MSDM DARI PAK ASKO DAN PAK UEP
MJ 205 / 3 SKS
ATURAN PERKULIAHAN
ATURAN PERKULIAHAN
1. KEHADIRAN KULIAH 80% SEBAGAI SYARAT UNTUK
1. KEHADIRAN KULIAH 80% SEBAGAI SYARAT UNTUK DAPAT MENGIKUTI UAS DAPAT MENGIKUTI UAS
2. PENENTUAN NILAI AKHIR DIHITUNG DARI KOMPONEN
2. PENENTUAN NILAI AKHIR DIHITUNG DARI KOMPONEN
- KOMPONEN BERIKUT :
- KOMPONEN BERIKUT :
A. UJIAN TENGAH SEMESTER
A. UJIAN TENGAH SEMESTER
B. UJIAN AKHIR SEMESTER
B. UJIAN AKHIR SEMESTER
C. TUGAS-TUGAS (INDIVIDU DAN KELOMPOK)
C. TUGAS-TUGAS (INDIVIDU DAN KELOMPOK)
3. KELULUSAN EQUIVALEN DENGAN NILAI MUTU “C”
3. KELULUSAN EQUIVALEN DENGAN NILAI MUTU “C”
TUJUAN
TUJUAN
MEMBINA KEMAMPUAN DAN PEMAHAMAN MAHASISWA TERHADAP KONSEP – KONSEP MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM ORGANISASI DAN MAMPU MENERAPKANNYA DI – DALAM MEMECAHKAN PERSOALAN PERSOALAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA TERSEBUT YANG TERJADI PADA KEHIDUPAN PRAKTIS DI BERBAGAI ORGANISASIPOKOK-POKOK MATERI SECARA
POKOK-POKOK MATERI SECARA
GLOBAL
GLOBAL
1.1. KONSEP DASAR MANAJEMEN SDM KONSEP DASAR MANAJEMEN SDM 2.
2. FUNGSI DAN RUANGLINGKUP MSDM FUNGSI DAN RUANGLINGKUP MSDM 3.
3. EVOLUSI MANAJEMEN SDM EVOLUSI MANAJEMEN SDM 4.
4. TANTANGAN MANAJEMEN SDM TANTANGAN MANAJEMEN SDM 5.
5. PERENCANAAN SDM PERENCANAAN SDM 6.
6. PENGADAAN SDM PENGADAAN SDM 7.
7. PENGEMBANGAN SDM PENGEMBANGAN SDM 8.
8. KOMPENSASI SDM KOMPENSASI SDM 9.
9. INTEGRASI
INTEGRASI 10.
10. PEMELIHARAAN SDM PEMELIHARAAN SDM 11.
11. PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA
BUKU RUJUKAN BUKU RUJUKAN 1.
Manusia. Jakarta. Aksara Manusia. Jakarta. Aksara 6.
8. John M Ivanchevich, Lee Soon Hoon (2002) Human Resource John M Ivanchevich, Lee Soon Hoon (2002) Human Resource Management In Asia. McGraw-Hill Inc. Management In Asia. McGraw-Hill Inc.
Management. McGraw-Hill, Inc. International Edition Management. McGraw-Hill, Inc. International Edition 8.
7. William B Werther. JR Keith Davis (1996) Human Resources
William B Werther. JR Keith Davis (1996) Human Resources
International Edition International Edition 7.
Garry Dessler (2000) Human Resource Management. Eighth Ed.
6. Garry Dessler (2000) Human Resource Management. Eighth Ed.
1. Hadari Nawawi, (2000) Manajemen Sumber Manusia, Untuk
Hadari Nawawi, (2000) Manajemen Sumber Manusia, Untuk
Bisnis Yang Kompetitif. Gajah Mada Universiti Press. Jogyakarta Bisnis Yang Kompetitif. Gajah Mada Universiti Press. Jogyakarta 2.
4. Veithzal Rivai (2005) Performance Appraisal. Jakarta. Grafindo Veithzal Rivai (2005) Performance Appraisal. Jakarta. Grafindo 5.
4.
Manusia. Bandung. Sulita.
3. Bambang Wahyudi, Drs (1996) Manajemen Sumber Daya Bambang Wahyudi, Drs (1996) Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung. Sulita.
Erlangga Erlangga 3.
2. Edwin B Flippo, (1984) Manajemen Personalia (Saduran) Jakarta, Edwin B Flippo, (1984) Manajemen Personalia (Saduran) Jakarta,
5. Malayu S.P. Hasibuan (2002) Manajemen Sumber Daya Malayu S.P. Hasibuan (2002) Manajemen Sumber Daya
KONSEP DASAR
KONSEP DASAR
MANAJEMEN
MANAJEMEN
SUMBER DAYA
SUMBER DAYA
MANUSIA MANUSIA
MANUSIA SEBAGAI SUMBER DAYA
MANUSIA SEBAGAI SUMBER DAYA
ORGANISASI ORGANISASI 2008/2009 2008/20098
8
SUMBER DAYA MANUSIA DAN ORGANISASI
SUMBER DAYA MANUSIA DAN ORGANISASI
LOKAL/ NASIONAL NON PROFIT NEGARA / PEMERINTAH GLOBAL MANUSIA SEBAGAI :PROFIT KEBUTUHAN
- INDIVIDUALITAS
ORGANISASI
- SOSIALITAS
- DAN MORALITAS
LOKAL/ NON NEGARA/ NASIONAL SWASTA
PENGERTIAN PENGERTIAN
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM) MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM)
1. SECARA ETIMOLOGIS
1. SECARA ETIMOLOGIS MANAJEMEN PENERAPAN MANAJEMEN DALAM MENGELOLA MANAJEMEN PENERAPAN MANAJEMEN DALAM MENGELOLA MSDM SUMBER DAYA MANUSIA MSDM SUMBER DAYA MANUSIA SUMBER DAYA MANUSIA SUMBER DAYA MANUSIA
2. DEFINISI :
2. DEFINISI : MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ADALAH ILMU DAN SENI TENTANG PERENCANAAN, PENGORGANI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ADALAH ILMU DAN SENI TENTANG PERENCANAAN, PENGORGANI SASIAN, PENGARAHAN DAN PENGENDALIAN SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK MENCAPAI TUJUAN YANG SASIAN, PENGARAHAN DAN PENGENDALIAN SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK MENCAPAI TUJUAN YANG YANG TELAH DITENTUKAN YANG TELAH DITENTUKAN
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ADALAH PENDAYAGUNAAN, PENGEMBANGAN, PENILAIAN, PEMBE- MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ADALAH PENDAYAGUNAAN, PENGEMBANGAN, PENILAIAN, PEMBE-
RIAN BALAS JASA DAN PENGELOLAAN TERHADAP INDIVIDU ANGGOTA ORGANISASI / KELOMPOK PEKER- RIAN BALAS JASA DAN PENGELOLAAN TERHADAP INDIVIDU ANGGOTA ORGANISASI / KELOMPOK PEKER-
JA MENYANGKUT PULA DESAIN DAN IMPLEMENTASI SISTEM PERENCANAAN, PENYUSUNAN PERSONALIA, JA MENYANGKUT PULA DESAIN DAN IMPLEMENTASI SISTEM PERENCANAAN, PENYUSUNAN PERSONALIA,
PENGEMBANGAN KARYAWAN, PENGELOLAAN KARIER, EVALUASI KINERJA, KOMPENSASI KARYAWAN, PENGEMBANGAN KARYAWAN, PENGELOLAAN KARIER, EVALUASI KINERJA, KOMPENSASI KARYAWAN, DAN HUBUNGAN PERBURUHAN YANG MULUS ( HENRI SIMAMORA ) DAN HUBUNGAN PERBURUHAN YANG MULUS ( HENRI SIMAMORA ) HRM CONCERNS THE RECRUITMENT, SELECTION, DEVELOPMENT, CONPENSATION, RETENSION, HRM CONCERNS THE RECRUITMENT, SELECTION, DEVELOPMENT, CONPENSATION, RETENSION, EVALUATION AND PROMOTION OF PERSONNEL WITHIN AN ORGANIZATION ( BERNARDIN & RUSSEL ) EVALUATION AND PROMOTION OF PERSONNEL WITHIN AN ORGANIZATION ( BERNARDIN & RUSSEL ) PERSONNEL MANAGEMENT IS THE PLANNING, ORGANIZING, DIRECTING AND CONTROLLING OF THE PERSONNEL MANAGEMENT IS THE PLANNING, ORGANIZING, DIRECTING AND CONTROLLING OF THE PROCUREMENT, DEVELOPMENT, CONPENSATION, INTEGRATION OF HUMAN RESOURCES TO THE END PROCUREMENT, DEVELOPMENT, CONPENSATION, INTEGRATION OF HUMAN RESOURCES TO THE END THE INDIVIDUAL ORGANIZATIONAL, AND SOCIETAL OBJECTIVE ARE ACCOMPLISHED ( FLIPPO) THE INDIVIDUAL ORGANIZATIONAL, AND SOCIETAL OBJECTIVE ARE ACCOMPLISHED ( FLIPPO)
FUNGSI – FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
FUNGSI – FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
FUNGSI – FUNGSI MSDM FUNGSI MANAJERIAL FUNGSI OPERASIONAL
1. PROCUREMENT
1. PLANNING
2. DEVELOPMENT
2. ORGANIZING
3. CONPENSATION
3. DIRECTING
4. INTEGRATION
4. CONTROLLING
5. MAINTENANCE
6. SEPARATION
BAGIAN
RUANG LINGKUP MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
RUANG LINGKUP MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
SECARA HOLISTIK
SECARA HOLISTIK
1. FUNGSI – FUNGSI MSDM
1. FUNGSI – FUNGSI MSDM
SKUP FUNGSI OPERASIONAL SUB FUNGSI SKUP FUNGSI OPERASIONAL SUB FUNGSI OPERASIONAL OPERASIONAL A.A. PENGADAAN SDM PENGADAAN SDM = PENGADAAN = PENGADAAN PERENCANAAN SDM PERENCANAAN SDM
PENARIKAN SDM
PENARIKAN SDM
SELEKSI SDM
SELEKSI SDM
PENEMPATAN SDM PENEMPATAN SDM PEMBEKALAN SDM
PEMBEKALAN SDM B.
B. PENGEMBANGAN PENGEMBANGAN = PENGEMBANGAN = PENGEMBANGAN PENDIDIKAN DAN PELA- PENDIDIKAN DAN PELA-
SDM SDM TIHAN
TIHAN
PENGEMBANGAN KARIR
PENGEMBANGAN KARIR
C. PEMELIHARAAN
C. PEMELIHARAAN
= KONPENSASI = KONPENSASI SDM
SDM
= INTEGRASI
= INTEGRASI
= HUBUNGAN PERBURUHAN
= HUBUNGAN PERBURUHAN
= PHK = PHK
2. INSTRUMEN MSDM
2. INSTRUMEN MSDM
a. ANALISIS JABATAN
a. ANALISIS JABATAN
b. PENILAIAN PRESTASI KERJA 2008/2009
b. PENILAIAN PRESTASI KERJA
c. EVALUASI JABATAN
12 2008/2009
c. EVALUASI JABATAN
12
SELURUH KEGIATAN MELALUI FUNGSI-FUNGSI MSDM DI ATAS
DIARAHKAN UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN POKOK MSDM
DIARAHKAN UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN POKOK MSDM
MENDAYAGUNAKAN SECARA OPTIMAL SDM DALAM SUATU ORGANISASI MELALUI TERCIPTANYA SUATU KONDISI KETENAGAKERJAAN YANG MEMENUHI SEMBOYAN 3 TEPATTHE RIGHT MAN ON THE RIGHT JOB AT THE RIGHT TIME
1. TEPAT ORANG
2. TEPAT JABATAN
3. TEPAT WAKTU
EVOLUSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA EVOLUSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
(HADARI NAWAWI, 1996) (HADARI NAWAWI, 1996)
PRA REVOLUSI
INDUSTRI PRA REVOLUSI
INDUSTRI REVOLUSI
INDUSTRI REVOLUSI
INDUSTRI AWAL PSIKOLOGI
INDUSTRI
AWAL
PSIKOLOGI
INDUSTRI
GERAKAN HUBUNGAN MANUSIAWI GERAKAN HUBUNGAN MANUSIAWI STUDI TINGKAH LAKU STUDI TINGKAH LAKU PERATURAN FORMAL PERATURAN FORMALMANAJEMEN
ILMIAH
MANAJEMENILMIAH BADAN MUSYAWARAH KOLEKTIF BADAN MUSYAWARAH KOLEKTIF PENDEKATAN PRIBADI PENDEKATAN PRIBADI KOMISI PELAYANAN SOSIAL KOMISI PELAYANAN SOSIAL
2008/2009 2008/2009
6. BUDAYA ORGANISASI BUDAYA ORGANISASI 7.
2. BANYAK MANAJER YANG TAK MELAKSANAKAN BANYAK MANAJER YANG TAK MELAKSANAKAN TANGGUNG JAWABNYA DALAM MENGELOLA SDM TANGGUNG JAWABNYA DALAM MENGELOLA SDM DI LINGKUNGANNYA DI LINGKUNGANNYA 3.
TENSINYA TENSINYA 2.
BANGKAN ORGANISASI AGAR MENJADI BANGKAN ORGANISASI AGAR MENJADI KOMPETITIF DALAM MEWUJUDKAN EKSIS- KOMPETITIF DALAM MEWUJUDKAN EKSIS-
1. KELEMAHAN MANAJEMEN DALAM MENGEM- KELEMAHAN MANAJEMEN DALAM MENGEM-
5. PENYALURAN BUAH PIKIRAN PENYALURAN BUAH PIKIRAN LAINNYA LAINNYA 1.
4. PELIMPAHAN WEWENANG PELIMPAHAN WEWENANG 5.
3. PRODUKTIVITAS PRODUKTIVITAS 4.
2. TANGGUNG JAWAB ETHIS DAN SOSIAL TANGGUNG JAWAB ETHIS DAN SOSIAL 3.
1. KESERASIAN ANTARA PEKERJA DENGAN KESERASIAN ANTARA PEKERJA DENGAN ORGANISASI ORGANISASI 2.
INDIVIDU/PROFESIONAL 1.
INDIVIDU/PROFESIONAL
8. SERIKAT PEKERJA SERIKAT PEKERJA
7. TEKNOLOGI TEKNOLOGI 8.
5. BISNIS KECIL BISNIS KECIL 6.
15
4. RESTRUKTURISASI RESTRUKTURISASI 5.
3. PENGURANGAN TENAGA KERJA PENGURANGAN TENAGA KERJA 4.
2. FLEKSIBILITAS FLEKSIBILITAS 3.
1. POSISI ORGANISASI DALAM BISNIS YANG POSISI ORGANISASI DALAM BISNIS YANG KOMPETITIF KOMPETITIF 2.
INTERNAL 1.
INTERNAL
6. KEKURANGAN TENAGA KERJA TERAMPIL KEKURANGAN TENAGA KERJA TERAMPIL
5. PERKEMBANGAN PEKERJAAN PERKEMBANGAN PEKERJAAN 6.
4. PERATURAN PEMERINTAH PERATURAN PEMERINTAH 5.
3. GLOBALISASI GLOBALISASI 4.
2. KERAGAMAN TENAGA KERJA KERAGAMAN TENAGA KERJA 3.
1. PERUBAHAN YANG CEPAT PERUBAHAN YANG CEPAT 2.
15 TANTANGAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA TANTANGAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ( HADARI NAWAWI, 2000) ( HADARI NAWAWI, 2000) EKSTERNAL EKSTERNAL 1.
3. SULIT MENEMUKAN PETUGAS MSDM YANG SULIT MENEMUKAN PETUGAS MSDM YANG MEMILIKI KEMAMPUAN MENYELARASKAN MEMILIKI KEMAMPUAN MENYELARASKAN ANTARA STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN ANTARA STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN DENGAN STRATEGI SDM DENGAN STRATEGI SDM
THE CENTRAL CHALLANGE TO ORGANIZATION
THE CENTRAL CHALLANGE TO ORGANIZATION
(Werther & Davis, 1996) (Werther & Davis, 1996)
CENTRAL CHALLENGE BETTER ORGANIZATION
DASAR PEMIKIRAN
TUJUAN BISNIS PERUSAHAAN
TENAGA KERJA DENGAN KUANTITAS DAN KUALITAS
VOLUME PEKERJAAN MEMADAI KELEBIHAN KEKURANGAN
DIBUTUHKAN GUNA
DIBUTUHKAN MENGHASILKAN
INTEGRASI DUA PERENCANAAN PERENCANAAN SDM YANG MEMADAI
PERENCANAAN BISNIS
PENGERTIAN PERENCANAAN SDM
PENGERTIAN PERENCANAAN SDM
PERENCANAAN SDM ADALAH PROSES MENGANTISIPASI DAN MEMBUAT KETENTUAN ( PERSYARATAN ) UNTUK MENGATUR ARUS GERAKAN TENAGA KERJA KE DALAM, DI DALAM, DAN KE LUAR ORGANISASI DENGAN TUJUAN UNTUK MEMPERGUNAKAN SDM SEEFEKTIF MUNGKIN DAN AGAR MEMILIKI SEJUMLAH PEKERJA YANG MEMENUHI KUALIFIKASI DALAM MENGISI POSISI YANG KAPAN DAN YANG MANAPUN MENGALAMI KEKOSONGAN , ( ARTHUR W SHERMAN & GEORGE W BOHLANDER, 1992 ) PERENCANAAN SDM ADALAH SERANGKAIAN KEGIATAN YANG BERKAITAN DENGAN PERAMALAN KEBUTUHAN TENAGA KERJA DI MASA DATANG PADA SUATU ORGANISASI, MELIPUTI PENYEDIAAN TENAGA KERJA BARU DAN PENDAYAGUNAAN YANG SUDAH TERSEDIA ( HADARI NAWAWI, 2000 ) PERENCANAAN SDM ADALAH PROSES UNTUK MENETAPKAN STRATEGI MEMPEROLEH, MEMANFAATKAN, MENGEMBANGKAN, DAN MEMPERTAHANKAN TENAGA KERJA SESUAI DENGAN KEBUTUHAN PERUSAHAAN SEKARANG DAN PENGEMBANGANNYA DI MASA MENDATANG. ( HADARI NAWAWI, 2000 )
PENGARUH TIGA TINGKATAN PERENCANAAN BISNIS TERHADAP
PENGARUH TIGA TINGKATAN PERENCANAAN BISNIS TERHADAP
PERENCANAAN SDM PERENCANAAN SDM
RENSTRA JANGKA PAN- RENCANA OPERASIONAL ANGGARAN TAHUNAN : JANG : JANGKA SEDANG :- ANGGARAN UNTUK UNIT
PROSES KERJA & INDIVIDUAL UN-
- FILSAFAT PERUSAHAAN - RANCANGAN PROGRAM
PERENCA
- PENGAMATAN LINGKU- - SUMBER-SUMBER YANG MENCAPAI SASARAN
NAAN NGAN / IKLIM BISNIS DIPERLU KAN - PROGRAM PENJADWAL BISNIS
- KEKUATAN DAN KETER - STRATEGI ORGANISASI AN & PENUGASAN
BATASAN - RENCANA MEMASUKI - MONITOR & KONTROL BISNIS BARU HASIL YANG DICAPAI
- TUJUAN DAN SASARAN
STRATEGI
- PENGHASILAN & PEMBE -
BASAN ANALISIS ISSU PERKIRAAN KEPERLUAN : RENCANA TINDAKAN :
- KEBUTUHAN BISNIS - PENJENJANGAN STAFF - PENJENJANGAN STAFF
- * FAKTOR INTERN
- PERTUKARAN STAFF - PERTUKARAN STAFF
PROSES * FAKTOR EKSTERN (KUALITATIF) (KUALITATIF) PERENCA
- ANALISIS PENYEDIAAN - DESAIN ORGANISASI & - DESAIN ORGANISASI &
NAAN
(SUPLAY) INTERN JABATAN JABATAN
SDM- IMPLIKASI MANAJEMEN - SUMBER DAN PROYEK - SUMBER DAN PROYEK
YANG DIMILIKI YANG DIMILIKI - JARINGAN KEPERLUAN - JARINGAN KEPERLUAN SUMBER : HADARI NAWAWI, 2000
SISTEM PERENCANAAN
SDM TERPADU
KONTROL DAN EVALUASIINVENTARISASI KEMAMPUAN SYARAT SYARAT RENCANA STRATEGI DAN TUJUAN – AKHIR SDM TINDAKAN TAKTIK RENCANA TUJUAN SDM BISNIS PERKIRAAN PERSEDIAAN DAN PERMINTAAN SDM PASAR TENAGA KERJA
PROSES PERENCANAAN SUMBER DAYA
MANUSIA
SEBAB KEBUTUHAN TK PERAMALAN KEBUTUHAN TK KEBUTUHAN T K SUPLY TENAGA KERJA ANALISIS TENAGA KERJA- FAKTOR-FAKTOR
EKSTERNAL ORGANISASI
- JANGKA
- AUDIT TENAGA
- INTERNAL PERUSAHA AN
KERJA DI DA- LAM PERUSAHA AN
- EXPERT
- TREND
- KORELASI
- RASIO ANALISIS
- SASARAN ORGA-
- JANGKA
- * EKSTERNAL PERUSAHA AN
- HASIL ANALISIS
- FAKTOR-FAKTOR
DALAM KETENA- GAKERJAAN PERUSAHAAN TEKNIK PERAMAL AN :
PENDEK
NISASI DI MASA YANG AKAN DATANG
PANJANG
PASAR TENAGA KERJA DI LUAR PERUSAHAAN
RENCANA JANGKA PENDEK DAN JANGKA PANJANG PERUSAHAAN SEHUBUNGAN DENGAN SDM PROSES PEMENUHAN DARI DALAM PERUSA HAAN PROSES PEMENUHAN DARI LUAR PERUSA HAAN WORK LOAD ANALYSIS WORK FORCE ANALYSIS SUMBER : WINARDI , 1996 : 150
PROSES PERENCANAAN SDM
PROSES PERENCANAAN SDM
1. PERENCANAAN SDM :
A. KAGIATAN ANALISIS VOLUME DAN BEBAN KERJA :
1) MELAKUKAN USAHA MEMASIKAN SEBAB-SEBAB KEBUTUHAN TENAGA KERJA, BERDASARKAN VOLUME DAN BEBAN KERJA YANG BERSUMBER DARI RENCA- NA STRATEGI DAN RENCANA OPERASIONAL BISNIS PERUSAHAAN/ORGANISASI 2) MEMILIH TEKNIK PERAMALAN/PREDIKSI YANG AKAN DIPERGUNAKAN UNTUK MENETAPKAN TENAGA KERJA YANG DIBUTUHKAN, BAIK KUANTITATIF MAUPUN KUALITATIF 3) MENETAPKAN PERKIRAAN KEBUTUHAN TENAGA KERJA UNTUK JANGKA PEN – DEK DAN JANGKA PANJANG
B. KEGIATAN ANALISIS KEKUATAN/KEMAMPUAN TENAGA KERJA YANG DIMILIKI OR – GANISASI :
1) MELAKUKAN ANALISIS TENAGA KERJA, UNTUK MENGETAHUI JUMLAH DAN KETERAMPILAN/KEAHLIAN TENAGA KERJA YANG DIMILIKI ORGANISASI. SELAIN
ITU JUGA DILAKUKAN ANALISIS PASAR TENAGA KERJA UNTUK MENGETAHUI TENAGA KERJA YANG DAPAT DIREKRUT 2) HASIL ANALISIS TERSEBUT DI ATAS DIPERGUNAKAN UNTUK MERUMUSKAN PERKIRAAN PERSEDIAAN/SUPPLY TENAGA KERJA BAIK DARI DALAM MAUPUN DARI LUAR PERUSAHAAN
2. DARI KEDUA KEGIATAN ANALISIS DI ATAS DILAKUKAN KEGIATAN TERAKHIR DALAM PERENCANAAN SDM DENGAN MENGACU PADA STRATEGI BISNIS DAN STRATEGI OPERASIONAL BISNIS JANGKA PENDEK DAN JANGKA PENJANG UNTUK MEMASTIKAN DAN MEMUTUSKAN KEBUTUHAN SDM
INTEGRASI PERENCANAAN SDM DENGAN
INTEGRASI PERENCANAAN SDM DENGAN
PERENCANAAN BISNIS
PERENCANAAN BISNIS
INDIKATOR PERENCANAAN PERENCANAAN JANGKA PERENCANAAN JANGKA JANGKA PANJANG MENANGAH PENDEK
1. WAKTU
2 S. D 5 TAHUN
1 S.D 2 TAHUN
1 TAHUN
2. SIFAT PERENCANAAN STRATEGIS PERENCANAAN TAKTIS / PERENCANAAN OPERASI OPERASIONAL ONAL / RUTIN
3. FOKUS A.ASPEK – ASPEK MENDA A.PENJABARAN BISNIS A.ANGGARAN TAHUNAN SAR YANG MEMPENGA- PERUSAHAAN SECARA B.MENGATUR DAN MEME- RUHI BISNIS MASA DE- REALISTIK NUHI KEBUTUHAN SDM. PAN
B. PENJABARAN SDM (REKRUTMEN, PELATIH
B. KEBUTUHAN MANAJE – YANG DIPERLUKAN AN , KOMPENSASI,DLL) MEN DAN MSDM MASA (KUANTITAS DAN KUA-
C. KEGIATAN KHUSUS / YANG AKAN DATANG LITAS ) SPESIFIK BISNIS A.UPAYA MENGANTISIPASI PENGARUH INTERNAL
4. PENANGGUNG TOP MANAJER MANAJER OPERASIONAL EKSTERNAL JAWAB
SUPERVISOR ( ANTARA LA- LAIN DESAIN DAN PEMBA- GIAN KERJA, MENETAPKAN DAN MEMERINTAHKAN KE- PUTUSAN DLL
PROCUREMENT/ PENGADAAN TENAGA KERJA
DASAR PEMIKIRAN
DASAR PEMIKIRAN
UNTUK MENENTUKAN KEBUTUHAN AKAN TENAGA KERJA, MAKA TERLEBIH DAHULU DIPERLUKAN UNTUK MENENTUKAN KEBUTUHAN AKAN TENAGA KERJA, MAKA TERLEBIH DAHULU DIPERLUKAN
JENIS / MUTU KARYAWAN YANG DIINGINKAN SESUAI DENGAN PERSYARATAN JABATANNYA JENIS / MUTU KARYAWAN YANG DIINGINKAN SESUAI DENGAN PERSYARATAN JABATANNYA
DAN JUMLAH TENAGA KERJA YANG AKAN DITARIK
DAN JUMLAH TENAGA KERJA YANG AKAN DITARIK
MUTU TENAGA KERJA JUMLAH KARYAWAN YANG DIBUTUHKAN 1) RANCANGAN JABATAN 2) STUDI TERHADAP TUGAS DAN KEWAJIBAN SUATU JABATAN
ANALISIS JABATAN ( Job Analysis)
1
) WORK LOAD ANALYSIS 2) WORK FORCE ANALYSIS
ANALISIS JABATAN
( Job Analysis ) ( Job Analysis )
DEFINISI
DEFINISI
THE PROCEDURE FOR DETERMINING THE DUTIES AND SKILL REQUIREMENTS OF A THE PROCEDURE FOR DETERMINING THE DUTIES AND SKILL REQUIREMENTS OF A
JOB AND THE KIND OF PERSON WHO SHOULD BE HIRED FOR IT ( Dessler, 2000 ) JOB AND THE KIND OF PERSON WHO SHOULD BE HIRED FOR IT ( Dessler, 2000 )
JOB ANALYSIS IS THE PROCESS OF STUDYING AND COLLECTING INFORMATION
JOB ANALYSIS IS THE PROCESS OF STUDYING AND COLLECTING INFORMATION
RELATING TO THE OPERATIONS AND RESPONSIBILITIES OF A SPESIFIC JOB
RELATING TO THE OPERATIONS AND RESPONSIBILITIES OF A SPESIFIC JOB
( FLIPPO, 1984 ) ( FLIPPO, 1984 )SUATU PROSES BERPIKIR YANG BERSIFAT ABSTRAK MENGENAI SUATU SUATU PROSES BERPIKIR YANG BERSIFAT ABSTRAK MENGENAI SUATU
PEKERJAAN (Nawawi,2000)PEKERJAAN (Nawawi,2000)
HASILNYA DIRUMUSKAN MENJADI DESKRIPSI DAN SPESIFIKASI JABATAN ( JOB DESCRIPTION AND JOB SPESIFICATION ) DALAM BENTUK TERTULIS
DESKRIPSI DAN SPESIFIKASI/PERSYARATAN JABATAN DESKRIPSI DAN SPESIFIKASI/PERSYARATAN JABATAN
( BAMBANG WAHYUDI, 1996)
A. PENDIDIKAN
3. TENTANG KUALIFIKASI
3. TENTANG KUALIFIKASI
A. KUALIFIKASI UMUM
A. KUALIFIKASI UMUM
B. KUALIFIKASI KHUSUS
B. KUALIFIKASI KHUSUS
ISI SPESIFIKASI JABATAN
ISI SPESIFIKASI JABATAN 1.
1. SYARAT UMUM SYARAT UMUM
A. PENDIDIKAN
F. KONDISI KERJA
B. PENGALAMAN
B. PENGALAMAN
2. SYARAT KHUSUS
2. SYARAT KHUSUS
A. KONDISI FISIK / PSIKHIS
A. KONDISI FISIK / PSIKHIS
B. JENIS KELAMIN
B. JENIS KELAMIN
C. MINAT DAN BAKAT
F. KONDISI KERJA
E. PERALATAN/MESIN YANG DIGUNAKAN
( BAMBANG WAHYUDI, 1996)
DESKRIPSI JABATAN DESKRIPSI JABATAN GAMBAAN SECARA SINGKAT, CERMAT DAN TELITI GAMBAAN SECARA SINGKAT, CERMAT DAN TELITI MENGENAI FUNGSI, TUGAS, WEWENANG, MENGENAI FUNGSI, TUGAS, WEWENANG, TANGGUNGJAWAB DAN HUBUNGAN DARI SUATU TANGGUNGJAWAB DAN HUBUNGAN DARI SUATU JABATAN TERTENTU JABATAN TERTENTUC. KODE JABATAN
PERSYARATAN JABATAN PERSYARATAN JABATAN PERNYATAAN TENTANG KUALITAS MINIMAL PERNYATAAN TENTANG KUALITAS MINIMAL SESEORANG TENAGA KERJA YANG BISA DITERIMA SESEORANG TENAGA KERJA YANG BISA DITERIMA UNTUK MENDUDUKI DAN MENJALANKAN TUGAS UNTUK MENDUDUKI DAN MENJALANKAN TUGAS SUATU JABATAN TERTENTU DENGAN BAIK SUATU JABATAN TERTENTU DENGAN BAIK
ISI JABATAN
ISI JABATAN 1.
1. IDENTIFIKASI JABATAN
IDENTIFIKASI JABATAN
A. NAMA JABATAN
A. NAMA JABATAN
B. NAMA JABATAN PADANAN
B. NAMA JABATAN PADANAN
C. KODE JABATAN 2.
E. PERALATAN/MESIN YANG DIGUNAKAN
2. SIFAT JABATAN SIFAT JABATAN
A. URAIAN JABATAN
A. URAIAN JABATAN
B. WEWENANG
B. WEWENANG
C. HUBUNGAN DENGAN JABATAN
C. HUBUNGAN DENGAN JABATAN
D. SUPERVISI YANG DIPERLUKAN
D. SUPERVISI YANG DIPERLUKAN
C. MINAT DAN BAKAT
PRINSIP DAN PROSEDUR ANALISIS JABATAN PRINSIP DAN PROSEDUR ANALISIS JABATAN PRINSIP PRINSIP ANALISIS JABATAN
3. PENGUMPULAN DATA JABATAN PENGUMPULAN DATA JABATAN 4.
LOGIS LOGIS 4.
4. MEMPERHATIKAN SITUASI PEKER- MEMPERHATIKAN SITUASI PEKER- JAAN JAAN 1.
1. PENENTUAN TUJUAN ANALISIS PENENTUAN TUJUAN ANALISIS JABATAN
JABATAN 2.
2. PERENCANAAN ANALISIS JABATAN
PERENCANAAN ANALISIS JABATAN 3.
4. PENGOLAHAN DATA JABATAN
ITU HARUS DISUSUN SECARA KRONO-
PENGOLAHAN DATA JABATAN 5.
5. PENYAJIAN HASIL ANALISIS JABATAN
PENYAJIAN HASIL ANALISIS JABATAN 6.
6. PENYUSUNAN PROGRAM MSDM
PENYUSUNAN PROGRAM MSDM
LAINNYA
ITU HARUS DISUSUN SECARA KRONO-
PROSES KEGIATAN DALAM JABATAN
ANALISIS JABATAN
JABATAN JABATAN 2.
PROSEDUR PROSEDUR ANALISIS JABATAN
ANALISIS JABATAN 1.
1. HARUS DITENTUKAN SECARA JELAS HARUS DITENTUKAN SECARA JELAS BATAS- BATAS PEKERJAAN DALAM
BATAS- BATAS PEKERJAAN DALAM
JABATAN, HAL INI ADA DALAM
JABATAN, HAL INI ADA DALAM
2. HARUS BERDASARKAN ATAS KENYA-
3. PROSES KEGIATAN DALAM JABATAN
HARUS BERDASARKAN ATAS KENYA-
TAAN SEBENARNYA (OBYEKTIF) TAAN SEBENARNYA (OBYEKTIF) MENGGUNAKAN DATA, BERKAITAN
MENGGUNAKAN DATA, BERKAITAN
DENGAN WEWENANG YANG ADA,
DENGAN WEWENANG YANG ADA,
SUBYEKTIF PRIBADI DIHINDARKAN SUBYEKTIF PRIBADI DIHINDARKAN 3.
LAINNYA
HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DENGAN
HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DENGAN
FUNGSI OPERASIONAL MSDM
FUNGSI OPERASIONAL MSDM
ANALISIS JABATAN
ANALISIS JABATAN
DESKRIPSI JABATAN
DESKRIPSI JABATAN
NILAI JABATAN STANDAR PRESTASI PERSYARATAN JABATAN NILAI JABATAN STANDAR PRESTASI PERSYARATAN JABATAN PERENCANAAN PERENCANAAN PELATIHAN PENILAIAN PENGEMBA PELATIHAN PENILAIAN PENGEMBA PENGEMBANGAN PRESTASI NGAN KARIR PENARIKAN PENGEMBANGAN PRESTASI NGAN KARIR PENARIKAN KERJA KERJA KONPENSASI SELEKSI KONPENSASI SELEKSI KESEJAH UPAH/GAJI PEMBEKALAN KESEJAH UPAH/GAJI PEMBEKALAN TERAAN INSENTIF TERAAN INSENTIF PRESTASI PENEMPATAN PRESTASI PENEMPATAN LINGKUP LINGKUP LINGKUP LINGKUP LINGKUP LINGKUP PEMELIHARAAN PENGEMBANGAN PENGADAAN PEMELIHARAAN PENGEMBANGAN PENGADAAN
PERBEDAAN JOB ANALISIS DAN MOTION STUDY
PERBEDAAN JOB ANALISIS DAN MOTION STUDY
( HASIBUAN, 2000)
( HASIBUAN, 2000)
ASPEK ASPEK JOB ANALISIS JOB ANALISIS MOTION STUDY MOTION STUDY
1. TUJUAN
1. TUJUAN MEMBERI GAMBARAN TERHADAP MEMBERI GAMBARAN TERHADAP SUATU JABATAN SUATU JABATAN MENGUBAH DAN MEMPERBAIKI MENGUBAH DAN MEMPERBAIKI METODE KERJA METODE KERJA
2. SKUP
2. SKUP MENYELURUH, MENCAKUP MENYELURUH, MENCAKUP TUGAS, TANGGUNGJAWAB TUGAS, TANGGUNGJAWAB MENGUBAH DAN MEMPERBAIKI MENGUBAH DAN MEMPERBAIKI GERAKAN-GERAKAN GERAKAN-GERAKAN
3. TINGKAT KETELITIAN
3. TINGKAT KETELITIAN KURANG TELITI KURANG TELITI SANGAT TELITI SANGAT TELITI
4. ORGANISASI
4. ORGANISASI DILAKUKAN OLEH BAGIAN DILAKUKAN OLEH BAGIAN PERSONALIA PERSONALIA DILAKUKAN OLEH INDUSTRIAL DILAKUKAN OLEH INDUSTRIAL ENGINEERS ENGINEERS
5. TEKNIK
5. TEKNIK OBSERVASI, INTERVIEW, OBSERVASI, INTERVIEW, QUESTIONARE QUESTIONARE OBSERVASI, FOTOGRAFI, OBSERVASI, FOTOGRAFI, STOPWACH STOPWACH
6. KEGUNAAN
6. KEGUNAAN REKRUTMEN, LATIHAN, REKRUTMEN, LATIHAN, PENGUPAHAN, DSB PENGUPAHAN, DSB MEMPERBAIKI METODE DAN MEMPERBAIKI METODE DAN STANDARISASI STANDARISASI
RECRUITMENT / PENARIKAN RECRUITMENT / PENARIKAN
DEFINSI
DEFINSI
RECRUITMENT IS THE PROCESS OF FINDING AND ATTRACTING CAPABLE APPLICANTS
RECRUITMENT IS THE PROCESS OF FINDING AND ATTRACTING CAPABLE APPLICANTS
FOR EMPLOYMENT
FOR EMPLOYMENT
( WERTHER & DAVIS, 1996) ( WERTHER & DAVIS, 1996)
REKRUTMEN ADALAH USAHA MENCARI DAN MEMPENGARUHI TENAGA KERJA AGAR MAU
REKRUTMEN ADALAH USAHA MENCARI DAN MEMPENGARUHI TENAGA KERJA AGAR MAU
MELAMAR LOWONGAN PEKERJAAN YANG ADA DALAM SUATU PERUSAHAAN
MELAMAR LOWONGAN PEKERJAAN YANG ADA DALAM SUATU PERUSAHAAN
( HASIBUAN, 2000 ) ( HASIBUAN, 2000 )
PENDEKATAN PENDEKATAN 1.1. PROSPECTING THEORY OF RECRUITMENT
PROSPECTING THEORY OF RECRUITMENT
2. MATING THEORY OF RECRUITMENT
2. MATING THEORY OF RECRUITMENT
KONSEP REKRUTMEN
KONSEP REKRUTMEN
SUMBER :
1. INTERNAL
2. EKSTERNAL DASAR : METODE :
1. JOB SPEC
1. TERTUTUP
REKRUTMEN
2. PP
2. TERBUKA KENDALA :
1. INTERNAL
2. EKSTERNAL
SUMBER-SUMBER TENAGA KERJA SUMBER-SUMBER TENAGA KERJA
EKSTERNAL :
INTERNAL
1. KANTOR PENEMPATAN TK
2. LEMBAGA PENDIDIKAN
3. REFERENSI KARYAWAN
4. SERIKAT BURUH
5. PENCANGKOKAN
6. NEPOTISME
7. PASAR TENAGA KERJA KEPUTUSAN PENARIKAN BERGANTUNG PADA KEUN- TUNGAN DAN KERUGIAN ATAU KELEMAHAN DARI MASING-MASING SUMBER PENARIKAN TENAGA KERJA
FAKTOR – FAKTOR YANG MEMPENGARUHI REKRUTMEN (HASIBUAN, 2000)
2. STATUS KARYAWAN TETAP/HONOR
3. JUMLAH TENAGA KERJA YANG DITERIMA
2. JUMLAH PENAWARAN
1. JUMLAH PELAMAR
8. PENAWARAN TENAGA KERJA EVALUASI REKRUTMEN
7. PERATURAN PERBURUHAN
6. SOLIDITAS PERUSAHAAN
5. METODE PENARIKAN
4. PERSYARATAN PEKERJAAN
3. KESEMPATAN PROMOSI
1. BALAS JASA YANG DIBERIKAN
1. BALAS JASA YANG DIBERIKAN
(HASIBUAN, 2000)
FAKTOR – FAKTOR YANG MEMPENGARUHI REKRUTMEN
8. PENAWARAN TENAGA KERJA
7. PERATURAN PERBURUHAN
6. SOLIDITAS PERUSAHAAN
5. METODE PENARIKAN
4. PERSYARATAN PEKERJAAN
3. KESEMPATAN PROMOSI
2. STATUS KARYAWAN TETAP/HONOR
4. JUMLAH PENEMPATAN TENAGA KERJA YANG TEPAT
SELEKSI PEGAWAI
SELEKSI PEGAWAI
APPLICANTS
TO BE EMPLOYEE TREATMENT SELECTION PROCESS …IS THE SERIES OF SPESIFIC STEPS USED TO DECIDE WHICH RECRUITS SHOULD BE HIRE. THE PROCESS BEGINS WHEN RECRUITS APPLY FOR EMPLOYEMENT ENDS WITH THE HIRING DECISION ( Werther & Davis, 1996)
STEPS IN THE SELECTION PROCESS
STEPS IN THE SELECTION PROCESS
( Werther & Davis, 1996) ( Werther & Davis, 1996)
HIRING HIRING DECISION DECISION STEP 8 STEP 8 REALISTIC JOB REALISTIC JOB PREVIEWS PREVIEWS STEP 7 STEP 7 SUPERVISORY SUPERVISORY
INTERVIEW
INTERVIEW STEP 6 STEP 6 MEDICAL EVALUATION MEDICAL EVALUATION STEP 5 STEP 5
REFERENCES AND REFERENCES AND
BACKGROUND CHECK BACKGROUND CHECK STEP 4 STEP 4 SELECTION INTERVIEW SELECTION INTERVIEW STEP 3 STEP 3 EMPLOYEMENT TEST EMPLOYEMENT TEST STEP 2 STEP 2 PRELIMINARY RECEPTION OF PRELIMINARY RECEPTION OF APPLICANT APPLICANT STEP 1 STEP 1
PENDEKATAN SELEKSI
PENDEKATAN SELEKSI
SUCCESSIVE HURDLES SELECTION APPROACH
1 B I
L S A I N A K N O T E S T W C A A W R A A N U K A J E N
I S A E N H A T L B A E T L A A R K A N G D M
I A T E R
I DITOLAK
DITOLAK DITOLAK DITOLAK DITOLAK
SUMBER : BAMBANG WAHYUDI, 1996
2 COMPENSATORY SELECTION APPROACH
WAWAN CARA BLANKO TEST
ISIAN
DITERIMA
UJIAN LATAR KSHTN BLK
DITOLAK
ASUMSI – ASUMSI SELEKSI PEGAWAI
1. KEPASTIAN JUMLAH PEGAWAI YANG DI BUTUHKAN
2. KEJELASAN STANDAR KUALIFIKASI YANG DIBUTUHKAN
3. GAMBARAN KUALIFIKASI DARI SEJUMLAH PELAMAR YANG ADA
4. KEPASTIAN DARI POLA SELEKSI PEGAWAI
/ SERANGKAIAN ALAT- ALAT SELSKSI
ALAT – ALAT PENGUJIAN
SYARAT INSTRUMEN : HARUS VALID DAN RELIABEL MACAM INSTRUMEN
1. TES PRESTASI :
A. TES AKADEMIK
B. TES KETERAMPILAN
2. TES PSIKOLOGI
3. TES BAKAT
4. TES MINAT
5. TES KEPRIBADIAN
6. TES PROYEKTIF
7. TES KECERDASAN
SUKSES SELEKSI DI INDIKASI- KAN DENGAN DIPEROLEHNYA CALON YANG MEMENUHI KUA- LIFIKASI SESUAI KEBUTUHAN ORGANISASI
RASIO SELEKSI ( SELECTION RATIO) ADA-
KENDALA SELEKSI :
LAH HUBUNGAN ANTARA JUMLAH PELA- MAR YANG DITARIK DENGAN JUMLAH
1. TOLOK UKUR
SELURUH PELAMAR NUMBER OF APPLICANT
2. PENYELEKSI
SR = ------------------------------------------- TOTAL OF APPLICANT
3. PELAMAR
HIGH RATIO = 1 : 25 LOW RATIO = 1 : 2
PENEMPATAN / PLACEMENT PENEMPATAN / PLACEMENT DEFINISI
PLACEMENT IS THE ASSIGNMENT OR REASSIGNMENT OF AN
EMPLOYEE TO A NEW OR DIFFERENT JOB. IT INCLUDES THE
INITIAL ASSIGNMENT OF NEW EMPLOYEE AND THE PROMOTION,
TRANSFER, OR DEMOTION OF PRESENT EMPLOYEES. SIMILAR TO
NEW COMERS, PRESENT EMPLOYEE MUST BE INTERNALLY
RECRUITED, SELECTED, AND ORIENTED BEFORE THEY CAN BE
PLACED IN DIFFERENT POSITIONS. ( Werther & Davis, 1996:225)PENEMPATAN BERKAITAN DENGAN PENCOCOKAN SESEORANG
DENGAN JABATAN YANG AKAN DIPEGANGNYA, BERDASARKAN
PADA KEBUTUHAN JABATAN DAN PENGETAHUAN, KETERAM-
PILAN, KEMAMPUAN, PREFERENSI, DAN KEPRIBADIAN KARYAWAN
TERSEBUT. ( Schuler & Jackson (1996:94)2008/2009 2008/2009
44
44
PRINSIP PENEMPATAN
45 2008/2009
( Hasibuan, 1994:71) 1.
TEMPAT YANG TEPAT 2. ORANG YANG TEPAT 3. JABATAN YANG TEPAT
46 2008/2009
CAKUPAN PENEMPATAN PEGAWAI BARU PEGAWAI LAMA PENEMPATAN TRANSFER PROMOSI ALIH TUGAS DEMOSI TIDAK BERSIFAT FINAL ORIENTASI / ORIENTATION ORIENTASI / ORIENTATION
KONOTASI ORIENTASI : PENGENALAN
PEMBEKALAN
MASA PERCOBAANINDOKTRINASI 2008/2009 2008/2009
47
47
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA MANUSIA ( HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT) ( HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT) DASAR PEMIKIRAN
1. TUNTUTAN KEMAJUAN IPTEK
2. TUNTUTAN PEKERJAAN KHUSUSNYA BAGI PEGAWAI BARU BATASAN
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA ADALAH SUATU USAHA
UNTUK MENINGKATKAN KEMAMPUAN TEKNIS, TEORITIS,
KONSEPTUAL DAN MORAL KARYAWAN SESUAI DENGAN KEBUTUHAN
PEKERJAAN / JABATAN MELALUI PENDIDIKAN DAN LATIHAN2008/2009 2008/2009
48
48
CAKUPAN PENGEMBANGAN SDM
CAKUPAN PENGEMBANGAN SDM
PENGEMBANGAN SDM PENDIDIKAN DAN PELATIHAN PENGEMBANGAN KARIERPENILAIAN
KINERJAPENDIDIKAN DAN PELATIHAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN PENDIDIKAN ADALAH USAHA SADAR UNTUK PENDIDIKAN ADALAH USAHA SADAR UNTUK
MENINGKATKAN KEMAMPUAN INTELEKTUAL,
SIKAP, MORAL, DAN KEPRIBADIAN PEGAWAI
SIKAP, MORAL, DAN KEPRIBADIAN PEGAWAI
YANG DIBUTUHKAN DALAM PELAKSANAAN
YANG DIBUTUHKAN DALAM PELAKSANAAN
PEKERJAAN. PEKERJAAN.PELATIHAN ADALAH USAHA UNTUK MENING-
KATKAN KETERAMPILAN TEKNIS PEGAWAI
KATKAN KETERAMPILAN TEKNIS PEGAWAI
DALAM PELAKSANAAN SUATU PEKERJAANDALAM PELAKSANAAN SUATU PEKERJAAN
TERTENTU. TERTENTU.
ANALISIS KEBUTUHAN DIKLAT
BEBERAPA PENDEKATAN1 PERFORMANCE ANALYSIS
2 TASK ANALYSIS
3 COMPETENCY STUDY
4 TRAINING NEEDS SURVEY
1.