Analisis Penggunaan Konsep Balanced Scorecard Dalam Mengukur Kinerja Pembelajaran dan Pertumbuhan Karyawan (Studi Kasus Pada PT.Perkebunan Nusantara III (Persoro) Medan )

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1

Uraian Teoritis

2.1.1

Kinerja

2.1.1.1 Defenisi Kinerja
Pengertian kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai
tingkat pencapaian pelaksanaan suatu organisasi kegiatan atau kebijakan dalam
mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui
perencanaan strategis suatu organisasi. Moeheriono (2009:60) Kinerja diharapkan
suatu perusahaan dapat memberikan kontribusi untuk menjadikan perusahaan
sebagai suatu institusi yang unggul untuk keberhasilan perusahaan dalam
bersaing. Dengan demikian, dibutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat
digunakan menjadi landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar personel
menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh
perusahaan.

Arti kinerja sebenarnya berasal dari kata job performace dan disebut juga
actual performance atau prestasi sesungguhnya yang telah dicapai oleh seorang
karyawan. Menurut Moeheriono (2009:61) Kinerja (performance) merupakan
suatu tindakan proses atau cara bertindak atau melakukan fungsi organisasi.
Sebenarnya kinerja merupakan suatu konstruk, dimana banyak ahli yang masih
memiliki sudut pandang yang berbeda dalam mendefenisikan kinerja tersebut.
Sedangkan kinerja menurut Mulyadi (200:337) adalah keberhasilan personel, tim,
atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan
sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan.

13
Universitas Sumatera Utara

2.1.1.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Gibson (2008), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja terdiri
dari tiga faktor, sebagai berikut : (1) Faktor Individu: kemampuan, keterampilan,
latar belakang, keluarga, pengalaman tingkat sosial, dan demografi seseorang. (2)
Faktor Psikologis: persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi, dan kepuasan
kerja. (3) Faktor Organisasi: sumber daya, struktur organisasi, desain pekerjaan,
kepemimpinan, sistem penghargaan (reward sistem).

Tujuan dari faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu :
1. Meningkatkan prestasi kerja staf, baik secara individu mapupun dalam
kelompok setinggi-tingginya. Peningkatan prestasi kerja perorangan pada
gilirannya akan mendorong kinerja staf.
2. Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan meningkatkan
hasil kerja melalui prestasi pribadi.
3. Memberikan kesempatan kepada staf untuk menyampaikan perasaannya
tentang pekerjaan, sehingga terbuka jalur komunikasi dua arah antara
pimpinan dan staf.
Dari defenisi tersebut dapat disimpulkan bahwa pengertian atau defenisi
kinerja atau performance adalah sebagai hasil kerja yang dapat dicapai oleh
seorang atau sekelompok orang dilihat berdasarkan keputusan manajemen, sesuai
dengan kewenangan dan tugas tanggung jawab masing-masing, dalam upaya
mencapai tujuan yang telah ditetapkan perusahaan baik itu secara efektif dan
efisien dan bersangkutan secara legal, tidak melanggar aturan dan sesuai dengan
moral maupun etika.

14
Universitas Sumatera Utara

2.1.2 Pengukuran Kinerja (performance measurement)
Dalam menjalankan kegiatan organisasi, maka suatu perusahaan harus
memiliki tujuan, sasaran/target yang ingin dicapai setiap tahun. Untuk mengetahui
apakah tujuan, sasaran/target perusahaan dapat tercapai maka perusahaan perlu
melakukan pengukuran kinerja agar perusahaan mengetahui bagaimana kemajuan
strategis perusahaan.
Pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian tentang kemajuan
pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran dalam pengelolaan sumberdaya manusia
untuk menghasilkan barang dan jasa, termaksud informasi mengenai efisiensi dan
efektivitas tindakan dalam mencapai suatu tujuan organisasi atau Pengukuran
kinerja bisa juga digunakan sebagai dasar untuk menilai keberhasilan dan
kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah
ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi.
Menurut Yuwono (2007) bahwa pengukuran kinerja merupakan tindakan
pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang
ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai
umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu
rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian atas aktivitas
perencanaan dan pengendalian.
Berdasarkan defenisi tersebut, maka dapat disimpulkan beberapa aspek

yang mendasar dan paling pokok dari pengukuran kinerja, yaitu sebagai berikut.

15
Universitas Sumatera Utara

1. Menetapkan tujuan, sasaran dan strategi organisasi, dengan menetapkan
secara umum apa yang diinginkan oleh organisasi sesuai dengan tujuan,
visi, dan misinya.
2. Merumuskan indikator kinerja dan ukuran kinerja, yang menacu pada
penilaian kinerja secara tidak langsung, sedangkan indikator kinerja
mengacu kepada pengukuran kinerja secara langsung yang berbentuk
keberhasilan utama
3. Mengevaluasi

kinerja

dengan

menilai

kemajuan

organisasi

dan

pengambilan keputusan
2.1.2.1 Sistem Pengukuran Kinerja
Sistem pengukuran kinerja hanyalah suatu mekanisme yang memperbaiki
kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya
dengan baik. Gambar dibawah ini memberikan kerangka dalam merancang sistem
pengukuran kinerja.
Apa yang penting diukur

Apa yang diberi
imbalan, diukur

Apa yang diukur,
diselesaikan

Strategi

Apa yang diselesaikan
diberi imbalan
sumber :Robert N. Anthony (2005:169)

Gambar 2.1
Kerangka konsep perancangan sistem pengukuran kinerja

16
Universitas Sumatera Utara

2.1.2.2 Mamfaat Pengukuran Kinerja
Mamfaat pengukuran kinerja menurut yuwono (2007) mamfaat pengukuran
kinerja sebagai berikut
a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa
perusahaan lebih dekat kepada pelanggannya dan membuat seluruh
anggota/karyawan organisasi terlibat dalam upaya memberikan kepuasan
kepada pelanggan
b. Memotivasi pegawai melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai

pelanggan untuk pemasok internal
c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya
pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste )
d. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan
memberikan reward atas perilaku yang diharapkan tersebut.
2.1.2.3 Tujuan Pengukuran Kinerja
Adapun tujuan pengukuran kinerja adalah sebagai berikut :
1. Controlling and directing terhadap individu maupun departemen. Hal ini
digunakan sebagai tinjauan dalam mengukur kinerja dalam jangka pendek
2. Feedback digunakan untuk menyesuaikan kinerja atau target yang telah
ditetapkan. Tujuan ini lebih kepada koreksi, dasar dalam penyusunan
anggaran/ rencana.

17
Universitas Sumatera Utara

3. Sebagai ukuran/gambaran yang membandingkan antara rencana bisnis dan
tujuan strategis, untuk menguji ketepatan dan penyesuaian strategi
organisasi.
2.1.2.4 Hambatan Sistem Pengukuran Kinerja

Sistem pengukuran kinerja yang dilakukan perusahaan terhadap karyawan
ternyata belum tentu hasilnya efektif untuk meningkatkan kinerja karena ada
beberapa hambatan dalam penilaian kinerja dan penyebabnya adalah sebagai
berikut: (a) Tidak memenuhi syarat kinerja yang baik, (b) Tidak diterapkan sistem
evaluasi kinerja dengan baik, (c) Tidak dikomunikasikan dengan baik, (d) Tidak
cocok atau tidak tepat dengan organisasi yang bersngkutan, (e) Tidak didukung
oleh seluruh SDM, (f) Tidak dipantau dengan baik.
Untuk mengatasi hambatan-hambatan tersebut, memerlukan proses yang
tidak singkat. Apabila suatu organisasi sudah dapat mengatasi hambatanhambatan itu, maka pengukuran kinerja bukan lagi sesuatu yang diharuskan
hukum dan undang-undang, namun telah menjadi kebutuhan dan dirasakan
menjadi kenyakinan, nilai, dan harapan bahwa pengukuran kinerja merupakan
suatu fundamental dalam meningkatkan kinerja.
Keberhasilan pengukuran kinerja tidak dapat diukur hanya melalui
beberapa banyak indikator yang dihasilkan, ketetapan pengukuran indikator,
implementasi dan evaluasi informasi kinerja, namun keberhasilan pengukuran
kinerja juga ditentukan oleh apakah informasi kinerja tersebut dipakai untuk
mengambil keputusan dan memperbaiki perencanaan atau kinerja dimasa yang
akan datang.

18

Universitas Sumatera Utara

2.1.3 Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengembangan SDM adalah kegiatan yang harus dilakukan oleh
perusahaan secara berkesinambungan guna untuk meningkatkan mutu sumber
daya manusia, agar pengetahuan, kemampuan, dan ketrampilan mereka sesuai
dengan tuntutan pekerjaan yang mereka lakukan. Dimana Pengembangan itu
sendiri adalah adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis,
teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau
jabatan melalui pendidikan dan pelatihan.
Pendidikan dan pelatihan yang baik di perlukan setiap saat bagi karyawan
lama maupun maupun karyawan baru, yang setiap kali ditarik oleh perusahaan,
membutuhkan pelatihan sebelum mereka dapat menjalankan tugas-tugas yang
menjadi kewajibannya. Sedangkan bagi karyawan-karyawan lama, mereka
membutuhkan pendidikan dan pelatihan karena adanya tuntutan dari tugastugasnya yang sekarang, ataupun dipromosikan pada jabatan yang lain.
Rachmawati (2008:110) mengemukakan bahwa Pengembangan adalah
didasarkan pada fakta bahwa karyawan akan membutuhkan pengetahuan,
keahlian, dan kemampuan yang berkembang untuk bekerja dengan lebih baik
dalam suksesi yang ada dalam rekrutmen.
Dari defenisi tersebut maka dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa

persiapan jenjang karier karyawan inilah yang di maksudkan sebagai
pengembangan karyawan. Karna melalui kegiatan pengembangan karyawan yang
ada, pengembangan sumber daya manusia berusaha mengurangi ketergantungan
perusahaan terhadap pengangkatan karyawan baru. Jika karyawan dikembangkan

19
Universitas Sumatera Utara

secara tepat, lowongan informasi, melalui kegiatan perencanaan sumber daya
manusia, akan dapat diisi secara internal, selain itu Pengusaha dapat memperoleh
keuntungan atas meningkatnya kontinuitas operasi dan juga makin besarnya
komitmen para karyawan terhadap perusahaan.
Jika manajemen berkeinginan meningkatkan pengelolaan SDM secara
efektif dan modern, maka harus melakukan suatu upaya perubahan, yaitu
repositioning peran SDM, yang dapat dibagi beberapa aspek berikut: 1) Aspek
repositioning perilaku SDM adalah berkaitan dengan peningkatan inisiatif bekerja
dalam diri seorang karyawan. Untuk itu, yang diperlukan adalah etos kerja dan
motivasi kerja yang tinggi, 2) Aspek repositioning kompetensi SDM adalah
berkaitan peningkatan kualitas kemampuan sumber daya manusia secara lengkap,
seperti pengetahuan, keterampilan dan sikap sesuai dengan yang dibutuhkan

perusahaan, termaksud fasilitas.
2.1.3.1 Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia
Tujuan pengembangan adalah: 1) Produktivitas: Dengan pengembangan,
produktivitas kerja karyawan akan meningkat, kualitas dan kuantitas produksi
akan semakin baik, karena technical skill, human skill dan managerial skill
karyawan akan semakin baik. 2) Efisiensi: Pengembangan karyawan untuk
meningkatkan efisiensi sumber daya manusia, waktu, dan bahan baku 3)
Kerusakan: Pengembangan karyawan bertujuan untuk mengurangi kerusakan
barang, produksi dan mesin-mesin karena karyawan semakin ahli dan terampil
dalam melaksanakan pekerjaannya. 4) Kecelakaan: Pengembangan bertujuan
untuk mengurangi tingkat kecelakaan karyawan, sehingga jumlah biaya

20
Universitas Sumatera Utara

pengobatan yang keluarkan perusahaan berkurang. 5) Pelayanan: Pengembangan
bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang lebih baik dari karyawan kepada
nasabah perusahaan, karena pemberian pelayanan yang lebih baik merupakan
daya penarik yang sangat penting bagi rekanan-rekanan perusahaan bersangkutan.
6) Karier: Dengan pengembangan, kesempatan untuk meningkatkan karier
karyawan semakin besar, karena keahlian, keterampilan dan prestasi kerjanya
lebih baik, promosi ilmiah biasanya didasarkan kepada keahlian dan prestasi kerja
seseorang.
2.1.3.2 Fungsi Pengembangan Sumber Daya Manusia
Adapun fungsi pengembangan adalah: (a) Menaikkan rasa puas pegawai,
(b) Pengurangan pemborosan, (c) Mengurangi ketidakhadiran dan ’turnover’
pegawai, (d) Memperbaiki metode dan sistem bekerja, (e) Menaikkan tingkat
penghasilan, (f) Mengurangi biaya-biaya lembur, (g) Mengurangi biaya
pemeliharaan mesin-mesin.
2.1.3.3 Tahapan Pengembangan Sumber Daya Manusia
Dalam mengembangkan sumber daya manusia perlu melakukan tahapan
yang baik agar setiap pengembangan memiliki suatu perencanaan dalam
pengembangan kompetensi dan kemampuan karyawan itu sendiri. Menurut
Rothwell, menawarkan suatu teknik perencanaan sumber daya manusia yang
meliputi beberapa tahap yaitu: 1) Investigasi baik pada lingkungan eksternal,
internal dan organisasional. 2) Forecasting atau peramalan atas ketersediaan
supply dan demand sumber daya manusia saat ini dan masa depan. 3)

21
Universitas Sumatera Utara

Perencanaan bagi rekrutmen, pelatihan, dan promosi. 4) Utilisasi, yang ditujukan
bagi manpower dan kemudian memberikan feedback bagi proses awal.
2.1.4

Visi, Misi, dan Strategis

2.1.4.1 Visi
Menurut Rangkuti (2014:210) bahwa visi adalah gambaran masa depan
organisasi yang sangat diinginkan serta hendak diwujudkan. Jika misi organisasi
hanya menjelaskan lingkup bisnis yang dijalankan oleh organisasi dan tidak
menggambarkan peluang yang akan diraih dimasa depan, dalam perumusan visi,
mulai digambarkan apa yang mungkin dimasa depan dan ingin diwujudkan
dimasa depan.
Visi yang jelas sangat membantu dalam menjabarkannya kedalam tujuan
(goal) organisasi dan dalam pemilihan sasaran strategis yang sejalan dengan
tujuan tersebut. Visi harus sederhana yang dapat menimbulkan semangat dalam
diri personel organisasi untuk mewujudkannya. Manajer harus melakukan
internalisasi, menjelaskan, dan menyebarkan visi dehongga menjadi visi bersama
dalam diri seluruh personel organisasi.
Tujuan dari diterapkannya visi oleh suatu organisasi adalah: (a)
Mencerminkan apa yang ingin dicapai oleh sebuah perusahaan, (b) Memberikan
arah dan fokus strategi yang jelas, (c) Menjadi perekat dan menyatukan berbagai
gagasan strategic, (d) Memiliki orientasi terhadap masa depan, (e) Menumbuhkan
komitmen

seluruh

jajaran

dalam

lingkunganorganisasi,

(f)

Menjamin

kesinambungan kepemipinan organisasi.

22
Universitas Sumatera Utara

2.1.4.2 Misi
Menurut Rangkuti (2014:228) misi adalah :
1. Melakukan

kegiatan

sosial

yang

amanah

dibidang

pendidikan

kesejahteraan pegawai, pensiunan perusahaan, dan masyarakat secara luas.
2. Melakukan kegiatan usaha baik dengan modal sendiri maupun bermitra
dengan pihak lain, dan mengelola sumber daya lainnya, berdasarkan
kaidah bisnis yang sehat dan professional.
3. Sistem Perencanaan Strategik (strategic planning system).
2.1.4.3 Strategik
Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan
pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktifitas dalam kurun
waktu tertentu. Didalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki
tema, mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip
pelaksanaan gagasan secara rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki
taktik untuk mencapai tujuan secara efektif.
Setelah perusahaan merumuskan strategi pilihan untuk mewujudkan visi
melalui misi perusahaan, strategi tersebut kemudian perlu diimplementasikan.
Langkah pertama pengimplementasian strategi yang telah dirumuskan adalah
dengan melaksanakan perencanaan strategik melalui sistem perencanaan strategik,
dalam langkah ini visi, misi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi
diterjemahkan kedalam sasaran dan inisiatif strategik .
Sasaran strategik merupakan sasaran-sasaran masa depan yang hendak
dituju oleh perusahaan sebagai penerjemah strategi utuk mewujudkan visi dan

23
Universitas Sumatera Utara

tujuan (goals). Oleh karena perwujudan strategik memerlukan waktu di masa
depan, perusahaan menetapkan tonggak (milestones) untuk menandai pencapaian
(achievement) sepanjang perjalanan untuk mewujudkan sasaran strategik sebagai
tonggak pencapaian atau target.
Setelah visi dijabarkan kedalam misi, misi dijabarkan kedalam tujuan yang
diterjemahkan kedalam

sasaran strategis, proses perencanaan kemudian

dilanjutkan dengan memilih kegiatan yang akan digunakan untuk mewujudkan
kondisi masa depan yang dikehendaki.
2.1.5 Balanced ScoreCard
2.1.5.1 Sejarah Awal dan konsep Balanced Scorecard
Awalnya balanced scorecard dipopulerkan oleh Robert S.Kaplan, seorang
guru besar (profesor) dari Harvard Business school dan David P.Norton dari
akuntan publik KPMG (Amerika Serikat). Sebelum tahun 1990 Nolan Norton
Institute, bagian riset akuntan publik KPMG di U.S.A. yang dipimpin oleh David
P.Norton akan melakukan studi mengenai “Pengukuran kinerja dalam organisasi
masa depan”. Ada 12 perusahaan yang ada pada waktu itu menjadi objek studi:
Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South,
CIGNA, Corner Peripherals, Cray Research, Dupont, Electronic Data Systems,
General Electric, Hewlett-Packard dan Shell Canada.
Studi ini dilakukan karena ukuran kinerja keuangan dimamfaatkan oleh
semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai.Sistem
pengukuran kinerja eksekutif yang diukur dari perspektif keuangan sering
mengabaikan kinerja non-keuangan sehingga eksekutif lebih memfokuskan pada

24
Universitas Sumatera Utara

kinerja jangka pendek. Balanced scorecard dimamfaatkan dimamfaatkan untuk
menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif kinerja keuangan dan non
keuangan serta kinerja jangka pendek dan jangka dan kinerja jangka panjang.
Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul “Balanced
scorecard-Measures That Drive Performance” dalam Harvard Business Review
(Januari-Februari 1992). Konsep Balanced scorecard terus berkembang sejalan
dengan perkembangan perubahan teknologi dan kebutuhan yang ada saat ini.
Balanced scorecard terdiri dari dua kata, (1) kartu skor (scorecard) dan
(2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk
mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu yang dapat digunakan untuk
merancang skor hendaknya diwujudkan personel dimasa depan dibandingkan
dengan hasil kinerja sesungguhnya guna untuk melakukan evaluasi atas kinerja
sesungguhnya.
Kata berimang dimaksud untuk menunjukkan bahwa kinerja personel
diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non-keuangan, jangka
pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena itu, jika kartu
personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendaknya diwujudkan
dimasa depan, maka personel tersebut harus memperhitungkan keseimbangan
antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan.
Balanced scorecard merupakan alat manajemen kontemporer yang
didesain untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan
kinerja keuangan luar biasa secara berkesinambungan (sustainable outstanding

25
Universitas Sumatera Utara

financial performance). Oleh karena itu perusahaan pada dasarnya merupakan
institusi pencipta kekayaan, pemamfaatan balanced scorecard dalam pengelolaan
menjanjikan peningkatan signifikan kemampuan perusahaan dalam menciptakan
kekayaan.
Konsep

balanced

scorecard

berkembang

sejalan

dengan

perkembangan pengimplementasian konsep yang telah mengalami evolusi
perkembangan:

(1)

pengukurankinerja

balanced
eksekutif,

scorecard
(2)

sebagai

balanced

perbaikan

scorecard

atas

sebagai

sistem

kerangka

perencanaan strategik, dan (3) balanced scorecard sebagai basis sitem terpadu
pengelolaan kinerja personel. Berdasarkan pendekatan balanced scorecard,
kinerja keuangan yang dihasilkan oleh eksekutif harus merupakan akibat
diwujudkannya kinerja dalam pemuasan kebutuhan customer, pelaksanaan proses
yang produktif dan cost-effective, dan/atau pembangunan personel yang produktif
dan berkomitmen.
Dari pembahasan tersebut disimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja
eksekutif dimasa depan, maka diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup
empat perspektif yang tepat yaitu sebagai berikut: (1) perspektif keuangan
(finance), (2) perspektif konsumen (custumer), (3) proses bisnis intern, (4)
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Guna memotivasi eksekutif dalam
mewujudkan kinerja dalam keempat perspektif tersebut, agar keberhasilan
keuangan yang diwujudkan perusahaan bersifat berkesinambungan (sustainable).

26
Universitas Sumatera Utara

2.1.5.2 Keunggulan Balanced Scorecard
Balanced Scorecard memiliki keunggulan di dua aspek:
1.

Meningkatkan secara signifikan kualitas perencanaan
Perencanaan yang baik merupakan cerminan manajemen yang baik

dan perencanaan yang baik yang menjanjikan hasil yang baik. Balanced
scorecard meningkatkan kualitas perencanaan dengan menjadikan perencanaan
yang bersifat strategik terdiri dari tiga tahap terpisah yang terpadu: (a) sistem
perumusan strategi, yang berfungsi sebagai alat trend watching, envisioning dan
pemilihan strategi. (b) sistem perencanaan strategi, yang berfungsi sebagai alat
penerjemah visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategik ke dalam sasaran
dan inisiatif strategik yang komprehensif, koheren, berimbang, dan terukur. (c)
sistem penyusunan program, yang berfungsi sebagai alat penjabaran inisiatif
strategik kedalam program. Keunggulan pendekatan balanced scorecard dalam
sistem perencanaan strategik adalah kemampuan balanced scorecard dalam
menghasilkan rencana strategik yang memiliki karateristik sebagai berikut:
A.Komprehensif
Balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam
perencanaan strategik dari perspektif keuangan menjadi tiga perspektif antara lain:
pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan
perspektif rencana strategik ke perspektif nonkeuangan tersebut menghasilkan
mamfaat sebagai berikut: (1) Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda
dan berkesinambungan, karena dalam perencanaan, perhatian dan usaha personel
difokuskan ke perspektif nonkeuangan sebagai pemacu kinerja keuangan.

27
Universitas Sumatera Utara

(2) Kemampuan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks,
karena balanced scorecard menghasilkan rencana yang mencakup perspektif luas
(keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan),
sehingga rencana yang dihasilkan mampu dengan kompleks merespon perubahan
lingkungan
B.Koheren
Kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan dalam sistem
perencanaan strategik memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam
mencari inisiatif strategik yang bermamfaat untuk menghasilkan kinerja
keuangan.Kekoherenan

sasaran strategik yang menjanjikan pelipatgandaan

kinerja keuangan sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk memasuki lingkungan
bisnis kompetitif. Dalam bisnis lingkungan bisnis kompetitif, perusahaan dituntut
untuk

menjadi

institusi

pelipatganda

kekayaan

(wealth-multiplying

institution).Koheren berarti membangun hubungan sebab-akibat antara keluaran
yang dihasilkan sistem perumusan strategik dengan keluaran yang dihasilkan
sistem perencanaan strategik.
C.Berimbang
keseimbangan sasaran strategik
perencanaan

strategik

penting

untuk

sasaran

strategik

yang dihasilkan oleh sistem

menghasilkan

kinerja

keuangan

berkesinambungan.
D.Terukur
Keterukuran

yang

dihasilkan

oleh

sistem

perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang

28
Universitas Sumatera Utara

dihasilkan nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipatganda dan
berkesinambungan.
2. Meningkatkan Kualitas pengelolahan kinerja personel
Pengelolaan kinerja personel ditunjukkan untuk meningkatkan
akuntabilitas personel dalam memamfaatkan berbagai sumber daya dalam
mewujudkan visi perusahaan melalui misi pilihan. Pengelolaan kinerja personel
terdiri dari lima tahap terpadu sebagai berikut: (1) perencanaan kinerja yang ingin
dicapai perusahaan, (2) penetapan peran dan kompetensi, (3) pendesainan sistem
penghargaan berbasis kinerja, (4) pengukuran dan penilaian kinerja personel, (5)
pendistribusian penghargaan berbasis hasil pengukuran dan penilaian kinerja
personel. Dengan demikian sistem pengelolaan kinerja lebih mampu mengarahkan
seluruh personel perusahaan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan dan
mewujudkan visi perusahaan sebagai berikut ini.
1. Pengelolaan kinerja personel dilaksanakan dengan sistem yang dipacu
untuk memenuhi kebutuhan customer (customer-driven-performance
management system) guna untuk meningkatkan daya saing perusahaan
untuk memenuhi kebutuhan customer.
2. Kinerja personel didefenisikan sebagai keberhasilan personel dalam
mewujudkan

sasaran

strategik

perusahaan

yang

merupakan

perwujudan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi
perusahaan.

29
Universitas Sumatera Utara

3. Kinerja personel direncanakan melaui sistem perencanaan strategik
berbasis balanced scorecard. Guna untuk menjadikan setiap personel
berpikir jangka panjang dan berfokus pada kinerja keuangan
2.1.5.3

Keuntungan Penggunaan Balanced Scorecard
Balanced scorecard menekan bahwa semua ukuran finansial dan

nonfinansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua
tingkat perusahaan. Para pekerja lini harus memahami konsekuensi finansial
sebagai keputusan dan tindakan mereka; para eksekutif senior harus mampu
memahami berbagai faktor yang mendorong keberhasilan finansial jangka
panjang. Tujuan dan ukuran dalam balanced scorecard ini diturunkan dari suatu
proses atas ke bawah (top-down) yang digerakkan oleh misi dan strategi bisnis.
Balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau
operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah
sistem manajemen strategis untuk mengelola jangka panjang perusahaan.
Moeheriono (2009:128) Dalam penggunaan sistem pengukuran kinerja pada
model balanced scorecard, yang dipakai banyak perusahaan dapat memberikan
beberapa keuntungan, yaitu seperti berikutini:
1.

Menjelaskan dan Menerjemahkan Visi dan Strategi Organisasi
Proses perancangan manajemen kinerja dengan Balanced Scorecard

diawali denganpenerjemahan strategi organisasi ke dalam sasaran strategik
organisasi yang lebihoperasional dan mudah dipahami.

30
Universitas Sumatera Utara

2.

Mengkomunikasikan dan Menghubungkan Sasaran
Strategik dengan indikator kinerja dikembangkan untuk mengukur

pencapaian sasaranstrategik organisasi. Hal ini akan menjadi alat komunikasi bagi
organisasi dengan caramemberikan indikasi bagaimana kinerja dalam mencapai
sasaran strategik tersebut.Kinerja yang tinggi diperlukan pada sasaran apabila
organisasi menginginkan tercapaidan terealisasinya misi organisasi.
3. Merencanakan, Menyiapkan Target, dan Menyesuaikan Inisiatif.
Tahap awal dari proses manajemen adalah tahapan perencanaan dan
penyiapan targetkinerja terhadap setiap inisiatif strategik. Pada tahap ini,
organisasi mengkuantifikasikan dari hasil yang ingin dicapai, mengidentifikasikan
mekanisme dan sumber daya untuk mencapai hasil dari inisiatif strategik yang
direncanakan akan dilaksanakan. Indikator kinerja yang tepat dipersiapkan untuk
setiap inisiatif strategik.
4. Meningkatkan Umpan Balik Untuk Pengambilan Keputusan Strategik
Sistem pengukuran kinerja akan lebih bermanfaat apabila dipakai
sebagai umpan baliksumber informasi yang berharga guna pengambilan
keputusan strategik yang lebih baikpada masa mendatang. Balanced Scorecard
menyediakan fungsi umpan balik karenamodel penilaian kinerja dirancang dengan
mengaitkan indikator kinerja dengan strategiorganisasi.Balanced Scorecard
bermanfaat bagi organisasi sebagai alat penerjemahan strategi dan sebagai alat
evaluasi, sehingga menyediakan informasi umpan balik bagi pengambilan
keputusan yang lebih baik.

31
Universitas Sumatera Utara

2.1.5.4

Faktor Kebutuhan Perusahaan Dalam Mengimplementasikan
Balanced scorecard
Balanced

scorecard

merupakan

alat

manajemen

kontemporer.Kebutuhan perusahaan mengimplementasikan balanced scorecard
dipacu oleh faktor sebagai berikut:
1.

Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif
dan turbulen Lingkungan bisnis seperti ini menuntut kemampuan
perusahaan untuk :
a.

Membangun keunggulan kompetitif yang lebih distincive capability

b. Membangun dan secara berkelanjutan mewujudkan masa depan
perusahaan
c.

Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masa depan
perusahaan

d. Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh
personel dalam membangun masa depan perusahaan
2.

Sistem manajemen yang digunakan perusahaan tidak pas dengan
tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki perusahaan.
Sistem manajemen ini memiliki karakteristik sebagai berikut:
a.

Sistem manajemen yang digunakan hanya mengandalkan anggaran
tahunan sebagai alat perencanaan masa depan perusahaan

b. Tidak terdapat kekoherenan antara rencana laba jangka panjang
dengan rencana laba jangka pendek dan implementasinya
c.

Sistem manajemen yang digunakan tidak mengikut sertakan secara
optimum seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan.

32
Universitas Sumatera Utara

3.

Sistem pengelolaan kinerja personel tidak selaras dengan sistem
manajemen strategik berbasis balanced scorecard.
Semestinya sistem manajemen kinerja personel didesain sebagai

sebagian terpadu sistem manajemen strategik berbasis balanced scorecard. Maka
perusahaan akan mampu beroperasi dengan sense and respond mode – suatu
mode operasi yang fit dengan tuntutan lingkungan bisnis yang kompetitif. Oleh
karena itu seluruh personel (manajer dan karyawan) perusahaan perlu diukur
kinerja mereka, karena mereka mengelola perusahaan melalui sistem manajemen
strategik berbasis balanced scorecard dengan demikian sistem pengelolaan
kinerja personel semestinya didesain selaras dengan sistem manajemen strategik
berbasis balanced scorecard.
2.1.5.5 Komponen-Komponen Dalam Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah suatu teknik yang banyak digunakan untuk
mengukur kinerja perusahaan. Balanced scorecard bukan hanya memberikan
suatu

kemungkinan

bagi

manajemen

untuk

mengukur

kinerja,

namun

mengarahkan program setelah dibuat dalam perencanaan. Balanced scorecard
juga merupakan alat yang sangat menekan budaya partisipasi setiap anggota
organisasi atau komunitas.Alat ini juga memastikan bahwa program senantiasa
hadir dan dikembangkan untuk menopang pencapian misi, visi organisasi.
Balanced scorecard yang dirancang dengan baik mengkombinasikan
antara pengukuran keuangan dari kinerja masa lalu dengan pengukuran dari
pemicu kerja masa depan perusahaan. Tujuan spesifik pengukuran balanced
scorecard perusahaan dijabarkan dari visi dan strategi perusahaan.
33
Universitas Sumatera Utara

Siapa yang mengukur keberhasilan atau kegagalan?,Didalam Balanced
scorecard, tiap orang menentukan ukuran keberhasilannya, mengukur hasil
kinerjanya sendiri dan menyampaikan hasilnya kepada pihak yang terkait
dengannya.

Pimpinan

puncaktinggal

membaca

indikator

masing-masing

perspektif pada tingkat pertama saja.Suatu indikator yang menghasilkan angka
atau pengukuran yang rendah dapat membuatnya meneliti hasil kinerja di tingkat
dua dan seterusnya, sampai beberapa faktor penyebab masalah yang dapat
dikendali dan ditangani.
Adapun berikut ini akan dijelaskan mengenai komponen-komponen
penting dalam balanced scorecard.
1. Perspektif Keuangan
Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi
tindakan ekonomis yang sudah diambil.Ukuran kinerja finansial memberikan
petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya
memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan
finansial biasanya berhubungan dengan profabilitas melalui rancangan laba
operasi, return on capital employed (ROCE) atau economic value added. Tujuan
finansial lainnya adalah pertumbuhan pendapatan yang cepat atau terciptanya arus
kas yang positif.
2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan balanced scorecard, manajemen harus dapat
mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut

34
Universitas Sumatera Utara

akanbersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran.
Perspektif ini terdiri dari berbagai ukuran utama keberhasilan perusahaan.
3. Perspektif proses bisnis internal
Dalam perspektif proses bisnis internal, para penaggung jawab
mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan
baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk :
a. Memberikan preposisi nilai yang akan menarik perhatian dan
mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran
b. Memenuhi harapan keuntungan finansial kepada para pemegang
saham
4. Perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran
Pada keempat dan terakhir pada balanced scorecard mengembangkan
tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan.
Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga
perspektif balanced scorecard.
2.1.6 Perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran
Para manajer dibeberapa perusahaan telah mengetahui bahwa jika evaluasi
semata-mata berdasarkan atas kinerja finansial jangka pendek, seringkali sulit
untuk mempertahankan investasi yang akan menghasilkan peningkatan kapabilitas
pekerja, sistem, dan proses bisnis perusahaan. Pengeluaran untuk investasi
semacam itu dianggap sebagai pengeluaran periodik dan model akuntansi
keuangan sehingga penyusutan dalam investasi merupakan cara yang mudah

35
Universitas Sumatera Utara

untuk mendapatkan penghasilan bagi perusahaan dengan jangka pendek.
Konsekuensi merugikan yang akan diakibatkan oleh kegagalan yang terusmenerus dalam peningkatan kapabilitas sistem, pekerja, dan perusahaan.
Balanced scorecard menekan pentingnya menanam investasi bagi masa
mendatang, seperti investasi peralatan baru, riset, pengembangan produk baru,
peralatan, dan pelatihan dan pengembangan jelas sangat penting, tetapi
perusahaan disisi lain harus melakukan investasi dalam infrastruktur para pekerja
(people),sistem (system), dan prosedur (procedure). (Kaplan.Norton) menemukan
sebagian besar perusahaan menetapkan tujuan pekerja yang ditarik dari tiga
pengukuran utama yang berlaku umum. Tiga pengukuran tersebut adalah: 1)
kepuasan kerja, 2) retensi pekerja, 3)produktivitas pekerja.

HASIL
Retensi
Pekerja

Produktivitas
Pekerja
Kepuasan
Pekerja

Faktor Yang Mempengaruhi
Kompetensi
Staf

Infrastuktur
Teknologi

Iklim untuk
Bertindak

Gambar 2.2
Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan
Penggunaan sumber daya manusia menjadi sasaran utama perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, hal tersebut disebabkan karena sumber daya

36
Universitas Sumatera Utara

manusia menjadi faktor pembeda perusahaan dalam persaingan, melalui
kemampuan mereka dalam menerapkan pengetahuan dalam pekerjaan. Selain itu
sumber daya manusia merupakan subjek pelaku utama penggerak bagi pencapaian
sasaran perusahaan.
2.1.6.1 Mengukur Kepuasan Pekerja
Kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong atau tidak
menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan
kondisi dirinya, Mangkunegara (2013:117).
Menurut Sutrisno (2010:74) kepuasan kerja adalah suatu sikap karyawan
terhadap pekerjaan yang berhubungan dengan situasi kerja, kerjasama antar
karyawan, imbalan yang diterima dalam kerja, dan hal-hal yang menyangkut
faktor fisik dan psikologis. Mangkunegara (2013:117). Adapun dimensi-dimensi
yang terdapat dalam kepuasan kerja adalah:
a. Pekerjaan Itu Sendiri
Pekerjaan itu sendiri yaitu isi pekerjaan yang dilakukan seseorang apakah
memiliki elemen memuaskan. Adapun indikator-indikatornya adalah: (a)
Kemampuan melaksanakan pekerjaan, (b) Kesempatan belajar
b. Gaji
Gaji adalah imbalan kepada pegawai yang diberikan atas tugas-tugas
administrasi dan pimpinan yang jumlahnya biasanya tetap secara bulanan.
Indikator-indikator yang digunakan dalam gaji adalah: (a) Gaji sesuai
beban pekerjaan, (b) Ketepatan waktu pemberian gaji.

37
Universitas Sumatera Utara

c. Kesempatan Promosi
Promosi adalah proses pemindahan karyawan dari satu jabatan ke jabatan
lain yang lebih tinggi yang selalu diikuti oleh tugas, tanggung jawab dan
wewenang yang lebih tinggi pula dari jabatan yang diduduki sebelumnya.
Adapun indikator-indikator yang tercakup dalam kesempatan promosi
adalah: (a) Jenjang karir yang jelas, (b) Kesempatan promosi yang adil
d. Pengawasan
Pengawasan adalah proses pengamatan dari pelaksanaan seluruh kegiatan
organisasi untuk menjamin agar semua pekerjaan yang sedang dilakukan
berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditentukan sebelumnya.
Indikator-indikator yang tercakup di dalamnya adalah: (a) Bantuan teknis
yang diberikan atasan, (b) Motivasi oleh atasan
e. Rekan Kerja
Rekan kerja yaitu teman-teman kepada siapa seseorang senantiasa
berinteraksi dalam pelaksanaan pekerjaan. Seseorang dapat merasakan
rekan kerjanya sangat menyenangkan/tidak menyenangkan. Indikatorindikator yang tercakup dalam rekan kerja adalah: (a) Kerja sama tim yang
baik, (b) Hubungan yang harmonis
Dan dimensi yang terdapat dalam mengukur kepuasan kerja adalah faktor
kepuasan finansial, faktor kepuasan fisik, faktor kepuasan sosial, dan faktor
kepuasan psikologi, selain itu terdapat juga unsur unsur dalam suatu survei
kepuasan pekerja dapat meliputi: (1) Keterlibatan dalam pegambilan keputusan,
(2) Penghargaan karena telah melakukan pekerjaan dengan baik, (3) Akses

38
Universitas Sumatera Utara

memadai kepada informasi untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik, (4)
Dorongan aktif untuk bekerja kreatif dan menggunakan inisiatif, (5) Tingkat
dukungan dari fungsi staff, (6) Kepuasan keseluruhan dengan perusahaan.
Para pekerja dapat diminta menilai perasaan mereka pada skala 1 sampai 3
atau 1 sampai 5, dengan ujung yang paling rendah diberi sebuta n “tidak puas”,
dan pada ujung yang paling tinggi dengan sebutan “sangat puas”. Suatu indek
agregat kepuasan pekerja kemudian dapat disertakan dalam balanced scorecard,
dengan para eksekutif yang kompeten menetapkan tingkat kepuasan menurut
devisi dan departemen.
2.1.6.2 Mengukur Retensi Pekerja
Retensi pekerja adalah kemampuan perusahaan dalam mempertahankan
pekerja – pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. Perusahaan
yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan sia – sia apabila
tidak dapat mempertahankan pegawainya untuk seterusnya berada dalam
organisasi. Teori yang menjelaskan ukuran ini adalah bahwa perusahaan membuat
investasi jangka panjang dalam diri para pekerja sehingga setiap kali para pekerja
berhenti yang bukan atas keinginan perusahaan merupakan kerugian modal
intlektual bagi perusahaan.

Oleh sebab itu perusahan yang telah melakukan

investasi dalam sumberdaya manusia akan sia-sia apabila tidak mempertahankan
karyawannya untuk terus berada dalam perusahaan. Retensi pekerja pada umunya
diukur dengan pesentase keluarnya pekerja yang memegang jabatan kunci.
Pemeliharaan karyawan harus mendapat perhatian yang sungguh-sungguh
karna jika karyawan kurang diperhatikan, semangat kerja, sikap dan loyalitas

39
Universitas Sumatera Utara

karyawan akan menurun. Pemeliharaan adalah usaha mempertahankan dan
meningkatkan kondisi fisik, mental, sikap karyawan, agar mereka tetap loyal dan
bekerja produktif untuk menunjang tercapainya tujuan perusahaan
2.1.6.3 Mengukur Produktivitas Karyawan
Produktivitas pekerja adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan
usaha peningkatan moral, keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan
pelanggan. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para
pekerja dengan jumlah yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut
atau menghubungkan output yang dilakukan dengan para pekerja terhadap jumlah
keseluruhan pekerja. Ada banyak cara untuk mengukur produktivitas pekerja.
Ukuran produktivitas yang paling sederhana adalah pendapatan per
pekerja. Dengan semakin efektifnya pekerja dalam menjual lebih banyak produk
dan jasa dengan nilai tambah yang meningkat, pendapatan per pekerja seharusnya
juga meningkat.
2.1.6.4 Faktor Pendorong Pembelajaran dan Pertumbuhan untuk Situasi
Tertentu
Setelah memilih ukuran utama untuk kelompok utama pekerja yaitu
kepuasan,

retensi

dan

produktivitas,

perusahaan

selanjutnya

harus

mengidentifikasi faktor pendorong khusus untuk situasi tertentu dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, faktor tersebut adalah melatih kembali tenaga
kerja, kapabilitas sitem informasi,serta motiasi, pemberdayaan dan keselarasan.

40
Universitas Sumatera Utara

2.1.6.5 Melatih Kembali Tenaga Kerja
Kita dapat memandang tuntutan akan pentingnya pelatihan ulang para
pekerja dalam dua dimensi: tingkat pelatihan ulang yang dibutuhkan dan
persentase tenaga kerja yang membutuhkan pelatihan ulang. Bila tingkat pelatihan
ulang pekerja rendah, latihan dan pendidikan normal sudah cukup bagi
perusahaan untuk mempertahankan kapabilitas pekerja. Bagi perusahaan yang
memerlukan pelatihan ulang secara besar-besaran, ukuran lain yang mungkin
dapat dipakai adalah lama waktu yang diperlukan untuk menghasilkan pekerja
dengan tingkat kompetensi yang dibutuhkan. Jika tujuan pelatihan ulang besarbesaran harus dicapai, perusahaan itu sendiri harus mampu dalam mengurangi
lama siklus yang dibutuhkan tiap pekerja untuk menyelesaikan pelatihan ulang.
2.1.6.6 Kapabilitas Sistem Informasi
Jika ingin agar para pekerja efektif dalam lingkungan kompetitif dunia
bisnis, perlu didapat banyak informasi mengenai pelanggan, proses bisnis internal,
dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan. Sistem informasi yang baik
adalah

suatu

persyaratan

bagi

pekerja

untuk

meningkatkan

secara

berkesinambungan proses bisnis, melalui berbagai upaya TQM, atau secara tidak
berkesinambungan, melalui proyek perancangan atau rekayasa ulang.
2.1.6.7 Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan
Meskipun pekerja yang terampil dilengkapi dengan akses informasi yang
lebih luas tidak akan memberi kontribusi bagi keberhasilan perusahaan jika
mereka tidak termotivasi bertindak untuk kepentingan terbaik perusahaan, atau
jika mereka tidak diberikan kebebasan membuat keputusan dan mengambil

41
Universitas Sumatera Utara

tindakan. Oleh karenanya faktor yang ketiga bagi tujuan pembelajaran dan
pertumbuhan terfokus kepada iklim perusahaan yang mendorong timbulnya
motivasi dan inisiatif pekerja.
2.1.6.8 Ukuran Saran yang Diberikan dan Dilaksanakan
Adanya para pekerja yang termotivasi, dan yang terberdayakan dapat
diukur dengan beberapa cara. Sebuah ukuran yang sederhana, dan banyak
digunakan, adalah banyaknya saran yang diberikan per pekerja. Ukuran ini
mengukur partisipasi pekerja dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Ukuran
seperti ini dapat diperkuat lagi dengan sebuah ukuran pelengkap, jumlah saran
yang dilaksanakan, yang menilai mutu saran yang diajukan, dan juga
mengkomunikasikan kepada tenaga kerja bahwa saran-saran mereka dihargai dan
benar-benar diperhatikan.
2.1.6.9 Ukuran Keselarasan Perorangan dan Perusahaan
Faktor pendorong kinerja perorangan dan perusahaan berfokus pada
apakah setiap departemen dan pekerja perusahaan telah menyelaraskan tujuan
mereka dengan tujuan perusahaan yang dinyatakan dalam balanced scorecard.
Sebuah perusahaan menjelaskan suatu proses terus berkembang di perusahaannya.
Dalam proses ini, manajemen senior berusaha memperkenalkan scorecard
kepada berbagai tingkat perusahaan yang lebih rendah. Proses pemaparan ini
mempunyai dua tujuan utama: 1) Tujuan setiap pekerja dan sub-unit perusahaan,
sistem imbalan, dan penghargaan selaras dengan usaha pencapaian tujuan bisnis,
2) Pengukuran kinerja berdasarkan tim.

42
Universitas Sumatera Utara

2.2 Penelitian Terdahulu
Tabel 2.1
Penelitian Terdahulu
NO

NAMA

TAHUN

1

windah

2009

Farhana

JUDUL PENELITIAN

HASIL PENELITIAN

Analisis Kinerja

Kinerja pada bank rakyat

Perusahaan Dengan

indonesia, tbk dapat dinilai

Menggunakan Metode

bahwa kinerja perusahaannya

Balance Scorecard (Studi

dinyatakan baik

Kasus pada Bank Rakyat
Indonesia Tbk)
2

Dessy

2010

Irawan

Pengukuran Kinerja

Penggunaan balanced scorecard

Perbankan Berdasarkan

dalam pengukuran atau evaluasi

Analisi Blanced Scorecard kinerja dapat diterapkan pada
pada PT.Bank Mandiri

PT.Bank mandiri Tbk karena

(Persero)Tbk

parameter yang diperlukan untuk
analisi kinerja dari keempat
perspektif telah dipenuhi

3

Novi Eka

2011

Pengaruh Penerapan

Penerapan balanced scorecard

Balanced Scorecard

berpengaruh positif terhadap

Terhadap Kinerja

kinerja manajerial, sehingga

Manajerial

semakin baik penerapan
balanced scorecard sebagai
pengukuran kinerja semakin baik
kinerja manajerial

4

Jidanah

2013

Darmiyati

5

Pariaman

2014

Penerapan Balanced

Hasil akhir dari analisisi ini

Scorecard Sebagai

menghasilkan aplikasi untuk

Metode Pengukuran

menganalisis data perusahaan

Kinerja pada RS IPHI

sehingga dapat digunakan untuk

Pedan Kabupaten Klaten

mengukur kinerja perusahaan.

Balanced Scorecard

Keunggulan pengukuran kinerja

Sebagai Pengukuran

organisasi berbasis balanced

43
Universitas Sumatera Utara

Kinerja Koperasi dan

scorecard dalam sistem

UKM

perencanaan srategik
mempunyai karateristik (1)
komprehensif, (2) koheren, (3)
seimbang dan (4) terukur

6

Rakhmah

2015

Harum

Perancangan Penerapan

Balanced Scorecard dapat

Balanced Scorecard

memberikan gambaran sebab

Sebagai suatu sistem

akibat yang terjadi dalam

Pengukuran Kinerja pada

pelayanan yang dilakukan

Institusi Kesehatan

Puskesmas sehingga pihak
Puskesmas mendapatkan solusi
untuk memperbaiki kinerja
pelayanannya.

7

Abu

2009

Using Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah salah

To Assess Performance

satu sistem pengukuran kinerja

Of Bank In Ghana

keuangan dan kinerja non
keuangan. Dalam
perkembangannya balanced
scorecard lahir menjadi suatu
alat pengukuran kinerja strategis,
yang sampai saat ini teruju selain
mampu mampu memberikan
informasi kinerja yang lebih baik
juga merupakan implementasi
strategi utuk memicu pencapaian
kinerja lebih baik dimasa yang
akan datang

8

Eko Efteghar

2013

Balanced Scorecard A

Pengukuran kinerja suatu

New Tool For

perusahaan sangat penting bagi

Performance Evaluation

manajer, guna mengevaluasi
perencanaan masa depan

44
Universitas Sumatera Utara

2.3 Kerangka Pemikiran
Untuk mempermudah peneliti maka di gambarkan ke dalam pemikiran seperti:

Perumusan Masalah
Visi, Misi dan Strategik
Balanced Scorecard

Keuangan

Pelanggan

Kepuasan Karyawan

Proses Bisnis
Internal

Pembelajaran dan
Pertumbuhan

Produktivitas Karyawan

Retensi Karyawan

Analisis Data

Kesimpulan dan Saran
Gambar 2.3
Kerangka Pemikiran Analisis penggunaan konsep Balanced Scorecard dalam
mengukur kinerja pembelajaran dan pertumbuhan karyawan
(Studi Kasus pada PT.Perkebunan Nusantara III (Persoro) Medan)

Keterangan:
PT.Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan merupakan perusahaan
BUMN yang bergerak di bidang usaha perkebunan, pengolahan dan pemasaran
hasil kebun dan berdiri sejak tahun 1996. Peneliti menemukan bahwa
permasalahan yang terjadi pada PTPN III adalah pengukuran kinerja yang

45
Universitas Sumatera Utara

digunakan perusahaan tersebut sering mengalami perubahan. Perusahaan
menggunakan pengukuran kinerja keuangan dan kurang memperhatikan
pengukuran non keuangan.
Untuk mengatasi pengukuran kinerja yang hanya mengandalkan kinerja
keuangan, maka perusahaan harus menciptakan visi, misi dan sasaran strategik
perusahaan yang melihat pada masa depan perusahaan dengan menerapkan
balanced scorecard dengan empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses
bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan. Visi adalah cita-cita yang
ingin dicapai oleh suatu organisasi perusahaan, Sedangkan misi adalah merupakan
penjabaran dalam visi yang dicita-citakan, dan untuk merealisasikan visi dan misi
suatu perusahaan, maka perusahaan itu harus memiliki strategi jangka panjang
maupun jangka pendek. Oleh karena itu perusahaan harus memilih strategi yang
cocok untuk pencapaian visi dan misi tersebut..
Sehingga pada tahun 2009 PT.Perkebunan Nusantara III menggunakan
balanced scorecard sebagai alat pengukuran kinerja dan mulai melakukan
perubahan pada perusahaan secara berkesinambungan, tetapi pada tahun 2012
perusahaan melakukan perubahan pengukuran kinerja

dengan menggunakan

SMKBK (Sistem Manajemen Berbasis Kompetensi), dimana hanya karyawan
yang memiliki kompetensi saja yang difokuskan oleh perusahaan mengikuti
pembelajaran dan pengembangan yang diterapkan oleh perusahaan. Sehingga
karyawan yang kurang diperhatikan perusahaan tidak memberikan kemampuan
dan loyalitasnya pada perusahaan dan membuat pendapatan perusahaan menurun.

46
Universitas Sumatera Utara

Sehingga perusahaan pada tahun 2014 kembali menerapkan pengukuran kinerja
dengan menggunakan konsep balanced scorecard.
Dalam penelitian ini, peneliti ingin mendiskripsikan pengukuran kinerja,
yang dengan mengggunakan metode balanced scorecard, tetapi hanya satu
perspektif saja, yaitu perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang diukur
dengan kepuasan karyawan, retensi karyawan dan produktivitas karyawan. Agar
perusahaan lebih mampu mengembangkan karyawan yang memiliki kompetensi
yang unggul, dan di harap karyawan mampu memberikan loyalitas nya kepada
perusahaan untuk menunjang kemajuan perusahaan dalam persaingan bisnis dan
dapat meningkatkan laba perusahaan.
Setelah diadakan penelitian ini maka diharapkan akan menemukan hasil
yang diinginkan dan dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja di
PT.Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. Dan dapat diketahui apa
keuanggulan dari menggunakan metode Balanced Scorecard untuk mengukur
kinerja perusahaan.

47
Universitas Sumatera Utara