unspecified, low back pain dan Malignant neoplasm of cervix uteri unspecified merupakan 3 (tiga) penyakit yang terbanyak dihadapi pada pasien yang dirujuk ke RSMH.
2.1.4. Jumlah dan Daerah Asal Pasien Rujukan RSMH sebagai rumah sakit pusat rujukan di wilayah Sumatera Selatan menerima pasien rujukan, baik dari dalam dan dari luar Kota Palembang/Provinsi Sumatera Selatan, yang gambarannya dapat dijelaskan dalam Tabel 2.3 berikut:
Tabel 2.3 Jumlah dan Daerah Asal Pasien Rujukan RSMH Tahun 2009-2013
Kota Palembang
Dalam Provinsi Sumatera
Selatan (di luar Palembang) Luar Provinsi Sumatera
Selatan Jumlah
Sumber: Instalasi Rekam Medis
Dari Tabel 2.3, kita dapat melihat bahwa pasien dari Kota Palembang, merupakan pasien yang terbanyak yang dirujuk ke RSMH. Angka pasien rujukan dari Kota Palembang paling tinggi terjadi pada tahun 2011 dengan 19.818 orang pasien, namun turun menjadi 13.331 pada tahun 2012, dan naik kembali pada tahun 2013 menjadi 16.659 orang pasien.
Sebagai rumah sakit kelas A, yang menjadi pusat rujukan bagi rumah sakit lain di wilayah Sumatera Bagian Selatan, RSMH juga masih memiliki keterbatasan, terutama untuk penyakit-penyakit yang membutuhkan keahlian subspesialistik tertentu, sehingga masih ada pasien yang dirujuk ke rumah sakit lain di Jakarta, Bandung, Tangerang dan Surabaya, diantaranya dapat dilihat dalam Gambar 2.5 berikut:
Gambar 2.5 Daftar RS Rujukan Pasien Dari RSMH Tahun 2009-2013
Dalam Gambar 2.5, dapat dilihat bahwa RSUP Dr. Cipto Mangunkusumo (RSCM) menjadi rujukan terbesar, dimana pada Tahun 2013, terdapat 104 orang pasien RSMH yang dirujuk ke RSCM, diikuti dengan RS Jantung Harapan Kita dengan 101 orang.
Masyarakat Sumatera Bagian Selatan, utamanya ekonomi menengah ke atas banyak yang memilih untuk mendapatkan pelayanan kesehatan ke rumah sakit di luar Sumbagsel, sebagai contoh pasien penyakit jantung dan pembuluh darah, lebih memilih ke RSUP Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita. Gambaran jumlah pasien terlihat dalam Tabel 2.4 berikut:
Tabel 2.4 Jumlah Pasien Asal Sumatera Bagian Selatan ke RSUP Jantung dan
Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun 2009-2013
Tahun No
Uraian 2009 2010 2011 2012 2013
1 Provinsi Sumatera Selatan
159 157 219 2 Provinsi Lampung
148
138
282 361 424 3 Provinsi Kepulauan Bangka Belitung
193
243
49 56 74 82 96 4 Provinsi Jambi
108 149 164 5 Provinsi Bengkulu
Sumber: RSUP Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita
Dari Tabel 2.4, dapat dilihat bahwa pasien yang berasal dari Sumatera Bagian Selatan yang memilih pelayanan kesehatan di RSUP Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita mengalami peningkatan dari tahun 2009 sampai 2013, dengan rata-rata naik sebesar 18%.
Sebagian masyarakat Sumatera Selatan ada juga yang memilih untuk mendapatkan pelayanan kesehatan ke luar negeri seperti Singapura dan Malaysia. Hal tersebut dapat dilihat pada data kepergian penduduk Sumsel ke Singapura dan Malaysia yang didapat dari Kantor Imigrasi Palembang, yang dapat dilihat pada gambar berikut:
Gambar 2.6 Statistik Keberangkatan WNI ke Singapura dan Malaysia
Tahun 2009-2013
Dari Gambar 2.6, dapat dilihat terjadinya peningkatan keberangkatan WNI ke Singapura dan Malayasia dari tahun 2009 sampai dengan 2013, diantaranya untuk kepentingan mendapatkan layanan kesehatan.
2.1.5. Layanan Unggulan Layanan unggulan RSMH adalah Cerebrocardiovascular (Pusat Layanan Otak dan Jantung), Onkologi Terpadu, Minimal Invasive Surgery. Rencana 5 tahun kedepan layanan Bayi Tabung dan Tranplantasi Ginjal akan diprogramkan untuk menjadi Layanan Unggulan RSMH.
2.1.6. Pendidikan dan Penelitian
a. Realisasi Peserta Didik Pendidikan Kedokteran. Sebagai RS Pendidikan Utama Kelas A, peserta didik mahasiswa FK Unsri baik Strata S1 (Profesi Dokter) maupun pendidikan Sp1 (Profesi Dokter Spesialis) setiap tahunnya bertambah, yang dapat dilihat pada Tabel 2.6 berikut:
Tabel 2.5 Realisasi Peserta Didik Pendidikan Kedokteran
Tahun 2009-2013
No Uraian
Profesi Dokter Umum
108 144 93 Profesi Dokter Spesialis
57 78 67 91 82 Profesi Dokter Gigi
Lulusan 3 6 21 33 58 Profesi Ners
Lulusan 40 31 40 61 40 Sumber: FK Universitas Sriwijaya
b. Penelitian yang dipublikasikan Penelitian yang dipublikasikan oleh Mahasiswa Profesi Dokter Spesialis Fakultas Kedokteran Sriwijaya mengalami penurunan, dari 87 penelitian pada tahun 2010, menurun menjadi 56, 50 dan 49 penelitian pada tahun 2011, 2012 dan 2013.
2.2. GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN
2.2.1. Pencapaian Kinerja Keuangan Kinerja Keuangan dapat dilihat dalam Tabel 2.7 berikut:
Tabel 2.6 Kinerja Keuangan Tahun 2009-2013
1. Imbalan Investasi (Return On Investment)
1 2 0,4 0,5 2. Rasio Kas (Cash Ratio)
3 3 3 3 0,5 3. Rasio Lancar (Current Ratio)
3 3 3 3 0,5 4. Collection Periods (CP)
3 3 1,5 5. Perputaran Persediaan (PP)
2 2 3 3 2 6. Perputaran Total Asset (TATO)
1,2 2 7. Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva
Sumber: Laporan Tahunan RSMH
Dari Tabel 2.7, dapat dilihat bahwa Rasio Kas dan Rasio lancar, selalu memiliki nilai yang baik, dari tahun 2009 sampai dengan tahun 2013.
2.2.2. Realisasi Pendapatan Realisasi pendapatan ini merupakan gabungan dari 3 (tiga) kelompok pendapatan yaitu pendapatan operasional, pendapatan usaha lainnya serta pendapatan non operasional lainnya. Target dan realisasi pendapatan tahun 2009 sampai dengan 2013 dapat dilihat dalam tabel berikut :
Tabel 2.7 Target dan Realisasi Pendapatan (Acrual)
Tahun 2009-2013
% No Tahun
Target
Realisasi
Peningkatan (Rupiah)
(Rupiah)
Pencapaian Target
dari tahun sebelumnya
Sumber: Laporan Tahunan RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
Secara total, dapat dilihat bahwa pendapatan meningkat terus menerus, dari tahun 2009 ke tahun 2013, dimana peningkatan paling signifikan terjadi pada pendapatan operasional dari tahun 2010 ke tahun 2011.
2.2.3. Realisasi Penerimaan Kas Realisasi penerimaan kas RSMH untuk periode 2009 s.d 2013 dapat dilihat pada Gambar 2.7 berikut:
Gambar 2.7 Target dan Realisasi Penerimaan Kas tahun 2009-2013
Selaras dengan pendapatan, penerimaan juga mengalami peningkatan dari tahun 2009 ke tahun 2013, hal ini dapat kita lihat dalam Gambar 2.7, dimana peningkatan paling besar terjadi dari tahun 2010 ke tahun 2011.
2.2.4. Realisasi Belanja Menurut Sumber Dana Realisasi belanja menurut sumber dana terbagi menjadi 3 (tiga) bagian yaitu Belanja BLU (PNBP), Belanja Operasional (APBN) serta Belanja Modal (PHLN). Target dan realisasi belanja menurut sumber dana dapat dilihat pada Tabel 2.9 berikut:
Tabel 2.8 Realisasi Belanja Menurut Sumber Dana
Tahun 2009 – 2013
2013 Jenis Belanja
Realisasi Realisasi Dana
Dana PNBP
Dana PHLN & APBNP
Total Belanja 203.187.505.443 258.188.804.456 448.612.074.087 440.913.184.694 433.365.178.193
Sumber : Laporan Tahunan RSMH
Dari Tabel 2.9, dapat dilihat bahwa belanja juga mengalami peningkatan, dimana peningkatan belanja yang paling besar terjadi dari tahun 2010 (Rp258.188.804.456) ke tahun 2011 (Rp448.612.074.087).
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
3.1. RUMUSAN PERNYATAAN VISI, MISI DAN TATA NILAI
3.1.1 Visi “Menjadi rumah sakit pendidikan dan rujukan nasional yang berstandar internasional 2019”
3.1.2. Misi
a. Menyelenggarakan pelayanan, pendidikan dan penelitian berstandar internasional.
b. Menyelenggarakan promosi kesehatan secara komprehensif dan berkelanjutan.
c. Menjalin kemitraan dan melaksanakan sistem rujukan dengan rumah sakit jejaring.
d. Meningkatkan kompetensi, kinerja dan kesejahteraan pegawai.
3.1.3. Tata Nilai
Nilai-nilai yang dimiliki adalah:
1. Sinergis Seluruh pegawai RSMH memiliki hubungan kerjasama internal yang produktif serta kemitraan yang harmonis dengan melibatkan lintas sub bagian, lintas bagian, lintas program, lintas sektor serta pihak-pihak terkait.
2. Intergritas Ketulusan/keikhlasan hati seluruh Pegawai RSMH dalam memberikan pelayanan
3. Profesional Pegawai
RSMH
mempunyai
kemampuan dalam
dengan standar
kompetensi
3.2. ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI
Untuk mendapatkan data masukan dari stakeholders inti, telah dilakukan penyebaran daftar isian harapan dan kekhawatiran dari stakeholders inti (pelanggan eksternal/internal, lembaga pemerintah, fakultas kedokteran, peserta didik, pemerintah kota/kabupaten, mitra kerja dan asosiasi profesi).
Harapan dan kekhawatiran stakeholders dapat dilihat dalam Tabel 3.1 berikut:
Tabel 3.1 Harapan dan Kekhawatiran Stakeholders
KOMPONEN NO
STAKEHOLDERS
KEKHAWATIRAN INTI
HARAPAN
1 Kementerian
Menjadi rumah sakit berskala
Tidak ada integrasi pelayanan dengan
Kesehatan nasional
pendidikan
Pelayanan kesehatan dilaksanakan secara sinergis dengan pendidikan Melaksanakan layanan dan pendidikan dokter layanan primer
RSMH meningkatkan perhatian
2 Dewan Pengawas
terhadap pelaksanaan Pendidikan
Sistem Pendidikan dan Penelitian tidak
meningkat
dan Penelitian Ada jadwal yang pasti untuk setiap
3 Pelanggan eksternal
dokter praktik di Graha Spesialis
Pelayanan yang tidak cepat, alur berbelit-
/Poliklinik Eksekutif
belit.
4 Pelanggan internal
Kesejahteraan meningkat.
Pembagian jasa remunerasi tidak adil
Asuhan keperawatan tidak terpenuhi 5 Lembaga pemerintah
Tenaga Perawat ditambah
Memperbanyak kamar perawatan kelas I dan II
Tidak dapat melayani pasien BPJS non PBI.
Fasilitas pendidikan dan penelitian tidak Fakultas kedokteran
Pelayanan kesehatan, pendidikan
dan penelitian yang lebih baik dapat terus ditingkatkan
memenuhi standar
7 Peserta didik Sarana dan prasarana ditambah guna Pemberian layanan tidak optimal. mendukung pelayanan
RSMH tidak dapat memberikan pembinaan 8 Pemda dati II & kota
RS. Dr. Moh. Hoesin dapat
memberikan pelayanan yang terbaik
ke rumah sakit di kabupaten/kota di Provinsi
dan bermutu
Sumatera Selatan.
Ada risiko fraud dalam pelayanan kesehatan profesi
9 Mitra kerja /asosiasi
Stok darah dari Unit Pelayanan Darah
RSMH dapat diakses dengan mudah
oleh pasien.
3.3. TANTANGAN STRATEGIS
Dalam pencapaian visi misi, banyak faktor-faktor yang dapat menghambat maupun mendorong tercapainya visi misi, baik secara langsung maupun tidak langsung berupa isu-isu strategis antara lain:
1. Adanya Undang-undang Nomor 40 tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional yang mengamanatkan bahwa jaminan sosial wajib bagi seluruh penduduk termasuk Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) melalui suatu Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS).
2. Adanya Undang-undang Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial.
3. Meningkatkan pendapatan dan efisiensi biaya.
4. Menyelenggarakan sistem pelayanan kegawatdaruratan berbasis mutu dan keselamatan pasien.
5. Menyelenggarakan sistem pelayanan keperawatan berbasis mutu daan keselamatan pasien dalam pencegahan dan pengendalian infeksi rumah sakit.
6. Menyelenggarakan sistem pelayanan kefarmasian berbasis mutu dan keselamatan pasien.
7. Menyelenggarakan sistem pelayanan pembedahan di rumah sakit berbasis mutu dan keselamatan pasien.
8. Tercapainya ketepatan waktu pelayanan
9. Terwujudnya kepuasan pelanggan di semua unit pelayanan
10. Kesejahteraan karyawan belum memuaskan
11. Unit pelayanan darah belum siap menyediakan darah setiap saat.
12. Mewujudkan kepuasan pelanggan di semua unit pelayanan.
13. Komunikasi beberapa petugas dengan pasien/keluarga masih belum baik
14. Kerjasama dengan pihak ketiga dan lembaga pemerintah belum optimal
15. Fungsi promotif dan preventif belum optimal
16. Sarana dan proses pendidikan dan penelitian belum optimal
17. Sebagian sarana/prasarana belum memadai (ruang tunggu, kamar perawatan)
18. Laboratorium Mikrobiologi belum bisa diandalkan untuk proses penelitian peserta didik.
19. SPO belum dijalankan dengan optimal
20. Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit (SIM RS) belum terintegrasi secara menyeluruh
21. Humas dan informasi belum optimal
22. Pembinaan ke rumah sakit lain belum maksimal.
23. Sistem rujukan berjenjang dan rujukan balik belum optimal
24. Meningkatnya jumlah pasien rujukan yang berasal dari Provinsi Sumatera Selatan dan provinsi lain
25. Klaim pasien penjamin tidak bisa tepat waktu karena tingkat kepatuhan petugas terhadap aturan klaim masih rendah.
Dari hasil anallisis harapan dan kekhawatiran serta isu-isu strategis yang berkembang saat ini, maka dapat diidentifikasi tantangan strategis di masa mendatang, hal ini dapat dilihat dalam Tabel 3.2 berikut:
Tabel 3.2 Tantangan Strategis RSMH
NO
TANTANGAN STRATEGIS
1 Mewujudkan rumah sakit pendidikan terakreditasi standar KARS dan JCI 2 Mendorong terwujudnya pendidikan kedokteran terakreditasi “A” BAN-PT 3 Meningkatkan kesejahteraan, karir dan kenyamanan pegawai 4 Menyediakan darah di unit pelayanan darah sesuai kebutuhan 5 Mewujudkan terpenuhinya kebutuhan tempat rawat Non Kelas III, terutama Kelas I 6 Mewujudkan pelatihan SDM sesuai standar 7 Meningkatkan fungsi pengawasan melekat terhadap pelaksanaan tupoksi 8 Meningkatkan layanan unggulan (BHC, kanker terpadu, graha spesialis, trauma center, rehabilitasi medik) 9 Mewujudkan sarana prasarana pelayanan, pendidikan dan penelitian yang standar 10 Mengoptimalkan regionalisasi sistem rujukan 11 Meningkatkan penelitian yang dipublikasikan secara nasional dan internasional 12 Meningkatkan pembinaan manajemen dan pengetahuan terhadap rumah sakit Kelas B dan Kelas C di Sumatera Bagian Selatan
3.4. BENCHMARKING
Benchmarking dilakukan di tingkat nasional ke RS Cipto Mangunkusumo dan juga tingkat internasional ke National University Hospital (NUH) Malaysia untuk dijadikan acuan dalam meningkatkan pelayanan. Kondisi rumah sakit yang dijadikan acuan untuk mencapai visi misi dalam rentang waktu 5 (lima) tahun ke depan adalah sebagai berikut:
Tabel 3.3 Benchmarking RSMH
NATIONAL UNIVERSITY No
RS DR. CIPTO MANGUNKUSUMO HOSPITAL
1 Merupakan Rumah sakit pusat rujukan Rujukan regional tersier nasional dengan kemampuan menangani kasus-kasus sulit
2 Integrasi Pelayanan dan Pendidikan Fungsi Pelayanan, pendidikan dan (Academic Health Center)
penelitian
sudah terintegrasi
dengan baik
3 Pelayanan Jantung Terpadu Trauma Center Kanker Terpadu Poliklinik Spesialis Kencana
Dari Tabel 3.3, kita dapat melihat keunggulan yang dimiliki oleh rumah sakit yang dijadikan tolok ukur capaian RSMH pada tahun 2019, diantaranya Pelayanan Unggulan seperti trauma center dan integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian.
3.5. ANALISIS STRENGTH WEAKNESS OPPORTUNITY THREAT (SWOT)
Dalam pencapaian visi RSMH, kekuatan (strength), kelemahan/kekurangan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat) yang dihadapi perlu diidentifikasi dengan memperhatikan harapan dan kekhawatiran stakeholders, isu dan tantangan strategis, dan data capaian kinerja serta lainnya yang dapat mempengaruhi terhadap pencapaian visi misi Rumah Sakit. Hal ini dapat dilihat dalam Tabel 3.4 dan Tabel 3.5 berikut:
Tabel 3.4 Peluang dan Ancaman RSMH
No Peluang (Opportunity)
No
Ancaman (Threat)
1 Fleksibilitas pengelolaan keuangan 1 Harga AMHP dan BMHP setiap tahun semakin meningkat
2 Adanya program
penyedia jasa kesehatan dari pemerintah
pengembangan SIM RS di dalam negeri
3 Kemampuan suplai darah dari PMI Pendidikan yang berstandar nasional /
3 Adanya regulasi
akreditasi
RS
masih terbatas internasional 4 Adanya dukungan pemerintah daerah untuk
pelanggan yang sistem rujukan berjenjang
4 Masih
ada
beranggapan pelayanan RSMH
kurang baik
5 Sistem transfer dan rujukan pasien antar 5 Belum adanya aturan yang baku rumah sakit semakin membaik
tentang tenaga BLU Non PNS 6 Bertambah
institusi swasta/ mitra/aliansi
yang melakukan kerjasama dengan RS lain 7 Adanya
pemerintah
7 Tingginya ekspansi/promosi RS pembinaan pegawai (PP 53 tahun 2010)
luar negeri di Sumatera Selatan 8 Adanya pedoman pengukuran kinerja RS
8 Berlakunya AFTA tahun 2015
Tabel 3.5 Kekuatan dan Kelemahan RSMH
No Kekuatan (Strengths)
No
Kelemahan (Weaknesess)
1 Penerimaan PNBP
1 Masih ada pegawai yang kurang meningkat
BLU setiap tahun
disiplin
2 Adanya Layanan Unggulan ( Brain and Heart 2 Tingginya biaya operasional Centre, Kanker Terpadu, Graha Spesialis, Trauma Center, dan Rehabilitasi Medik ) 3 Lokasi strategis dan mudah dijangkau
3 Masih ada karyawan yang memberikan
pelayanan belum berfokus pada pasien 4 Memiliki 10 orang tenaga spesialis jantung
4 RS masih dalam proses akreditasi KARS versi 2012
5 Adanya komitmen dan dukungan dari 5 Pelayanan pasien pasca rawat pimpinan
belum berjalan dengan optimal 6 Belum optimalnya SIM RS yang terintegrasi 7 Masih terbatasnya alokasi dana peningkatan kompetensi SDM 8 Kurangnya minat pegawai untuk melakukan
penelitian pengembangan RS. 9 Utilitas alat kedokteran canggih berlebihan
3.5.1. Perhitungan Nilai Analisis SWOT
a.Peluang Perhitungan Nilai Peluang (Opportunity) Faktor Internal dilakukan dengan memberi nilai bobot dan rangking, seperti berikut:
Tabel 3.6 Perhitungan Faktor Peluang Analisis SWOT
Nilai No.
Objek yang dianalisa
Bobot
Rating Terbobot
1 Fleksibilitas pengelolaan keuangan
70 7,00 Adanya program jaminan pelayanan
70 7,00 2 kesehatan dari pemerintah
Adanya regulasi Akreditasi RS Pendidikan
70 17,50 3 yang berstandar nasional/internasional
Adanya dukungan pemerintah daerah untuk 4
70 7,00 sistem rujukan berjenjang
Sistem transfer dan rujukan pasien antar
70 10,50 5 rumah sakit semakin membaik
Bertambah banyak RS lain sebagai
60 3,00 6 mitra/aliansi
Adanya aturan tentang disiplin dan 7
60 9,00 pembinaan pegawai (PP 53 tahun 2010)
Adanya pedoman pengukuran kinerja RS
Jumlah
Tabel 3.7 Perhitungan Faktor Ancaman Analisis SWOT
Nilai No. Objek yang dianalisa
Bobot
Rating Terbobot
1 Harga AMHP dan BMHP setiap tahun semakin
60 9,00 meningkat 2 Terbatasnya penyedia jasa pengembangan SIM RS
60 6,00 di dalam negeri 3 Kemampuan suplai darah dari PMI masih terbatas
70 7,00 4 Masih ada pelanggan yang beranggapan pelayanan
50 10,00 RSMH kurang baik 5 Belum adanya aturan yang baku tentang tenaga
70 14,00 BLU Non PNS 6 Banyaknya institusi swasta/ pemerintah yang
80 8,00 melakukan kerjasama dengan RS lain 7 Tingginya ekspansi/promosi RS luar negeri di
50 5,00 Sumatera Selatan 8
Berlakunya AFTA tahun 2015
c. Kekuatan Perhitungan Nilai Kekuatan (Strength) Faktor Internal dilakukan dengan memberi nilai bobot dan rangking, seperti berikut:
Tabel 3.8 Perhitungan Faktor Kekuatan Analisis SWOT
No. Objek yang dianalisa
Bobot
Rating Nilai terbobot
1 Penerimaan PNBP BLU setiap tahun meningkat
70 18 Adanya Layanan Unggulan ( Brain and Heart Centre,
2 Graha Spesialis, Kanker terpadu, Trauma Center, dan
60 12 Rehabilitasi Medik) 3 Lokasi strategis dan mudah dijangkau
55 5,5 4 Memiliki 10 orang tenaga spesialis jantung
70 14 5 Adanya komitmen dan dukungan dari pimpinan
d. Kelemahan Perhitungan Nilai Kelemahan (Weaknees) Faktor Internal, dilakukan dengan memberi nilai bobot dan rangking, seperti berikut:
Tabel 3.9 Perhitungan Faktor Kelemahan Analisis SWOT
No. Objek yang dianalisa
Bobot
Rating Nilai Terbobot
70 14,00 2 Tingginya biaya operasional
1 Masih ada pegawai yang kurang disiplin
60 6,00 3 Masih ada karyawan yang memberikan pelayanan belum berfokus pada pasien
70 10,50 4 RS masih dalam proses akreditasi KARS versi 2012
70 7,00 5 Pelayanan pasien pasca rawat belum berjalan dengan optimal
50 2,50 6 Belum optimalnya SIM RS yang terintegrasi
70 14,00 7 Masih terbatasnya alokasi dana peningkatan
60 6,00 kompetensi SDM
Kurangnya minat pegawai untuk melakukan 8 penelitian pengembangan RS.
70 7,00 9 Utilitas alat kedokteran canggih berlebihan
e. Hasil Analisa Perhitungan SWOT Berdasarkan pemberian nilai bobot dan ranking, dapat dilakukan analisa perhitungan SWOT seperti terlihat pada Tabel 3.10 berikut:
Tabel 3.10 Hasil Analisa Perhitungan SWOT
Faktor Eksternal Uraian
Faktor Internal
Kekuatan
Kelemahan
Peluang Ancaman
68,00 61,00 Nilai (S-W) dan (O-T)
Berdasarkan tabel 3.10, dapat dilihat hasil analisa perhitungan SWOT yang meliputi faktor internal dan eksternal. Perbandingan nilai antara kekuatan (strength) yaitu 64,00 dan kelemahan (weakness) yaitu 68,00. Sehingga nilai faktor internal (kekuatan-kelemahan) adalah sebesar negatif 4 (-4). Perbandingan nilai antara peluang (opportunity) yaitu 68,00 dan ancaman (threat) yaitu 61,00. Sehingga nilai faktor eksternal (peluang-ancaman) adalah sebesar 7.
Berdasarkan tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa untuk menangkap peluang RSMH perlu mengoptimalkan kekuatan dan juga menekan kelemahan.
3.6. DIAGRAM KARTESIUS PRIORITAS STRATEGIS
Pada tabel perhitungan SWOT faktor dan sub faktor dan perhitungan pembobotan dan rating di atas diperoleh mulai koordinat sebagai berikut : Sumbu X (Horisontal) = Kekuatan (S) – Kelemahan (W) = -4 Sumbu Y (Vertikal) = Peluang (O) – Ancaman (T) = 7 Dengan koordinat tersebut maka posisi RSMH berada di koordinat (Kuadran) II, yang digambarkan dalam analisis kuadran sebagai berikut : Pada tabel perhitungan SWOT faktor dan sub faktor dan perhitungan pembobotan dan rating di atas diperoleh mulai koordinat sebagai berikut : Sumbu X (Horisontal) = Kekuatan (S) – Kelemahan (W) = -4 Sumbu Y (Vertikal) = Peluang (O) – Ancaman (T) = 7 Dengan koordinat tersebut maka posisi RSMH berada di koordinat (Kuadran) II, yang digambarkan dalam analisis kuadran sebagai berikut :
Gambar 3.1 Diagram Kartesius Prioritas Strategis RSMH
Setelah dilakukan analisis lingkungan internal ternyata diketahui bahwa faktor kelemahan lebih dominan daripada faktor kekuatan, sedangkan dari analisis lingkungan eksternal diketahui bahwa faktor peluang lebih besar daripada faktor ancaman
Dari analisis tersebut dapat ditentukan posisi RSMH yang mengidentifikasikan
yang harus ditingkatkan/diperbaiki dan banyaknya peluang yang dapat dipakai RSMH untuk terus berkembang. Strategi yang dapat digunakan ialah dengan penguatan mutu internal kelembagaan untuk meraih oportunity.
adanya
kelemahan
3.7. ANALISIS TOWS
Berdasarkan analisis SWOT maka perlu dirumuskan Sasaran Strategis yang dapat dilakukan untuk mencapai visi yang telah dibuat. Perumusan ini dapat dilihat dalam Analisis TOWS, seperti pada Tabel 3.11 berikut:
Tabel 3.11 Analisis TOWS
Kekuatan (Strengths)
Kelemahan (Weaknesess)
1 Penerimaan PNBP BLU setiap tahun
1 Masih ada pegawai yang kurang
meningkat
disiplin
2 Adanya Layanan Unggulan (Brain and
2 Tingginya biaya operasional
Heart Centre, Graha Spesialis, Kanker terpadu, Trauma Center, dan Rehabilitasi Medik )
3 Lokasi strategis dan mudah dijangkau
3 Masih ada karyawan yang memberikan pelayanan belum berfokus pada pasien
4 Memiliki 10 orang tenaga spesialis
4 RS masih dalam proses akreditasi
jantung
KARS versi 2012
5 Adanya komitmen dan dukungan dari
5 Pelayanan pasien pasca rawat belum
pimpinan
berjalan dengan optimal 6 Belum optimalnya SIM RS yang
terintegrasi 7 Masih terbatasnya alokasi dana
peningkatan kompetensi SDM 8 Kurangnya minat pegawai untuk
melakukan penelitian pengembangan RS.
9 Utilitas alat kedokteran canggih berlebihan 1 Fleksibilitas
Terwujudnya kompetensi dan kinerja keuangan
pengelolaan
Terwujudnya peningkatan
pendapatan(S1, S2, S3, O1)
SDM yang tinggi (W1, W3, W4, W7, W8, O7, O8)
Terwujudnya integrasi pelayanan, pelayanan kesehatan dari
2 Adanya program jaminan
Terwujudnya kepuasan stakeholders (S1,
S2, S3, S4, S5, O2, O4, O6, 07, 08)
pendidikan dan penelitian (W4, W7, W8, O3)
pemerintah 3 Adanya regulasi akreditasi
Meningkatnya mutu pelayanan, RS
Tercapainya pelayanan unggulan (S2,
pendidikan dan penelitian yang unggul (W4, W7, W8, W9, O2, O3,
berstandar
O8)
nasional/internasional
Mewujudkan pelayanan sesuai
pemerintah daerah untuk standar (W1, W2, W3, W4, W5, W6,
o rt
W8, O2, O3, 04, O6, O8)
sistem rujukan berjenjang
5 Sistem transfer
Tercapainya sistem rujukan yang n g rujukan pasien antar rumah
dan
efektif (W9, O2, O3, O4, O5,O6)
a P e lu
sakit semakin membaik 6 Bertambah banyak RS lain sebagai mitra/aliansi
7 Adanya aturan
tentang
disiplin dan pembinaan pegawai (PP 53 tahun 2010) 8 Adanya
pedoman
pengukuran kinerja RS
1 Harga AMHP dan BMHP
Terwujudnya efisiensi biaya (W2, W7, setiap
Meningkatkan sistem pemasaran
tahun
semakin
pelayanan yang terintegrasi (S2, S3, T2,
W9, T1)
T4, T6, T7, T8)
meningkat 2 Terbatasnya penyedia jasa
Terpenuhinya sarana dan prasarana pengembangan SIM RS di
yang berkualitas (W2, W4, W9, T2, T3)
dalam negeri 3 Kemampuan suplai darah
Terwujudnya SIMRS yang handal dari PMI masih terbatas
(W6, T2) 4 Masih ada pelanggan yang
Meningkatkan kerjasama/kemitraan
beranggapan
(T6, T7, T8) th a RSMH kurang baik
pelayanan
h re ( T
5 Belum adanya aturan yang baku tentang tenaga BLU
Non PNS 6 Banyaknya
institusi
swasta/ pemerintah yang melakukan
kerjasama
dengan RS lain
7 Tingginya ekspansi/promosi RS luar negeri di Sumatera Selatan 8 Berlakunya AFTA tahun 2015
3.8. RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD (BSC)
Sasaran strategis yang telah diidentifikasi dalam Analisa TOWS, maka disusunlah Peta Strategis yang menggambarkan jalinan sebab akibat berbagai sasaran strategis yang dikelompokkan dalam perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pengembangan dan keuangan, yang digambarkan seperti berikut ini:
Gambar 3.2 Peta Strategis RSMH dan FK UNSRI
Visi RSMH (RSB 2015-2019) :
Menjadi RS Pendidikan dan RS Rujukan Nasional yang berstandar Internasional 2019
Terwujudnya kepuasan stakeholders
sistem rujukan
AHS RSMH FK
nasional, dan internasional
Kendali mutu, kendali
biaya
layanan yang
sistem layanan
kerjasama/kemitr
sarana dan
SIMRS yang
kompetensi dan kinerja
prasarana yang
terintegrasi
SDM yang profesional
terstandar
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
4.1. MATRIKS IKU
Untuk mengukur pencapaian sasaran strategis yang telah ditetapkan, diperlukan suatu ukuran dan target yang jelas, yang digambarkan dalam bentuk Indikator Kinerja Utama, seperti yang terlihat dalam Tabel 4.1 berikut:
Tabel 4.1 Matrik Indikator Kinerja Utama
Target IKU Per Tahun NO
Sasaran Strategis
2017 2018 2019 1 Perspektif Konsumen
Terwujudnya kepuasan
AA AA AA AA AAA stakeholders KARS
kesehatan BLU
Utama
capaian
KARS KARS KARS
Medik dan Keperawatan
3 Tingkat kepuasan
Medik dan
Umum, SDM
peserta didik
4 dokter spesialis (PPDS)
Pendidikan
Capaian
Meningkatnya mutu pelayanan,
Persentase komplain
100% penelitian yang
100% 100% 100% pendidikan dan
5 Komplain yang
Komite Mutu
Umum, SDM
jumlah peserta
2 Perspektif Proses Bisnis Internal
Direktur
Tercapainya
3 4 4 5 5 pelayanan unggulan
Jumlah layanan
Medik dan
Terwujudnya integrasi pelayanan,
10% 10% 10% pendidikan, dan
Pertumbuhan
Umum, SDM
7 penelitian yang
Pendidikan Direktur
8% 8% 6% rujukan yang efektif
Tercapainya sistem
8 Pertumbuhan
Medik dan
jumlah rujukan
Keperawatan Direktur
85% 85% 90% pelayanan sesuai
Mewujudkan
Capaian Indikator
Medik dan
Mutu Layanan
Keperawatan
Capaian
Meningkatkan sistem
10% 10% 10% pelayanan yang
10 pasien non
15 17 18 20 20 kerjasama/kemitraan
kerjasama per
kesehatan per
tahun
tahun
Perspektif 3 Pertumbuhan dan Pengembangan
12 Level IT yang
Direktur
Terwujudnya SIMRS yang handal
Terpenuhinya sarana
13 Sarana sesuai
Direktur
dan prasarana yang
Umum, SDM
kompetensi dan
90% 90% 100% kinerja SDM yang
14 Capaian SKP
15 jumlah pegawai
Umum, SDM
bersertifikat (area kritis)
4 Perspektif Keuangan
Persentase
Terwujudnya
13% 15% 16% peningkatan pendapatan
16 peningkatan
Direktur Keuangan
PNBP per tahun
Persentase
17 Cost Recovery
Direktur
Terwujudnya efisiensi
Dari Matriks IKU di atas dapat dilihat bahwa pada masing- masing perspektif terdapat IKU yang memiliki bobot yang lebih tinggi dibandingkan dengan IKU lainnya. Pada perspektif konsumen khususnya untuk sasaran strategis terwujudnya kepuasan stakeholders, IKU pencapaian akreditasi memiliki bobot paling tinggi (8%), perspektif bisnis internal jumlah layanan unggulan memiliki bobot paling tinggi yaitu 8%, kemudian perspektif pertumbuhan dan pengembangan IKU capaian SKP dan sarana sesuai standar memiliki bobot masing-masing 8 dan 7%. Dan yang terakhir, perspektif keuangan pada IKU persentase peningkatan PNBP memiliki bobot 9%.
4.2. KAMUS IKU
Untuk memudahkan pemahaman Indikator kinerja utama yang akan dinilai, diperlukan penjelasan yang lebih detail tentang defenisi, formula, penangungjawab, sumber data, bobot dan target kinerjanya, seperti yang terlihat dalam Tabel berikut:
Tabel 4.2 Kamus Indikator Kinerja Utama
Perspektif
Konsumen
Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholders
IKU
Tingkat kesehatan BLU
Definisi Penilaian kesehatan rumah sakit terhadap tingkat
kinerja rumah sakit BLU
Formula Penjumlahan skor masing-masing indikator dari aspek
keuangan dan aspek pelayanan
Bobot IKU (%)
Person in charge
Direktur Utama
Sumber Data
Komite Mutu
Periode Laporan
3 (tiga) bulan
Target AA AA AA AA AAA
Perspektif
Konsumen
Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholders
IKU
Akreditasi
Pengakuan lembaga independen, baik Definisi
nasional/internasional terhadap mutu layanan RS berdasarkan standar yang telah ditetapkan.
Formula Penjumlahan skor penilaian standar akreditasi
Bobot IKU (%)
Person in charge
Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data
Seluruh unit kerja
Periode Laporan
6 (enam) bulan
KARS KARS Target
KARS
KARS
KARS
dan
dan
dan dan JCI
JCI
JCI
JCI
Perspektif
Konsumen
Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholders
IKU
Tingkat Kepuasan Pasien
Angka yang diperoleh dari hasil survei kepuasan Definisi
pelanggan dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM)
Formula
Bobot IKU (%)
Person in charge
Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data Hasil survei kepuasan stakeholders
Periode Laporan
3 (tiga) bulan
Target 80 % 83 % 86 % 88 % 95 %
Perspektif
Konsumen
Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholders
IKU Kepuasan peserta didik dokter spesialis (PPDS)
Definisi Tingkat kepuasan peserta didik yang diperoleh dari survei kepuasan peserta didik.
Formula Jumlah PPDS yang puas X100% Jumlah seluruh PPDS
Bobot IKU (%)
Person in charge Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
Sumber Data
Bag.Diklit
Periode Laporan
6 (enam) bulan
Target
2015
2016
2017
2018 2019
80 % 83 % 86 % 88 % 90 %
Perspektif
Konsumen
Sasaran Strategis Meningkatnya mutu pelayanan, pendidikan dan penelitian yang unggul
IKU
Komplain yang ditindaklanjuti
Jumlah pengaduan / komplain tertulis yang dilaporkan ke unit pengelola pelayanan pelanggan dan telah
Definisi direspon / ditindak lanjuti oleh manajemen rumah sakit dalam periode satu tahun, dibandingkan dengan
jumlah semua pengaduan / komplain tertulis yang dilaporkan dalam periode tahun yang sama.
Formula Hasil penilaian IKM X 100% Skala maksimal nilai IKM
Bobot IKU (%)
Person in charge
Ketua Komite Mutu
Sumber Data
Inst. Humas
Periode Laporan
6 (enam) bulan
Target 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %
Perspektif
Konsumen
Meningkatnya mutu pelayanan, pendidikan dan Sasaran Strategis
penelitian yang unggul
IKU Pertumbuhan jumlah peserta didik.
Perbandingan antara jumlah peserta pendidikan dokter Definisi
spesialis yang diterima tahun berjalan dibandingkan jml peserta pendidikan dokter spesialis yang diterima pada
tahun lalu
Formula jumlah peserta didik dokter spesialis tahun berjalan X 100% jml lulusan peserta didik dokter spesialis tahun lalu
Bobot IKU (%)
Person in charge Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
Sumber Data
Bag. Diklit
Periode Laporan
1 (satu) tahun
Target 10 % 10 % 10 % 10 % 10 %
Perspektif
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis
Tercapainya pelayanan unggulan
IKU
Jumlah layanan unggulan
Definisi Layanan kesehatan yang dimiliki RS memiliki
keunggulan kompetitif
Formula
Bobot IKU (%)
Person in charge
Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data
Bidang Pelayanan Medik
Periode Laporan
6 (enam) bulan
2015
2016
2017
2018 2019
Target 3 4 4 5 5
Perspektif
Perspektif Proses Bisnis Internal
Terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan Sasaran Strategis
penelitian
IKU Pertumbuhan penelitian yang dipublikasikan
Pertumbuhan penelitian yang di publikasikan dihitung dengan membandingkan jumlah penelitian pada tahun
Definisi berjalan yang dipublikasikan secara nasional maupun internasional dengan jumlah penelitian pada tahun
sebelumnya yang dipublikasikan secara nasional maupun internasional
Formula penelitian pada tahun berjalan yang dipublikasikan x100% penelitian pada tahun sebelumnya yang dipublikasikan
Bobot IKU (%)
Person in charge Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
Sumber Data
Bag. Diklit
Periode Laporan
1 (satu) tahun
Target 10 % 10 % 10 % 10 % 10 %
Perspektif
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis Mewujudkan pelayanan sesuai standar
IKU
Capaian indikator mutu layanan
Skor maksimal yang diperoleh rumah sakit terhadap Definisi