perilaku organisasi motivasi dari kons

MOTIVASI:
DARI KONSEP KE PENERAPAN
MAKALAH
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Tugas
Mata Kuliah Perilaku Organisasi
Dosen Pengampu :Tamamudin, H., SE, M.M.

Disusun Oleh :
1. Deni Asri Mentari

2013 112 009

2. Devi Nur Ismaya

2013 112 008

3. Alamia Putri Purnami

2013 112 037

4. Desi Eviana

2013 112 001

5. Nina Rizqiany

2013 112 086

6. Ika Dian Safitri

2013 112 168

7. Khasmita farkhatunnajah

2013 112 173

PROGRAM STUDI EKONOMI SYARIAH
JURUSAN SYARIAH
SEKOLAH TINGGI AGAMA ISLAM NEGERI
(STAIN) PEKALONGAN

TAHUN 2014
KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr. Wb.
Segala puji hanyalah milik Allah SWT, Rabb yang menguasai perbendaharaan di
alam semesta ini dan mengaruniakannya kepada setiap makhluk yang Ia kehendaki.
Shalawat dan salam semoga senantiasa tercurah kepada uswah kita, Rasulullah saw
juga kepada segenap keluarga, para sahabat, serta umat beliau higga akhir zaman,
Amin.
Kami juga sadari bahwa di dalam isi resume pada mata kuliah Perilaku
Organisasi Bab 7 dengan judul “Motivasi : Dari konsep ke penerapan” yang kami buat
ini, sesungguhnya masih banyak terdapat kekurangan-kekurangan yang seharusnya itu
menjadi suatu hal yang sangat subtansi dalam resume ini, oleh karena itu kami sebagai
penyusun resume ini sangat mengharapkan masukan-masukan agar sekiranya resume
ini dapat sempurna sesuai apa yang kita harapkan dan juga dapat bermanfaat untuk kita
semua.
Kami selaku penyusun mengucapkan banyak terima kasih ketika resume ini
begitu banyak memberikan dampak positif bagi rekan-rekan mahasiswa lainnya,
Semoga Allah SWT senantiasa melimpahkan rahmat-Nya kepada kita semua.
Amin.

Wassalamu’alaikum Wr. Wb.

2

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Setiap orang mempunyai peristiwa atau masalah yang terjadi pada dirinya atau
pengalaman yang membuat dia akhirnya termotivasi. Hal ini akan berbeda pada setiap
individu walaupun melihat hal yang sama.
Hedonisme juga merupakan salah satu motivatornya, ketakutan, kekhawatiran
dengan kelangsungan hidupnya hingga menghindari pembunuhan. Bila berpikir untuk
menang dia tidak ragu untuk menyerang, ia akan melakukan apapun yang terbaik
untuk dirinya.
Motivasi merupakan salah satu topik yang sering diteliti dalam Perilaku
Organisasi. Salah satu keterpopulerannya baru-baru ini diungkap dalam Gallup Poll
yang menemukan bahwa mayoritas karyawan 55 persen tepatnya tidak berantusias
pada pekerjaan mereka. Jadi hal ini memberikan kita banyak pengetahuan mengenai
cara meningkatkan motivasi.
Dalam bab ini kita akan meninjau manajemen oleh sasaran, modifikasi perilaku,

program perlibatan karyawan, program upah-variabel, rencana upah berdasarkanketrampilan, tunjangan fleksibel, harga sebanding, dan isyu-isyu istimewa dalam
motivasi.
B. Rumusan Masalah
1. Menjelaskan keempat peramu yang biasa pada program-program MBO.
2. Menjelaskan model pemecahan-pemecahan lima-langkah yang lazim dalam OB
Mod.
3. Mendefinisikan lingkar-lingkar kualitas.
4. Bagaimana ESOP dapat meningkatkan motivasi karyawan.
5. Menjelaskan keterkaitan antara rencana upah berdasarkan-ketrampilan dan teoriteori motivasi.
6. Bagaimana tunjangan fleksibel mengubah tunjangan menjadi motivator.
7. Menjelaskan pengaruh harga sebanding pada karyawati.
8. Bagaimana cara memotivasi karyawan profesional, karyawan sementara dan tenaga
kerja yang beraneka.
3

BAB II
PEMBAHASAN
Motivasi: Dari Konsep ke Penerapan
Dalam bab ini kami mengfokuskan bagaimana penerapan konsep motivasi,
bagaimana menautkan teori motivasi dengan praktiknya. Hal itu bentuk upaya seorang

manajer kepada bawahan atau karyawannya.
Adapun hal- hal yang hendak dilakukan oleh seorang menejer antara lain:
A. Manajemen oleh Sasaran ( MBO )
Dalam hal ini seorang manajer penentuan ataupun tujuan organisasi menjadi
operasional, yaitu dengan cara melaksanakan program-program manajemen oleh
sasaran.
1. Definisi MBO
Manajemen oleh sasaran (MBO) adalah suatu program manajemen yang
menekanakan tujuan-tujuan yang ditentukan secara partisipatif yang berwujud,
dapat diperiksa kebenarannya, dan dapat diukur.
Tujuan MBO yaitu sebagai cara untuk menggunakan tujuan-tujuan untuk
memotivasi orang-orang bukanya untuk mengawasi mereka. Daya tarik MBO
terletak

dalam

tekanannya

pada

pengubahan-pengubahan

sasaran-sasaran

organisasional keseluruhan menjadi sasaran-sasaran khusus untuk untuk satuansatuan organisasional dan anggota-anggota individual.
MBO mengoperasionalkan konsep sasaran dengan merancang suatu proses
dengan mana sasaran-sasaran secara bertingkat diturunkan sepanjang operasi itu.
Sasaran keseluruhan organisasi diterjemahkan menjadi sasaran-sasaran khusus
untuk tiap tingkat berurutan (yaitu defisi departemen, individu) dalam organisasi
itu. Tetapi karena manajer-manajer satuan yang lebih rendah secara bersama
mengambil bagian dalam penentuan tujuan- tujuan mereka sendiri.
MBO bekerja dari bawah ke atas maupun dari atas ke bawah. Hasilnya adalah
suatu hirarki sasaran-sasaran dari tingkat yang lain. Dan untuk karyawan individu,
MBO memberikan sasaran kinerja pribadi yang khusus. Oleh karena itu, tiap orang
mempunyai suatu sumbangan spesifik yang dikenali yang harus dibuat kepada
kinerjanya atau kinerja satuan-satuannya. Jika semua individu mencapai tujuan

4

mereka, maka tujuan satuan mereka akan dicapai dan sasaran keseluruhan

organisasi menjadi suatu kenyataan.
Adapun empat unsur umum untuk program MBO yaitu: kespesifikasikan
tujuan, pengambilan keputusan partisipasif, suatu yang kurun waktu yang eksplisit,
dan umpan balik kinerja.
Sasaran-sasaran MBO hendaknya merupakan pernyataan ringkas dari
pencapaian tujuan yang diharapkan. Tidaklah memadai, misalnya untuk sekedar
menyatakan suatu hasrat untuk mengurangi biaya, memperbaiki pelayanan atau
meningkatkan kualitas. Keinginan-keinginan semacam itu harus diubah menjadi
sasaran-sasaran yang dapat diukur dan dievaluasi. Contoh sasaran spesifik:
mengurangi biaya departemen sebanyak 7 persen, memperbaiki pelayanan dengan
memastikan bahwa semua pesanan lewat telepon diproses dalam 24 jam setelah
diterima, atau untuk meningkatkan kualitas untuk menjaga agar barang kembali
kurang dari 1 persen dari penjualan.
Sasaran-sasaran dalam MBO tidaklah ditentukan secara sepihak oleh atasan
dan kemudian ditugaskan kepada bawahan. MBO menggantikan tujuan-tujuan yang
dipaksakan dengan tujuan-tujuan yang ditentukan secara partisipasif. Atasan dan
bawahan bergabung untuk memilih tujuan-tujuan dan sepakat mengenai bagaimana
tujuan-tujuan itu akan diukur.
Tiap sasaran mempunyai kurun waktu yang khas untuk penyelesaiannya.
Lazimnya kurun waktu itu adalah tiga bulan, enam bulan atau setahun. Jadi para

manajer dan bawahan tidak hanya mempunyai sasaran yang spesifik, tetapi juga
kurun waktu yang ditetapkan untuk mencapai sasaran itu.
Unsur terakhir dalam program MBO adalah umpan balik terhadap kinerja.
MBO berusaha memberikan umpan balik yang terus menerus mengenai kemajuan
kearah tujuan. Idealnya ini dicapai untuk memberikan umpan balik yang
berkelanjutan kepada individu-individu sehingga mereka dapat memantau dan
mengoreksi tindakan mereka sendiri. Ini dilengkapi dengan evaluasi manajerial
secara berkala, ketika kemajuan itu ditinjau ulang. Ini berlaku baik pada puncak
organisasimaupun pada dasar organisasi. Wakil presiden penjualan, misalnya,
mempunyai sasaraan-sasaran untuk penjualan keseluruhan dan untuk tiap produk
utamanya. Ia akan memantau laporan penjualan yang berkelanjutan untuk
menetapkan kemajuan kearah sasaran divisi penjualan. Contoh lain yaitu manajer
5

distrik mempunyai sasaran-sasaran, seperti juru jual di lapangan, umpan balik
dalam bentuk data penjualan dan kinerja diberikan untuk memberitahu orang-orang
bagimana kinerja mereka. Pertemuan penilaian yang formal juga diadakan dalam
mana atasan dan bawahan dapat meninjau ulang kemajuan kearah tujuan-tujuan dan
dapat diberikan umpan balik lebih lanjut.
2. Menautkan MBO dan Teori Penentuan-Tujuan

Teori penentuan-tujuan menunjukan bahwa tujuan-tujuan yang sukar
menghasilkan tingkat kinerja individual yang lebih tinggi daripada tujuan-tujuan
yang mudah, karena bahwasanya tujuan sukar yang spesifik menghasilkan tingkat
kinerja yang lebih tinggi daripada tanpa tujuan sama sekali atau tujuan yang bersifat
umum. Dan bahwa umpan balik terhadap kinerja seseorang akan membimbing ke
kinerja yang lebih tinggi.
MBO membela langsung tujuan spesifik dan umpan balik. MBO menyiratkan,
bukannya menyatakan secara eksplisit, bahwa tujuan-tujuan harus dipersepsikan
sebagai dapat dilaksanakan. Konsisten dengan penemuan tujuan, MBO akan paling
efektif bila tujuan-tujuan itu cukup sukar untuk menuntut orang itu untuk memaksa
diri bekerja.
3. MBO dalam praktik
Kepopuleran MBO hendaknya tidak ditafsirkan sebagai arti bahwa MBO
selalu berhasil. Dalam sejumlah kasus yang terdokumentasi MBO telah
dilaksanakan akan tetapi gagal memenuhi pengharapan manajemen. Tetapi apabila
kasus-kasus ini dicermati, ternyata jarang masalahnya terletak bersama komponenkomponen dasar MBO itu. Sebabnya lebih cenderung berupa faktor-faktor seperti
misalnya pengharapan yang tak realistis mengenai hasil, kurangnya komitmen
manajemen puncak, dan suatu ketidakmampuan atau ketidaksediaan manajemen
untuk membagikan ganjaran-ganjaran yang didasarkan pada pencapaian tujuan.
Meskipun demikian MBO memberikan kepada manajer sarana untuk melaksanakan

teori penentuan tujuan.
B. Modifikasi Perilaku
Modifikasi perilaku atau apa yang telah menjadi lebih dikenal dengan sebutan
OB Mod, menyatakan penerapan teori penguatan kepada individu-individu dalam
situasi kerja.
6

1. Definisi OB Mod
OB Mod adalah suatu program dimana para manajer mengidentifikasikan
perilaku karyawan yang dikaitkan dengan kinerja dan kemudian melaksanakan
suatu strategi untuk memperkuat perilaku kinerja yang diinginkan dan melemahkan
perilaku yang tidak diinginkan.
Program OB Mod yang lazim mengikuti model pemecah masalah lima
langkah, yaitu:
a. Identifikasi perilaku yang berkaitan dengan perilaku.
b. Pengukuran perilaku.
c. Identifikasi kemungkinan-kemungkinan (contingencies) perilaku.
d. Pengembangan dan pelaksanaan suatu strategi campur tangan (intervensi).
e. Evaluasi perbaikan kinerja.
Semua hal yang dilakukan oleh karyawan pada pekerjaannya tidak sama

pentingnya dilihat dari keluaran kinerjanya. Oleh karena itu, langkah pertama
dalam OB Mod adalah mengidentifikasikan perilaku kritis yang membuat dampak
yang bermakna pada kinerja pekerjaan karyawan itu. Langkah kedua menuntut
manajernya untuk mengembangkan beberapa data kinerja dasar (baseline). Ini
diperoleh dengan menentukan banyaknya waktu perilaku yang dikenali itu terjadi
pada kondisi sekarang ini. Langkah ketiga adalah menentukan analisis fungsional
untuk mengidentifikasi kemungkinan-kemungkinan perilaku atau konsekuensikonsekuensi dari kinerja. Sekali analisis fungsional itu telah lengkap, manajer itu
siap untuk mengembangkan dan melaksanakan suatu strategi campur tangan untuk
memperkuat perilaku kinerja yang diinginkan dan melemahkan perilaku kinerja
yang tidak diinginkan. Langkah terakhir dalam OB Mod adalah mengevaluasi
perbaikan kinerja.
Langkah-langkah dalam OB Mod
a. Identifikasikan perilaku yang berkaitan dengan kinerja.
b. Ukur: Garis dasar frekuensi respons.
c. Identifikasikan kemungkinan-kemungkinan perilaku melalui analisis fungsional.
d. 1). Kembangkan strategi campur tangan.
2). Terapkan strategi yang tepat.
3). Ukur: Bagan frekuensi respon setelah campur tangan
4). Pertahankan perilaku yang diinginkan
7

e. Evaluasikan perbaikan kinerja.
2. Menautkan OB Mod dan Teori Penguatan
Teori penguatan mengandalkan pada penguatan positif, pembentukan, dan
pengakuan dampak dari jadwal-jadwal penguatan yang berlainan pada perilaku. OB
Mod menggunakan konsep-konsep ini untuk memberikan kepada para manajer
suatu cara yang ampuh dan bukti untuk mengubah perilaku karyawan.
3. OB Mod dalam Praktik
OB Mod

telah digunakan oleh sejumlah organisasi untuk memperbaiki

produktivitas karyawan dan mengurangi kekeliruan, kemangkiran, kelambatan, dan
tingkat kecelakaan. Organisasi seperti General Eectric, Weyerhauser, Kotamadya
Detroit, Toko-toko Dayton-Hudson, dan Xerox melaporkan hasil-hasil yang
mengesankan dari penggunaan OB Mod. Misalnya, beberapa tahun yang lalu,
frustasi oleh keluhan pelanggan, manajemen puncak dari Xerox mengubah dasar
untuk rencana bonus eksekutifnya dari kuota tradisional ke kepuasan pelanggan
jangka panjang. Sekarang perusahaan mensurvai 40.000 pelanggan di seluruh dunia
setiap bulan untuk menentukan persentase yang terpuaskan dengan produk dan jasa
Xerox. Pada tiap awal tahun, manajemen puncak memeriksa dari tahun sebelumnya
dan mengembangkan suatu tujuan. Dalam tahun 1989 targetnya adalah 86 persen.
Tiap tahun berikutnya tujuan itu ditingkatkan; sekarang adalah 100 persen. Dan
masih ada contoh yang lainnya.
OB Mod juga telah terbukti efektif dalam organisasi olahraga. Misalnya, para
peneliti membantu suatu tim hockey universitas di sekitar Chicago memenangkan
lebih banyak pertandingan dengan meningkatkan secara mencolok banyaknya
blockade tubuh yang legal atau pukulan oleh anggota tim. Pukulan yang legal ini
menentukan utnuk memenagkan pertandingan antar universitas karena pukulanpukulan ini memberikan kepada penyerang lebih banyak waktu dengan cakram
karet itu, lebih banyak tembakan ke gawang, dan biasanya lebih banyak gol,.
Selama kurun waktu dua tahun, dengan menggunakan teknik-teknik OB Mod,
tingkat pukulan rata-rata meningkat 141 persen dan rekor menang-kalah-seri
berubah dari 13-21-3 menjadi 23-15-2.
Sebagai tambahan, falsafah di balik OB Mod tampaknya adalah
mempengaruhi banyak manajer dalam cara mereka berhubungan dengan karyawan

8

mereka dalam jenis dan kuantitas umpan balik yang diberikan oleh para karyawan,
isi dari penilaian kinerja, dan tipe serta lokasi ganjaran organisasional.
C. Program Pelibatan Karyawan
1. Definisi Pelibatan Karyawan
Pelibatan Karyawan adalah suatu proses partisipasi yang menggunakan
seluruh kapasitas karyawan dan dirancang untuk mendorong peningkatan komitmen
bagi kesuksesan organisasi.
Dengan melibatkan para pekerja dalam keputusan–keputusan yang mengenai
mereka dan dengan menignkatkan otonomi dan kendali mereka mengenai
kehidupan kerja mereka, para karyawan akan menjadi lebih termotivasi, lebih
berkomitmen terhadap organisasi, lebih produktif, dan lebih terpuaskan dengan
pekerjaan mereka.
Empat Ragam Perlibatan Karyawan :
A. Manajemen partisipasi
Manajemen partisipasi adalah penggunaan pengambilan keputusan
gabungan yang artinya suatu proses dimana bawahan berbagi kekuasaan
pengambilan keputusan sampai suatu derajat yang bermakna bersama atasan
langsungnya.
Manajemen menginginkan berbagi kekuasaan pengambilan keputusan
dengan bawahan karena dengan makin rumitnya pekerjaan manajer, sering
manajer tidak tahu semua yang dilakukan oleh karyawan mereka dengan
partisipasi memungkinkan mereka yang mengetahui paling banyak untuk
menyumbang, dan hasilnya dapat merupakan keputusan yang lebih baik.
Kesalingtergantungan dalam tugas-tugas yang sering dilakukan karyawan
juga menuntut konsultasi dengan orang-orang dalam department lain dan satuansatuan kerja. Ini akan meningkatkan komitmen terhadap keputusan secara
gabungan.
Selain itu partisipasi meningkatkan komitmen terhadap keputusan. Orang
akan lebih kecil kemungkinan untuk meremehkan suatu keputusan pada saat
pelaksanaanya, jika mereka telah ikut serta dalam mengambil keputusan tersebut.
Akhirnya partisipasi memberikan ganjaran instrinsik untuk karyawan. Partisipasi
dapat membuat pekerjaan mereka lebih menarik dan bermakna.
9

B. Partisipasi representatif
Pekerja-pekerja berpartisipasi dalam pengambilan keputusan organisasi
lewat bentuk suatu kelompok kecil dari karyawan wakil. Tujuan partisipasi
representatif adalah untuk membagikan ulang kekuasaan dalam suatu organisasi,
dengan menempatkan buruh pada kedudukan yang lebih sejajar dengan
kepentingan-kepentingan manajemen pemegang saham.
Dua ragam dari partisiapsi representatif adalah dewan kerja dan wakilwakil dewan. Dewan Kerja (work council)

adalah kelompok-kelompok

karyawan yang didominasi atau dipilih yang harus dikonsultasi bila manajemen
mengambil keputusan yang melibatkan karyawan. Wakil-wakil dewan (board
representatives) adalah suatu ragam partisipasi representatif, karyawan-karyawan
deduk dalam dewan direktur perusahaan dan mewakili kepentingan para
karyawan perusahaan.
C. Lingkaran Kualitas (quality circle).
Lingkaran kualitas adalah suatu kelompok kerja dari para karyawan yang
bertemu secara teratur untuk membahas masalah-masalah kualitas mereka,
menyelidiki sebab-sebab, merekomendasikan penyelesaian, dan mengambil
tidakkan korektif.
D. Rencana kepemilikan saham karyawan (ESOPs- employee stock ownership
plans).
Rencana tunjangan yang ditegakan perusahaan dalam mana karyawan
memperoleh saham sebagai bagian tunjangan mereka.
2. Menautkan pelibatan karyawan dan toeri – teori Motivasi
Dalam Teori Higiene, program pelibatan karyawan dapat memberikan kepada
para karyawan motivasi intrinsik dengan meningkatkan kesempatan untuk tumbuh,
tanggung jawab dan pelibatan dalam kerja itu sendiri.
Kesempatan juga dapat membuat dan melaksanakan keputusan dan kemudian
menyaksikan berhasilnya keputusan itu, dapat membantu memuaskan kebutuhan
seseorang karyawan akan tanggung jawab, prestasi, pengakuan, pertumbuhan dan
penghargaan diri yang ditingkatkan. Jadi pelibatan karyawan sesuai [kompitible]
dengan teori ERG dan upaya untuk merangsang kebutuahn dan berprestasi.

10

3. Program Pelibatan Karyawan dalam Praktik.
Progam pelibatan karyawan yang menekankan partisipasi telah menjadi
normanya. Sementara beberapa manajer melanjutkan penolakannya untuk berbagi
kekuasaan pengambilan keputusan, para manajer mendapatkan tekanan untuk
melepaskan gaya pengambilan keputusan yang otokratis untuk mengambil peran
yang lebih partisipatif, mendukung dan mirip pelatih.
Dengan Lingkaran-lingkaran kualitas, sukses dari lingkaran kualitas jauh dari
membanjir. Lingkaran itu populer dalam tahun 1980-an sebagian besar karena
mudah dilaksanakan. Dalam tahun 1990-an banyak organisasi melepaskan
lingakaran kualitas mereka dengan menggantikan struktur-struktur berdasarkan tim
yang lebih meyeluruh.
Dengan ESOP, ragam yang paling populer dari kepemilikan karyawan. Pada
tahun 1974 banyak perusahaan yang ternama dan tidak terlalu terkenal
menggunakan ini.
E. Program Upah Variabel
1. Definisi program upah variabel
Program upah variabel adalah suatu bagian dari upah seorang karyawan yang
didasarkan pada sesuatu ukuran kinerja individual dan/atau organisasional. Rencana
upah dasar-potongan, insentif upah, bagi laba, bonus, dan bagi hasil termasuk ragam
dari program upah variabel. Upah variabel bukanlah suatu anuitas artinya
jumlahnya itu tidak sama tiap tahunnya. Dengan upah variabel, penghasilan
berfluktuasi naik turun menurut ukuran kinerja. Fluktuasi dari upah variabel itu
yang membuat program ini menarik bagi managemen. Karena itu mengubah
sebagian dari biaya tenaga kerja tetap suatu organisasi menjadi suatu biaya variabel,
jadi dapat mengurangi pengeluaran ketika kinerja sedang merosot.
Dalam rencana upah dasar potongan, para pekerja diupah dengan jumlah tetap
untuk tiap satuan produksi yang diselesaikan. Misalkan seorang pedagang asongan
yang memperoleh Rp.500 per barang dagangan yang dijual. Jika pedagang itu
menjual 40 maka pedagang itu mendapatkan Rp. 20.000. Jika menjual 80, maka
pedagang itu mendapatkan Rp. 80.000. yang artinya makin keras usaha mereka
menjual dagangannya, makin banyak barang yang terjual makin banyak pula

11

penghasilan mereka. Bonus dapat dibayar secara eksklusif kepada semua karyawan,
misalnya bonus tahunan.
Rencana bagi-laba adalah program seluruh organisasi yang membagikan
kompensasi yang didasarkan pada suatu rumus yang telah ditetapkan yang
dirancang berdasarkan profitabilitas suatu perusahaan. Dapat

merupakan suatu

pembayaran tunai langsung.
Berbagi hasil adalah suatu rencana insentif dimana perbaikan produktivitas
kelompok menentukan banyaknya uang total yang dialokasikan. Program upah
variabel ini telah mendapatkan perhatian terbesar akhir-akhir ini, berbagi hasil
merupakan rencana insentif kelompok yang didasarkan pada suatu rumus. Dan
pembagian dari tabungan produktivitas dapat dipecah-pecah antara perusahaan dan
karyawan dalam salah satu dari sejumlah cara, tetapi yang cukup lazim adalah
50:50.
Bagi hasil hampir mirip dengan bagi laba. Dengan menekankan pada
perolehan produktivitas, bagi hasil mengganjar perilaku-perilaku khusus yang
kurang dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal. Karyawan dalam suatu rencana
bagi hasil dapat menerima ganjaran insentif bahkan bila organisasi ini tidak
mendapatkan keuntungan.
Program upah variabel berhasil dalam meningkatkan motivasi dan
produktivitas. Seperti contohnya pada suatu studi Asosiasi Manajemen Amerika
terhadap 83 perusahaan yang menggunakan bagi hasil, menjumpai bahwa rata-rata
keluhan turun sebanyak 83 persen, absensi turun 84 persen dan kecelakaan yang
menghabiskan waktu berkurang dengan 69 persen. Cacat upah variabel dilihat dari
perspektif karyawan yang tidak dapatnya diramalkan. Dengan suatu gaji dasar yang
lurus, para karyawan tahu berapa yang akan mereka terima. Mereka akan membuat
ramalan yang cukup akurat mengenai berapa yang akan mereka terima tahun depan
dan tahun berikutnya dengan menambahkan jasa dan biaya hidup.
2. Menautkan Program Upah Variabel dan Teori Harapan
Upah variabel paling sesuai dengan ramalan-ramalan teori harapan. Karena
secara khusus, individu-individu seharusnya mempersepsikan suatu hubungan yang
kuat antara kinerja dan ganjaran yang mereka terima

jika motivasi harus

dimaksimalkan. Jika ganjaran dialokasikan sama sekali bukan atas dasar kinerja,
misalkan berdasarkan titel pekerjaan maka kemungkinan besar karyawan akan
12

mendapatkan upah yang berkurang yaitu hanya upah pokok saja. Pada dasarnya
perusahaan-perusahaan dengan rencana insentif upah mencapai produktivitas 43
sampai 64 persen lebih besar daripada perusahaan tanpa rencana semacam itu.
Insentif-insentif

kelompok

dan

seluruh

organisasi

memperkuat

dan

mendorong para karyawan untuk menggantikan tujuan-tujuan pribadi mereka
dengan kepentingan yang terbaik untuk perusahaan. Dengan menautkan lganjaranganjaran ke kinerja tim, para karyawan didorong untuk melakukan upaya ekstra
untuk membantu kesuksesan timnya.
3. Program Upah Variabel dalam praktik
Upah variabel merupakan suatu konsep yang dengan cepat menggantikan
kenaikan biaya hidup tahunan. Satu alasan yang baru saja dikutip adalah daya
motivasionalnya tetapi jangan mengabaikan implikasi biayanya. Bonus, bagi hasil,
dan program ganjaran berdasar variabel menghindari pengeluaran tetap dari
kenaikan gaji yang bersifat permanen.
Upah kinerja sedang digemari para manajer. Dalam tahun 1989, 44 persen
perusahaan mempunyai rencana upah untuk kinerja bagi karyawan selain
manajemen senior. Presentase itu telah naik 51 persen menjelang tahun 1991.
Suatu survai tahun 1993 terhadap 382 perusahaan ukuran sedang dan besar
menemukan bahwa kira-kira tiga perempat menggunakan upah variabel untuk
meningkatkan produktivitas. Survai itu menemukan 14 persen perusahaan Amerika
Serikat menggunakan bonus berdasarkan kinerja untuk menggantikan kenaikan gaji
tahunan dalam tahun 1993, dan presentase itu naik menjadi 21 persen dalam tahun
1994.
Popularitas bagi hasil tampaknya secara sempit terfokus diantara perusahaan
manufaktur besar non-serikat-buruh. Bagi hasil digunakan dalam kira-kira 2000
perusahaan termasuk perusahaan besar seperti Bell & Howell.
Perusahaan-perusahaan yang belum memasukkan program kompensasi
berdasarkan kinerja mereka memikirkan mengenai apa yang seharusnya merupakan
penyusun kinerja dan bagaimana itu diukur. Mereka harus mengatasi lekatan
historis pada penyesuaian biaya hidup dan keyakinan bahwa mereka mempunyai
kewajiban untuk mengusahakan agar upah semua karyawan selangkah dengan
inflasi.

13

F. Rencana Upah Berdasarkan Ketrampilan
Organisasi mempekerjakan orang untuk ketrampilan mereka, kemudian lazimnya
menaruh mereka dalam pekerjaan-pekerjaan dan mengupah mereka berdasarkan
peringkat atu gelar pekerjaan.
1. Definisi rencana upah berdasarkan ketrampilan
Upah berdasarkan ketrampilan merupakan suatu alternatif bagi upah
berdasarkan pekerjaan. Bukannya membiarkan jenis pekerjaan seorang individu
yang mendefinisikan kategori upahnya, tetapi upah berdasarkan ketrampilan
(kadang disebut upah dasar kompetensi) adalah tingkat-tingkat upah didasarkan
pada berapa ketrampilan yang dimiliki para karyawan dan berapa pekerjaan yang
dapat mereka lakukan.
Daya tarik dari rencana upah berdasarkan ketrampilan:
 Upah berdasarkan ketrampilan mendorong para karyawan untuk memperoleh
kisaran ketrampilan yang lebih lebar.
 Upah berdasarkan ketrampilan itu mempermudah komunikasi melintasi
organisasi karena orang-orang memperoleh suatu pemahaman yang lebih baik
mengenai pekerjaan oranng-orang lain.
 Upah berdasarkan ketrampilan membantu memenuhi kebutuhan karyawan yang
ambisius yang menghadapi kesempatan maju yang minimal, orang-orang ini
dapat meningkatkan penghasilan dan pengetahuan mereka tanpa suatu promosi
dalam gelar perusahaan.
Akhirnya upah berdasarkan ketrampilan tampaknya menghantar kepada
perbaikan kinerja.
Cacat dari upah dasar ketrampilan:
Orang dapat “mencapai puncak” (top out), mempelajari semua ketrampilan
yang diminta oleh program itu agar mereka pelajari. Hal ini dapat mengecewakan
para karyawan setelah mereka ditantang oleh suatu lingkungan belajar,
pertumbuhan, dan kenaikan upah yang terus-terusan, ketrampilan dapat menjadi
usang.
2. Menautkan Rencana Upah Berdasarkan ketrampilan dengan Teori-teori Motivasi
Rencana upah dasar ketrampilan konsisten dengan beberapa teori motivasi.
Karena rencana ini mendorong para karyawan untuk mempelajari, memperluas
ketrampian mereka, dan tumbuh, rencana ini konsisten dengan teori ERG.
14

Diantaranya karyawan yang kebutuhan order rendahnya dipenuhi dengan cukup
banyak, kesempatan untuk mengalami pertumbuhan dapat merupakan motivator.
Mengupah orang-orang untuk memperluas tingkat-tingkat ketrampilan
mereka juga konsisten dengan riset mengenai kebutuhan akan prestasi. Peraih
prestasi tinggi mempunyai suatu dorongan yang memaksa untuk melakukan hal-hal
dengan lebih baik atau lebih efisien. Dengan mempelajari ketampilan-ketrampilan
baru atau memperbaiki ketrampilan yang telah dimiliki, peraih prestasi tinggi akan
mendapatkan pekerjaan mereka sebagai lebih menantang.
Upah dasar ketrampilan mendorong para karyawan untuk mengembangkan
keluwesan (fleksibelitas) mereka, melanjutkan belajar, melatih silang, menjadi
generalis bukannya spesialis, dan bekerjasama dengan orang-orang lain dalam
organisasi
Sebagai tambahan, upah dasar ketrampilan mempunyai implikasi keadilan.
Bila

karyawan

melakukan

perbandingan

masukan-keluaran.

Ketrampilan-

ketrampilan dapat memberikan suatu kriterium masukan yang lebih adil untuk
menetapkan upah daripada faktor-faktor seperti senioritas atau pendidikan.
3. Upah Berdasarkan Ketrampilan dalam Praktik
Kesimpulan mengenai penyelidikan dan keefektifan upah dasar ketrampilan
adalah bahwa upah dasar ketrampialn meluas dan bahwa umumnya mendorong ke
kinerja dan kepuasan karyawan yang lebih tinggi.
Suatu survei terhadap 27 perusahaan yang mengupah karyawan karena
mempelajari ketrampilan ekstra menemukan bahwa 70%-88% melaporkan
kepuasan kerja, kualitas produk atau produktivitas yang lebih tinggi. Sekitar 70%75% menyebut biaya operasi atau keluarnya karyawan yang lebih rendah.
Meningkatnya penggunaan ketrampilan sebagai suatu basis untuk pengupahan
tampaknya terutama kuat diantara operasi yang menghadapi persaingan luar negeri
yang agresif dan perusahaan-perusahaan dengan daur umur produk yang lebih
pendek dan kepedulian untuk lekas memasarkan.
Upah berdasarkan ketrampilan tampaknya merupakan gagasan yang sudah
matang waktunya. Seperti dicatat oleh seorang pakar, “Dengan perlahan, tetapi
pasti, kita sedang menjadi suatu masyarakat berdasarkan ketrampilan dimana nilai
pasar anda diikat pada apa yang dapat Anda kerjakan dan apa yang ditentukan oleh
ketrampilan Anda.”
15

G. TUNJANGAN FLEKSIBEL
1. Definisi Tunjangan Fleksibel
Tunjangan fleksibel adalah tunjangan yang diberikan kepada para karyawan
dimana para karyawan tersebut menentukan sendiri program tunjangan mereka
untuk memenuhi kebutuhan pribadi mereka dengan memilih dan memungut dari
suatu daftar pilihan tunjangan. Dengan adanya tunjangan fleksibel, memungkinkan
tiap karyawan untuk memilih suatu paket tunjangan yang secara individual
disesuaikan dengan kebutuhan dan situasinya.
Suatu organisasi membuka suatu rekening pengeluaran yang fleksibel untuk
tiap karyawan, yang biasanya didasarkan pada suatu persentase dari gajinya, dan
kemudian tanda harga dipasang pada tiap tunjangan. Pilihannya mungkin mencakup
rencana medis; liputan alat pendengaran, gigi, dan mata; pilihan-pilihan liburan;
cacat yang diperluas; aneka ragam tabungan dan rencana pensiun; asuransi jiwa;
rencana pembayaran kembali uang kuliah; dan waktu liburan yang diperpanjang.
Kemudian para karyawan memilih opsi tunjangan sampai mereka menghabiskan
uang dalam rekeningnya.
2. Menautkan Tunjangan Fleksibel dan Teori Harapan
Konsisten dengan tesis teori harapan bahwa ganjaran organisasional
seharusnya ditautkan dengan tujuan-tujuan tiap karyawan individual, tunjangan
fleksibel mengindividukan ganjaran-ganjaran dengan memungkinkan tiap karyawan
untuk memilih paket kompensasi yang paling baik memenuhi kebutuhan saat ini.
Tunjangan fleksibel dapat mengubah program tunjangan homogen yang tradisional
menjadi suatu motivator.
3. Tunjangan Fleksibel dalam Praktik
Bagi para karyawan, keluesan [fleksibilitas] menarik karena mereka dapat
menyesuaikan tunjangan mereka dan tingkat peliputan pada kebutuhan mereka
sendiri. Kelemahannya, dari sudut pandang karyawan, adalah bahwa biaya
tunjangan individual sering meningkat, jadi lebih sedikit tunjangan total dapat
dibeli. Misalnya, para karyawan risiko-rendah membuat biaya rencana medis
rendah untuk semua orang. Karena mereka diizinkan untuk tidak ikut, populasi
risiko-tinggi menghuni segmen yang lebih besar dan biaya tunjangan medis akan
meningkat. Sedangkan dari sudut pandang organisasi, kelebihannya adalah bahwa
sering tunjangan fleksibel menghasilkan tabungan. Banyak organisasi menggunakan
16

tunjangan fleksibel untuk meningkatkan pemotongan dan premi. Dan kelemahannya
untuk organisasi adalah bahwa rencana ini lebih bertele-tele untuk diperiksa oleh
manajemen, dan mengadministrasikan program-program ini sering mahal.
H. HARGA SEBANDING
1. Apakah Harga Sebanding Itu?
Harga sebanding adalah suatu ajaran yang mengatakan bahwa pekerjaanpekerjaan yang sama nilainya bagi sebuah organisasi hendaknya diimbali secara
sama, tak peduli apakah isi kerja dari pekerjaan-pekerjaan itu serupa atau tidak.
Secara khusus, harga sebanding berargumen bahwa pekerjaan-pekerjaan seharusnya
dievaluasi dan diskor atas empat kriteria: ketrampilan, upaya, tanggung jawab, dan
kondisi kerja. Kriteria itu hendaknya dibobot dan diberi poin, yang kemudian poin
itu digunakan untuk menilai dan memperbandingkan pekerjaan-pekerjaan.
2. Harga Sebanding dan Teori Keadilan
Harga sebanding memperluas gagasan “upah yang sama untuk kerja yang
sama”, yang mencakup pekerjaan-pekerjaan yang tidak serupa tetapi nilainya
sepadan. Jadi, harga sebanding merupakan penerapan langsung dari teori keadilan.
Sejauh kelas-kelas pekerjaan mencerminkan diskriminasi kelamin yang
historis dan menciptakan ketidakadilan upah, harga sebanding memberikan suatu
penyembuhan potensial. Misalnya, suatu studi mengenai pekerja negara bagian di
Washington memberikan penyelia kerani poin yang lebih banyak daripada ahli
kimia, meskipun ahli kimia digaji 41 persen lebih banyak; dan memberi kerani
eceran poin yang lebih tinggi daripada sopir truk, tetapi sopir truk mendapat upah
30 persen lebih banyak. Bagi wanita dalam kelas-kelas pekerjaan yang
didiskriminasi ini, penerapan konsep harga sebanding seharusnya mengurangi
ketidakadilan dan meningkatkan motivasi kerja.
3. Harga Sebanding dalam Praktik
Di Amerika Serikat, isyu harga sebanding hampir eksklusif dikaitkan dengan
pekerjaan-pekerjaan dalam sektor publik. Dua puluh negara bagian secara khusus
memberlakukan perundangan atau memungut kebijakan untuk dengan agresif
melaksanakan standar harga sebanding dalam kepegawaian negara bagian itu.
Sejumlah negara bagian lain mempelajari angkatan-angkatan kerja untuk

17

mengetahui adanya ketidakadilan upah berdasarkan kelamin. Dalam sektor swasta,
kegiatan yang paling penting dan tampak terjadi di Ontario, Kanada.
Provinsi Ontario memberlakukan Undang-undang Ekuitas Upah dalam tahun
1987. Undang-undang itu mendefinisikan kelas-kelas pekerjaan pria dan wanita,
menegakkan kriteria dengan mana kelas-kelas itu dihargai, dan mewajibkan
kesamaan upah antara kelas-kelas dengan harga sebanding, baik dalam sektor
publik maupun sektor swasta. Karena biaya yang diproyeksikan bagi para majikan
Kanada, undang-undang itu memberikan kurun-waktu berlakunya selama lima
tahun.
Karena biaya tinggi yang dikaitkan dengan korelasi ketidakadilan upah,
perusahaan-perusahaan tidak memandang gagasan harga sebanding itu sebagai
menguntungkan. Ketika perundangan harga sebanding dikemukakan, eksekutif
bisnis lazimnya mengoordinasikan dan melobi perlawanan terhadap perundangan
itu dengan kuatnya. Argumen mereka berfokus pada pentingnya membiarkan
kekuatan-kekuatan pasar untuk menetapkan tingkat-tingkat upah. Pembela harga
sebanding menjawab dengan statistik yang menunjukkan bahwa kekuatan budaya
dan sistem pengupahan masyarakat telah menciptakan diskriminasi berdasarkankelamin dalam kelas-kelas pekerjaan tertentu dan hanya perundangan dapat
memberikan suatu pemecahan jangka-pendek terhadap masalah itu.
I. ISYU-ISYU DALAM MOTIVASI
1. Memotivasi para profesional
Para profesional menerima banyak kepuasan intrinsik dari kerja mereka dan
cenderung digaji dengan baik. Para profesional umumnya berbeda dengan para nonprofesional. Mereka memiliki komitmen dan berjangka panjang yang kuat di bidang
keahliannya. Sehingga mereka lebih sering memberikan kesetiannya pada
profesinya, bukan pada majikannya.
Pada akhirnya yang membuat mereka termotivasi bukanlah uang dan promosi,
karena uang dan promosi terletak dibawah dalam daftar prioritas mereka. Selain itu,
mereka cenderung digaji dengan baik dan mereka menikmati apa yang mereka
kerjakan. Mereka menginginkan agar yang lain-lain mengira apa yang mereka
kerjakan itu penting. Sementara mungkin ini benar untuk semua karyawan, karena
para profesional lebih difokuskan pada kerja mereka sebagai kepentingan18

kepentingn lain di luar sentral. Para non-profesional lazimnya mempunyai
kepentingan-kepentingan lain di luar kerja yang dapat mengimbali untuk
kebutuhan-kebutuhan yang tidak dipuaskan pada pekerjaannya.
Penjelasan diatas menyiratkan beberapa garis panduan untuk diingat-ingat
jika kita mencoba untuk memotivasi kaum profesional. Untuk itu dalam memotivasi
profesional sebagai berikut:
a. Memberikan proyek-proyek menantang yang berkelanjutan.
b. Memberikan otonomi untuk menyalurkan bakat.
c. Memberikan imbalan dengan kesempatan pendidikan-pelatihan, lokakarya,
menghadiri konferensi yang memungkinkan mereka untuk tetap menguasai
perkembangan bidang mereka.
d. Mengemukakan pertanyaan-pertanyaan dan melakukan tindakan lain yang
menunjukan kepada mereka bahwa anda secara tulus tertarik dengan apa yang
mereka kerjakan.
2. Memotivasi pekerja sementara
Lazimnya para karyawan sementara ini adalah mereka yang tidak memiliki
keamanan atau stabilitas seperti yang dimiliki karyawan tetap. Mereka tidak
diidentikkan dengan organisasi atau diminta menunjukkan komitmen yang
dilakukan oleh pekerja-pekerja lain. Umumnya pekerja sementara tidak diberi atau
hanya sedikit diberi perawatan kesehatan, pensiun atau tunjangan yang dimiliki
pekerja tetap.
Tidak ada solusi yang sederhana untuk memotivasi karyawan tidak tetap.
Sekelompok kecil pekerja sementara tersebut lebih menyukai kebebasan dari
statusnya. Akan tetapi, yang menjadi tantangan adalah menangani karyawan tidak
tetap yang menerima status ini secara terpaksa.
Yang akan memotivasi karyawan sementara adalah kesempatan untuk status
permanen. Dimana karyawan permanen dipilih keras dengan harapan akan
dijadikan permanen. Suatu jawaban yang kurang jelas adalah kesempatan untuk
pelatihan. Kemampuan seorang karyawan sementara untuk menemukan suatu
pekerjaan baru sangat bergantung pada ketrampilannya. Jika karyawan itu melihat
pekerjaan yang dia kerjakan untuk anda dapat membantu mengembangkan
ketrampilan yang dapat dijual, maka motivasi tersebut akan ditingkatkan.

19

3. Memotivasi tenaga kerja yang beraneka
Tidak semua orang termotivasi oleh uang. Tidak semua orang menginginkan
pekerjaan yang menantang. Kebutuhan wanita, berjuang, imigran, penyandung
cacat fisik, kaum lanjut usia, dan lain-lain dari kelompok yang beragam tidaklah
sama seperti kebutuhan pria Amerika kulit putih dengan tiga anak. Beberapa contih
dapat memperjelas hal ini. Karyawan yang bekerja sambil kuliah umumnya sangat
menghargai jadwal kerja yang fleksibel. Individu-individu semacam itu dapat
ditarik ke organisasi yang menawarkan jam kerja fleksibel, pembagian pekerjaan,
atau penugasan-penugasan sementara. Jika akan memaksimalkan motivasi
karyawan, harus memahami dam menanggapi keragaman ini antara lain:
1. Bersiap untuk merancang jadwal kerja.
2. Rencana kompensasi.
3. Tunjangan.
4. Menetapkkan fisik untuk kerja, dan lain-lain.

20

DAFTAR PUSTAKA

Robbins, Stephen P. 1996. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi.
Jakarta: Prenhallindo.

21