Trend Penelitian Administrasi Bisnis dan Manajemen - repository civitas UGM
Prosiding
Trend Penelitian
Administrasi
Bisnis &
Manajemen
29 Oktober
20 11
'r
JUruSan
Administrasi Bisnis
I
FIAUB
I
Perpust"kaan Nasional : Katalog dalam Terbitan
KDQ
Prosiding
Trend Penelitian Administrasi Bisnis 6r Manajemen
@
UB
Press
Iuni 2012
Hak Cipta dilindungi Undang-Undang
Cetakan Pertama,
Ail Rights
Reserued
Ketua Editor
Dr. Kusdi, DEA
Tim Editor
Swasta Priambada, S.Sos,
fui
M.AB
Darmawan, Dr., S.AB, M.AB
Ika Ruhana, S.Sos, MSi
Saiftrl Rahman Yuniarto, S.Sos, M.AB
Mirza Maulinahardi R.,SE, M.SA., AK
Fitri Candra Wardana, SE, M.Acc
Rosalita RachmaAgusti, SE, M.SA,
AK
Supriono, S.Sos, M.AB
Yuniadi Mayowan, S.Sos, M.AB
Perancang Sampul
Penata Letak Pracetak dan Produksi
g
Tim UB Press
Tim UB Press
Penerbic
Universitas Brawijaya Press (UB Press)
Penerbitan Elektronik Perrama dan Terbesar di Indonesia
Jl. Veteran, Malang 65145 Indonesia
Telp
Fax
:0341-551611 Psw. 376
:A341-565420
e-Mail: ubpress@gmail.com
http: i iwww. ubpress, ub.ac.id
ISBN: 97 8-602-203-30 5 -9
vi + 464hal. 2l cmx29.7cm
Diltrang
heras memfotohopi atau memperbanyak sebagian atau seluruh buhu
I
ini tanlta seizin nrtulis dari pmerbit
DAFTAR ISI
IIOSPITALITY AND
TOURISM..
...,..........,.,....,
1
Penelitian
................2
Di Indonesia................. ........11
Kecenderungan Baru Pariwisata Global Sebagai Tantangan dan Agenda
Tantangan Penelitian Lintas Budaya Dalam Bidang Pariwisata
]I.4RKETING AND
ENTREPRENEURSHIP
,.,.,............... 19
Dampak Keberadaan Hypermarket Terhadap Pedagang Pasar
Tradisional...........
..................20
\'lenjawab Persaingan Melalui Pemasaran Berorientasi Pasar: Suatu Kajian Konseptual Terhadap
Market Orientation Theory........
..................28
Pengaruh Kualitas Jasa terhadap Kepuasan Pengguna Jasa Kesehatan di RSI Unisma Malang....... ..........32
Struktur Persaingan Sempurna Dan Hubungan Pasar Dengan
Koperasi.....
.....,.,..40
-{nalisis Hubungan Promosi Penjualan, Citra Merek, Pengetahuan Merek Untuk Menciptakan
Kepuasan Pelanggan, Loyalitas Wisatawan.
...................53
Pengaruh Kualitas Jasa Pendidikan Tinggi Terhadap Kepuasan Dan Loyalitas Mahasiswa.....,.,,.............62
Riset Relationship Marketing dalam
Pemasaran.
...........74
Peningkatan Kinerja UKM Melalui Orientasi Kewirausahaan, Kemampuan Manajemen, Strategi
Bisnis dan Inovasi
Berkelanjutan...............
.....................85
Kualitas Layanan dan Nilai Pelanggan Dalam Konteks Membangun Citra Perusahaan dan Loyalitas
Pelanggan Sebagai Strategi
Bersaing
...........92
Pengaruh Bauran Eceran Dan Relationship MarketingTerhadap Kepuasan Pelanggan Dan
Kepercayaan Pelanggan Serta Dampaknya Pada Komitmen Pelanggan
\lodel
...............98
Supermuseum Batik Online Untuk Mengenalkan Dan Meningkatkan Pemasaran Produk
Usaha Kecil Dan Home
Industry.....
...,.......110
Inovasi
Hubungan Pelanggan
Peningkatan Daya Saing UMKM Dengan Pendekatan Pemasaran Dan
Il'ord of MouthDalam Konteks Membangun
...............,...116
.................127
Pengarull Penggunaan E-Toll Card terhadap Kelancaran Pelayanan Lalu Lintas di GerbangTol
Cililitan Cabang Cawang Tomang Cengkareng Pada PT, Jasa Marga Persero Tbk.............................,...131
Nilai Pelanggan, Relationship Marketing Dan Loyalitas Dalam Menciptakan Baruier
FINANCE AND
BANK]AIG
To New
.,,,,,,,.
Indonesia
terhadallarga Saham
J
t49
Perbankan dan Keuangan Penopang Enterpreneurship di
......,.,.........150
Pengaruh Variabel Fundamental
.................161
Struktur Kepemilikan, Struktur Modal D-an Nilai Perusahaan Dalam Perspektif Teori Keagenan...........I7l
Penerapan Akuntansi untuk Usaha Kecil Menengah
(UKM)
. .. ...
............177
Pengaruh Rasio Profitabilitas dan Rasio Solvabilitas Terhadap Laba Bersih Perusahaan Perbankan
yangGo Public di
Indonesia
............,.........184
Penguatan Kinerja Lembaga Keuangan
Mikro Untuk Pemberdayaan Usaha Mikro, Kecil dan
Pengaruh Karakteristik Perusahaan Dan Struktur Modal Terhadap Manajemen Laba Dan Nilai
Perusahaan Pada Perusahaan Manufaktur Yang Terdaftar di Bursa Efek Indonesia.............. ..................202
Penerapan Program Transformasi BNI Reformasi 1.0 PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk..........212
Analisis Faktor-Faktor Yang Mesmpengaruhi Tingkat
[Jnderpriced
.................220
Pemanfaatan Lembaga Keuangan Mikro Dalam Permodalan Wanita Usaha
Mandiri
..........226
Model Manajemen BMT (Baitul Maal Wat Tamwil) dalam Rangka Pengembangan UKM Pada
BMT Ainul Yaqin Malang
Peran Perbankan Dalam Penyaluran Kredit
HUMAN RESOURCES AND KNOWLEDGE
......236
UMKM di Wilayah Kerja Malang................. ......,...............247
MANAGEMENT.
.......... 255
At
n/Human Resources dan Knowledge Management Dalam Konteks Boundaryless Organization .............d250V
\_/
Keterkaitan Teknologi Informasi dan Kemampuan Manajemen Pengetahuan dengan Kinerja 8ank......262
Pengelolaan Dampak Downsizing (Perampingan) Melalui Kepemimpinan Transformasional................27I
Faktor Kunci Kesuksesan Knowledge
Management..................
Analisis Model Hubungan Sikap Berwirausaha, Norma Subyektif, Efikasi
Bersaing dan Kinerja Usaha UKM..........
......278
Diri, Keunggulan
.....:...................................289
Pemberdayaan Karyawan Berbasis Talenta
Market Based Organizational
Learning
......302
Karakteristik Feminist Entrepreneur Kecil dan Menengah Terkait Dengan Penerimaan Teknologi
Pengaruh Penggunaan Aplikasi Internet Terhadap Pemanfaatan Aplikasi Intemet, Sikap User,
Perilaku User Dan Kemampuan User...........
.................335
Hubungan Orientasi Pembelajaran, Orientasi Pasar,Inovasi, Strategi Bersaing dan Kinerja
Hubungan Iklim Organisasi, Komunikasi, Dan Komitmen Dengan Organizational Citizenship
Behavior (OCB) Dosen Pada Perguruan Tinggi Negeri Di Kota Samarinda..
....355
Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia Terhadap Multi Budaya Di Era Globalisasi ...................367
Meningkatkan Kinerja Perusahaan BPR Dengan Memanfaatkan Blog Sebagai Media Sharing
Peran Integritas, Efektivitas Corporate Leadership, Dan Budaya Organisasi Dalam Tantangan
Pengaruh Implementasi Total Quality Management Terhadap Budaya Kualitas (Studi Pada PT.
Eastern Pearl Flour Mills Makassar)...........
..................385
Keterkaitan Kepemimpinan dan Motivasi Berprestasi Pada Organizational Citizenship Behavior,
Komitmen dan Kinerja Karyawan..
............398Hubungan Antara Kualitas Pelayanan Model Gronroos Dan Kepuasan Dengan Loyalitas
Pelanggan I
Efektivitas Penyuluhan Terhadap Perubahan Perilaku Petani Budidaya Lebah Madu di Desa
Tempos Kecamatan Gerung Kabupaten Lombok 8arat..........
........431
Studi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Dampak Terhadap Kinerja Karyawan (Studi
pada Kluster Kerajinan Tembaga di Kabupaten Boyolali Jawa Tengah)................ .,,.,.........,440
Model Penggunaan Teknologi Informasi di Pemerintahan
DAFTAR
PENULIS...
Pedesaan
.................454
...............464
-a
IIRCE S A]YD
K]YOWLEDGE
MA]YAGEME]YT
HUMAAT
RE^S O
Human Resources dan Knon'ledge }lanagement Dalam Konteks Boundaryless Organization
Fathul Himam
Universitas Gajahmada
*lsi pokok makalah ini pemah disampaikan pada Seminar Nasional yang diselenggarakan oleh
Fakultas Psikologi LTNDIP, 23 September 2011
Perkembangan Paradigma Organisasi: dari
b o undsrv ful menuiu ke b o undsrvless
Kehidupan organisasi sebagai satu bentuk
sistem sosial mengalami berbagai macam fase
pertumbuhan dan perkembangan. Hal ini sejalan
dengan perkembangan perubahan lingkungan
t'ang difahami sebagai determinan utama yang
menentukan pola fungsi dan interaksi yang
terjadi dalam organisasi. Organisasi dalam hal
ini, berupaya menginterpretasi dan memahami
perubahan yang terjadi untuk kemudian
dikembangkan bagaimana pola reaksi yang tepat
untuk menanggapinya (Daft & Weick, 1984;
Weick, Sutcliffe, & Obstfeld, 2005). Serrat
(2009) bahkan menyatakan bahwa pemahaman
ini kemudian diujudkan dalam berbagai bentuk
strategi untuk menjaga
sekaligus
mengembangkan sustanabilitas organisasi di
tengah "pergaulannya" dengan organisasiorganisasi lain. Dalam bukunya yang terkenal
"The Change Nlasters", Kanter (1983)
menyatakan,
In today's increasingly uncertain
competition and fast-moving world,
companies must rely more and more on
individuals to come up with new ideas, to
develop creative responses and push for
changes. Innovation are designed by
people not by machines.
Sinyalemen Kanter (1983) ini nampaknya
didasari oleh fenomena perkembangan yang
sangat pesat dalam penggunaan, antara lain,
internet yang membawa dampak yang sangat
besar terhadap perubahan pola struktur serta
interaksi organisasi dalam mengembangkan
kinerjanya. Intemet difahami sebagai alat yang
secara radikal mampu mtfirangr biaya
komunikasi dan interaksi antar anggota
organisasi serta antara organisasi dengan
lingkungannya (Rusu, et al,. 2010)'.
Toffler (1980) dalam salah safu sekuel
bukunya yang fenomenal "The Third Wave"
serta futuris yang lain seperti Naisbitt (1982;
"Megatrends) sebetulnya sudah memberikan
sinyal tentang kemungkinan perubahan pola
perilaku organisasi di rnassa yang akan datang.
Toffler (1980) misalnya, membagi
gejarah
perkembangan dan perubahan organisasi dalam
tiga fase gelombang besar. Gelombang pertama
berupa revolusi agrikultur dengan dampak
sosial, ekonomi, kulfur, dan teknologi.
Gelombang kedua berupa revolusi industri,
yang ditandai dengan ketergantungan pada
sumber energi fosil untuk mendukung mesinmesin produksi yang menghasilkan barang
secara masal. Pada era ini, produsen dan
konsumen dibedakan perlakuannya,
dibakukannya departementalisasi pekerja dan
hirarkinya, dan kerja dispesialisasi dan
distandardisasi untuk memastikan tercapainya
efisiensi yang tinggi. Gelombang ketiga terjadi
akibat sentuhan revolusi informasi. Pada era
teknologi ini perubahan terjadi dengan teramat
cepat. Standardisasi, birokrasi dan hirarki, yang
popular pada era revolusi industri sebagai alat
pencipta efisiensi, tidak mampu lagi
mengakomodasi kecepatan perubahan yang
terjadi. Bahkan standardisasi dirasakan sangat
menghambat terjadinya perubahan. Technical
know-how yang merupakan basic skill yang
tadinya harus distandardisasi menjadi obsolete.
Know-how, sejalan dengan perubahan orientasi
organisasi dari product-oriented menjadi
customer-oriented , harus di-customized
sehingga mampu difungsikan untuk menjangkau
tuntutan konsumen yang sifatnya khusus dan
cepat berubah dan harus mampu diujudkan
dalam benfuk produk barang dan jasa yang
sifatnya spesifik dan murah. Bentuk-bentuk
kinerja yang sifatnya rutin, statis, dan indentik
menjadin tidak relevan lagi (Himam, 2002).
Mengamati ritme perubahan yang terjadi, yang
Wjrikada1ahwaktupercepatanperubahan.ofmulti-businesscompany
&; ,Jibandingkan masa berlakunya intara satu competitive advantage we call integrated
in. *Jengan era yang lainnya, era revolusi Diversity"s
gsrlru-r berlangsungfribuan tahun, sedangkan -Ron Askenas, Dave Ulrich, Todd Jick,
ahli yang
r.:lusi industri hanla 300 tahun. Gelombang dan Steve Kerr (1995) merupakan
boundaryless
konsep
i*ga nampaknya akan sempuma hanya dalam mengembangkan
akselerasi plrubahan organizatiore melalui bukunya The boundaryless
-**pu Aemae. Artinya, makin
cepat. Hal ini Organization, breaking the Chains of
sangat cepat dan
--rlan
didasarkan
tantangan yang rungul besar bagi organizational Structure. Tulisan ini
=erumbuhkan
intensif
secara
bekerja
mereka
pada pengalaman
:u-ganisasi untuk -.rrgit r,iittyu.
dari era
Menghadapi pe-rub ahin yang berlangsung di GE yang mengalami masa transisi
menuju
ke
kaku
yang
ini,- organisasi dituntut untuk hirarki organisasi
insat
cef,at
stiategi adaptasi dan
boundaryless
organization Ashkenas dan
=eigembangkanyurrg tifutttya taus menerus kawan-kawan menawarkan satu kerangka
diri
3ng-embang-an
-continuous imprivement) demi berfikir untuk memahami bagaimana cara
s:alegic
dan
eksistensi perkembingannya di tengah organisasi menghadapi transisi struktural
=eojiga
dengan kompetitior atau mental. cara ini penting untuk diwacanakan dan
=r.iukrirrya
perkembangan siesifikasi konsumennya dikembangkan mengingat tingkat kecepatan dan
di lingkungan
Camevale, I99l; Das. 1995; Laszlo & Laugel. kualitas perubahan yang terjadi
:t100). Tema-tema baru seperti : globalisasi yang mempengaruhi kinerja organisasi
,Kreitner & Kinicki, 2010i. Aliansi strategis berkembang dengan sangat cepat. Fleksibilitas
,Himam, 2009), organisasi pembelajar (Kanter, menjadi kata kunci bagaimana meraih
yang di dalamnya
-989; Senge,.519d Nevis, DiBella. & Gould, keunggulan kompetitif,
i995), manageriai rejuvenation (Church 8. terkandung proses adaptasi terhadap perubahan,
\\-achiawsky, l99g), ileksibilitas iCamevale, mengarahkan proses perubahan, berperilaku
dkk'
i99i) berkembang sebagai fenomena perilaku responsif dan proaktif. Ashkenas
Menyatakan bahwa strategi yang jitu dlam
organisasi terkini.
Fenomena boundaryless organization mengatasi kendala atau tantangan perubahan
,Jipopulerkan oleh CEO General Electric Jack merupakan salah satu cara organisasi untuk
\\relch di tahun 1990an pada laporan tahunan tetap bertahan dan tumbuh. Menurut Ashkenas
p.*runu*nya yang berjudul "Our Dream for dkk., terdapat bebrapa jenis kendala yang harus
in. 1990s,, (Hirschorn & Gilmore, lgg2). ditanggulangr'. vertical, horizontal, external dan
Dengan diterapkannya konsep boundarytless, geographical.
yang sifatnya
GE Jampai ,uui irri -u*pu mentransformasikan Mengatasi tantangan
penting
kultur oiganisasinya sehingga berfungsi efektif. vertical merupakan hal yang sangat
Welch bahwa boundaryless untuk dilakukan karena hirarki birokrasi
Dikatakan oleh
organization.
..
cenderung membatasi kelancaran
arus
is a boundaryless company..where we informasi, mempersulit organisasi untuk cepat
perubahan
knock down the walis that sepirate from each menyesuaikan diri dengan tuntutan
other on the inside and from our key lingkungan dan menghasilkan cara berfikir dan
company berperilaku yang kaku, tidak fleksibel'
rvould remove barriers ainong traditional Pertanyaannya adalah bagaimana cara
tetap mampu
functions, "recognize no distinctions" between mengatasi hambatan ini dan
constituencies on the outside.. such a
domestic and foreign operations, and "ignore menjaga stabilitas kerja organisasi?
ifatnya
hambatan yang slramya
Mensatasi
Mengatast hambatan
constituencies on the outside...and "ignore or
ham-batan
erase group labels such us 'management,' horizontal artinya menghilangkan
dan
fungsi
antara
salariedl, oi hourly,' which get in the way of yang sifatnya tradisional
antara
hamDatan artara
Mengatasti hambatan
isasi. M
people working together.. GE's difersity creates lperasi organisast.
lain
organisasi
atau
lingkungan
dan
a huge laboratory of inovation and ideas that $ganisasi
tidak
residein each of the businesses, and mining merupakan suatu pekerjaan yang
kerja sama
them is bhot our challenge and an awsome sederhana. Berusaha membangun
pemerintah, dll'
opportunity into reality, crJating the real value dengan suppliers, konsumen,
Akan menciptakan boundary yang bersifat perekat fungsi-fungsi organisasi terletak pada
tidak jelas. Memecahkan masalah hambatan it*ktu. yang mampu menampung
semua
geografis dapat dilakukan pada level nasional kualitas kapiial manusia,
untuk digerakkan
(i'e melakukan pengaturan kerja dan menuju tujuan bersama (Kreitner & kinicki,
mengembangkan virtual organizations) serta 2010). Karena esensi kerjanya
terletak pada
dapat dilakukan pul level internasional (i.e konsep perubahan dan beiajar, baik
dari sisi
globalisasi)
otguttiruti maupun konsumenn ya, makastruktur
Atas dasar pemahaman ini, konsep organisasi yang tepat harus
boundatylessness menawarkan tema baru :
speed , flexibility, integration, dan innovation
untuk menghenfukan tema lama : size, role
clariQ, specialization, and control sebagai
dimensi utama Y?ng terkandung dalam
pengertian boundaryless organization . konsep
utamanya adalah bahwa organisasi yang
mempunyai
kaiakteristik yaig iugu sesuai dengar tema
perubahan dan bela;ar (Bratianu & Orzea,
2010). Kreitner dan Kinicki(2010)
mengidentifikasikan adanya tiga bentuk
alternative struktur, yaitu : (I) Hottiw Structure.
Dalam struktur ini, organisasi hanya
mampu mengerjakan fungsi-fungsi yang sifatnya inti
mentransformasi budayanya sehingga yan dapat dikerjakan oan aisetesaikan iengan
berorientasi pada empat tema baru tersebut akan lebih baik serta lebih
menguntungkan bila
mampu berfungsi lebih cepat, lebih lentur, lebih dikerjakan oleh organisasi
lailn. Funlsi-fungsi
mampu mentransformasi suberdayanya menjadi yang tidak inti di-outsource-kan pala
pinJtproduk dan jasa yang sesuai dengan tuntutan pihak lain yang mengerjakannya
dengan lebih
perubahan lingkungan, serta mampu cepat dan lebih muran;
Modular
Structure.
XZI
menghasilkan ide-ide bisnis baru. Pertanyaan voAet struktur ini masih mengandalkan
proses
yang kemudian muncul dari para desainer outsourcing , hanya saja yang ad,a dj-outsoir""rorganisasi adalah : bagaimana menstruktur kan bukan pror., t.4u secara keseluruhan,
organisasi yang sifatnya boundaryless? Bila seperli padi hottow itructure
, tapi hanya
struktur organisasi formal tidak mampu lagi bagian-bagiannya atau komponenya saja.
Dalam
mendefinisikan peran kerja, apakah ini berarti hal ini organisasi harus mampu
menjamin
perbedaan otoritas, keterampilan kerja, talenta bahwa penggabungan
bagian-bagian teisebut
serta kemampuan kerja menjadi tidak dapat dilakukan dalam koriior *uitu yang tepat
diperlukan? Hirschorn dan Gilmore (1992) sefta dan efisien; dan (3) Virtual
Structure. Menurut
Rusu dan kawan-kawan (2010) berpendapat model ini, oiganisasi mengidentifikasi
tidak demikian' Variasi tersebut penting tapi organisasi lain sebagai partier untuk
dengan tambahan tantangan, yaitu: setiap menciptakan satu organislasi virtual. Organisasi
anggota organisasi harus mempunyai virtual ini adalah oignisasi luar yang "sengaja
pemahaman yang jelas mengenai peran-peran dipilih dan diciptakan untuk
secara khusus
ke;:ja apa yang harus dikembangkan sehingga .rrlrrspon berkembangnya
kesempatanmampu mengakomodasi semua perbedaan itu kesempatan baru yang seringkali
blrsifat
dan mentranformasikannya menjadi kinerja r.*.nluru dari lingkung"an. pada ketiga jenis
organisasi yang produktif dan efektif. Yang struktur ini, tnlormat-ion fechnotogy " (r)
pasti, anggota organisasi tidak diharapkan lagi difungsikan sebagai sarana komunikasi
dan
untuk memandang kerja dan organisasi sebagai integrasi yang pokok.
sesuatu yang stabil, yang menjadi sumber rasa
aman dan loyalitas, tapi mereka dituntut unutuk Boundarvless Orsunization
d,an Boundarvless
mampu mengembangkan perilaku yang sifatnya
@
self-dircted, lang didasari oleh kemampuan dan
Boundaryles.r yang digunakan pada
kemauan belajar(De Bruin & Buchner 2010). Ini organisasi tidak berarti organisasi
ini bebas dari
-Istilah
artinya, model struktur lama hilang, digantikan batas-batas
yang memUentut< struktur aktivitas
dengan model struktur baru yang lebih cocok
4raupun fungsinya. pengertian Boundaryless
dengan sifat perubahan yang dihadapi jTebih
berupa
kerangka- konseptual ialam
-fenomenaorganisasi'
memahami
organisasi yang baru,
Memahami esensi dari boundatyles.r yang di dalamnya p.tibuhun
ig1i terus
organization, faktor utama yang menjadi menerus menjadi tanda genetiknya.
Istilah
sebagai agen yang
1y'ess lebih berupa mindset atau
if baru dalam memahami fenomena dan
ya. Hal ini membuat Boundary lama
menghubungkan
kepentingan-kepentingan organisasi dengan
kepentingan-kepentingan lingkungan. BRP
unfuk mempersempit jarak
hubungan antara organisasi dengan
difungsikan
rXe. Hierarchy, departementalization,
ion) menjadi tidak akurat lagi untuk
lingkungannya, dan BRP berfungsi sebagai
representative serta influence agen bagi kedua
belah pihak. BRP seakan merupakan double
agent yang berfungsi memuluskan proses
transaksi antara dua organisasi atau lebih, dan ia
mempunyai keleluasan yang tinggi bahkan
sebagai paradigma pemahaman
percepatan perubahan yang harus
fitangani organisasi meningkat secara
eksponensial. Percepatan ini membuat arus
irtput-process-output berjalan dengan sangat
cepat (i.e akibat difasilitasi oleh perkembangan
mampu berfungsi independen dalam
IT dalam berkomunikasi) yarg membuat
hubungan antara organisasi dengan
memutuskan suatu proses transaksi. Secara
skematik fungsi ini dapat dicermati pada
Gambar I : Model Struktural Sistem Batas
Organisasi. Dari Gambar 1 dapat dijelaskan
bahwa transaksi antara organisasi A .dengan
organisasi B berlangsung melalui agen masingmasing, yaitu BRP A dengan BRP B. masingmasing BRP membawa message, mission, dan
influence, yang sumbemya berasal dari masingmasing organisasi melalui counterpart-nya
lingkungannya menjadi lebih bersifat langsung
.tan dskaf, seakan tanpa dibatasi oleh ruang dan
n-aktu. Hal ini membuat karakteristik anggota
trreanisasi sebagai modal utama pergerakan
.rgasnisasi
juga mengalami
perubahan,
oemikian pula dengan sistem manajemennya.
Untuk menggambarkan bagaimana
iinamika perubahan perilaku anggota
.rrganisasi, konsep Adams (I976) tentang
,rganizational Boundaryless roles relevan
-rnnk dugunakan. Menurut Adam, pada kondisi
organisasi yang keberlangsungan hidupnya
sangat ditentukan oleh efektivitas interaksinya
dengan lingkungan yang relevan, maka fungsi
organisasi yang paling berperan adalah fungsi
atau posisi pada batas organisasi atau Boundary
role positions atau Boundaryless role persons
(BRP). BRP niempunyai fungsi yang unik yaitu
mengefektifkan transaksi organisasi dengan
Iingkungan. Dapat dikatakan BRP berfungsi
masing - masing (C{:counterpart organisasi
A, CB : counterparr organisasi B) untuk
dikomunikasikan dengan organisasi yang
bertransaksi.
Dinamika perilaku BRP sebagai influence
agent yang posisinya tepat berada di tengahtengah proses interaksi dan transaksi organisasi,
yang di tangannya mereka keberhasilan
bertransaksi ditentukan, dapat difahami
bagaimana kualitas manusia yang cocok
ditempatkan pada posisi ini.
oromf,oNA
oRg!{%noBB
"a
ci
[S|Eb€n 4d@
Paling tidak mereka dituntut
untuk
mempunyai karakteristik: tahan bekerja di
bawah tekanan (tekanan keberhasilan misi yang
dibebankan oleh organisasinya serta tekanan
dalam meyakinkan organisasi luar yang ia ajak
bertransaksi), mempunyai integritas kerja serta
komitmen kerja yang tinggi (mengingat ia
berada pada posisi luar yang paling rentan untuk
tekanan pengaruh), mampu beherja independen,
mampu belajar dengan cepat untuk memahami
1975.L ltSql
perubahan-perubahan yang terjadi, mempunyai
mobilitas kerja yang tinggi, mampu berinovasi,
peka terhadap perbedaan (misal:perbedaan
kultur,interes, dll), mempunyai kemampuan
komunikasi dan persuasi yang tinggi, serta
r4Erguasai TI (Adams, 1976; De Bruin &
G"ir"r,2010), atau yang secara umum dapat
pula di sebut sebagai the boundaryless career
attitude and mindset (Briscoe, Hall & Frautschy
DeMuth.2005).
Briscoe dan kawan-kawan (2005) lebih
jauh lagi menjelaskan bahwa individu dengan
boundaryless career attitude yang tinggi tidak
akan cocok untuk di tempatkan dan di
kembangkan pada organisasi yang masih
menganut system hiraki yang kaku. Seorang
individu dengan boundaryless career attitude
akan lebih antusias dan produktif bekerja pada
model kerja yang serba berubah, yang karirnya
menuntut pergerakan kemapuan fisik dan
psikologis yang tinggi. Selain itu ia pun
mempunyai perhatian yang tinggi untuk
berprestasi pada lingku kerja yang sifatnya
lintas organisasi. Mullich (201 1) menggunakan
istilah virtual workers untuk menggambarkan
pekerjaan yang berkarir pada jenis ini pekerjaan
Fng selalu berubah. Pekerjaan jenis ini
digambarkan sebagai pekerjaan yang mampu
membangun kebanggan diri karena mampu
bekerja pada jenis pekerjaan yang memerlukan
pola fikir "learning and excellence", tanpa
tergantung oleh standardisasi birokrasi. Gambar
s€macam inilah yang mencerminkan model
karir yang sifatnya boundaryless. Lebih jauh
lagi Colakoglu (2005) dalam tesisnya
menyatakan bahwa perubahan yang cepat yang
dl akomodasi oleh organisasi membuat
organisasi tidak mampu lagi untuk menjamin
ilong term employment and seatrity, demikian
pula tidak mampu lagi menjamin peningkatan
kir dalam hir?rrki organisasi. Akibatnya, model
lrrir tradisional yang mengasumsikan fungsi
aganisasi yang stabil dan mudah untuk di
grediksi menjadi tidak cocok untuk diterapkan,
ltodel karir yang sifatnya boundaryles^s, yang
Empu mengakomodasikan pergerakan karir
geng multi arah, tidak teratur, sulit untuk di
@iksi
arah polanya, serta
Yang
per*eerrakannya lebih bersifat horizontal, yang
rc.u tidak mau menjadi pilihan organisasi dalam
mgelola karir kapital manusianya.
Pertanyaan yang perlu didiskusikan lebih
hnjut adalah: (1) Desain organisasi yang seperti
Takah yang mampu mengakomodasi sekaligus
mgakselerasi perkembangan proses learning
fu kinerja?; (2) Bagaimana mengembangkan
Dd€l
manajemen human caPital Yang
Lcrorientasi pada penerapan boundaryless
seer?; dan (3) bila tuntutan perubahan terjadi
s'gat intens dan karir individu besifat lintas
lcrs-
norrna prilaku apakah yag dapat di
Fnakan sebagai dasar untuk menilai masalh
etika kerja? Hal-hal yang nampaknya perlu
didiskusikan secara mendalam
demi
mempersiapkan kualitas pekerja sebagai human
capital organisasi yang mampu bekerja secara
etis dan efektif dalam dunia organisasi yang
boundaryless.
Daftar Pustaka
Adams, J.S. (1916). The Structure and
Dynamics of Behavior in Organizational
Boundary Role. In M.D. Dunnette (Ed.),
Handbook of
Industrial
and
Organizational Psychologt (pp. Il751199). Chicago: Rand McNally College
Publishing Co.
Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., & Kerr, S.
(1995). The Boundaryless OrganizationBreaking the Chains of Organizational
Structure. San Francisco: Jossey-Bass.
Bratinau, C., & Orzea,I. (2010). Organizational
Knowledge Creation. Management,
Marketing Challenges for Knowledge
Society, 5(3), 4I-62.9
Briscoe J.P., Hall, D.T., & Frautschy DeMuth,
R.L. (2005). Protean And Boundaryless
Careers: An Empirical Exploration.
Journal
of
Vocational Behavior, 69,30-
47.
Carnevale, A.P. (1991). American and the Nevt
economy. Washington, D.C.: The Labor
Society for Training and Deveiopment
and U.S. Department of Labor.
Daft, R.L., & Weick, K.E. (1984). Toward A
Model Of Organrzations As Interpretation
Systems. Academy of Management
Review,9(2),284-295
De Bruin, G.D., & Buchner, iVI. (2010). Factor
and ltem Response Theory Analysis of the
Protean and Boundaryless Career Attitude
Scales. SA Journal of Industrial
Psychologt, 36 (2), 1-11. Retrieved on
20lI from
September 18,
www.sajip.co.za.
Colakoglu, S.N. (2005). The Relationship
between Career Boundarylessness and
Individual Well-Being: A Contingency
Approach. Unpublished thesis, Drexel
University, Philadelphia, Pensylvania,
USA.
Das, T.K. (1995). Managing
Strategic
Flexibility: Key to Effective Performance.
Journol of General Management, 20(3),
60-7s.
Himam, F. (2009). Inventing the Future. Koln,
Germany: Lambert Academic Publishing.
Hirschhorn, L. & Gilmore, T. (1992). The New
Boundaries of The "Boundaryless"
Company. Harvard Business Review,
May-June,4-16.
Kanter, R.M. (1983). The Change Master. New
York: Simon & Schuster
Kanter, R.M. (1989). The New Manageriai
Work. Harvard Business Review, Nov.Dec..85-92.
Kreitner, R., & Kinicki, A. (2010).
Organizational Behavior (9th Edition).
New York: McGraw-Hill Irwin.
Laszlo, C., & Laugel, J.F. (2000). Large-Scale
Organizational Change: An Executive
Gu ide. Boston: Butterworth-Heinemann.
\{ullich, J. (2011, September 27). Dealing with
the Drop. The l(all Street Journal, p.2425.
J. (1982). Megatrends. New York:
Warner Book. Inc.
Naisbitt,
Nevis, E.C., DiBella, A.J., & Gould, J.M.
(1995). Understanding Organization as
Learning Systems. Sloan Management
Review, Winter,73-85.
Rusu, M, Saplacan, G., Sebestyen, G., Todor,
N., Krucz, L. & Lelutiu, C. (2010).
eHealth: Towards a Healthcare Service-Oriented
Boundary- Less Infrastructure. Applied
Medical Informatics Original Research,
27 (3),r-r4
Senge, P.M. (1990). The Fifth Discipline: The
Art and Practice of the Learning
Organization. New York: Currency
Doubleday.
Serrat,
O. (2009). Building a
Learning
May,
edge
So
lutions,
Knowl
Organization.
from
Retrieved
46-s3.
www.adb.org/knowledgesolutions, ofl
October 23,2011.
Toffler, A. (1980). The Third Wave. New York:
Morrowi
Weick, K.8., Sutcliffe, K.M., & Obstfeld, D.
(2005). Organizing and the Process of
Sensemaking. Organization
16(4),409-421.
Science,
'-:x!} .
.
Diberikan kepada:
FatchtxB F{flmaffiR, ff[A,
Tdni go4rfttufaae
PExru
t!7/6rc/4R 1
od'aqar
"
dalam
Seminar-Nasional
- t''
, .!.:',.'.
'-
"Trend Pg$titian-Ad asi Bisnis
=
Brawiiaya
Penanggunslawab
Ketua Jurusan Administrasi Bisnis
1982121001
Dr. Kusdli Rahardio. DEA
NtP. 195701271984031001
ffigru
pn
Trend Penelitian
Administrasi
Bisnis &
Manajemen
29 Oktober
20 11
'r
JUruSan
Administrasi Bisnis
I
FIAUB
I
Perpust"kaan Nasional : Katalog dalam Terbitan
KDQ
Prosiding
Trend Penelitian Administrasi Bisnis 6r Manajemen
@
UB
Press
Iuni 2012
Hak Cipta dilindungi Undang-Undang
Cetakan Pertama,
Ail Rights
Reserued
Ketua Editor
Dr. Kusdi, DEA
Tim Editor
Swasta Priambada, S.Sos,
fui
M.AB
Darmawan, Dr., S.AB, M.AB
Ika Ruhana, S.Sos, MSi
Saiftrl Rahman Yuniarto, S.Sos, M.AB
Mirza Maulinahardi R.,SE, M.SA., AK
Fitri Candra Wardana, SE, M.Acc
Rosalita RachmaAgusti, SE, M.SA,
AK
Supriono, S.Sos, M.AB
Yuniadi Mayowan, S.Sos, M.AB
Perancang Sampul
Penata Letak Pracetak dan Produksi
g
Tim UB Press
Tim UB Press
Penerbic
Universitas Brawijaya Press (UB Press)
Penerbitan Elektronik Perrama dan Terbesar di Indonesia
Jl. Veteran, Malang 65145 Indonesia
Telp
Fax
:0341-551611 Psw. 376
:A341-565420
e-Mail: ubpress@gmail.com
http: i iwww. ubpress, ub.ac.id
ISBN: 97 8-602-203-30 5 -9
vi + 464hal. 2l cmx29.7cm
Diltrang
heras memfotohopi atau memperbanyak sebagian atau seluruh buhu
I
ini tanlta seizin nrtulis dari pmerbit
DAFTAR ISI
IIOSPITALITY AND
TOURISM..
...,..........,.,....,
1
Penelitian
................2
Di Indonesia................. ........11
Kecenderungan Baru Pariwisata Global Sebagai Tantangan dan Agenda
Tantangan Penelitian Lintas Budaya Dalam Bidang Pariwisata
]I.4RKETING AND
ENTREPRENEURSHIP
,.,.,............... 19
Dampak Keberadaan Hypermarket Terhadap Pedagang Pasar
Tradisional...........
..................20
\'lenjawab Persaingan Melalui Pemasaran Berorientasi Pasar: Suatu Kajian Konseptual Terhadap
Market Orientation Theory........
..................28
Pengaruh Kualitas Jasa terhadap Kepuasan Pengguna Jasa Kesehatan di RSI Unisma Malang....... ..........32
Struktur Persaingan Sempurna Dan Hubungan Pasar Dengan
Koperasi.....
.....,.,..40
-{nalisis Hubungan Promosi Penjualan, Citra Merek, Pengetahuan Merek Untuk Menciptakan
Kepuasan Pelanggan, Loyalitas Wisatawan.
...................53
Pengaruh Kualitas Jasa Pendidikan Tinggi Terhadap Kepuasan Dan Loyalitas Mahasiswa.....,.,,.............62
Riset Relationship Marketing dalam
Pemasaran.
...........74
Peningkatan Kinerja UKM Melalui Orientasi Kewirausahaan, Kemampuan Manajemen, Strategi
Bisnis dan Inovasi
Berkelanjutan...............
.....................85
Kualitas Layanan dan Nilai Pelanggan Dalam Konteks Membangun Citra Perusahaan dan Loyalitas
Pelanggan Sebagai Strategi
Bersaing
...........92
Pengaruh Bauran Eceran Dan Relationship MarketingTerhadap Kepuasan Pelanggan Dan
Kepercayaan Pelanggan Serta Dampaknya Pada Komitmen Pelanggan
\lodel
...............98
Supermuseum Batik Online Untuk Mengenalkan Dan Meningkatkan Pemasaran Produk
Usaha Kecil Dan Home
Industry.....
...,.......110
Inovasi
Hubungan Pelanggan
Peningkatan Daya Saing UMKM Dengan Pendekatan Pemasaran Dan
Il'ord of MouthDalam Konteks Membangun
...............,...116
.................127
Pengarull Penggunaan E-Toll Card terhadap Kelancaran Pelayanan Lalu Lintas di GerbangTol
Cililitan Cabang Cawang Tomang Cengkareng Pada PT, Jasa Marga Persero Tbk.............................,...131
Nilai Pelanggan, Relationship Marketing Dan Loyalitas Dalam Menciptakan Baruier
FINANCE AND
BANK]AIG
To New
.,,,,,,,.
Indonesia
terhadallarga Saham
J
t49
Perbankan dan Keuangan Penopang Enterpreneurship di
......,.,.........150
Pengaruh Variabel Fundamental
.................161
Struktur Kepemilikan, Struktur Modal D-an Nilai Perusahaan Dalam Perspektif Teori Keagenan...........I7l
Penerapan Akuntansi untuk Usaha Kecil Menengah
(UKM)
. .. ...
............177
Pengaruh Rasio Profitabilitas dan Rasio Solvabilitas Terhadap Laba Bersih Perusahaan Perbankan
yangGo Public di
Indonesia
............,.........184
Penguatan Kinerja Lembaga Keuangan
Mikro Untuk Pemberdayaan Usaha Mikro, Kecil dan
Pengaruh Karakteristik Perusahaan Dan Struktur Modal Terhadap Manajemen Laba Dan Nilai
Perusahaan Pada Perusahaan Manufaktur Yang Terdaftar di Bursa Efek Indonesia.............. ..................202
Penerapan Program Transformasi BNI Reformasi 1.0 PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk..........212
Analisis Faktor-Faktor Yang Mesmpengaruhi Tingkat
[Jnderpriced
.................220
Pemanfaatan Lembaga Keuangan Mikro Dalam Permodalan Wanita Usaha
Mandiri
..........226
Model Manajemen BMT (Baitul Maal Wat Tamwil) dalam Rangka Pengembangan UKM Pada
BMT Ainul Yaqin Malang
Peran Perbankan Dalam Penyaluran Kredit
HUMAN RESOURCES AND KNOWLEDGE
......236
UMKM di Wilayah Kerja Malang................. ......,...............247
MANAGEMENT.
.......... 255
At
n/Human Resources dan Knowledge Management Dalam Konteks Boundaryless Organization .............d250V
\_/
Keterkaitan Teknologi Informasi dan Kemampuan Manajemen Pengetahuan dengan Kinerja 8ank......262
Pengelolaan Dampak Downsizing (Perampingan) Melalui Kepemimpinan Transformasional................27I
Faktor Kunci Kesuksesan Knowledge
Management..................
Analisis Model Hubungan Sikap Berwirausaha, Norma Subyektif, Efikasi
Bersaing dan Kinerja Usaha UKM..........
......278
Diri, Keunggulan
.....:...................................289
Pemberdayaan Karyawan Berbasis Talenta
Market Based Organizational
Learning
......302
Karakteristik Feminist Entrepreneur Kecil dan Menengah Terkait Dengan Penerimaan Teknologi
Pengaruh Penggunaan Aplikasi Internet Terhadap Pemanfaatan Aplikasi Intemet, Sikap User,
Perilaku User Dan Kemampuan User...........
.................335
Hubungan Orientasi Pembelajaran, Orientasi Pasar,Inovasi, Strategi Bersaing dan Kinerja
Hubungan Iklim Organisasi, Komunikasi, Dan Komitmen Dengan Organizational Citizenship
Behavior (OCB) Dosen Pada Perguruan Tinggi Negeri Di Kota Samarinda..
....355
Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia Terhadap Multi Budaya Di Era Globalisasi ...................367
Meningkatkan Kinerja Perusahaan BPR Dengan Memanfaatkan Blog Sebagai Media Sharing
Peran Integritas, Efektivitas Corporate Leadership, Dan Budaya Organisasi Dalam Tantangan
Pengaruh Implementasi Total Quality Management Terhadap Budaya Kualitas (Studi Pada PT.
Eastern Pearl Flour Mills Makassar)...........
..................385
Keterkaitan Kepemimpinan dan Motivasi Berprestasi Pada Organizational Citizenship Behavior,
Komitmen dan Kinerja Karyawan..
............398Hubungan Antara Kualitas Pelayanan Model Gronroos Dan Kepuasan Dengan Loyalitas
Pelanggan I
Efektivitas Penyuluhan Terhadap Perubahan Perilaku Petani Budidaya Lebah Madu di Desa
Tempos Kecamatan Gerung Kabupaten Lombok 8arat..........
........431
Studi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Dampak Terhadap Kinerja Karyawan (Studi
pada Kluster Kerajinan Tembaga di Kabupaten Boyolali Jawa Tengah)................ .,,.,.........,440
Model Penggunaan Teknologi Informasi di Pemerintahan
DAFTAR
PENULIS...
Pedesaan
.................454
...............464
-a
IIRCE S A]YD
K]YOWLEDGE
MA]YAGEME]YT
HUMAAT
RE^S O
Human Resources dan Knon'ledge }lanagement Dalam Konteks Boundaryless Organization
Fathul Himam
Universitas Gajahmada
*lsi pokok makalah ini pemah disampaikan pada Seminar Nasional yang diselenggarakan oleh
Fakultas Psikologi LTNDIP, 23 September 2011
Perkembangan Paradigma Organisasi: dari
b o undsrv ful menuiu ke b o undsrvless
Kehidupan organisasi sebagai satu bentuk
sistem sosial mengalami berbagai macam fase
pertumbuhan dan perkembangan. Hal ini sejalan
dengan perkembangan perubahan lingkungan
t'ang difahami sebagai determinan utama yang
menentukan pola fungsi dan interaksi yang
terjadi dalam organisasi. Organisasi dalam hal
ini, berupaya menginterpretasi dan memahami
perubahan yang terjadi untuk kemudian
dikembangkan bagaimana pola reaksi yang tepat
untuk menanggapinya (Daft & Weick, 1984;
Weick, Sutcliffe, & Obstfeld, 2005). Serrat
(2009) bahkan menyatakan bahwa pemahaman
ini kemudian diujudkan dalam berbagai bentuk
strategi untuk menjaga
sekaligus
mengembangkan sustanabilitas organisasi di
tengah "pergaulannya" dengan organisasiorganisasi lain. Dalam bukunya yang terkenal
"The Change Nlasters", Kanter (1983)
menyatakan,
In today's increasingly uncertain
competition and fast-moving world,
companies must rely more and more on
individuals to come up with new ideas, to
develop creative responses and push for
changes. Innovation are designed by
people not by machines.
Sinyalemen Kanter (1983) ini nampaknya
didasari oleh fenomena perkembangan yang
sangat pesat dalam penggunaan, antara lain,
internet yang membawa dampak yang sangat
besar terhadap perubahan pola struktur serta
interaksi organisasi dalam mengembangkan
kinerjanya. Intemet difahami sebagai alat yang
secara radikal mampu mtfirangr biaya
komunikasi dan interaksi antar anggota
organisasi serta antara organisasi dengan
lingkungannya (Rusu, et al,. 2010)'.
Toffler (1980) dalam salah safu sekuel
bukunya yang fenomenal "The Third Wave"
serta futuris yang lain seperti Naisbitt (1982;
"Megatrends) sebetulnya sudah memberikan
sinyal tentang kemungkinan perubahan pola
perilaku organisasi di rnassa yang akan datang.
Toffler (1980) misalnya, membagi
gejarah
perkembangan dan perubahan organisasi dalam
tiga fase gelombang besar. Gelombang pertama
berupa revolusi agrikultur dengan dampak
sosial, ekonomi, kulfur, dan teknologi.
Gelombang kedua berupa revolusi industri,
yang ditandai dengan ketergantungan pada
sumber energi fosil untuk mendukung mesinmesin produksi yang menghasilkan barang
secara masal. Pada era ini, produsen dan
konsumen dibedakan perlakuannya,
dibakukannya departementalisasi pekerja dan
hirarkinya, dan kerja dispesialisasi dan
distandardisasi untuk memastikan tercapainya
efisiensi yang tinggi. Gelombang ketiga terjadi
akibat sentuhan revolusi informasi. Pada era
teknologi ini perubahan terjadi dengan teramat
cepat. Standardisasi, birokrasi dan hirarki, yang
popular pada era revolusi industri sebagai alat
pencipta efisiensi, tidak mampu lagi
mengakomodasi kecepatan perubahan yang
terjadi. Bahkan standardisasi dirasakan sangat
menghambat terjadinya perubahan. Technical
know-how yang merupakan basic skill yang
tadinya harus distandardisasi menjadi obsolete.
Know-how, sejalan dengan perubahan orientasi
organisasi dari product-oriented menjadi
customer-oriented , harus di-customized
sehingga mampu difungsikan untuk menjangkau
tuntutan konsumen yang sifatnya khusus dan
cepat berubah dan harus mampu diujudkan
dalam benfuk produk barang dan jasa yang
sifatnya spesifik dan murah. Bentuk-bentuk
kinerja yang sifatnya rutin, statis, dan indentik
menjadin tidak relevan lagi (Himam, 2002).
Mengamati ritme perubahan yang terjadi, yang
Wjrikada1ahwaktupercepatanperubahan.ofmulti-businesscompany
&; ,Jibandingkan masa berlakunya intara satu competitive advantage we call integrated
in. *Jengan era yang lainnya, era revolusi Diversity"s
gsrlru-r berlangsungfribuan tahun, sedangkan -Ron Askenas, Dave Ulrich, Todd Jick,
ahli yang
r.:lusi industri hanla 300 tahun. Gelombang dan Steve Kerr (1995) merupakan
boundaryless
konsep
i*ga nampaknya akan sempuma hanya dalam mengembangkan
akselerasi plrubahan organizatiore melalui bukunya The boundaryless
-**pu Aemae. Artinya, makin
cepat. Hal ini Organization, breaking the Chains of
sangat cepat dan
--rlan
didasarkan
tantangan yang rungul besar bagi organizational Structure. Tulisan ini
=erumbuhkan
intensif
secara
bekerja
mereka
pada pengalaman
:u-ganisasi untuk -.rrgit r,iittyu.
dari era
Menghadapi pe-rub ahin yang berlangsung di GE yang mengalami masa transisi
menuju
ke
kaku
yang
ini,- organisasi dituntut untuk hirarki organisasi
insat
cef,at
stiategi adaptasi dan
boundaryless
organization Ashkenas dan
=eigembangkanyurrg tifutttya taus menerus kawan-kawan menawarkan satu kerangka
diri
3ng-embang-an
-continuous imprivement) demi berfikir untuk memahami bagaimana cara
s:alegic
dan
eksistensi perkembingannya di tengah organisasi menghadapi transisi struktural
=eojiga
dengan kompetitior atau mental. cara ini penting untuk diwacanakan dan
=r.iukrirrya
perkembangan siesifikasi konsumennya dikembangkan mengingat tingkat kecepatan dan
di lingkungan
Camevale, I99l; Das. 1995; Laszlo & Laugel. kualitas perubahan yang terjadi
:t100). Tema-tema baru seperti : globalisasi yang mempengaruhi kinerja organisasi
,Kreitner & Kinicki, 2010i. Aliansi strategis berkembang dengan sangat cepat. Fleksibilitas
,Himam, 2009), organisasi pembelajar (Kanter, menjadi kata kunci bagaimana meraih
yang di dalamnya
-989; Senge,.519d Nevis, DiBella. & Gould, keunggulan kompetitif,
i995), manageriai rejuvenation (Church 8. terkandung proses adaptasi terhadap perubahan,
\\-achiawsky, l99g), ileksibilitas iCamevale, mengarahkan proses perubahan, berperilaku
dkk'
i99i) berkembang sebagai fenomena perilaku responsif dan proaktif. Ashkenas
Menyatakan bahwa strategi yang jitu dlam
organisasi terkini.
Fenomena boundaryless organization mengatasi kendala atau tantangan perubahan
,Jipopulerkan oleh CEO General Electric Jack merupakan salah satu cara organisasi untuk
\\relch di tahun 1990an pada laporan tahunan tetap bertahan dan tumbuh. Menurut Ashkenas
p.*runu*nya yang berjudul "Our Dream for dkk., terdapat bebrapa jenis kendala yang harus
in. 1990s,, (Hirschorn & Gilmore, lgg2). ditanggulangr'. vertical, horizontal, external dan
Dengan diterapkannya konsep boundarytless, geographical.
yang sifatnya
GE Jampai ,uui irri -u*pu mentransformasikan Mengatasi tantangan
penting
kultur oiganisasinya sehingga berfungsi efektif. vertical merupakan hal yang sangat
Welch bahwa boundaryless untuk dilakukan karena hirarki birokrasi
Dikatakan oleh
organization.
..
cenderung membatasi kelancaran
arus
is a boundaryless company..where we informasi, mempersulit organisasi untuk cepat
perubahan
knock down the walis that sepirate from each menyesuaikan diri dengan tuntutan
other on the inside and from our key lingkungan dan menghasilkan cara berfikir dan
company berperilaku yang kaku, tidak fleksibel'
rvould remove barriers ainong traditional Pertanyaannya adalah bagaimana cara
tetap mampu
functions, "recognize no distinctions" between mengatasi hambatan ini dan
constituencies on the outside.. such a
domestic and foreign operations, and "ignore menjaga stabilitas kerja organisasi?
ifatnya
hambatan yang slramya
Mensatasi
Mengatast hambatan
constituencies on the outside...and "ignore or
ham-batan
erase group labels such us 'management,' horizontal artinya menghilangkan
dan
fungsi
antara
salariedl, oi hourly,' which get in the way of yang sifatnya tradisional
antara
hamDatan artara
Mengatasti hambatan
isasi. M
people working together.. GE's difersity creates lperasi organisast.
lain
organisasi
atau
lingkungan
dan
a huge laboratory of inovation and ideas that $ganisasi
tidak
residein each of the businesses, and mining merupakan suatu pekerjaan yang
kerja sama
them is bhot our challenge and an awsome sederhana. Berusaha membangun
pemerintah, dll'
opportunity into reality, crJating the real value dengan suppliers, konsumen,
Akan menciptakan boundary yang bersifat perekat fungsi-fungsi organisasi terletak pada
tidak jelas. Memecahkan masalah hambatan it*ktu. yang mampu menampung
semua
geografis dapat dilakukan pada level nasional kualitas kapiial manusia,
untuk digerakkan
(i'e melakukan pengaturan kerja dan menuju tujuan bersama (Kreitner & kinicki,
mengembangkan virtual organizations) serta 2010). Karena esensi kerjanya
terletak pada
dapat dilakukan pul level internasional (i.e konsep perubahan dan beiajar, baik
dari sisi
globalisasi)
otguttiruti maupun konsumenn ya, makastruktur
Atas dasar pemahaman ini, konsep organisasi yang tepat harus
boundatylessness menawarkan tema baru :
speed , flexibility, integration, dan innovation
untuk menghenfukan tema lama : size, role
clariQ, specialization, and control sebagai
dimensi utama Y?ng terkandung dalam
pengertian boundaryless organization . konsep
utamanya adalah bahwa organisasi yang
mempunyai
kaiakteristik yaig iugu sesuai dengar tema
perubahan dan bela;ar (Bratianu & Orzea,
2010). Kreitner dan Kinicki(2010)
mengidentifikasikan adanya tiga bentuk
alternative struktur, yaitu : (I) Hottiw Structure.
Dalam struktur ini, organisasi hanya
mampu mengerjakan fungsi-fungsi yang sifatnya inti
mentransformasi budayanya sehingga yan dapat dikerjakan oan aisetesaikan iengan
berorientasi pada empat tema baru tersebut akan lebih baik serta lebih
menguntungkan bila
mampu berfungsi lebih cepat, lebih lentur, lebih dikerjakan oleh organisasi
lailn. Funlsi-fungsi
mampu mentransformasi suberdayanya menjadi yang tidak inti di-outsource-kan pala
pinJtproduk dan jasa yang sesuai dengan tuntutan pihak lain yang mengerjakannya
dengan lebih
perubahan lingkungan, serta mampu cepat dan lebih muran;
Modular
Structure.
XZI
menghasilkan ide-ide bisnis baru. Pertanyaan voAet struktur ini masih mengandalkan
proses
yang kemudian muncul dari para desainer outsourcing , hanya saja yang ad,a dj-outsoir""rorganisasi adalah : bagaimana menstruktur kan bukan pror., t.4u secara keseluruhan,
organisasi yang sifatnya boundaryless? Bila seperli padi hottow itructure
, tapi hanya
struktur organisasi formal tidak mampu lagi bagian-bagiannya atau komponenya saja.
Dalam
mendefinisikan peran kerja, apakah ini berarti hal ini organisasi harus mampu
menjamin
perbedaan otoritas, keterampilan kerja, talenta bahwa penggabungan
bagian-bagian teisebut
serta kemampuan kerja menjadi tidak dapat dilakukan dalam koriior *uitu yang tepat
diperlukan? Hirschorn dan Gilmore (1992) sefta dan efisien; dan (3) Virtual
Structure. Menurut
Rusu dan kawan-kawan (2010) berpendapat model ini, oiganisasi mengidentifikasi
tidak demikian' Variasi tersebut penting tapi organisasi lain sebagai partier untuk
dengan tambahan tantangan, yaitu: setiap menciptakan satu organislasi virtual. Organisasi
anggota organisasi harus mempunyai virtual ini adalah oignisasi luar yang "sengaja
pemahaman yang jelas mengenai peran-peran dipilih dan diciptakan untuk
secara khusus
ke;:ja apa yang harus dikembangkan sehingga .rrlrrspon berkembangnya
kesempatanmampu mengakomodasi semua perbedaan itu kesempatan baru yang seringkali
blrsifat
dan mentranformasikannya menjadi kinerja r.*.nluru dari lingkung"an. pada ketiga jenis
organisasi yang produktif dan efektif. Yang struktur ini, tnlormat-ion fechnotogy " (r)
pasti, anggota organisasi tidak diharapkan lagi difungsikan sebagai sarana komunikasi
dan
untuk memandang kerja dan organisasi sebagai integrasi yang pokok.
sesuatu yang stabil, yang menjadi sumber rasa
aman dan loyalitas, tapi mereka dituntut unutuk Boundarvless Orsunization
d,an Boundarvless
mampu mengembangkan perilaku yang sifatnya
@
self-dircted, lang didasari oleh kemampuan dan
Boundaryles.r yang digunakan pada
kemauan belajar(De Bruin & Buchner 2010). Ini organisasi tidak berarti organisasi
ini bebas dari
-Istilah
artinya, model struktur lama hilang, digantikan batas-batas
yang memUentut< struktur aktivitas
dengan model struktur baru yang lebih cocok
4raupun fungsinya. pengertian Boundaryless
dengan sifat perubahan yang dihadapi jTebih
berupa
kerangka- konseptual ialam
-fenomenaorganisasi'
memahami
organisasi yang baru,
Memahami esensi dari boundatyles.r yang di dalamnya p.tibuhun
ig1i terus
organization, faktor utama yang menjadi menerus menjadi tanda genetiknya.
Istilah
sebagai agen yang
1y'ess lebih berupa mindset atau
if baru dalam memahami fenomena dan
ya. Hal ini membuat Boundary lama
menghubungkan
kepentingan-kepentingan organisasi dengan
kepentingan-kepentingan lingkungan. BRP
unfuk mempersempit jarak
hubungan antara organisasi dengan
difungsikan
rXe. Hierarchy, departementalization,
ion) menjadi tidak akurat lagi untuk
lingkungannya, dan BRP berfungsi sebagai
representative serta influence agen bagi kedua
belah pihak. BRP seakan merupakan double
agent yang berfungsi memuluskan proses
transaksi antara dua organisasi atau lebih, dan ia
mempunyai keleluasan yang tinggi bahkan
sebagai paradigma pemahaman
percepatan perubahan yang harus
fitangani organisasi meningkat secara
eksponensial. Percepatan ini membuat arus
irtput-process-output berjalan dengan sangat
cepat (i.e akibat difasilitasi oleh perkembangan
mampu berfungsi independen dalam
IT dalam berkomunikasi) yarg membuat
hubungan antara organisasi dengan
memutuskan suatu proses transaksi. Secara
skematik fungsi ini dapat dicermati pada
Gambar I : Model Struktural Sistem Batas
Organisasi. Dari Gambar 1 dapat dijelaskan
bahwa transaksi antara organisasi A .dengan
organisasi B berlangsung melalui agen masingmasing, yaitu BRP A dengan BRP B. masingmasing BRP membawa message, mission, dan
influence, yang sumbemya berasal dari masingmasing organisasi melalui counterpart-nya
lingkungannya menjadi lebih bersifat langsung
.tan dskaf, seakan tanpa dibatasi oleh ruang dan
n-aktu. Hal ini membuat karakteristik anggota
trreanisasi sebagai modal utama pergerakan
.rgasnisasi
juga mengalami
perubahan,
oemikian pula dengan sistem manajemennya.
Untuk menggambarkan bagaimana
iinamika perubahan perilaku anggota
.rrganisasi, konsep Adams (I976) tentang
,rganizational Boundaryless roles relevan
-rnnk dugunakan. Menurut Adam, pada kondisi
organisasi yang keberlangsungan hidupnya
sangat ditentukan oleh efektivitas interaksinya
dengan lingkungan yang relevan, maka fungsi
organisasi yang paling berperan adalah fungsi
atau posisi pada batas organisasi atau Boundary
role positions atau Boundaryless role persons
(BRP). BRP niempunyai fungsi yang unik yaitu
mengefektifkan transaksi organisasi dengan
Iingkungan. Dapat dikatakan BRP berfungsi
masing - masing (C{:counterpart organisasi
A, CB : counterparr organisasi B) untuk
dikomunikasikan dengan organisasi yang
bertransaksi.
Dinamika perilaku BRP sebagai influence
agent yang posisinya tepat berada di tengahtengah proses interaksi dan transaksi organisasi,
yang di tangannya mereka keberhasilan
bertransaksi ditentukan, dapat difahami
bagaimana kualitas manusia yang cocok
ditempatkan pada posisi ini.
oromf,oNA
oRg!{%noBB
"a
ci
[S|Eb€n 4d@
Paling tidak mereka dituntut
untuk
mempunyai karakteristik: tahan bekerja di
bawah tekanan (tekanan keberhasilan misi yang
dibebankan oleh organisasinya serta tekanan
dalam meyakinkan organisasi luar yang ia ajak
bertransaksi), mempunyai integritas kerja serta
komitmen kerja yang tinggi (mengingat ia
berada pada posisi luar yang paling rentan untuk
tekanan pengaruh), mampu beherja independen,
mampu belajar dengan cepat untuk memahami
1975.L ltSql
perubahan-perubahan yang terjadi, mempunyai
mobilitas kerja yang tinggi, mampu berinovasi,
peka terhadap perbedaan (misal:perbedaan
kultur,interes, dll), mempunyai kemampuan
komunikasi dan persuasi yang tinggi, serta
r4Erguasai TI (Adams, 1976; De Bruin &
G"ir"r,2010), atau yang secara umum dapat
pula di sebut sebagai the boundaryless career
attitude and mindset (Briscoe, Hall & Frautschy
DeMuth.2005).
Briscoe dan kawan-kawan (2005) lebih
jauh lagi menjelaskan bahwa individu dengan
boundaryless career attitude yang tinggi tidak
akan cocok untuk di tempatkan dan di
kembangkan pada organisasi yang masih
menganut system hiraki yang kaku. Seorang
individu dengan boundaryless career attitude
akan lebih antusias dan produktif bekerja pada
model kerja yang serba berubah, yang karirnya
menuntut pergerakan kemapuan fisik dan
psikologis yang tinggi. Selain itu ia pun
mempunyai perhatian yang tinggi untuk
berprestasi pada lingku kerja yang sifatnya
lintas organisasi. Mullich (201 1) menggunakan
istilah virtual workers untuk menggambarkan
pekerjaan yang berkarir pada jenis ini pekerjaan
Fng selalu berubah. Pekerjaan jenis ini
digambarkan sebagai pekerjaan yang mampu
membangun kebanggan diri karena mampu
bekerja pada jenis pekerjaan yang memerlukan
pola fikir "learning and excellence", tanpa
tergantung oleh standardisasi birokrasi. Gambar
s€macam inilah yang mencerminkan model
karir yang sifatnya boundaryless. Lebih jauh
lagi Colakoglu (2005) dalam tesisnya
menyatakan bahwa perubahan yang cepat yang
dl akomodasi oleh organisasi membuat
organisasi tidak mampu lagi untuk menjamin
ilong term employment and seatrity, demikian
pula tidak mampu lagi menjamin peningkatan
kir dalam hir?rrki organisasi. Akibatnya, model
lrrir tradisional yang mengasumsikan fungsi
aganisasi yang stabil dan mudah untuk di
grediksi menjadi tidak cocok untuk diterapkan,
ltodel karir yang sifatnya boundaryles^s, yang
Empu mengakomodasikan pergerakan karir
geng multi arah, tidak teratur, sulit untuk di
@iksi
arah polanya, serta
Yang
per*eerrakannya lebih bersifat horizontal, yang
rc.u tidak mau menjadi pilihan organisasi dalam
mgelola karir kapital manusianya.
Pertanyaan yang perlu didiskusikan lebih
hnjut adalah: (1) Desain organisasi yang seperti
Takah yang mampu mengakomodasi sekaligus
mgakselerasi perkembangan proses learning
fu kinerja?; (2) Bagaimana mengembangkan
Dd€l
manajemen human caPital Yang
Lcrorientasi pada penerapan boundaryless
seer?; dan (3) bila tuntutan perubahan terjadi
s'gat intens dan karir individu besifat lintas
lcrs-
norrna prilaku apakah yag dapat di
Fnakan sebagai dasar untuk menilai masalh
etika kerja? Hal-hal yang nampaknya perlu
didiskusikan secara mendalam
demi
mempersiapkan kualitas pekerja sebagai human
capital organisasi yang mampu bekerja secara
etis dan efektif dalam dunia organisasi yang
boundaryless.
Daftar Pustaka
Adams, J.S. (1916). The Structure and
Dynamics of Behavior in Organizational
Boundary Role. In M.D. Dunnette (Ed.),
Handbook of
Industrial
and
Organizational Psychologt (pp. Il751199). Chicago: Rand McNally College
Publishing Co.
Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., & Kerr, S.
(1995). The Boundaryless OrganizationBreaking the Chains of Organizational
Structure. San Francisco: Jossey-Bass.
Bratinau, C., & Orzea,I. (2010). Organizational
Knowledge Creation. Management,
Marketing Challenges for Knowledge
Society, 5(3), 4I-62.9
Briscoe J.P., Hall, D.T., & Frautschy DeMuth,
R.L. (2005). Protean And Boundaryless
Careers: An Empirical Exploration.
Journal
of
Vocational Behavior, 69,30-
47.
Carnevale, A.P. (1991). American and the Nevt
economy. Washington, D.C.: The Labor
Society for Training and Deveiopment
and U.S. Department of Labor.
Daft, R.L., & Weick, K.E. (1984). Toward A
Model Of Organrzations As Interpretation
Systems. Academy of Management
Review,9(2),284-295
De Bruin, G.D., & Buchner, iVI. (2010). Factor
and ltem Response Theory Analysis of the
Protean and Boundaryless Career Attitude
Scales. SA Journal of Industrial
Psychologt, 36 (2), 1-11. Retrieved on
20lI from
September 18,
www.sajip.co.za.
Colakoglu, S.N. (2005). The Relationship
between Career Boundarylessness and
Individual Well-Being: A Contingency
Approach. Unpublished thesis, Drexel
University, Philadelphia, Pensylvania,
USA.
Das, T.K. (1995). Managing
Strategic
Flexibility: Key to Effective Performance.
Journol of General Management, 20(3),
60-7s.
Himam, F. (2009). Inventing the Future. Koln,
Germany: Lambert Academic Publishing.
Hirschhorn, L. & Gilmore, T. (1992). The New
Boundaries of The "Boundaryless"
Company. Harvard Business Review,
May-June,4-16.
Kanter, R.M. (1983). The Change Master. New
York: Simon & Schuster
Kanter, R.M. (1989). The New Manageriai
Work. Harvard Business Review, Nov.Dec..85-92.
Kreitner, R., & Kinicki, A. (2010).
Organizational Behavior (9th Edition).
New York: McGraw-Hill Irwin.
Laszlo, C., & Laugel, J.F. (2000). Large-Scale
Organizational Change: An Executive
Gu ide. Boston: Butterworth-Heinemann.
\{ullich, J. (2011, September 27). Dealing with
the Drop. The l(all Street Journal, p.2425.
J. (1982). Megatrends. New York:
Warner Book. Inc.
Naisbitt,
Nevis, E.C., DiBella, A.J., & Gould, J.M.
(1995). Understanding Organization as
Learning Systems. Sloan Management
Review, Winter,73-85.
Rusu, M, Saplacan, G., Sebestyen, G., Todor,
N., Krucz, L. & Lelutiu, C. (2010).
eHealth: Towards a Healthcare Service-Oriented
Boundary- Less Infrastructure. Applied
Medical Informatics Original Research,
27 (3),r-r4
Senge, P.M. (1990). The Fifth Discipline: The
Art and Practice of the Learning
Organization. New York: Currency
Doubleday.
Serrat,
O. (2009). Building a
Learning
May,
edge
So
lutions,
Knowl
Organization.
from
Retrieved
46-s3.
www.adb.org/knowledgesolutions, ofl
October 23,2011.
Toffler, A. (1980). The Third Wave. New York:
Morrowi
Weick, K.8., Sutcliffe, K.M., & Obstfeld, D.
(2005). Organizing and the Process of
Sensemaking. Organization
16(4),409-421.
Science,
'-:x!} .
.
Diberikan kepada:
FatchtxB F{flmaffiR, ff[A,
Tdni go4rfttufaae
PExru
t!7/6rc/4R 1
od'aqar
"
dalam
Seminar-Nasional
- t''
, .!.:',.'.
'-
"Trend Pg$titian-Ad asi Bisnis
=
Brawiiaya
Penanggunslawab
Ketua Jurusan Administrasi Bisnis
1982121001
Dr. Kusdli Rahardio. DEA
NtP. 195701271984031001
ffigru
pn