bekerja dalam konteks organisasi. doc
Kata Pengantar
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas berkat
rahmat dan hidayah-Nya tugas ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya tanpa
mengalami hambatan yang berarti.
Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen
Kasus ini berisi paparan tentang bekerja dalam konteks organisasional.
Seperti fitrah manusia, tidak ada manusia yang sempurna. Begitu juga
dengan penyusunan tugas makalah ini, masih banyak kekurangan dan kesalahan
yang terlewatkan. Oleh karena itu, kritik dan saran yang bersifat membangun
sangat kami harapkan guna untuk perbaikan pada penyusunan tugas berikutnya.
Bandung, Mei 2016
Penyusun
1
Daftar Isi
Kata Pengantar..........................................................................................................i
Daftar Isi..................................................................................................................ii
PENDAHULUAN..................................................................................................1
A. Latar Belakang Masalah................................................................................1
B. Pokok Bahasan..............................................................................................2
C. Tujuan...........................................................................................................2
PEMBAHASAN.....................................................................................................3
A. Hakekat Organisasi.......................................................................................3
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Memahami Organisasi dan Strukturnya....................................................3
Rencana Organisasi...................................................................................3
Struktur Organisasi....................................................................................4
Bagan Organisasi.......................................................................................5
Struktur Informal.......................................................................................5
Iklim Organisasi........................................................................................6
Mengelola Sumber Daya...........................................................................7
Fitur Anggaran...........................................................................................9
Sumber-Sumber Pendapatan...................................................................10
B. Organisasi Pelayanan Sosial.......................................................................13
1.
2.
3.
Meningkatkan Layanan...........................................................................13
Melakukan Suatu Kajian Pemanfaatan....................................................14
Perencanaan Program Jaminan Kualitas.................................................15
PENUTUP..............................................................................................................17
A. Simpulan.....................................................................................................17
Daftar Pustaka........................................................................................................18
2
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Kesejahteraan sosial dalam pengertian yang dikemukakan oleh Friedlander
(1982) yaitu sistem yang terorganisir dari institusi dan pelayanan sosial, yang
dirancang untuk membantu individu ataupun kelompok agar dapat mencapai
standar hidup dan kesehatan yang lebih memuaskan.
Sistem yang terorganisir dan pelayanan sosial merupakan tools yang
diperlukan dalam upaya pencapaian kesejahteraan. Lebih jauh lagi, lembaga
organisasi merupakan wujud dari sistem yang terorganisir tersebut. Dalam dunia
kesejahteraan sosial, lembaga organisasi ini sering disebut dengan Human Service
Organization (HSO) atau organisasi pelayan masyarakat atau yang disebut
dengan Non-Governance Organization (NGO).
Istilah yang bermacam – macam tersebut memiliki makna yang sama
karena bertujuan untuk mensejahterakan masyarakat sesuai dengan UU
Kesejahteraan Sosial No.11 tahun 2009 yang berbunyi :
“Kesejahteraan Sosial adalah kondisi terpenuhnya kebutuhan material,
spiritual, dan sosial warga negara agar dapat hidup layak dan mampu
mengembangkan diri, sehingga dapat melaksanakan fungsi sosialnya”.
Kesejahteraan sosial dapat diwujudkan dengan adanya manajeman kasus
yang dijalankan oleh manajer kasus. Manajer kasus harus dapat menjalankan
perannya dalam konteks organisasional. Adapun peran dari manajer kasus adalah
membantu mengakses dan mengkoordinasikan pelayanan, sehingga kelompok
klien yang sangat rawa mendapatkan pelayanan yang komprehensif secara
berkesinambungan dari waktu ke waktu. Selain itu adalah; untuk menilai
kebutuhan-kebutuhan klien, menyusun rencana pelayanan, mengatur penyediaan
pelayanan yang cocok bagi klien, memonitor kualitas dari pelayanan dan
kesinambungan kontak dengan klien tersebut.Dalam makalah ini akan membahas
bagaimana peran tim manajemen kasus dalam organisasi pelayanan sosial.
B. Pokok Bahasan
Pokok bahasan dalam makalah ini yaitu :
1
2
1. Hakekat Organisasi
2. Organisasi Pelayanan Sosial
C. Tujuan
Tujuan dalam penyusunan makalah ini adalah untuk :
1. memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Kasus.
2. Mengetahui bagaimana manajer kasus bekerja dalam konteks organisasional.
3. Mengetahui peran manajer kasus dalam organisasi pelayanan sosial
PEMBAHASAN
A. Hakekat Organisasi
1. Memahami Organisasi dan Strukturnya
Manajer kasus yang efektif, seseorang harus memahami organisasi dan
strukturnya. Pengetahuan ini sangat membantu dalam tiga cara. Pertama,
menjadikan manajer kasus lebih memahami tanggung jawab pekerjaannya dan
bagaimana mereka berhubungan dengantujuan dari lembaga dan tujuan unit
tertentu. Kedua, manajer kasus dapat membantu memenuhi tujuan klien lebih
mudah jika mereka menggunakan prosedur badan dengan benar. Akhirnya,
setelah manajer kasus memahami iklim organisasi, mereka dalam bekerja
dapat masuk dengan tepat ke dalam konteks badan tersebut. Mereka tahu apa
yang diharapkan dari mereka, berapa banyak otonomi yang mereka miliki, dan
yang dapat membantu situasi sulit yang mereka hadapi. Manajer kasus
menghadapi hambatan dalam berbagai pengaturan; pengetahuan tentang
lingkungan kerja tertentu membantu untuk mengidentifikasi hambatan dan
mengembangkan strategi untuk mengatasinya.
2. Rencana Organisasi
Beberapa dokumen dapat menjelaskan rencana lembaga secara
terstruktur.
Salah satunya adalah pernyataan misi instansi bersangkutan.
Pernyataan penting lainnya adalah tujuan, sasaran, dan kebijakan dan prosedur
(Ellis & Hartley. 1999;. Gillies199; Lewis & Packard.2000;. Morgan &
Hiltner1992; Porter-O'Grady 0,1994). Pernyataan misi ini adalah ringkasan
dari prinsip-prinsip badan, biasanya menyatakan tujuan yang luas dari
organisasi yang sangat singkat dan menggambarkan populasi yang akan
mendapatkan keuntungan dari kerja organisasi. Hal ini juga dapat menentukan
nilai-nilai yang memandu semua keputusan, struktur lembaga, sumber dana,
prioritas badan, dan pekerjaan staf. (Ellis & Hartley. 1999: Lewis &
Packard.2000) pada pernyataan misi untuk
lembaga nasional mengenai
kesehatan mental, lembaga federal yang bertanggung jawab untuk penelitian
di bidang kesehatan dan penyakit mental. Mengikuti pemberitahuan bahwa itu
adalah ringkas memiliki fokus yang jelas pada penelitian, dan target
3
4
masyarakat sebagai penerima layanan. Contohnya misi dari lembaga nasional
mengenai kesehatan mental adalah untuk mengurangi beban penyakit mental
melalui penelitian. Mandat kesehatan masyarakat ini menuntut agar kita
memanfaatkan alat ilmiah yang kuat untuk mencapai pemahaman yang lebih
baik, pengobatan dan, akhirnya pencegahan penyakit mental.
Setiap organisasi memiliki seperangkat kebijakan dan prosedur,
beberapa di antaranya menyangkut perilaku seluruh karyawan. Dokumen
tersebut seringkali sangats pesifik, prosedur yang menjelaskan dengan sangat
rinci. Banyak mencerminkan standar praktek yang ditentukan oleh lembaga,
serta persyaratan hukum yang didirikan oleh federal, negara, dan pemerintah
lokal. Juga termasuk standar praktek yang didirikan oleh kode etik profesi atau
oleh badan akreditasi profesional. Jarang deskripsi posisi secara akurat
mencerminkan pekerjaan yang sebenarnya, tetapi berfungsi sebagai pedoman.
Deskripsi pekerjaan tidak menentukan pekerjaan untuk manamanajer kasus
yang bertanggung jawab, tetapi sering berubah dengan reorganisasi, tekanan
ekonomi, dan perubahan kebutuhan populasi klien.
3. Struktur Organisasi
Struktur
organisasi
adalah
bagaimana
pekerjaan
dibagi,
dikelompokkanm dan dikoordinasikan secara formal. Dua hal penting dalam
memahami struktur organisasi adalah otoritas dan akuntabilitas. Otoritas
mengacu pada pengendalian sumber daya dan tindakan, sedangkan
akuntabilitas mengacu pada tanggung jawab kepada orang lain dalam
organisasi.
Rantai komando adalah garis wewenang yang membentang dari
puncak organisasi ke eselon paling bawah dan dapat menjelaskan pertanggung
jawaban dalam organisasi. banyak lapisan profesional yang mungkin berada
dalam suatu organisasi, setiap orang mempunyai wewenang dan bertanggung
jawab pada bagiannya.
4. Bagan Organisasi
Bagan organisasi adalah dokumen yang membantu ketika menentukan
rantai komando. Bagan juga merupakan representasi simbolis dari struktur
5
organisasi. bagan organisasi tersusun atas susunan bidang yang mewakili
kantor-kantor, departemen, dan mungkin individu. Bidang yang terhubung
oleh sebuah garis vertikal yang solid (tidak putus) merupakan jalur
kewenangan.
Gambar : Contoh bagan Organisasi
Fungsi dari bagan adalah sebagai dokumen perencanaan organisasi,
mendeskripsikan pekerjaan, dan sebagai rantai komando.
5. Struktur Informal
Struktur informal adalah agen pendukung dalam suatu organisasi yang
memiliki banyak fungsi, salah satunya dapat membantu memnuhi kebutuhan
pengawas, staf, dan manajer kasus. Maksud dari struktur informal ini adalah
bagaimana sesama rekan kerja dapat memberikan saran kepada seluruh
anggota organisasi salah satunya dalam menangani masalah klien, menangani
masalah motivasi klien, mencari layanan, dan menggunakan kebijakan
lembaga untuk membantu memenuhi kebutuhan klien. Struktur informal juga
melibatkan pola alternatif aliran komunikasi, dengan lebih individual dalam
organisasi dapat mempermudah dalam penerimaan penggunaan informasi dari
akses yang ada di luar. Memiliki akses informasi ke luar mendukung dalam
proses pengambilan keputusan.
Selain memberikan kontribusi untuk kekuatan dan keberhasilan,
struktur informal juga dapat berkontribusi terhadap kesulitan yang ada.
Komunikasi
di
dalam
struktur
informal
mungkin
tidak
dapat
6
dipertanggungjawabkan,
maka
dari
itu
informasi
informal
harus
dipertimbangkandengan hati-hati.
6. Iklim Organisasi
Kondisi lingkungan kerja yang mempengaruhi bagaimana orang
mengalami pekerjaan mereka adalah iklim organisasi. Iklim dalam hal ini
susah dijelaskan karena , karena didasarkan pada nilai, sikap, dan perasaan
orang dalam pengaturan kerja. Pengaruh iklim organisasi menunjukkan bahwa
bagaimana manajer kasus melakukan pekerjaannya dan bagaimana mereka
berhubungan dengan klien. Ada dua faktor yang mempengaruhi iklim
organisasi, yaitu :
a. Kebijakan dan prosedur
b. Pengawasan
(Ellis dan Hartley, 1999)
Setiap organisasi memiliki seperangkat kebijakan dan prosedur
yang memandu perilaku karyawannya, ini dapat memberikan salah satu
dari tiga sinyal kepada karyawan (McGregor, 1985a, 1985b; Ouchi, 1981).
Pertama, Manajer kasus dalam lingkungan, sangat diawasi, memiliki
tanggung jawab pekerjaan yang sangat jelas. Kebijakan dan prosedur
secara sempit didefinisikan dengan baik. Kedua, dalam lingkungan yang
kurang terstruktur, kebijakan dan prosedur memungkinkan pengambilan
keputusan yang lebih otonom, dan manajer kasus memiliki deskripsi
pekerjaan kurang bertanggung jawab dan kaku. Ketiga, kerangkan kerja
“keluarga”. Agen berinvestasi banyak waktu dan energi dalam manajer
kasus dan mengharapkan loyalitas dari mereka daam bentuk komitmen
jangka panjang dan fokus pada keunggulan (Ellis dan Hartley, 1999;
Gillies, 1994; Morgan dan Hitlner, 1992).
Bagaimana seorang manajer kasus diawasi juga memberikan
kontribusi terhadap iklim organisasi, dan pengawasan tidak selalu
konsisten dengan kebijakan lembaga lain dan prosedur pengawas dapat
mendorong pemikiran yang independen dalam aktivitas, atau dapat
mempersempit tanggung jawab dan pengambilan keputusan. Bahkan di
dalam organisasi yang memiliki kebijakan yang ketat, supervisor dapat
7
menciptakan iklim yang tidak terlalu kaku. Misalnya, jia atasan
mendorong otonomi, manajer kasus mungkin memiliki kebebasan untuk
menentukan jadwal mereka sendiri, membuat rekomendasi akhir untuk
pengobatan klien, dan membangun kesepakatan dengan organisasi lain,
semua tanpa persetujuan (Ellis dan Hartley, 1999).
7. Mengelola Sumber Daya
Memahami konsep dasar penganggaran adalah hal penting bagi
manajer kasus. Sebagian besar perencanaan dalam lembaga berhubungan
langsung dengan alokasi sumber daya. Alokasi sumber daya mencakup
menentukan jumlah staf, tingkat dukungan operasi, jumlah klien yang
dilayani, program-program serta layanan yang tersedia untuk klien dan jumlah
waktu yang dihabiskan manajer kasus pada tugas-tugas tertentu.
Karena biaya meningkat, dengan peningkatan simultan dalam jumlah
klien yang memiliki kebutuhan yang kompleks, ada keharusan untuk
menyalurkan setiap uang yang ada. Mengalokasikan sumber daya secara
bijaksana membutuhkan pemahaman tentang anggaran dan aplikasi mereka
untuk pekerjaan manajer kasus.
Apakah yang dimaksud anggaran yang tepat ?
Pengertian anggaran menurut Gillies (1994) adalah ekspresi numerik
pada lembaga yang diharapkan dan pengeluaran yang direncanakan untuk
jangka waktu tertentu. Sedangkan menurut Gross dan Jablonsky (1979 )
anggaran adalah sebuah rencana tindakan. Penganggaran memiliki dua tujuan
yaitu:
a. Perencanaan, merupakan pendekatan kreatif dan luas untuk pelayanan
manusia
b. Pengendalian/ kontrol, membatasi dan dapat diukur
Para ahli sepakat bahwa perencanaan dan penganggaran harus
dihubungkan dan perencanaan yang memandu proses penganggaran. Terdapat
dua langkah proses proses perencanaan dan penganggaran. Langkah pertama
adalah membentuk tiga kategori yang terdiri dari tujuan dan sasaran,
perencanaan kegiatan dan biaya kegiatan-kegiatan. Langkah kedua dalam
proses anggaran mempertimbangkan tujuan dan sasaran serta sumber daya
8
yang tersedia untuk menyediakan layanan. Revisi anggaran kemudian terjadi
dalam parameter sumber daya yang tersedia. Hasil langkah kedua adalah
anggaran dengan biaya direvisi untuk mencerminkan tujuan, sasaran, program
dan jasa disesuaikan dengan dana yang benar-benar tersedia.
Pekerjaan manajer kasus dalam proses perencanaan dan penganggaran
ditentukan oleh kebijakan organisasi dan prosedur. Tren yang berkembang
sekarang adalah tren manajemen terhadap manajemen partisipatif dan
tanggung jawab anggaran di tingkat unit,sehingga mungkin manajer kasus
diminta untuk memberikan masukan ke dalam proses. Karena manajer kasus
memilii pengetahuan tentang kebutuhan klien, tujuan departemen dan tujuan
profesional dan tren baru dalam pemberian penelitian dan pengabdian; mereka
dapat menawarkan rekomendasi membantu untuk memilih prioritas dan
alokasi sumber daya.
Banyak manajer kasus yang terlibat langsung dalam penganggaran
untuk klien masing-masing. Beberapa memiliki tanggung jawab untuk
mengelola layanan untuk klien, mereka menghasilkan dan memantau anggaran
untuk masing-masing dari mereka. Termasuk dalam hal mendefinisikan
kebutuhan, menentukan prioritas, penyediaan layanan dan membayar untuk
layanan yang diberikan. Biasanya dimulai dengan alokasi dana tetap dan
daftar layanan yang dapat dibeli untuk klien yang memiliki satu set tertentu
dari kebutuhan. Manajer kasus membantu menetapkan prioritas dan cara
terbaik untuk menggunakan dana.
Alokasi sumber daya meluas
ke
bagaimana
manajer
kasus
menggunakan waktu mereka. Waktu adalah sumber daya berharga dari
manajer kasus, yang akan digunakan untuk bberbagai kegiatan, seperti asupan,
perencanaan, koordinasi sumber daya, memantau kemajuan klien, advokasi,
memberi konseling, mendidik, kerjasama lintas disiplin, membangun jaringan,
dan menyelesaikan dokumen. Manajemen waktu setiap hari adalah keputusan
sumber daya, dan penggunaan waktu harus terkait dengan hasil.
Tujuan lain dari anggaran adalah untuk menetapkan kontrol
pengeluaran.anggaran memberikan dasar untuk kewajiban hakim dan proyek.
Jika sebuah organisasi mematuhi anggaran sepanjang tahun, anggaran kontrol
pengeluaran. Penting untuk menjaga anggaran yang seimbang, dimana
pengeluaran biaya ini adalah satu standar manajemen fiskal yang baik. Fungsi
9
kontrol anggaran memiliki hubungan dengan pekerjaan manajemen kasus
dalam hal bagaimana program dilaksanakan dan bagaimana kebutuhan
terpenuhi. Perencanaan memperhitungkan sumber daya yang tersedia dan
pembatasan pada penggunaanya. Mereka mungkin yang mengatur kebijakan
tentang klien yang berhak menerima layanan.
8. Fitur Anggaran
Anggaran
memiliki
beberapa
komponen
pengeluaran
yang
diproyeksikan sebagai pengeluaran aktual dan keseimbangan (lihat Tabel 9.1)
Proyeksi pengeluaran adalah biaya estimasi yang dibuat pada awal siklus
anggaran, mereka menunjuk uang yang telah disisihkan untuk biaya dalam
kategori tertentu. Pengeluaran yang sebenarnya merupakan uang yang telah
dihabiskan di kategori yang diberikan sampai saat ini. Pada setiap saat dalam
tahun anggaran, jelas apa yang telah dihabiskan disetiap kategori. Jumlah
tersebut adalah jumlah yang dialokasikan untuk kategori tertentu dikurangi
jumlah yang telah dikeluarkan.
Gaji yang dibayarkan kepada karyawan baik untuk memberikan
layanan langsung ke klien atau untuk layanan tidak langsung, seperti
administrasi dan supervise. Kebutuhan adalah kebutuhan uatuk menjaga
kegiatan badan tersebut. biasanya barang-barang yang digunakan dalam waktu
pendek atau digunakan dalam satu tahun. Contohnya adalah kertas, tinta, dan
keperluan untuk perbaikan dan pembersihan. Peralatan meliputi mesin yang
dibeli untuk tujuan tertentu, seperti komputer, mesin fotokopi, dan Peaiasan
rekreasi Ini biasanya satu peaseluaan waktu.
Perjalanan merupakan biaya perjalanan personil lembaga dan klien.
Beberapa lembaga menutupi biaya perjalanan klien ke dan dari situs mana
jasa diberikan. Manajer kasus dapat membuat kunjungan rumah atau klien ke
lembaga
lain.
Anggaran
perjalanan
juga
digunakan
untuk
tujuan
pengembangan profesional. Biaya pelatihan sering termasuk pembayaran
kepada konsultan yang melakukan pelatihan staf untuk pengembangan
profesional, serta biaya sertifikasi kelas, buku, dan jurnal profesional.
Komunikasi mencakup pengeluaran untuk menggunakan telepon, mengirim
fax, surat dan setiap pengeluaran lainnya yang terjadi transmisi informasi.
10
Jumlah menunjuk jumlah keseluruhan yang telah dilakukan atau
dikeluarkan. Seringkali anggaran disederhanakan dengan menggunakan hanya
tiga kategori gaji, operasional dan modal. Kategori gaji adalah sama dengan
anggaran disajikan dalam tabel 9.1. Usaha mencakup perlengkapan, peralatan
penting, perjalanar, pelatihan dan komunikasi. Anggaran modal termasuk
peralatan utama dan proyek bangunan.
9. Sumber-Sumber Pendapatan
Pendanaan untuk lembaga pelayanan manusia atau organisasi
menentukan apakah suatu lembaga umum atau nirlaba (sukarela). Lembagalembaga publik atau pmerintahan ada oleh mandat publik dan menerima dana
dari satu atau lebih dari sumber-sumber berikut: negara, federal, regional,
kabupaten dan pemerintah kota. Departemen pelayanan manusia atau jasa
anak-anak adalah contoh lembaga nirlaba atau organisasi tersebut didanai
dengan kontribusi individu, pengumpulan dana, hibah yayasan, dan
sumbangan perusahaan. Mereka juga diatur oleh sebuah dewan terpilih
direksi. St Patricks pusat, yang Anda baca pada awal bab ini adalah contoh
dari sebuah lembaga non-profit Hari ini perbedaan antara publik dan bukan
menyediakan IOs tidak selalu jelas karena lembaga nirlaba semakin
menyediakan layanan untuk lembaga-lembaga publik berdasarkan kontrak.
Baru-baru ini kategori ketiga untuk keuntungan lembaga, telah
berkembang biak. Alasan peningkatan mereka adalah sumber daya yang
terbatas untuk lembaga sukarela, dana pemerintah berkurang, dan waktu
politik dan ekonomi yang berubah. Dua fumgsi panduan layanan pengiriman
oleh untuk organisasi nirlaba (1) menyediakan layanan dan (2) menghasilkan
uang, organisasi perawatan kesehatan, organisasi pengelolaan perawatan, dan
perusahaan swasta adalah contoh organisasi publik tidak untuk profit atau
nirlaba. Badan-badan dan organisasi sering menerima dari berbagai sumber.
Empat aliran pendapatan utama didanai pregram pelayanan manusia: (1)
federal, negara bagian dan lokal membiayai pemerintahan yang disponsori
pendanaan, (2) hibah dan kontrak (3) biaya dan (4) pemberian swasta.
Federal. Dana negara bagian dan pemerintah daerah. Dana pemerintah
yang tersedia untuk program dan layanan. Seperti dalam kasus Medicare dan
11
Medicaid, mereka mungkin penggantian biaya langsung untuk perawatan
klien. Di masa lalu, ini dianggap pendanaan jangka panjang yang stabil dalam
iklim saat ini dari kenaikan biaya, anggaran pemerintah seimbang, dan
berkurangnya peran pemerintah dalam pelayanan manusia, dana tersebut
kurang aman. Ada gerakan untuk mengalokasikau dukungan keuangan untuk
tingkat daerah dalam rangka meningkatkan akuntabilitas dan untuk
mengembangkan program lebih dekat kemana masalah terjadi
Hibah dan kontrak. Banyak, lembaga menulis proposal untuk hibah
dan mencoba untuk mengembangkan kontrak untuk pendanaan dari kedua
lembaga pemerintah dan perusahaan swasta. Anggota staff yang kadangkadang ditugaskan untuk menulis proposal untuk memperoleh hibah dan
kontrak Lembaga Sponsor sering menetapkan prioritas dan mengatur
pembatasan alokasi sumber daya Jika lembaga-lembaga pelayanan manusia
dan populasi target mereka adalah untuk mendapatkan keuntungan dari
pendanaan eksternal tersebut seperti, prioritas hibah dan kontrak harus sama
dengan badan tersebut.
Biaya. Pendapatan dari biaya yang dihasilkan dalam dua cara.
Pertama, banyak klien memiliki asuransi yang mencakup biaya layanan yang
mereka terima. Asuransi ini dikelola melalui pihak ketiga dan pembayaran
dilakukan sesuai dengan kebijakan dari perianjian asuransi. Dalam lingkungan
pengelolaan perawatan, mungkin ada pembatasan pada jangkauan atau
kuantitas layanan yang tersedia Biaya untuk layanan juga dikumpulkan dari
individu yang memilih untuk tidak menggunakan asuransi mereka, yang telah
melebihi jumlah asuransi akan membayar, atau yang tidak memenuhi syarat
untuk dukungan pemerintah atau asuransi. Dalam kasus tersebut, biaya sering
dinilai pada skala geser: Semakin tinggi pendapatan orang, semakin tinggi
biaya, semakin rendah pendapatan, semakin rendah biaya.
Pemberian swasta. Pemberian swasta menjadi sumber penting
pendapatan. Lembaga-lembaga pelayanan manusia meminta individu, bisnis,
dan perusahaan untuk donasi uang, peralatan, dan keahlian profesional.
Kecerderungan saat ini adalah untuk membangun hubungan dengan donor
tersebut dengan harapan bahwa pendanaan dapat distabilkan dengan kemitraan
jangka panjang.
12
Bagaimana lembaga didanai mempengaruhi proses manajemen kasus.
Pendanaan pemerintah dan penggantian asuransi memiliki efek langsung
terhadap layanan yang diberikan. Setiap perubahan dalam pendanaan memiliki
potensi untuk memperluas, membatasi, atau mengubah layaran. Banyak
program telah berubah dan waktu ke waktu sebagai pola pendanaan telah
bergeser. Manajer kasus mungkin terlibat dalam penulisan hibah atau dapat
berfungsi sebagai konsultan untuk mereka yang membuat aplikasi:
mengerjakan hibah penulisan proyek memberi mereka kesempatan untuk
berbicara untuk kebutuhan klien. Selain itu, manajer kasus mungkin terlibat
dalam penggalangan dana. Selama bertahun-tahun penggalangan dana swasta
adalah tanggung jawab dewan direksi dan direktur eksekutif. Sebegian
Pemberian swasta menjadi bagiau lebih penting dari pendapatan lembaga,
manajer kasus dapat bemarap untuk meningkatkan partisipasi mereka dalam
kegiatan penggalangan dana.
Salah satu upaya lain yang berkaitan dengan pengaruh organisasi peran dan
tanggung jawab manajer kasus dalam pelayanan manusia. Bagian selanjutnya
membahas bagaimana lembaga yang melibatkan manajer kasus dalam proses
peningkatan layananannya.
B. Organisasi Pelayanan Sosial
1. Meningkatkan Layanan
Dalam beberapa tahun terakhir, telah tejadi penekanan pada
peningkatan penyediaan layanan yang berkualitas. Hal ini mengakibalkan
penggunaan empat proses: menghubungkan hasil dengan biaya, melakukan
penelaahan pemanfaatan, perencanaan kualitas - program jaminan dan
mempromosikan perbaikan terus -menerus. Setiap proses membahas masalah
kualitas dengan cara yang berbeda.
Apa itu kualitas ?
Kualitas adalah istilah yang sangat sulit umtuk didefinisikan. Pirsig
(2000,hal. 163) mengungkapkan tentang dilemma hal ini. Kualitas, . . . Anda
tahu apa itu, namun Anda tidak tahu apa itu. Tapi itu sendiri – bertentangan.
Tapi beberapa hal lebih baik dari daripada yang lain, yaitu mereka memiliki
13
kualitas lebih. Tetapi ketika Anda mencoba untuk mengatakan apa itu kualitas
selain dari hal-hal yang memilikinya, itu semua berjalan begitu saja! Tidak ada
yang perlu dibicarakan. Tapi jika Anda tidak bisa mengatakan apa itu kualitas,
bagaimana Anda tahu apa itu atau bagaimana Anda tahu bahkan ada?
Kualitas menurut (Kadir 2001:19),adalah tujuan yang sulit dipahami
,karena harapan para klien selalu berubah. Setiap standar baru ditemukan,
maka klien akan menuntut lebih untuk mendapatkan standar baru lain yang
lebih baru dan lebih baik. Dalam pandangan ini, kualitas adalah proses , bukan
hasil akhir (meningkatkan kualits kuantitas ).
Kualitas menurut ISO 8402(Loh,2001:35) kualitas merupakan
totalistas fasilitas dan karakteristik dariproduk atau jasa yang memenuhi
kebutuhan,tersurat maupun tersirat .
Salah satu cara untuk mengidentifikasi kualitas layanan yang diberikan
adalah untuk mengevaluasi program kaitannya dengan sumber daya ang
dihabiskan ( Davis & Meier,2001; Gillies, 1994 )
program dan sumber daya yang diperlukan untuk pelaksanaan
program ini harus dipertimbangkan terhadap pengeluaran.Hasil dicocokan
dengan pengeluaran sebenarnya. Untuk melakukan evaluasi tersebut ,Feldman
(1973,hal 44) menunjukan memberi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan
berikut :
a. Tujuan dari organisasi ini ?
b. Apa program yang tersedia untuk mencapai tujuan tersebut ?
c. Bagaimana masing-masing program dalam hal biaya manusia dan
keuangan ?
Hal analisis ini sangat membantu untuk seorang manajer kasus,untuk
satu elemen yang paling membuat frustasi bagi menejemen kasus adalah
sulitnya menentukan efektivitas sendiri dan efisiensi (Gillies,1994; Lewis &
Packard,2000 Morgan & Hiltner,1992). Jika menejer kasus dapat mulai
eghubungkan kegiatan mereka dengn tujuan organsasi (menggabungkan biaya
layanan langsung ke klien ) dan biaya pelayanan yang diberikan
(menggabungkan biaya langsung ke klien dengan layanan dukungan),mereka
mulai melihat hubungan antara pekerjaan dan manfaat kepada klien mereka.
Salah satu jenis analisis kualitas telah muncul dari lingkungan
pengelolaan perawatan : Tinjauan pemanfaatan yang telah dikembangkan
14
untuk mengawasi penyedia layanan dan monitoring biaya . Ini adalah
tanggapan terhadap tuduhan bahwa pengelolaan perawatan pengganti
keefektifan biaya untuk perawatan yang berkualitas.
2. Melakukan Suatu Kajian Pemanfaatan
Tujuan pemanfaatan dilakukan oleh rekan-rekan dalam sistem
pelayanan manusia. Dua pendekatan yang digunakan selama injauan
pemanfaatan (Corcoran & Ginericg, 1994; Tischler, 1990). Dalam tinjauan pra
pengobatan, pengelola perawatan profesional harus meninjau dan menyetujui
rencana pengobatan sebelum pelayanan. Kedua – mandat pendapat berlaku
untuk negosiasi terentu. Gillies (1994) menyatakan bahwa kajian pemanfaatan
ini dirancang untuk menentukan perawatan yang tepat untuk masalah klien
atau kondisi, kusus yang sesuai dari proses pengobatan secara keseluruhan dan
bagaimana rencana disampaikan harus direvisi.
Tinjauan pemanfaatan sering diterapkan karena pengobatan yang
diberikan atas dasar pembayaran awal. Dengan kata lain, karena keterbatasan
dana yang dialokasikan untuk setiap klien, penting untuk menilai kebutuhan
klien dan biaya layanan yang relevan sebelum memberikan layanan tersebut.
Tanggung jawab orang yang melakukan tinjauan pemanfaatan adalah untuk
menyediakan untuk ukuran pengobatan yang mewakili penggunaan sumber
daya terbaik dalam penerangan hasil yang diantisipasi.
3. Perencanaan Program Jaminan Kualitas
Fokus dari program jaminan kualitas dalam pelayanan manusia adalah
pada pengembangan standar pelayanan klien (Davis & Meir, 2001, Gardner,
1992: Mullahy, 1998:Porter – O’Grady, 1994, Savitz, 1992). Relevan dengan
pekerjaan manajer kasus adala dua kualitas – ukuran standar jaminan rencana
pengobatan dan survei kepuasaan klien.
Sebuah lemabaga mengembangkan standar rencana perawatan untuk
memastikan praktek umumdalam intake, assesmen, penetapan tujuan,
perencanaan, implementasi dan evaluasi hasil. Praktek Badan harus
menetapkan standar perawatan untuk menilai umum dalam lingkup kegiatan
instansi bersangkutan. Pekerjaan manajer kasus dan yang lainnya kemudian
harus dibandingkan dengan standar yang ditetapkan. Dengan demikian, setiap
15
manajer kasus menyediakan kumpulan layanan yang sama untuk setiap klien.
Ketika layanan yang berbeda, alasan harus disediakan. Untuk kualitas –
jaminan proses menjadi nilai nyata, manajer kasus harus mampu
menghubungkan penilaian dengan pelaksanaan dan dengan hasil positif.
Kepuasan klien adalah komponen lain kualitas – program jaminan.
Sebagai kriteria yang dominan untuk mengevaluasi pekerjaan mereka, hal ini
dilihat secara positif dan negatif oleh para profesional. Beberapa orang akan
mempertanyakan kompetensi klien untuk menilai kualitas jasa (Savitz, 1992).
Disisi lain, ada bukti bahwa klien yang senang dengan pengobatan mereka
lebih mungkin untuk mengikuti rencana dan akan langsung dalam melaporkan
apakah tujuan mereka telah tercapai (steffan, 1998).
Pendekatan akhir untuk meningkatkan kualitas layanan adalah
perbaikan terus menerus (program kualitas total). Gerakan ini dimulai pada
insustri tetapi cepat menjadi diterima sebagai bagian dari jaminan mutu dalam
sistem pelayanan manusia (Feldman & Fitzpatrick, 1992; Hicks, Stallmeyer &
Coleman, 1993). Supervisor dan manajer kasusu memiliki peran dalam setiap
proses perbaikan yang berkelanjutan. Pengawas bertugas memberikan
kepemimpinan yang mendorong semua staff untuk berpartisipasi dalam
meningkatkan pelayanan. Manajer kasus diharapkan mampu memberikan
kualitas kerja dan untuk berkolaborasi dengan orang lain dalam semangat
kerja sama dan kerja tim.
Edward Deming (1986), pemimpin dalam gerakan kualitas total,
menunjukan beberapa panduan untuk diamati jika pekerjaan terhadap kualitas
dalam suatu organisasi adalah untuk berhasil. Pertama, perhatikan bahwa
semua proses dan prosedur dapat ditingkatkan, sehingga setiap komponen dari
proses ini adalah tunduk pada pengawasan dan perubahan mungkin. Pedoman
lain dari Deming adalah pada kebutuhan pelanggan harus dipertimbangkan.
Komponen ketiga adalah persyaratan kerja tim di seluruh unit dan departemen
untuk memecahkan masalah dan memperbaiki hasil.
Jika agen yang berpartisipasi dalam program kualitas total, manajer
kasus mungkin akan diminta untuk melakukan tinjauan rekan atau bergabung
dengan lingkaran kualitas. Fitur lain dari perbaikan terus menerus adalah
lingkaran kualitas dimana mereka yang melayani di tim manajemen kasus
bekerja sama untuk memecahkan masalah.
PENUTUP
A. Simpulan
Menjadi manajer kasus yang efektif, seseorang harus memahami
organisasi dan strukturnya. Pengetahuan ini sangat membantu dalam tiga cara.
Pertama, menjadikan manajer kasus lebih memahami tanggung jawab
pekerjaannya dan bagaimana mereka berhubungan dengantujuan dari lembaga dan
tujuan unit tertentu. Kedua, manajer kasus dapat membantu memenuhi tujuan
klien lebih mudah jika mereka menggunakan prosedur badan dengan benar.
Akhirnya, setelah manajer kasus memahami iklim organisasi, mereka dalam
bekerja dapat masuk dengan tepat ke dalam konteks badan tersebut.
Hakekat Organisasi meliputi : rencana organisasi, struktur dan bagan
organisasi, iklim organisasi, mengelola sumber daya, fitur anggaran dan sumbersumber pendapatan.
Beberapa tugas dan peran yang dijalankan manager kasus.
Edward
Deming (1986), pemimpin dalam gerakan kualitas total, menunjukan beberapa
panduan untuk diamati jika pekerjaan terhadap kualitas dalam suatu organisasi
adalah untuk berhasil. Pertama, perhatikan bahwa semua proses dan prosedur
dapat ditingkatkan, sehingga setiap komponen dari proses ini adalah tunduk pada
pengawasan dan perubahan mungkin. Pedoman lain dari Deming adalah pada
kebutuhan
pelanggan
harus
dipertimbangkan.
Komponen
ketiga
adalah
persyaratan kerja tim di seluruh unit dan departemen untuk memecahkan masalah
dan memperbaiki hasil.
Jika agen yang berpartisipasi dalam program kualitas total, manajer kasus
mungkin akan diminta untuk melakukan tinjauan rekan atau bergabung dengan
lingkaran kualitas. Fitur lain dari perbaikan terus menerus adalah lingkaran
kualitas dimana mereka yang melayani di tim manajemen kasus bekerja sama
untuk memecahkan masalah.
16
Daftar Pustaka
Tim Dosen STKS Bandung. 2016. Modul Manajemen Kasus. Bandung : Sekolah
Tinggi Kesejahteraan Sosial.
17
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas berkat
rahmat dan hidayah-Nya tugas ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya tanpa
mengalami hambatan yang berarti.
Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen
Kasus ini berisi paparan tentang bekerja dalam konteks organisasional.
Seperti fitrah manusia, tidak ada manusia yang sempurna. Begitu juga
dengan penyusunan tugas makalah ini, masih banyak kekurangan dan kesalahan
yang terlewatkan. Oleh karena itu, kritik dan saran yang bersifat membangun
sangat kami harapkan guna untuk perbaikan pada penyusunan tugas berikutnya.
Bandung, Mei 2016
Penyusun
1
Daftar Isi
Kata Pengantar..........................................................................................................i
Daftar Isi..................................................................................................................ii
PENDAHULUAN..................................................................................................1
A. Latar Belakang Masalah................................................................................1
B. Pokok Bahasan..............................................................................................2
C. Tujuan...........................................................................................................2
PEMBAHASAN.....................................................................................................3
A. Hakekat Organisasi.......................................................................................3
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Memahami Organisasi dan Strukturnya....................................................3
Rencana Organisasi...................................................................................3
Struktur Organisasi....................................................................................4
Bagan Organisasi.......................................................................................5
Struktur Informal.......................................................................................5
Iklim Organisasi........................................................................................6
Mengelola Sumber Daya...........................................................................7
Fitur Anggaran...........................................................................................9
Sumber-Sumber Pendapatan...................................................................10
B. Organisasi Pelayanan Sosial.......................................................................13
1.
2.
3.
Meningkatkan Layanan...........................................................................13
Melakukan Suatu Kajian Pemanfaatan....................................................14
Perencanaan Program Jaminan Kualitas.................................................15
PENUTUP..............................................................................................................17
A. Simpulan.....................................................................................................17
Daftar Pustaka........................................................................................................18
2
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Kesejahteraan sosial dalam pengertian yang dikemukakan oleh Friedlander
(1982) yaitu sistem yang terorganisir dari institusi dan pelayanan sosial, yang
dirancang untuk membantu individu ataupun kelompok agar dapat mencapai
standar hidup dan kesehatan yang lebih memuaskan.
Sistem yang terorganisir dan pelayanan sosial merupakan tools yang
diperlukan dalam upaya pencapaian kesejahteraan. Lebih jauh lagi, lembaga
organisasi merupakan wujud dari sistem yang terorganisir tersebut. Dalam dunia
kesejahteraan sosial, lembaga organisasi ini sering disebut dengan Human Service
Organization (HSO) atau organisasi pelayan masyarakat atau yang disebut
dengan Non-Governance Organization (NGO).
Istilah yang bermacam – macam tersebut memiliki makna yang sama
karena bertujuan untuk mensejahterakan masyarakat sesuai dengan UU
Kesejahteraan Sosial No.11 tahun 2009 yang berbunyi :
“Kesejahteraan Sosial adalah kondisi terpenuhnya kebutuhan material,
spiritual, dan sosial warga negara agar dapat hidup layak dan mampu
mengembangkan diri, sehingga dapat melaksanakan fungsi sosialnya”.
Kesejahteraan sosial dapat diwujudkan dengan adanya manajeman kasus
yang dijalankan oleh manajer kasus. Manajer kasus harus dapat menjalankan
perannya dalam konteks organisasional. Adapun peran dari manajer kasus adalah
membantu mengakses dan mengkoordinasikan pelayanan, sehingga kelompok
klien yang sangat rawa mendapatkan pelayanan yang komprehensif secara
berkesinambungan dari waktu ke waktu. Selain itu adalah; untuk menilai
kebutuhan-kebutuhan klien, menyusun rencana pelayanan, mengatur penyediaan
pelayanan yang cocok bagi klien, memonitor kualitas dari pelayanan dan
kesinambungan kontak dengan klien tersebut.Dalam makalah ini akan membahas
bagaimana peran tim manajemen kasus dalam organisasi pelayanan sosial.
B. Pokok Bahasan
Pokok bahasan dalam makalah ini yaitu :
1
2
1. Hakekat Organisasi
2. Organisasi Pelayanan Sosial
C. Tujuan
Tujuan dalam penyusunan makalah ini adalah untuk :
1. memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Kasus.
2. Mengetahui bagaimana manajer kasus bekerja dalam konteks organisasional.
3. Mengetahui peran manajer kasus dalam organisasi pelayanan sosial
PEMBAHASAN
A. Hakekat Organisasi
1. Memahami Organisasi dan Strukturnya
Manajer kasus yang efektif, seseorang harus memahami organisasi dan
strukturnya. Pengetahuan ini sangat membantu dalam tiga cara. Pertama,
menjadikan manajer kasus lebih memahami tanggung jawab pekerjaannya dan
bagaimana mereka berhubungan dengantujuan dari lembaga dan tujuan unit
tertentu. Kedua, manajer kasus dapat membantu memenuhi tujuan klien lebih
mudah jika mereka menggunakan prosedur badan dengan benar. Akhirnya,
setelah manajer kasus memahami iklim organisasi, mereka dalam bekerja
dapat masuk dengan tepat ke dalam konteks badan tersebut. Mereka tahu apa
yang diharapkan dari mereka, berapa banyak otonomi yang mereka miliki, dan
yang dapat membantu situasi sulit yang mereka hadapi. Manajer kasus
menghadapi hambatan dalam berbagai pengaturan; pengetahuan tentang
lingkungan kerja tertentu membantu untuk mengidentifikasi hambatan dan
mengembangkan strategi untuk mengatasinya.
2. Rencana Organisasi
Beberapa dokumen dapat menjelaskan rencana lembaga secara
terstruktur.
Salah satunya adalah pernyataan misi instansi bersangkutan.
Pernyataan penting lainnya adalah tujuan, sasaran, dan kebijakan dan prosedur
(Ellis & Hartley. 1999;. Gillies199; Lewis & Packard.2000;. Morgan &
Hiltner1992; Porter-O'Grady 0,1994). Pernyataan misi ini adalah ringkasan
dari prinsip-prinsip badan, biasanya menyatakan tujuan yang luas dari
organisasi yang sangat singkat dan menggambarkan populasi yang akan
mendapatkan keuntungan dari kerja organisasi. Hal ini juga dapat menentukan
nilai-nilai yang memandu semua keputusan, struktur lembaga, sumber dana,
prioritas badan, dan pekerjaan staf. (Ellis & Hartley. 1999: Lewis &
Packard.2000) pada pernyataan misi untuk
lembaga nasional mengenai
kesehatan mental, lembaga federal yang bertanggung jawab untuk penelitian
di bidang kesehatan dan penyakit mental. Mengikuti pemberitahuan bahwa itu
adalah ringkas memiliki fokus yang jelas pada penelitian, dan target
3
4
masyarakat sebagai penerima layanan. Contohnya misi dari lembaga nasional
mengenai kesehatan mental adalah untuk mengurangi beban penyakit mental
melalui penelitian. Mandat kesehatan masyarakat ini menuntut agar kita
memanfaatkan alat ilmiah yang kuat untuk mencapai pemahaman yang lebih
baik, pengobatan dan, akhirnya pencegahan penyakit mental.
Setiap organisasi memiliki seperangkat kebijakan dan prosedur,
beberapa di antaranya menyangkut perilaku seluruh karyawan. Dokumen
tersebut seringkali sangats pesifik, prosedur yang menjelaskan dengan sangat
rinci. Banyak mencerminkan standar praktek yang ditentukan oleh lembaga,
serta persyaratan hukum yang didirikan oleh federal, negara, dan pemerintah
lokal. Juga termasuk standar praktek yang didirikan oleh kode etik profesi atau
oleh badan akreditasi profesional. Jarang deskripsi posisi secara akurat
mencerminkan pekerjaan yang sebenarnya, tetapi berfungsi sebagai pedoman.
Deskripsi pekerjaan tidak menentukan pekerjaan untuk manamanajer kasus
yang bertanggung jawab, tetapi sering berubah dengan reorganisasi, tekanan
ekonomi, dan perubahan kebutuhan populasi klien.
3. Struktur Organisasi
Struktur
organisasi
adalah
bagaimana
pekerjaan
dibagi,
dikelompokkanm dan dikoordinasikan secara formal. Dua hal penting dalam
memahami struktur organisasi adalah otoritas dan akuntabilitas. Otoritas
mengacu pada pengendalian sumber daya dan tindakan, sedangkan
akuntabilitas mengacu pada tanggung jawab kepada orang lain dalam
organisasi.
Rantai komando adalah garis wewenang yang membentang dari
puncak organisasi ke eselon paling bawah dan dapat menjelaskan pertanggung
jawaban dalam organisasi. banyak lapisan profesional yang mungkin berada
dalam suatu organisasi, setiap orang mempunyai wewenang dan bertanggung
jawab pada bagiannya.
4. Bagan Organisasi
Bagan organisasi adalah dokumen yang membantu ketika menentukan
rantai komando. Bagan juga merupakan representasi simbolis dari struktur
5
organisasi. bagan organisasi tersusun atas susunan bidang yang mewakili
kantor-kantor, departemen, dan mungkin individu. Bidang yang terhubung
oleh sebuah garis vertikal yang solid (tidak putus) merupakan jalur
kewenangan.
Gambar : Contoh bagan Organisasi
Fungsi dari bagan adalah sebagai dokumen perencanaan organisasi,
mendeskripsikan pekerjaan, dan sebagai rantai komando.
5. Struktur Informal
Struktur informal adalah agen pendukung dalam suatu organisasi yang
memiliki banyak fungsi, salah satunya dapat membantu memnuhi kebutuhan
pengawas, staf, dan manajer kasus. Maksud dari struktur informal ini adalah
bagaimana sesama rekan kerja dapat memberikan saran kepada seluruh
anggota organisasi salah satunya dalam menangani masalah klien, menangani
masalah motivasi klien, mencari layanan, dan menggunakan kebijakan
lembaga untuk membantu memenuhi kebutuhan klien. Struktur informal juga
melibatkan pola alternatif aliran komunikasi, dengan lebih individual dalam
organisasi dapat mempermudah dalam penerimaan penggunaan informasi dari
akses yang ada di luar. Memiliki akses informasi ke luar mendukung dalam
proses pengambilan keputusan.
Selain memberikan kontribusi untuk kekuatan dan keberhasilan,
struktur informal juga dapat berkontribusi terhadap kesulitan yang ada.
Komunikasi
di
dalam
struktur
informal
mungkin
tidak
dapat
6
dipertanggungjawabkan,
maka
dari
itu
informasi
informal
harus
dipertimbangkandengan hati-hati.
6. Iklim Organisasi
Kondisi lingkungan kerja yang mempengaruhi bagaimana orang
mengalami pekerjaan mereka adalah iklim organisasi. Iklim dalam hal ini
susah dijelaskan karena , karena didasarkan pada nilai, sikap, dan perasaan
orang dalam pengaturan kerja. Pengaruh iklim organisasi menunjukkan bahwa
bagaimana manajer kasus melakukan pekerjaannya dan bagaimana mereka
berhubungan dengan klien. Ada dua faktor yang mempengaruhi iklim
organisasi, yaitu :
a. Kebijakan dan prosedur
b. Pengawasan
(Ellis dan Hartley, 1999)
Setiap organisasi memiliki seperangkat kebijakan dan prosedur
yang memandu perilaku karyawannya, ini dapat memberikan salah satu
dari tiga sinyal kepada karyawan (McGregor, 1985a, 1985b; Ouchi, 1981).
Pertama, Manajer kasus dalam lingkungan, sangat diawasi, memiliki
tanggung jawab pekerjaan yang sangat jelas. Kebijakan dan prosedur
secara sempit didefinisikan dengan baik. Kedua, dalam lingkungan yang
kurang terstruktur, kebijakan dan prosedur memungkinkan pengambilan
keputusan yang lebih otonom, dan manajer kasus memiliki deskripsi
pekerjaan kurang bertanggung jawab dan kaku. Ketiga, kerangkan kerja
“keluarga”. Agen berinvestasi banyak waktu dan energi dalam manajer
kasus dan mengharapkan loyalitas dari mereka daam bentuk komitmen
jangka panjang dan fokus pada keunggulan (Ellis dan Hartley, 1999;
Gillies, 1994; Morgan dan Hitlner, 1992).
Bagaimana seorang manajer kasus diawasi juga memberikan
kontribusi terhadap iklim organisasi, dan pengawasan tidak selalu
konsisten dengan kebijakan lembaga lain dan prosedur pengawas dapat
mendorong pemikiran yang independen dalam aktivitas, atau dapat
mempersempit tanggung jawab dan pengambilan keputusan. Bahkan di
dalam organisasi yang memiliki kebijakan yang ketat, supervisor dapat
7
menciptakan iklim yang tidak terlalu kaku. Misalnya, jia atasan
mendorong otonomi, manajer kasus mungkin memiliki kebebasan untuk
menentukan jadwal mereka sendiri, membuat rekomendasi akhir untuk
pengobatan klien, dan membangun kesepakatan dengan organisasi lain,
semua tanpa persetujuan (Ellis dan Hartley, 1999).
7. Mengelola Sumber Daya
Memahami konsep dasar penganggaran adalah hal penting bagi
manajer kasus. Sebagian besar perencanaan dalam lembaga berhubungan
langsung dengan alokasi sumber daya. Alokasi sumber daya mencakup
menentukan jumlah staf, tingkat dukungan operasi, jumlah klien yang
dilayani, program-program serta layanan yang tersedia untuk klien dan jumlah
waktu yang dihabiskan manajer kasus pada tugas-tugas tertentu.
Karena biaya meningkat, dengan peningkatan simultan dalam jumlah
klien yang memiliki kebutuhan yang kompleks, ada keharusan untuk
menyalurkan setiap uang yang ada. Mengalokasikan sumber daya secara
bijaksana membutuhkan pemahaman tentang anggaran dan aplikasi mereka
untuk pekerjaan manajer kasus.
Apakah yang dimaksud anggaran yang tepat ?
Pengertian anggaran menurut Gillies (1994) adalah ekspresi numerik
pada lembaga yang diharapkan dan pengeluaran yang direncanakan untuk
jangka waktu tertentu. Sedangkan menurut Gross dan Jablonsky (1979 )
anggaran adalah sebuah rencana tindakan. Penganggaran memiliki dua tujuan
yaitu:
a. Perencanaan, merupakan pendekatan kreatif dan luas untuk pelayanan
manusia
b. Pengendalian/ kontrol, membatasi dan dapat diukur
Para ahli sepakat bahwa perencanaan dan penganggaran harus
dihubungkan dan perencanaan yang memandu proses penganggaran. Terdapat
dua langkah proses proses perencanaan dan penganggaran. Langkah pertama
adalah membentuk tiga kategori yang terdiri dari tujuan dan sasaran,
perencanaan kegiatan dan biaya kegiatan-kegiatan. Langkah kedua dalam
proses anggaran mempertimbangkan tujuan dan sasaran serta sumber daya
8
yang tersedia untuk menyediakan layanan. Revisi anggaran kemudian terjadi
dalam parameter sumber daya yang tersedia. Hasil langkah kedua adalah
anggaran dengan biaya direvisi untuk mencerminkan tujuan, sasaran, program
dan jasa disesuaikan dengan dana yang benar-benar tersedia.
Pekerjaan manajer kasus dalam proses perencanaan dan penganggaran
ditentukan oleh kebijakan organisasi dan prosedur. Tren yang berkembang
sekarang adalah tren manajemen terhadap manajemen partisipatif dan
tanggung jawab anggaran di tingkat unit,sehingga mungkin manajer kasus
diminta untuk memberikan masukan ke dalam proses. Karena manajer kasus
memilii pengetahuan tentang kebutuhan klien, tujuan departemen dan tujuan
profesional dan tren baru dalam pemberian penelitian dan pengabdian; mereka
dapat menawarkan rekomendasi membantu untuk memilih prioritas dan
alokasi sumber daya.
Banyak manajer kasus yang terlibat langsung dalam penganggaran
untuk klien masing-masing. Beberapa memiliki tanggung jawab untuk
mengelola layanan untuk klien, mereka menghasilkan dan memantau anggaran
untuk masing-masing dari mereka. Termasuk dalam hal mendefinisikan
kebutuhan, menentukan prioritas, penyediaan layanan dan membayar untuk
layanan yang diberikan. Biasanya dimulai dengan alokasi dana tetap dan
daftar layanan yang dapat dibeli untuk klien yang memiliki satu set tertentu
dari kebutuhan. Manajer kasus membantu menetapkan prioritas dan cara
terbaik untuk menggunakan dana.
Alokasi sumber daya meluas
ke
bagaimana
manajer
kasus
menggunakan waktu mereka. Waktu adalah sumber daya berharga dari
manajer kasus, yang akan digunakan untuk bberbagai kegiatan, seperti asupan,
perencanaan, koordinasi sumber daya, memantau kemajuan klien, advokasi,
memberi konseling, mendidik, kerjasama lintas disiplin, membangun jaringan,
dan menyelesaikan dokumen. Manajemen waktu setiap hari adalah keputusan
sumber daya, dan penggunaan waktu harus terkait dengan hasil.
Tujuan lain dari anggaran adalah untuk menetapkan kontrol
pengeluaran.anggaran memberikan dasar untuk kewajiban hakim dan proyek.
Jika sebuah organisasi mematuhi anggaran sepanjang tahun, anggaran kontrol
pengeluaran. Penting untuk menjaga anggaran yang seimbang, dimana
pengeluaran biaya ini adalah satu standar manajemen fiskal yang baik. Fungsi
9
kontrol anggaran memiliki hubungan dengan pekerjaan manajemen kasus
dalam hal bagaimana program dilaksanakan dan bagaimana kebutuhan
terpenuhi. Perencanaan memperhitungkan sumber daya yang tersedia dan
pembatasan pada penggunaanya. Mereka mungkin yang mengatur kebijakan
tentang klien yang berhak menerima layanan.
8. Fitur Anggaran
Anggaran
memiliki
beberapa
komponen
pengeluaran
yang
diproyeksikan sebagai pengeluaran aktual dan keseimbangan (lihat Tabel 9.1)
Proyeksi pengeluaran adalah biaya estimasi yang dibuat pada awal siklus
anggaran, mereka menunjuk uang yang telah disisihkan untuk biaya dalam
kategori tertentu. Pengeluaran yang sebenarnya merupakan uang yang telah
dihabiskan di kategori yang diberikan sampai saat ini. Pada setiap saat dalam
tahun anggaran, jelas apa yang telah dihabiskan disetiap kategori. Jumlah
tersebut adalah jumlah yang dialokasikan untuk kategori tertentu dikurangi
jumlah yang telah dikeluarkan.
Gaji yang dibayarkan kepada karyawan baik untuk memberikan
layanan langsung ke klien atau untuk layanan tidak langsung, seperti
administrasi dan supervise. Kebutuhan adalah kebutuhan uatuk menjaga
kegiatan badan tersebut. biasanya barang-barang yang digunakan dalam waktu
pendek atau digunakan dalam satu tahun. Contohnya adalah kertas, tinta, dan
keperluan untuk perbaikan dan pembersihan. Peralatan meliputi mesin yang
dibeli untuk tujuan tertentu, seperti komputer, mesin fotokopi, dan Peaiasan
rekreasi Ini biasanya satu peaseluaan waktu.
Perjalanan merupakan biaya perjalanan personil lembaga dan klien.
Beberapa lembaga menutupi biaya perjalanan klien ke dan dari situs mana
jasa diberikan. Manajer kasus dapat membuat kunjungan rumah atau klien ke
lembaga
lain.
Anggaran
perjalanan
juga
digunakan
untuk
tujuan
pengembangan profesional. Biaya pelatihan sering termasuk pembayaran
kepada konsultan yang melakukan pelatihan staf untuk pengembangan
profesional, serta biaya sertifikasi kelas, buku, dan jurnal profesional.
Komunikasi mencakup pengeluaran untuk menggunakan telepon, mengirim
fax, surat dan setiap pengeluaran lainnya yang terjadi transmisi informasi.
10
Jumlah menunjuk jumlah keseluruhan yang telah dilakukan atau
dikeluarkan. Seringkali anggaran disederhanakan dengan menggunakan hanya
tiga kategori gaji, operasional dan modal. Kategori gaji adalah sama dengan
anggaran disajikan dalam tabel 9.1. Usaha mencakup perlengkapan, peralatan
penting, perjalanar, pelatihan dan komunikasi. Anggaran modal termasuk
peralatan utama dan proyek bangunan.
9. Sumber-Sumber Pendapatan
Pendanaan untuk lembaga pelayanan manusia atau organisasi
menentukan apakah suatu lembaga umum atau nirlaba (sukarela). Lembagalembaga publik atau pmerintahan ada oleh mandat publik dan menerima dana
dari satu atau lebih dari sumber-sumber berikut: negara, federal, regional,
kabupaten dan pemerintah kota. Departemen pelayanan manusia atau jasa
anak-anak adalah contoh lembaga nirlaba atau organisasi tersebut didanai
dengan kontribusi individu, pengumpulan dana, hibah yayasan, dan
sumbangan perusahaan. Mereka juga diatur oleh sebuah dewan terpilih
direksi. St Patricks pusat, yang Anda baca pada awal bab ini adalah contoh
dari sebuah lembaga non-profit Hari ini perbedaan antara publik dan bukan
menyediakan IOs tidak selalu jelas karena lembaga nirlaba semakin
menyediakan layanan untuk lembaga-lembaga publik berdasarkan kontrak.
Baru-baru ini kategori ketiga untuk keuntungan lembaga, telah
berkembang biak. Alasan peningkatan mereka adalah sumber daya yang
terbatas untuk lembaga sukarela, dana pemerintah berkurang, dan waktu
politik dan ekonomi yang berubah. Dua fumgsi panduan layanan pengiriman
oleh untuk organisasi nirlaba (1) menyediakan layanan dan (2) menghasilkan
uang, organisasi perawatan kesehatan, organisasi pengelolaan perawatan, dan
perusahaan swasta adalah contoh organisasi publik tidak untuk profit atau
nirlaba. Badan-badan dan organisasi sering menerima dari berbagai sumber.
Empat aliran pendapatan utama didanai pregram pelayanan manusia: (1)
federal, negara bagian dan lokal membiayai pemerintahan yang disponsori
pendanaan, (2) hibah dan kontrak (3) biaya dan (4) pemberian swasta.
Federal. Dana negara bagian dan pemerintah daerah. Dana pemerintah
yang tersedia untuk program dan layanan. Seperti dalam kasus Medicare dan
11
Medicaid, mereka mungkin penggantian biaya langsung untuk perawatan
klien. Di masa lalu, ini dianggap pendanaan jangka panjang yang stabil dalam
iklim saat ini dari kenaikan biaya, anggaran pemerintah seimbang, dan
berkurangnya peran pemerintah dalam pelayanan manusia, dana tersebut
kurang aman. Ada gerakan untuk mengalokasikau dukungan keuangan untuk
tingkat daerah dalam rangka meningkatkan akuntabilitas dan untuk
mengembangkan program lebih dekat kemana masalah terjadi
Hibah dan kontrak. Banyak, lembaga menulis proposal untuk hibah
dan mencoba untuk mengembangkan kontrak untuk pendanaan dari kedua
lembaga pemerintah dan perusahaan swasta. Anggota staff yang kadangkadang ditugaskan untuk menulis proposal untuk memperoleh hibah dan
kontrak Lembaga Sponsor sering menetapkan prioritas dan mengatur
pembatasan alokasi sumber daya Jika lembaga-lembaga pelayanan manusia
dan populasi target mereka adalah untuk mendapatkan keuntungan dari
pendanaan eksternal tersebut seperti, prioritas hibah dan kontrak harus sama
dengan badan tersebut.
Biaya. Pendapatan dari biaya yang dihasilkan dalam dua cara.
Pertama, banyak klien memiliki asuransi yang mencakup biaya layanan yang
mereka terima. Asuransi ini dikelola melalui pihak ketiga dan pembayaran
dilakukan sesuai dengan kebijakan dari perianjian asuransi. Dalam lingkungan
pengelolaan perawatan, mungkin ada pembatasan pada jangkauan atau
kuantitas layanan yang tersedia Biaya untuk layanan juga dikumpulkan dari
individu yang memilih untuk tidak menggunakan asuransi mereka, yang telah
melebihi jumlah asuransi akan membayar, atau yang tidak memenuhi syarat
untuk dukungan pemerintah atau asuransi. Dalam kasus tersebut, biaya sering
dinilai pada skala geser: Semakin tinggi pendapatan orang, semakin tinggi
biaya, semakin rendah pendapatan, semakin rendah biaya.
Pemberian swasta. Pemberian swasta menjadi sumber penting
pendapatan. Lembaga-lembaga pelayanan manusia meminta individu, bisnis,
dan perusahaan untuk donasi uang, peralatan, dan keahlian profesional.
Kecerderungan saat ini adalah untuk membangun hubungan dengan donor
tersebut dengan harapan bahwa pendanaan dapat distabilkan dengan kemitraan
jangka panjang.
12
Bagaimana lembaga didanai mempengaruhi proses manajemen kasus.
Pendanaan pemerintah dan penggantian asuransi memiliki efek langsung
terhadap layanan yang diberikan. Setiap perubahan dalam pendanaan memiliki
potensi untuk memperluas, membatasi, atau mengubah layaran. Banyak
program telah berubah dan waktu ke waktu sebagai pola pendanaan telah
bergeser. Manajer kasus mungkin terlibat dalam penulisan hibah atau dapat
berfungsi sebagai konsultan untuk mereka yang membuat aplikasi:
mengerjakan hibah penulisan proyek memberi mereka kesempatan untuk
berbicara untuk kebutuhan klien. Selain itu, manajer kasus mungkin terlibat
dalam penggalangan dana. Selama bertahun-tahun penggalangan dana swasta
adalah tanggung jawab dewan direksi dan direktur eksekutif. Sebegian
Pemberian swasta menjadi bagiau lebih penting dari pendapatan lembaga,
manajer kasus dapat bemarap untuk meningkatkan partisipasi mereka dalam
kegiatan penggalangan dana.
Salah satu upaya lain yang berkaitan dengan pengaruh organisasi peran dan
tanggung jawab manajer kasus dalam pelayanan manusia. Bagian selanjutnya
membahas bagaimana lembaga yang melibatkan manajer kasus dalam proses
peningkatan layananannya.
B. Organisasi Pelayanan Sosial
1. Meningkatkan Layanan
Dalam beberapa tahun terakhir, telah tejadi penekanan pada
peningkatan penyediaan layanan yang berkualitas. Hal ini mengakibalkan
penggunaan empat proses: menghubungkan hasil dengan biaya, melakukan
penelaahan pemanfaatan, perencanaan kualitas - program jaminan dan
mempromosikan perbaikan terus -menerus. Setiap proses membahas masalah
kualitas dengan cara yang berbeda.
Apa itu kualitas ?
Kualitas adalah istilah yang sangat sulit umtuk didefinisikan. Pirsig
(2000,hal. 163) mengungkapkan tentang dilemma hal ini. Kualitas, . . . Anda
tahu apa itu, namun Anda tidak tahu apa itu. Tapi itu sendiri – bertentangan.
Tapi beberapa hal lebih baik dari daripada yang lain, yaitu mereka memiliki
13
kualitas lebih. Tetapi ketika Anda mencoba untuk mengatakan apa itu kualitas
selain dari hal-hal yang memilikinya, itu semua berjalan begitu saja! Tidak ada
yang perlu dibicarakan. Tapi jika Anda tidak bisa mengatakan apa itu kualitas,
bagaimana Anda tahu apa itu atau bagaimana Anda tahu bahkan ada?
Kualitas menurut (Kadir 2001:19),adalah tujuan yang sulit dipahami
,karena harapan para klien selalu berubah. Setiap standar baru ditemukan,
maka klien akan menuntut lebih untuk mendapatkan standar baru lain yang
lebih baru dan lebih baik. Dalam pandangan ini, kualitas adalah proses , bukan
hasil akhir (meningkatkan kualits kuantitas ).
Kualitas menurut ISO 8402(Loh,2001:35) kualitas merupakan
totalistas fasilitas dan karakteristik dariproduk atau jasa yang memenuhi
kebutuhan,tersurat maupun tersirat .
Salah satu cara untuk mengidentifikasi kualitas layanan yang diberikan
adalah untuk mengevaluasi program kaitannya dengan sumber daya ang
dihabiskan ( Davis & Meier,2001; Gillies, 1994 )
program dan sumber daya yang diperlukan untuk pelaksanaan
program ini harus dipertimbangkan terhadap pengeluaran.Hasil dicocokan
dengan pengeluaran sebenarnya. Untuk melakukan evaluasi tersebut ,Feldman
(1973,hal 44) menunjukan memberi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan
berikut :
a. Tujuan dari organisasi ini ?
b. Apa program yang tersedia untuk mencapai tujuan tersebut ?
c. Bagaimana masing-masing program dalam hal biaya manusia dan
keuangan ?
Hal analisis ini sangat membantu untuk seorang manajer kasus,untuk
satu elemen yang paling membuat frustasi bagi menejemen kasus adalah
sulitnya menentukan efektivitas sendiri dan efisiensi (Gillies,1994; Lewis &
Packard,2000 Morgan & Hiltner,1992). Jika menejer kasus dapat mulai
eghubungkan kegiatan mereka dengn tujuan organsasi (menggabungkan biaya
layanan langsung ke klien ) dan biaya pelayanan yang diberikan
(menggabungkan biaya langsung ke klien dengan layanan dukungan),mereka
mulai melihat hubungan antara pekerjaan dan manfaat kepada klien mereka.
Salah satu jenis analisis kualitas telah muncul dari lingkungan
pengelolaan perawatan : Tinjauan pemanfaatan yang telah dikembangkan
14
untuk mengawasi penyedia layanan dan monitoring biaya . Ini adalah
tanggapan terhadap tuduhan bahwa pengelolaan perawatan pengganti
keefektifan biaya untuk perawatan yang berkualitas.
2. Melakukan Suatu Kajian Pemanfaatan
Tujuan pemanfaatan dilakukan oleh rekan-rekan dalam sistem
pelayanan manusia. Dua pendekatan yang digunakan selama injauan
pemanfaatan (Corcoran & Ginericg, 1994; Tischler, 1990). Dalam tinjauan pra
pengobatan, pengelola perawatan profesional harus meninjau dan menyetujui
rencana pengobatan sebelum pelayanan. Kedua – mandat pendapat berlaku
untuk negosiasi terentu. Gillies (1994) menyatakan bahwa kajian pemanfaatan
ini dirancang untuk menentukan perawatan yang tepat untuk masalah klien
atau kondisi, kusus yang sesuai dari proses pengobatan secara keseluruhan dan
bagaimana rencana disampaikan harus direvisi.
Tinjauan pemanfaatan sering diterapkan karena pengobatan yang
diberikan atas dasar pembayaran awal. Dengan kata lain, karena keterbatasan
dana yang dialokasikan untuk setiap klien, penting untuk menilai kebutuhan
klien dan biaya layanan yang relevan sebelum memberikan layanan tersebut.
Tanggung jawab orang yang melakukan tinjauan pemanfaatan adalah untuk
menyediakan untuk ukuran pengobatan yang mewakili penggunaan sumber
daya terbaik dalam penerangan hasil yang diantisipasi.
3. Perencanaan Program Jaminan Kualitas
Fokus dari program jaminan kualitas dalam pelayanan manusia adalah
pada pengembangan standar pelayanan klien (Davis & Meir, 2001, Gardner,
1992: Mullahy, 1998:Porter – O’Grady, 1994, Savitz, 1992). Relevan dengan
pekerjaan manajer kasus adala dua kualitas – ukuran standar jaminan rencana
pengobatan dan survei kepuasaan klien.
Sebuah lemabaga mengembangkan standar rencana perawatan untuk
memastikan praktek umumdalam intake, assesmen, penetapan tujuan,
perencanaan, implementasi dan evaluasi hasil. Praktek Badan harus
menetapkan standar perawatan untuk menilai umum dalam lingkup kegiatan
instansi bersangkutan. Pekerjaan manajer kasus dan yang lainnya kemudian
harus dibandingkan dengan standar yang ditetapkan. Dengan demikian, setiap
15
manajer kasus menyediakan kumpulan layanan yang sama untuk setiap klien.
Ketika layanan yang berbeda, alasan harus disediakan. Untuk kualitas –
jaminan proses menjadi nilai nyata, manajer kasus harus mampu
menghubungkan penilaian dengan pelaksanaan dan dengan hasil positif.
Kepuasan klien adalah komponen lain kualitas – program jaminan.
Sebagai kriteria yang dominan untuk mengevaluasi pekerjaan mereka, hal ini
dilihat secara positif dan negatif oleh para profesional. Beberapa orang akan
mempertanyakan kompetensi klien untuk menilai kualitas jasa (Savitz, 1992).
Disisi lain, ada bukti bahwa klien yang senang dengan pengobatan mereka
lebih mungkin untuk mengikuti rencana dan akan langsung dalam melaporkan
apakah tujuan mereka telah tercapai (steffan, 1998).
Pendekatan akhir untuk meningkatkan kualitas layanan adalah
perbaikan terus menerus (program kualitas total). Gerakan ini dimulai pada
insustri tetapi cepat menjadi diterima sebagai bagian dari jaminan mutu dalam
sistem pelayanan manusia (Feldman & Fitzpatrick, 1992; Hicks, Stallmeyer &
Coleman, 1993). Supervisor dan manajer kasusu memiliki peran dalam setiap
proses perbaikan yang berkelanjutan. Pengawas bertugas memberikan
kepemimpinan yang mendorong semua staff untuk berpartisipasi dalam
meningkatkan pelayanan. Manajer kasus diharapkan mampu memberikan
kualitas kerja dan untuk berkolaborasi dengan orang lain dalam semangat
kerja sama dan kerja tim.
Edward Deming (1986), pemimpin dalam gerakan kualitas total,
menunjukan beberapa panduan untuk diamati jika pekerjaan terhadap kualitas
dalam suatu organisasi adalah untuk berhasil. Pertama, perhatikan bahwa
semua proses dan prosedur dapat ditingkatkan, sehingga setiap komponen dari
proses ini adalah tunduk pada pengawasan dan perubahan mungkin. Pedoman
lain dari Deming adalah pada kebutuhan pelanggan harus dipertimbangkan.
Komponen ketiga adalah persyaratan kerja tim di seluruh unit dan departemen
untuk memecahkan masalah dan memperbaiki hasil.
Jika agen yang berpartisipasi dalam program kualitas total, manajer
kasus mungkin akan diminta untuk melakukan tinjauan rekan atau bergabung
dengan lingkaran kualitas. Fitur lain dari perbaikan terus menerus adalah
lingkaran kualitas dimana mereka yang melayani di tim manajemen kasus
bekerja sama untuk memecahkan masalah.
PENUTUP
A. Simpulan
Menjadi manajer kasus yang efektif, seseorang harus memahami
organisasi dan strukturnya. Pengetahuan ini sangat membantu dalam tiga cara.
Pertama, menjadikan manajer kasus lebih memahami tanggung jawab
pekerjaannya dan bagaimana mereka berhubungan dengantujuan dari lembaga dan
tujuan unit tertentu. Kedua, manajer kasus dapat membantu memenuhi tujuan
klien lebih mudah jika mereka menggunakan prosedur badan dengan benar.
Akhirnya, setelah manajer kasus memahami iklim organisasi, mereka dalam
bekerja dapat masuk dengan tepat ke dalam konteks badan tersebut.
Hakekat Organisasi meliputi : rencana organisasi, struktur dan bagan
organisasi, iklim organisasi, mengelola sumber daya, fitur anggaran dan sumbersumber pendapatan.
Beberapa tugas dan peran yang dijalankan manager kasus.
Edward
Deming (1986), pemimpin dalam gerakan kualitas total, menunjukan beberapa
panduan untuk diamati jika pekerjaan terhadap kualitas dalam suatu organisasi
adalah untuk berhasil. Pertama, perhatikan bahwa semua proses dan prosedur
dapat ditingkatkan, sehingga setiap komponen dari proses ini adalah tunduk pada
pengawasan dan perubahan mungkin. Pedoman lain dari Deming adalah pada
kebutuhan
pelanggan
harus
dipertimbangkan.
Komponen
ketiga
adalah
persyaratan kerja tim di seluruh unit dan departemen untuk memecahkan masalah
dan memperbaiki hasil.
Jika agen yang berpartisipasi dalam program kualitas total, manajer kasus
mungkin akan diminta untuk melakukan tinjauan rekan atau bergabung dengan
lingkaran kualitas. Fitur lain dari perbaikan terus menerus adalah lingkaran
kualitas dimana mereka yang melayani di tim manajemen kasus bekerja sama
untuk memecahkan masalah.
16
Daftar Pustaka
Tim Dosen STKS Bandung. 2016. Modul Manajemen Kasus. Bandung : Sekolah
Tinggi Kesejahteraan Sosial.
17