Implementasi Strategi dalam Sebuah Perus

IMPLEMENTASI STRATEGI DALAM SEBUAH PERUSAHAAN

MAKALAH
diajukan guna melengkapi salah satu tugas
Matakuliah Kebijakan Bisnis
Oleh:
Andreas Rudi Untoro
Habibah Nurul Aulia
Habib Sanubari
Deki Satya We Nardhy
Suci Etika Ningsih

130910202035
130910202037
130910202039
130910202040
130910202041

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI BISNIS
JURUSAN ILMU ADMINISTRASI
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN POLITIK

UNIVERSITAS JEMBER
2015

BAB 1. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perkembangan dunia bisnis yang terus dinamis dan fleksibel menuntut setiap
perusahaan untuk terus berubah menyesuaikan tujuan perusahaan dan lingkungan
yang diselaraskan dengan strategi perusahaan. Perubahan yang terjadi secara bertahap
dan terus menerus mengharuskan perusahaan secara kreatif untuk menghasilakn
sebuah strategi yang sesuai dengan kemampuan dan kondisi perusahaan. Keberadaan
strategis yang ada dalam perusahaan menjadi suatu urgensi bagi keberlangsungan
perusahaan secara menyeluruh. Hal ini dikarenakan sebuah strategi yang dibuat akan
menjadi acuan perusahaan dalam melakukan berbagai kebijakan atau membuat
sebuah keputusan strategis.
Strategi yang telah dihasilkan oleh perusahaan tersebut dikatakan bermanfaat
bagi perusahaan secara maksimal apabila dengan strategi tersebut dapat membantu
menyusun dan mengalokasikan sumber daya perusahaan(organisasi) untuk dijadikan
sebuah kekuatan yang mampu mengatisipasi(adaptif) atas perubahan. Hal ini
beralasan karena pembuatan sebuah strategi menggunakan dasar dari berbagai
informasi yang berada dalam organisasi bisnis yang keseluruhan aktivitas. Sebuah

perusahaan yang telah memutuskan penggunaan sebuah strategi akan berfokus pada
implementasi dari strategi tersebut, karena strategi perusahaan akan menentukan arah
dan tujuan yang memungkinkan perubahan masa depan perusahaan.
Implementasi strategi merupakan wujud dari konsep (strategi), hal ini
menjadi kunci dari strategi itu sendiri karena strategi yang baik bila dalam
implementasinya buruk hasil yang diharapkan tidak akan pernah dicapai perusahaan.
Buruknya implementasi akan membuat sebuah strategi menjadi gagal(tidak berharga).
Namun bila implementasi yang berjalan baik akan memaksimalkan pengaruh strategi
terhadap kinerja hingga menyempurankan strategi yang awalnya meragukan. Selain
itu, strategi perusahaan dalam pelaksanaannya akan melibatkan banyak unsur seperti
hal informasi yang terdiri dari berbagai elemen informasi.

Strategi perusahaan yang dibuat biasanya oleh beberapa pihak tetapi dalam
implementasi mengharuskan banyak komponen perusahaan(organisasi bisnis) untuk
ikut serta(terlibat). Hal ini dapat terwujud bila perusahaan mampu menjamin
keikutsertaan berbagai elemen perusahaan dalam implementasi strategi. Selain dapat
menjamin keikutsertaan karyawan dalam mendukung implementasi strategi kerja
sama antar lini seperti manajer divisi dan manajer fungsional untuk mengembangkan
progam, anggaran serta proedur yang diperlukan dalam mewujudkan tujuan
perusahaan.

1.2 Rumusan Masalah
Dari latar belakang diatas maka rumusan masalah sebagai berikut.
Bagaimana implementasi strategi pada sebuah perusahaan?
1.3 Tujuan dan Manfaat
Dari rumusan masalah diatas maka tujuan dan manfaat dapat diuraikan sebgai berikut
Menjelaskan implementasi strategi pada sebuah perusahaan

3

BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Strategi
Menurut Hamel dan Prahalad (1995) dalam Husein , strategi merupakan
tindakan incremental(senantiasi meningkat) dan terus-menerusnya, serta dilakukan
berdasar sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan.
Dengan demikian, strategi hamper selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan
bukan dimulai dari apa yang terjadi. Strategi merupakan bentuk turunan dari sebuah
strategi yang ditentukan secara generik dan diturunkan ke sebuah strategi utama dan
kemudian diturunkan pada strategi fungsional, yang dapat digambarkan melalui
gambar berikut.

Menurut Widjaja dalam Poerwanto 2006, strategi adalah konsep multi
dimensi yang mencakup semua aktivitas penting dalam sebuah lembaga bisnis.
Dimensi strategi meliputi sebagai berikut:


Strategi sebagai penentu sasaran jangka panjang perusahaan, program kerja,
dan prioritas alokasi sumber daya;




Strategi sebagai penentu bidang keunggulan perusahaan;
Strategi sebagai penentu tugas manajerial dalam perspektif korporasi, bisnis,
dan fungsional



Strategi sebagai pola pengambilan keputusan yang saling mengikat,
menyatukan dan menggabungkan;



Strategi sebagai penentu imbalan ekonomis ataupun non-ekonomis
perusahaan kepada stakeholder



Strategi sebagai pernyataan keinginan strategis: untuk menarik organisasi ke
kejayaan baru;




Strategi sebagai cara untuk mengembangkan kompetensi utama perusahaan;
Strategi sebagai upaya untuk menginvestasikan sumber daya dengan tujuan
mengembangkan kemampuan yang memberikan keunggulan daya saing
berkesinambungan

2.2 Pengertian Organisasi
Menurut Chester I Barnard dalam Taliziduhu, Organisasi merupakan suatu

sistem aktivitas kerja sama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih.. Dalam
mencapai tujuan untuk memenuhi kebutuhan atau mencapai kesejahteraan baik
individu maupun kelompok organisasi menjadi saluran yang penting peranannya
karena organisasi membantu individu maupun kelompok untuk mendapat hal-hal
yang menjadi pendukung dalam kelangsungan hidup mereka.
Menurut Didin, organisasi pada intonya adalah interaksi-interaksi orang
dalam sebuah wadah untuk melakukan sebuah tujuan yang sama. Ditinjau dari istilah
organisasi berasal dari kata organum, yang berarti alat, bagian, atau komponenkomponen. Menurut pendekatan manajemen dalam ----, organisasi memiliki dua arti
satu sebagai lembaga atau institusi dan kedua mengacu pada focus pengorganisasian
yaitu cara pengaturan pekerjaan dan pengalokasian pekerjaan di antara organisasi,
sehingga organisasi di harapkan melaksanakan fungsi penting untuk membantu
ketidakmampuan anggota sebagai individu dalam rangka mencapai tujuan yang sulit
Iatau bahkan tidak mungkin dicapa sendiri.

5

BAB 3 PEMBAHASAN
3.1

Dasar-dasar Pengorganisasian: Struktur Mekanisme dan Organik

Penetapan struktur organisasi adalah hal yang utama dalam mengorganisasi

berbagai aktivitas dan sumber daya manusia yang tersedia dalam sebuah organisasi
besar agar semua pekerjaan dapat dilaksanakan dengan baik. Perubahan strategi
perusahaan mungkin akan membutuhkan beberapa perubahan dalam struktur
organisasi dan keahlian yang dibutuhkan pada posisi-posisi tertentu. Perubahan dalam
lingkungan akan mempengaruhi struktur organisasi, khususnya melalui perubahanperubahan dalam strategi perusahaan dan atau tingkat unit bisnis. Kesimpulannya
adalah strategi, struktur, dan lingkungan harus terpadu dalam satu kesatuan, dan jika
tidak maka kinerja perusahaan akan hancur. Para manajer strategis harus
memperhatikan cara perusahaan mereka distruktur untuk memutuskan perubahan apa
yang harus dibuat supaya pekerjaan dapat dilakukan dengan baik.
Penelitian yang dilakukan oleh T. Burns dan G. M. Stalker dalam Wheelen
menyimpulkan bahwa struktur mekanistik itu dengan penekanan pada sentralisasi
pengambilan keputusan dan prosedur dan peraturan birokrasinya, akan cocok pada
organisasi yang beroperasi pada kondisi lingkungan yang cenderung stabil.
Sedangkan struktur organis disini dengan penekanan pada desentralisasi pengambilan
keputusan yang lebih fleksibel dengan lingkungan perusahaan-perusahaan yang terusmenerus berubah. Ada dua kesimpulan umum, yang pertama, struktur mekanistik
dengan sedikit hubungan yang bersifat horizontal dan banyak tingkatan manajer
adalah bentuk yang paling cocok untukorganisasi yang beroperasi dalam kondisi
lingkungan yang relatif lebih pasti dan stabil. Kedua, struktur organisasi organik yang

lebih longgar dengan lebih banyak hubungan yang bersifat horizontal dan lebih
sedikit tingkatan manajer, merupakan bentuk struktur yang paling cocok dengan
organisasi yang beroperasi dalam lingkugan yang lebih dinamis, tidak pasti, dan labil.

Alfred Chandler dalam Wheelen mengatakan bahwa perubahan srtuktural
dapat terjadi karena inefisiensi yang ditimbulkan oleh struktur lama, yang karena
digunakan terlalu lama ternyata menimbulkan kerugian bagi organisasi. Kemudian
Chandler membuat suatu skema urutan proses berikut ini:
1. Diciptakan sebuah strategi baru.
2. Masalah-masalah baru tentang administrasi muncul.
3. Penurunan kinerja ekonomi.
4. Struktur baru yang lebih sesuai ditemukan.
5. Keuntungan kembali pada tingkatan sebelumnya.
Chandler

mengemukakan

bahwa

dalam

tahun-tahun

pertama

pertumbuhannya, perusahaan-perusahaan senderung memiliki struktur organisasi
yang fungsional tersentralisasi yang sesuai dengan lingkup produksi san penjualan
produk-produknya yang terbatas. Sehingga ketika perusahaan menambah lini produk
baru, membeli pasokan sumber-sumber daya, dan menciptakan jaringan distribusinya
sendiri, perusahaan tersebut menjadi terlalu kompleks untuk struktur yang begitu
tersentralisasi.
3.2

Perkembangan Organisasi
Pada tahun sebelum 1980an di perusahaan menggunakan srtuktur sederhana

pada proses

kegiatannya. Pada tahun 1980an sampai 1990an perusahaan

menggunakan struktur fungsional dalam menjalankan kegiatan dalam perusahaan.
Dan pada tahun 1990an sampai sekarang perusahaan menggunakan bentuk struktur
divisional, karena dianggap bisa memenuhi semua kegiatan yang ada di perusahaan
saat ini. Alasannya dari perusahaan melakukan perkembangan adalah karena apabila
perusahaan tetap menggunakanbentuk struktur sederhana dan fungsional maka proses
kegiatan yang ada dalam perusahaan tersebut tidak akan berjalan dengan baik bahkan
bisa terhambat.

7

3.2.1

Tahap-tahap Perkembangan Perusahaan
Pada tahap pertama perusahaan menggunakan bentuk struktur sederhana yang

cenderung manajer atau pemilik mengambil semua keputusan penting sendiri dan
terlibat langsung dalam setiap tahap dan kegiatan perusahaan. Perencanaan biasanya
hanya untuk jangka pendek. Kekuatan terbesar perusahaan pada struktur ini adalah
fleksibilitas

dan

sifat

dinamis.

Sedangkan

kelemahan

terbesarnya

adalah

ketergantungan yang besar pada manajer atau pemilik dalam membentuk keseluruhan
strategi dan prosedur rinci pelaksanaannya, jika pemilik atau manajer gagal
mengelola dengan baik maka perusahaan pun bisa sekarat dan bangkrut.
Pemilik atau Manajer

Pekerja
Pada tahap kedua perusahaan menggunakan bentruk struktur fungsional,
untuk struktur ini tepat digunakan pada perusahaan ukuran sedang dengan lini produk
dalamsatu industri. Para karyawan cenderung ahli dalam fungsi bisnis yang penting
bagi industri tersebut, seperti pemanufakturan, pemasaran, keuangan, dan sumber
daya manusia
Manajemen Puncak

Pemanufakturan
n

Pemasaran

Keuangan

Personalia

Pada tahap ketiga perusahaan menggunakan bentuk struktur divisional.
Perusahaan memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan berbagai lini produk di
berbagai industri yang dimilikinya dan mendesentralisasi wewenang pengambilan
keputusan. Tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam beberapa
8

industri yang berhubungan. Para karyawan biasanya spesialis fungsional yang diatur
sesuai dengan pembedaan produk ataupun pasarnya.

Manajemen Puncak

Divisi Produk A

Pemanufakturan

Keuangan

Pemasaran

Divisi Produk B

Pemanufakturan

Personalia

Keuangan

Pemasaran

Personalia

3.2.2 Kendala-Kendala Dalam Perkembangan Organisasi
Kendala Internal
Tahap I ke Tahap II

Kecilnya ambisi dan semangat dari
dalam diri wiraswasta.

Alas an-alasan yang bersifat pribadi
sekaligus manajer dalam menghindari
perubahan terhadap status quo.

Rendahnya efesiensi operasi.

Kurangnya jumlah dan kualitas sumber
daya manusia untuk operasi perusahaan.

Minimnya
sumber
daya
seperti
pinjaman
dana,
pabrik
dan
perlengkapan, wiraniaga, dll.

Tahap II ke Tahap III

Ketidaksediaan mengambil risiko
yang ada.

Manajemen menolak untuk berubah
dengan berbagai alasan seperti usia
tua, enggan mengambil risiko, hasrat
untuk melindungi kekuasaan pribadi.

Alasan-alasan pribadi antara para
manajer untuk mempertahankan
status quo.

Kurangnya system pengawasan yang
berkaitan dengan penilaian investasi
9




Masalah produk dan kelemahankelamahannya.
Minimnya kemampuan perencanaan dan
pengorganisasian.












atas
operasi-operasi
yang
didesentralisasi.
Minimnya kemampuan mengawasi
anggaran.
Ketidakluwesan organisasi.
Minimnya visi manajemen dalam
melihat kesempatan ekspansi.
Minimnya
pengembangan
manajemen, seperti tidak cukupnya
manajer
yang
tersedia
dalam
menangani ekspansi.
Turnover manajemen dan hilangnya
manajer-manajer
muda
yang
potensial.
Minimnya
kemampuan
untuk
merumuskan
dan
mengimplementasikan strategi yang
dapat membuat perusahaan cocok dan
sesuai dengan kondisi yang berubahubah.
Penolakan
untuk
pendelegasian
kekuasaan dan wewenang untuk
diversifikasi

Kendala Ekternal
Tahap I ke Tahap II

Kondisi
ekonomi
yang
tidak
menguntungkan.

Minimnya pertumbuhan pasar.

Sulitnya dana yang bisa diperoleh
untuk membantu perusahaan untuk
berkembang.

Keterbatasan jumlah dan tenaga kerja.

Keusangan teknologi produk.

Tahap II ke Tahap III

Trend ekonomi politik, teknologi dan
kondisi
sosial
yang
tidak
menguntungkan.

Minimnya akses kepada sumbersumber keuangan dan manajemen.

Sikap konservatif yang berlebihan pada
akuntan, ahli hukum, banker investasi,
dll.

Minimnya pasar domestic yang
diperlakukan
untuk
mendukung
perusahaan
yang
terdiversifikasi
dengan luas.

10



“mentalitas
konservatif”,
sebagai
contoh: budaya berpuas diri dengan
kondisi status quo dan minimnya hasrat
untuk tumbuh dan berkembang.

3.2.3 Struktur Lanjutan
Struktur lanjutan dapat membantu perusahaan mengimplementasi strategi
baru dengan lebih baik, sehingga perusahaan dapat menghindari terjadinya
kemunduran. Strategi baru mungkin membutuhkan karakteristik yang lebih organic
dan fleksibel dari yang dapat diberikan oleh struktur divisional. Di antara berbagai
variasi dan kombinasi struktur yang ada, tiga bentuk struktur berikut ini merupakan
struktur yang paling canggih dalam struktur organisasional: unit bisnis strategi
(SBU), struktur matriks, dan organisasi jaringan. Satu atau kombinasi dari tiga bentuk
tersebut dapat menjadi tahap tambahan dalam perkembangan perusahaan.
a. Unit Bisnis Strategis (SBU)
Kelompok-kelompok organisasi disusun dari segmen-segmen pasar produk
yang mempunyai ciri-ciri tersendiri dan mandiri, yang oleh perusahaan diidentifikasi
dan diberi tanggung jawab dan wewenang tersendiri untuk mengelola wilayah
fungsionalnya. Konsep ini merupakan mendsentralisasi berdasarkan elemen-elemen
strategis dibandingkan berdasarkan ukuran atau rentang kendali, dan berupaya
menciptakan keterkaitan horizontal di antara unit-unit yang sebelumnya terpisah.
b. Struktur Matriks
Banyak organisasi menemukan bahwa mengelola berdasarkan berbagai
fungsi yang ada (dalam struktur fungsional) atau berdasarkan produk dan geografi
(dalam struktur fungsional) memberikan struktur organisasi yang tepat bagi mereka.
Struktur matriks organisasi dalam bentuk fungsional maupun divisional, yang
dikombinasikan dengan mekanisme keterkaitan horizontal, tidak dapat memenuhi
kebutuhan menurut situasi yang dihadapi. Dalam struktur matriks, bentuk produk dan
fungsional dikombinasikan secara simultan pada tingkatan organisasi yang sama.
Adapun bentuk organisasi matriks, yaitu:
11

1. Fase pertama, digunakannya kelompok-kelompok tugas lintas fungsi yang
bersifat sementara ketika sebuah lini produk baru sedang diperkenalkan.
2. Fase kedua, fungsi tetap menjadi struktur organisasi yang utama, namun
manajer produk atau manajer merek akan bertindak sebagai pengintegrasi
produk atau merek yang bersifat semipermanen.
3. Fase ketiga, struktur otoritas ganda, yaitu ketika struktur produk dan fungsional
telah menjadi bentuk yang permanen.

c. Struktur Jaringan (Network/ Cluster)
Struktur jaringan yang disebut dengan non-struktur karena eliminasi maya-nya
(virtual elimination) terhadap fungsi-fungsi bisnis in-house. Struktur jaringan sangat
bermanfaat ketika lingkungan perusahaan tidak stabil dan diperkirakan akan tetap
berubah-ubah. Dalam kondisi seperti itu, dibutuhkan inovasi dan respon cepat yang
akurat. Peningkatan efisiensi dan efektivitas merupakan alas an utama untuk
menggunakan struktur organisasi jaringan. Akan tetapi, bentuk jaringan juga memiliki
beberapa kelemahan. Struktur organisasi jaringan kerja memberikan peningkatan
fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi dalam mengatasi perubahan teknologi yang
sangat cepat dan pergeseran pola persaingan dan perdagangan internasional.
Contoh Struktur jaringan dalam sebuah perusahaan
12

3.4 Daur Hidup Organisasi
Organisasi hampir samadengan mahluk hidup, sebagaimana mahluk hidup
yang tumbuh, berkembang dan kemudian mengalami penuaan. Hal ini disebut dengan
daur hidup organisasi. Daur hidup organisasi menggambarkan bagaimana organisasi
tumbuh, berkembang dan akhirnya menurun. Oleh karena itu struktur organisasi yang
spesifik merupakan pertimbangan kedua. Pendekatan daur hidup merupakan salah
satu dari beberapa teori perubahan organisasi, mulai dari teori ekologi populasi
sampai pada teori keterbatasan sumber daya.
Adapun tahap-tahap dari daur hidup suatu perusahaan adalah
1.

Tahap Formasi
Pada tahap ini konsentrasi terarah pada sebuah ceruk dengan kreatifitas yang

2.

tinggi namun belum memiliki tujuan yang jelas.
Tahap Pertumbuhan
Pada tahap ini integrasi yang terjadi secara horizontal dan vertical. Komitmen

3.

yang telah terjalin tinggi dengan penekanan pada manajemen fungsionalnya.
Tahap Kedewasaan
pada tahap ini sering kali disebut sebagai puncak kehidupan organisasi, karena
pada saat itu organisasi mengalami kestabilan, dan juga efesiensi pada
struktur. Kebijaka dibuat secara formal, hanya saja kebijakan tidak lagi ditulis.
13

Selai itu pada tahap ini struktur dibuat jauh lebih kompleks sesuai dengan
perkembangan organisasi, desentralisasi kekuasaan juga terjadi, hanya saja
masalah juga berkembang dan semakin kompleks dalam penanganannya. Pada
tahp ini pula terjadi dua pilihan yakni bertahan dengan inovasi atau kreatifitas,
4.

atau mengalami kemunduran dan mati.
Tahap Kemunduran
Pada tahap ini terjadi kemunduran strategi, strategi yang digunakan tidak lagi
relevan, sehingga menyebabkan tidak mampunya perusahaan dalam bertahan
hidup. Pada tahap ini juga ditandai dengan turnover pegawai yang tinggi,
konflik yang terus meningkat, terjadi sentralisasi atau pemusatan kekuasaan

5.

sehingga mengurangi delegasi wewenang dan kekuasaan semakin menyempit.
Tahap Kematian
Tahap ini dimana asset-aset perusahaan dilikuidasi dan mengalami
kebangkrutan dimana-mana.

Dibawah ini adalah skema mengenai daur hidup organisasi

14

Selain teori diatas dikenal pula beberapa teori yang menjelaskan mengenai daur hidup
suat organisasi, antara lain:
1.

Teori Ekologi Populasi
Teori yang berlandaskan pada konsep seleksi alam dalam biologi. Sehingga ada
dua asumsi dari para ahli mengenai organisasi, yakni
 Organisasi mempunyai kemampuan terbatas untuk beradaptasi dengan


lingkungan yang terus berubah.
Proses perubahan dikendalikan oleh alam.

Dasar argumentasi tersebut berlandaskan pada industry, variasi berbagai
organisasi cenderung berkembang karena perbedaan strategi. Perbedaan strategi
akan mengarahka organisasi pada variasi struktur dan proses pula. Organisasi
yang mampu menyesuaikan diri dengan baik terhadap lingkungannya, baik itu
peluang dan kendala maka akan terus bertahan hidup. Begitupun dengan
sebaliknya.
2.

Teori Ketergantungan Sumber Daya
Organisasi terfokus pada sumber daya yang ada, sebab tanpa adanya sumber
daya ini maka organisasi tersebut tidak mampu untuk bertahan hidup.
Organisasi mudah bertahan hidup jika sumber daya yang dibutuhkan
perusahaan tersedia secara sepenuhnya, namun jika sumber daya tersebut tidak
mencukupi maka akan mengakibatkan timbulnya kendala atau masalah baru
terhadap perusahaan. Oleh karena itu perusahaan harus mampu menggunakan
strategi untuk bertahan hidup jika sewaktu-waktu sumber daya yang dibutuhkan

3.

berkurang atau habis.
Teori Institusi
Teori ini menyatakan bahwa organisasi beradaptasi terhadap peruahan
lingkungan melalui proses imitasi atau meniru organisasi lainnya yang lebih
sukses. Teori berpendapat bahwa organsasi cenderung meniru organisasi lain
dalam industry yang sama, pelanggan, pemasok dan pemerintah yang sama
pula. Namun kelemahan dari teori ini adalah jika salah satu organisasi yang

15

ditiru mengalami kemunduran, maka organisasi peniru berpeluang mengalami
hal yang sama pula.
Diagnosis Tahap Kemunduran Organisasi
Adapun tahp dari kmunduran organisasi antara lain,

Tahap
1. Kebutuhan

Situasi
Gagal mengantisipasi

Pertanyaan
atau Apakah cukup tersedia

mendeteksi

yang system pemantauan yang

mengarah

tekanan
pada

stagnasi mampu memberitahu

kemunduran dimulai

peluang dan ancaman
jangka panjang yang akan

2. Berdiam Diri

3. Tindakan yang
salah

Gagal memutuskan untuk

datang?
Apakah informasi yang

mengambil tindakan koreksi,

diperoleh digunakan untuk

sehingga kemunduran tidak

point-point pemicu untuk

dapat dihindari

melakukan tindakan

Melakukan tindakan yang

koreksi?
Apakah pembuat

salah, gagal

keputusan membuat

mengimplementasi keputusan

informasi yang tersedia

yang baik

dengan tepat untuk
mendapatkan solusi yang
baik?
Apakah organisasi
memiliki prosedur yang
efektif untuk
mengimplementasi

4. Krisis

perubahan?
Peluang terakhir untuk bangkit Apakah organisasi cukup
kembali dari suatu lingkungan memiliki sumber daya dan
16

yang tidak bersahabat

mekanisme yang
diperlukan untuk
melakukan reorganisasi

5. Pembubaran

Kematian cepat dalam

besar-besaran?
Apakah manajer mampu

lingkungan yang tidak

melakukan proses

bersahabat

penutupan atau likuidasi
dengan selayaknya?

Jika sebuah perusahaan tidak mampu memecahkan isu-isu peting yang
dihadapi pada tahap kemundurannya, bukanlah tidak mungkin perusahaan tersebut
bergerak pada tahap terakhir, yaitu kematian perusahaan. Oleh karena itu isu-isu
penting yag terjadi harus mampu dipecahkan oleh para manajer strategis dan pembuat
kebijakan dalam perusahaan.
3.5 Bentuk Implementasi Strategi oleh Perusahaan
Menurut Wheelen dan Hunger bentuk pendekatan implementasi yang sering
dilakukan oleh perusahaan, sebagai berikut:
a. Rekayasa Ulang
Rekayasa ulang merupakan suatu pendekatan baru dalam implementasi
strategi dengan meningkatkan kemampuan operasi organisasi. Rekayasa ulang
merupakan deasin ulang yang radikal terhadap proses bisnis untuk mencapai
keunggulan dalam biaya, layanan, atau waktu. Rekayasa ulang bukan jenis baru
struktur organisasi, tetapi suatu pendekatan baru yang melibatkan
1. Pengkajian ulang yang mendasar pada cara bagaimana pekerjaan selama ini
dijalankan
2. Reorganisasi struktural memecah hierarki kepada tim kerja yang lintas fungsi
3. Sistem pengukuran dan informasi yang baru
4. Sistem nilai baru dengan penekanan lebih besar pada pelanggan

17

Rekayasa ulang merupakan suatu cara yang efektif untuk mengimplementasi
perubahan strategi. Menurut Hammer “Rekayasa ulang mengharuskan adanya upaya
untuk memperhatikan proses fundamental bisnis dari perspektif lintas fungsi.
Membentuk sebuah tim yang mewakili berbagai unit yang terlibat dalam proses yang
sedang direkayasa ulang dan seluruh unit bergantung padanya. Tim tersebut harus
menganalisis dan meneliti dengan cermat proses yang ada sampai seluruh unit
memahami apa yang sedang diupayakan untuk tercapai oleh proses baru tersebut.
Daripada mencari peluang untuk meningkatkan proses yang sekarang ini ada, tim
tersebut seharusnya menentukan langkah-langkah apa saja yang dapat menambah
nilai dan mencari cara-cara baru untuk mencapai hasil yang diinginkan.” Dalam
melakukan rekayasa ulang, Hammer menyarankan prinsip-prinsip berikut ini:
 Mengorganisir berdasarkan hasil, bukan tugas: Mendesain pekerjaan
seseorang atau pekerjaan sebuah departemen berdasarkan sasaran atau hasil


yang ingin dicapai, bukan berdasarkan satu tugas atau serangkaian tugas
Memiliki sumberdaya yang akan menggunakan keluaran dari proses
untuk membentuk proses selanjutnya: dengan bantuan sistem informasi
yang berbasis komputer, berbagai proses sekarang ini dapat direkayasa ulang
sehingga orang-orang yang membutuhkan hasil dari proses tersebut dapat



mengolahnya sendiri.
Memasukkan pekerjaan pemrosesan informasi kedalam pekerjaan riil
yang dapat menghasilkan informasi: orang-orang atau departemen yang
menhasilkan informasi dapat juga memroses hasil yang diperolehnya daripada
hanya mengirimkan data mentah ke bagian atau departemen lain dalam



organisasi untuk menginterpretasikan.
Membagi sumber daya berdasarkan wilayah goegrafis walaupun sumber
daya tersebut tersentralisasi: Dengan adanya sistem informasi yang
modern, perusahaan-perusahaan dapat menyediakan layanan yang fleksibel
yang berdasarkan lokasi permintaan sementara sumber daya aktual tetap
berada dalam lokasi sentral demi kepentingan koordinasi.

18



Menghubungkan berbagai aktivitas yang paralel daripada mengintegrasi
hasil aktivitas-aktivitas tersebut: Daripada memiliki berbagai unit yang
menghasilkan berbagai aktivitas yang pada akhirnya harus disatukan, lebih
baik memiliki sistem komunikasi yang memungkinkan unit-unit tersebut



sementara bekerja dapat melakukan proses pengintegrasian.
Menaruh titik pengambilan keputusan pada tempat pekerjaan tersebut
dilakukan, dan membangun pengendalian kedalam prosesnya: orangorang yang bertanggung jawab melakukan pekerjaan tersebut harus mampu



membuat keputusan sendiri dan melakukan pengawasan mandiri.
Memberdayakan informasi semaksimal mungkin dari sumbernya:
Daripada tiap unit mengembangkan pusat data dan aktivitas pemrosesan
informasinya sendiri-sendiri, informasi tersebut dapat ditaruh dalam suatu
jaringan sehingga seluruh unit dapat mengaksesnya.

b. Mendesain Pekerjaan
Mengorganisasi berbagai aktivitas sebuah perusahaan dan orang-orang yang
ada untuk mengimplementasi strategi melibatkan lebih dari sekedar desain ulang
keseluruhan struktur perusahaan, tetapi juga melibatkan mendesain ulang cara seluruh
pekerjaan dilaksanakan. Langkah-langkah proses yang sebelumnnya dibentuk secara
berurutan dapat ditingkatkan dengan membentuk proses tersebut berjalan bersamasama dengan menggunakan tim kerja lintas fungsi. Rekontruksi yang mengakibatkan
jumlah anggota organisasi yang terlibat menjadi lebih sedikit, membutuhkan
perluasan lingkup pekerjaan dan mendorong terciptanya tim kerja yaitu, pergeseran
dari spesialisasi pekerjaan yang selama ini menjadi tiang bangunan dalam revolusi
industri. Proses restrukturisasi juga mencakup pengurangan waktu yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan tugas-tugas utama. Desain kerja dan peningkatan kinerja sedang
dianggap sebagai sumber keunggulan kompetitif .
Desain kerja merujuk pada studi mengensi tugas-tugas individual yang
berusaha membuat tugas-tugas tersebut lebih relevan untuk persahaan dan karyawan
itu sendiri. Studi tersebut berupaya mendapatkan pengaruh positif dari kedua sisi.
19

Dari sudut pandang organisasi, pekerjaan-pekerjaan optimal jika dilakukan dengan
efektif dan efisisen. Sedangkan dari sudut pandang individu yang melaksanakannya,
pekerjaan-pekerjaan tersebut harus menyenangkan dan dapat memotivasi. Kebosanan
telah menjadi masalah serius dalam proses manufaktur sejak Henry Ford menemukan
lini ban berjalan. Untuk dapat mencapai kualitas yang diinginkan, pihak manajemen
harus mengkaji kembali kuota produksi yang telah ditetapkan.
c. Model Karakteristik Pekerjaan (job characteristic model) merupakan
pendekatan lebih lanjut dalam job enrichment yang didasarkan pada keyakinan bahwa
tugas-tugas dapat digambarkan dalam karakteristik sasaran yang pasti dan bahwa
karakteristik-karakteristik tersebut mempengaruhi motivasi karyawan. Untuk dapat
memotivasi karyawan terhadap pekerjaan yang diberikan, beberapa hal berikut ini
harus dilakukan:
1. Pekerja harus merasa bertanggung jawab, merasa bahwa pekerjaan tersebut
bernilai,

dan menerima

mannfaat

umpan

balik

dari kinerja

yang

dihasilkannya.
2. Pekerjaan tersebut harus dapat memuaskan kebutuhan-kebutuhan penting
karyawan.
Model tersebut menyatakan bahwa manajer perlu mengikuti langkah-langkah
berikut ini dalam mendesain ulang pekerjaan:


Mengkombinasikan

tugas-tugas

yang

ada

untuk

meningkatkan

keanekaragaman tugas dan memampukan karyawan untuk mengidentifikasi


apa yang sedang mereka kerjakan.
Membentuk unit kerja alami untuk membuat karyawan lebih bertanggung



jawab dan dapat diandalkan terhadap kinerja pekerjaannya.
Membangun hubungan yang saling membutuhkan sehingga pekerja akan



mengetahui kinerja macam apa yang dibutuhkan dan mengapa dibutuhkan.
Membagi beban kerja secara vertikal dengan memberikan pekerja wewenang
dan tanggung jawab lebih atas aktivitas-aktivitas yang mereka lakukan.

20



Membuka saluran umpan balik dengan menyediakan informasi bagi pekerja
seberapa baik mereka melaksanakan tugas yang diberikan.

21

KESIMPULAN
Setelah sebuah strategi di rumuskan proses selanjutnya yang dilakukan
adalah melakukan implementasi. Implementasi biasanya sering dilakukan ketikan
strategi sudah dirumuskan sebelumnya. Implementasi strategi merupakan kunci
keberhasilan dari manajemen strategis. Implementasi strategi yang buruk dapat
menyebabkan strategi yang dirumuskan secara baik menjadi gagal. Begitu juga
sebaliknya implementasi yang baik dapat menyempurnakan strategi agar tetap
berhasil, selain itu juga dapat menyelematkan strategi yang awal perumusannya
meragukan.
Proses implementasi strategi melibatkan seluruh elemen perusahaan,
sedangkan perumusan sering hanya dilakukan oleh manajemen puncak. Hal ini yang
membuat banyak perusahaan yang gagal mengimplementasikan strategi, strategi yang
hanya dibuat oleh manajemen puncak yang tanpa melibatkan jajaran manajemen
dibawahnya akan membuat timbulnya sebuah konflik atas implementasi strategi
perusahaan. Dalam pelaksanaan strategi perusahaan harus mengembangkan tiga
tahapan strategi yaitu program, anggaran dan prosedur. Bila tahapan tersebut dapat
mencapai sinergi dalam perusahaan maka perusahaan dapat mencapai implementasi
strategi yang diharapkan guna mendukung perkembangan perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA
Hafidhuddin, Didin dan Hendri. 2003. Manajemen Syariah dalam Praktik. GEMA
INSANI: Jakarta.
Poerwanto. 2006. New Business Administration: Paradigma Baru pengelolaan di Era
Dunia Tanpa Batas. Pustaka Pelajar: Yogyakarta.
Ndraha, Taliziduhu. 2003. Budaya Organisasi. PT Asdi Mahasatya: Jakarta.
Umar, Husein. 2008. Strategic Management in Action. PT Gramedia Pustaka Utama;
Jakarta.
Wheelen, Thomas dan Hunger J David. 2001. Manajemen Strategis. Andi:
Yogyakarta.