Analisis Penggunaan Konsep Balanced Scorecard Dalam Mengukur Kinerja Pembelajaran dan Pertumbuhan Karyawan (Studi Kasus Pada PT.Perkebunan Nusantara III (Persoro) Medan )

LAMPIRAN 1

PEDOMAN WAWANCARA Tujuan Wawancara

saya peneliti ingin mengetahui bagaimana penggunaan konsep balanced scorecard dalam mengukur kinerja pembelajaran dan pertumbuhan karyawan PT.Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. Saya berharap Bapak/Ibu dapat meluangkan waktunya kurang lebih 30 menit untuk mendiskusikan masalah ini. Atas waktu yang Bapak/Ibu luangkan saya mengucapkan terima kasih

Wawancara dimulai

1. Bisakah ceritakan sedikit mengenai latar belakang pekerjaan Bapak/Ibu? 2. Bagaimanakah pendapat Bapak/Ibu mengenai balanced scorecard? 3. Bagaimanakah pendapat Bapak/Ibu mengenai:

a. Sebelum perusahaan menerapkan balanced scorecard bagaimana kinerja perusahaan?

b. Bagaimana perusahaan mengukur kinerja karyawan dalam perusahaan?

c. Strategi apa yang di terapkan dalam SDM untuk meningkatkan pertumbuhan dan pembelajaran karyawan?

d. Bagaimana tingkat kepuasan karyawan sesuai dengan metode balanced scorecard

e. Bagaimana cara agar perusahaan dapat mempertahankan karyawan yang memiliki kemampuan dan kompetensi di perusahaan?

f. Strategi apa yang dilakukan oleh perusahaan guna meningkatkan produktivitas dalam pencapaian tujuan perusahaan?

g. Kendala apa sajakah yang dihadapi perusahaan dalam menerapkan balanced scorecard dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?

Penutup

Saya mengucapkan terima kasih atas ketersediaan Bapak/Ibu meluangkan waktu dalam wawancara yang saya lakukan. Saya berharap bila ada informasi yang kurang saya boleh menghubungi Bapak/Ibu

Medan, April 2016 Hormat Saya Peneliti

LAMPIRAN 2

PENGANTAR

Perihal : Permohonan pengisian Angket Lampiran : -

Yth : Bapak/Ibu di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan

Dengan hormat,

Dalam rangka penulisan skripsi yang berjudul Analisis penggunaan konsep Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja pembelajaran dan pertumbuhan karyawan PT.Perkebunan Nusantara III (Persoro) medan, maka saya memohon dengan hormat kepada Bapak/Ibu untuk menjawab beberapa pertanyaan angket yang telah disediakan. Jawaban Bapak/Ibu diharapkan objektif, artinya diisi apa adanya sesuai dengan kondisi yang Bapak/Ibuterima/rasakan. Oleh karena itu, data dan identitas Bapak/Ibu akan dijamin kerahasiaannya dan tidak akan mempengaruhi status Bapak/Ibu sebagai karyawan.

Demikianlah pengantar ini dibuat. Atas perhatian, bantuan dan kerja sama Bapak/Ibu, saya ucapkan terima kasih.

Medan, April 2016 Hormat Saya Peneliti

NO : KUESIONER

PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN BALANCED SCORECARD

Berilah tanda benar () pada tempat jawaban yang tersedia, sesuai dengan pendapat Bapak/Ibu yang dianggap paling tepat atau sesuai.

DATA PRIBADI :

1. Jenis Kelamin : 1.( ) Laki-Laki 2.( ) Perempuan 2. Usia (Tahun) : 1.( ) 20-30 Tahun 3.( ) 41-50 Tahun

2.( ) 31-40 Tahun 4.( ) >51 Tahun 3. Pendidikan Terakhir : 1.( ) SMA 3.( ) SARJANA

2.( ) DIPLOMA

4. Masa Kerja (Tahun) : 1.( ) < 5 Tahun 2.( ) 6-10 Tahun 3.( ) >10 Tahun

5. Jabatan saat ini :

Kami telah menyediakan berbagai pernyataan untuk anda jawab. Setiap butir pernyataan hanya boleh dijawab satu kali dengan mencentang salah satu kotak dari lima pilihan kotak yang disediakan. Anda akan melihat lima kotak dengan kode SS, S,TS, STS. Adapun maknanya adalah :

PETUNJUK PENGISIAN

฀ SS (Sangat Setuju) ฀ S (Setuju)

฀ Cukup (C)

฀ TS (Tidak Setuju)

KUESIONER TENTANG KEPUASAN KERJA

Dimensi No Pertanyaan SS S KS TS STS

Pekerjaan Itu Sendiri

1

Tugas yang diberikan sesuai dengan kemampuan saya

2

Pekerjaan yang saya terima sudah

sesuai dengan keinginan saya

Gaji 3

Sistem pemberian gaji di tempat

saya bekerja sudah sesuai 4

Gaji yang saya terima tidak sesuai dengan

tingkat pendidikan saya

Rekan Kerja

5

Saya dihargai dalam lingkungan kerja saya

6

Sesama karyawan tidak

menghormati hak hak individual 7

Suasana kekeluargaan dalam kerja

terbina dengan baik

Promosi 8

Tidak ada kesempatan yang diberikan untuk

meningkatkan karir

Pengawasan 9

Atasan dalam memberikan peringatan kepada karyawan

kurang tegas

10

Atasan dalam menilai prestasi kerja karyawan secara

RETENSI KARYAWAN

Dimensi _{No Pertanyaan SS S KS TS STS}

Intensitas 1

Saya berpikir untuk keluar dari perusahaan ini

2

Saya senang untuk menghabiskan

karir saya di organisasi ini

Keterpautan 3

Perusahaan memberikan peluang untuk pengembangan karir bagi

setiap karyawan

4

Adanya pengakuan atas prestasi

yang diraih oleh setiap karyawan

5

Hidup saya mengalami kesulitan jika keluar

dari organisasi ini

Identifikasi 6

Perusahaan memberikan insentif

yang layak bagi saya

7

Perusahaan memberikan saya tunjangan yang layak seperti adanya

tunjangan kesehatan, dll

8

Hubungan saya dengan rekan kerja

HASIL WAWANCARA INFORMAN 1

Narasumber: Ibu Haja Amalia Nasution

Tempat dan Tanggal: Rabu, 18 mei 2016 pukul 15.00 Wib.

Peneliti: Selamat sore ibu, trimakasih ya ibu, karna ibu sudah mau meluangkan waktu untuk bisa saya wawancara mengenai judul saya.

Informan : tidak apa apa dek, kamu lagi beruntung aja saya lagi berada diruangan saya, tapi jangan lama ya dek, saya ada rapat sebentar lagi .

Peneliti: baik ibu,

Peneliti : Bagaimanakah pendapat Ibu mengenai balanced scorecard?

Informan : Balanced scorcard ya dek? Balance scorecard adalah manajemen strategi dan pengukuran yang menghubungkan sasaran strategis kepada indicator yang komprehensif. Indicator yang digunakannya adalah kegiatan dan proses kegiatan inti dari lingkungan organisasi tersebut beroperasi. Konsep scorecard digunakan karena scorecard menyatukan alat dalam laporan manajemen yang utuh dan menjadi pedoman untuk mengoptimalkan pencapaian tujuan.

Selain itu Balanced scorecard itu kita tau pengukuran kinerja yang punya 4 dimensi, ada finansial, pembelajaran dan pertumbuhan, pelanggan satu lagi ada proses bisnis internal yang dipakai perusahaan ini untuk mengukur kinerja karyawan kami, menurut ibu balanced scorecard itu sebenarnya suatu sistem manajemen dengan menggunakan strategi organisasi, tapi bukan berarti balanced scorecard itu satu-satunya ukuran kinerja yang bertumpu dengan kinerja keuan gan, tapi sebenarnya pada penekanan operasional. Jadi ukuran balanced scorecard tadi, baik individu/karyawan dengan kata lain, mau tidak mau karyawan akan bekerja untuk mencapai kinerja tertinggi sesuai ukuran yang telah ditetapkan.

Peneliti: Sebelum perusahaan menerapkan balanced scorecard bagaimana kinerja perusahaan?

Informan: sebenarnya kinerja karyawan perindividu disini sudah dikatakan baik, tapi, kadang ada karyawan yang hanya bekerja sesuai dengan apa yang disuruh atasannya, tanpa mau berkembang, jadi supaya karyawan itu bisa bekerja dengan tepat, ada pengukuran kinerja yang harus dipenuhi karyawan, tujuannya untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja karyawan, dari situlah ditetapkan kebijakan menerapkan balanced scorecard di perusahaan.

Peneliti: Bagaimana perusahaan mengukur kinerja karyawan dalam perusahaan

Informan : untuk mengukur kinerja karyawan dalam mewujudkan sumber daya manusia yang berkualitas dan tenaga kerja yang berilmu pengetahuan (knowledgeable worker) serta memiliki kompetensi yang memadai, disini Direksi PTPN III telah melakukan pengembangan sumber daya manusia yang berkesinambungan dan konsisten. Peningkatan kompetensi karyawan dilakukan sejalan dengan program karier planning karyawan yang berbasis kompetensi dan unjuk kerja melalui pemberlakuan Sistem Manajemen Kinerja Berbasis Kompetensi (SMKBK) untuk merangsang para karyawan agar dapat berprestasi lebih baik, kemudian dilakukan penyusunan program pengembangan individu atau dikenal dengan Individual Development Program (IDP) dengan mempertimbangkan prioritas persyaratan jabatan dan perkembangan bisnis perusahaan.

Peneliti: Strategi apa yang di terapkan dalam SDM untuk meningkatkan pertumbuhan dan pembelajaran karyawan?

Informan: Sebagai wujud komitmen meningkatkan tumbuh dan berkembangnya dalam melaksanakan setiap kegiatan karyawan, disini perseroan mengintrodusir agenda implementasi melalui beberapa program yaitu melakukan asesmen/evaluasi penerapan GCG secara berkala, menerbitkan kebijakan tentang pengendalian gratifikasi, menerbitkan kebijakan tentang sistem pelaporan pelanggaran (whistleblowing system), kepatuhan dalam melaporkan harta kekayaaan penyelenggara Negara (LHKPN) ke KPK, sistem Pengendalian Intern berbasis Committee of Sponsoring Organization (COSO) serta mengimplementasikan Manajemen Risiko Terintegrasi berbasis ISO 31000. Program peningkatan tersebut dilakukan sebagai kelanjutan upaya peningkatan kualitas pertumbuhan dan perkembangan penerapan GCG yang dilaksanakan pada tahun-tahun sebelumnya, Dengan demikian kualitas penerapan GCG Perseroan akan terus meningkat. Perseroan juga telah melakukan evaluasi serta asesmen penerapan GCG secara berkala serta menindaklanjuti temuan-temuannya untuk menjamin terjadinya peningkatan kualitas pertumbuan dan pembelajaran karyawan dalam penerapan GCG secara berkesinambungan.

Peneliti: Bagaimana tingkat kepuasan karyawan sesuai dengan metode balanced scorecard

Informan: saya juga kurang mengetahui hasil dari kepuasan karyawan dengan menggunakan konsep balanced scorecard disini, mungkin adik bisa bertanya dengan kepala bagian sebelumnya, tapi jika itu menurut saya, kemungkinan ada banyak karyawan yang merasa puas dengan

metode balanced scorecard ini diterapkan diperusahaan, karna bisa mendukung pertumbuhan dan pembelajaran karyawan untuk bisa meraih prestasi kerja yang lebih mendukung lagi untuk meningkatkan kemampuan karyawan itu sendiri, tetapi mungkin ada juga karyawan yang tidak setuju, karna harus mengeluarkan kemampuan semaksimal mungkin untuk mendapatkan reward atas tanggung jawab yang dikerjakan karyawan.

Peneliti: Bagaimana cara agar perusahaan dapat mempertahankan karyawan yang memiliki kemampuan dan kompetensi di perusahaan?

Informan: kunci lain dari keberhasilan perusahaan adalah kemampuan dan kemauan untuk memberhentikan karyawan yang berperilaku kontraproduktif. Cukup ironis memang bahwa salah satu kunci untuk mempertahankan karyawan produktif adalah memastikan mereka tidak dibuat sengsara oleh rekan kerja yang berprilaku kontraproduktif seperti merokok yang terjadi dalam kantor misalnya. Untuk itu agar dapat bersaing secara efektif, organisasi harus mengambil langkah untuk memastikan bahwa pekerja unggul termotivasi untuk bertahan. Walaupun begitu, mempertahankan karyawan bukanlah perkara mudah, karna organisasi yang tengah bersaing selalu berusaha saling mencurinya. mempertahankan karyawan sebanarnya banyak cara, di perusahaan ini sebenarnya jarang karyawan yang ingin keluar, selain karna pemecatan karyawan yang melanggar peratura, meninggal, atau mungkin menikah bagi yang perempuan dan mengikut suaminya, tapi diperusahaan ini ada namanya mutasi dan demosi, dan yang paling sering karyawan yang biasanya diberikan demosi atau biasanya dikenal dengan penurunan jabatan yang biasanya disebabkan karna teledor dalam bekerja, itulah yang lebih sering keluar dari perusahaan. Dan cara yang dapat dilakukan perusahaan untuk mempertahankan karyawannya ya dengan memberikan kompensasi atau menyediakan asuransi kesehatan, dana pensiun misalnya, memberikan rasa nyaman, dan bisa juga memberikan kesempatan bagi karyawan untuk melakukan training pendidikan, seminar untuk mendukung perkembangan diri karir mereka, memberikan reward atas pencapaian kerjanya dan memberikan peluang naik jabatan bagi karyawan yang mampu mengembangkan diri diperusahaan dengan memberikan mereka jabatan yang lebih tinggi.

Peneliti: Strategi apa yang dilakukan oleh perusahaan guna meningkatkan produktivitas dalam pencapaian tujuan perusahaan?

Informan: perusahaan disini sudah melakukan strategi dengan memberikan lingkungan kerja yang baik, memberikan pelatihan yang cukup bagi karyawan, memberikan motivasi bagi karyawan, memberikan sikap dukungan, memberikan penghargaan finansial

Peneliti: Kendala apa sajakah yang dihadapi perusahaan dalam menerapkan balanced scorecard dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?

Informan: penerapan balanced scorecard ini sebenarnya tidak mudah untuk langsung diterima, dan tidak semudah yang diperkirakan karna penerepan balanced scorecard membutuhkan suatu komitmen manajemen maupun karyawan yang terlibat dalam organisasi perusahaan, karna sering terjadi kesulitan dalam melakukan pendekatan aktivitas dan strategi perusahaan yan ingin dicapai oleh perusahaan ini dalam jangka panjang, selain itu balanced scorecard akan mengganti sistem yang lama dengan sistem baru perubahan yang aktif sehingga awal proses penerapan banyak karyawan .

Penelti: trimakasih banyak ya ibu, untuk waktu yang ibu sempatkan INFORMAN 2

Narasumber: Ir. H. Rinaldi, MT (KABAG Perencanaan dan Pengembangan) Tempat dan Tanggal: Kamis, 26 mei 2016 pukul 10.10 Wib,

Peneliti: selamat sore pak, maaf pak, karna saya mengganggu jam kerja bapak, semoga bapak tidak keberatan, tidak sibuk juga

Informan: gak apa-apa dek, biasanya itu mahasiswa. Saya juga pernah jadi mahasiswa juga, jadi gak usah sungkan.

Peneliti: baik pak, terimakasih ya pak, kalau begitu saya akan mulai bertanya dengan bapak mengenai judul saya.

Peneliti: jika saya boleh tau, bisakah bapak jelaskan mengenai latar belakang bapak?

Informan: oh, itu pulak pertama di tanya yaa. Ehmm, kalau saya sih dulunya Menyelesaikan pendidikan Sarjana Teknik, Jur. Teknik Mesin USU – Medan dan Magister Teknik Mesin, USU- Medan. Selama karir saya di PTPN III, saya pernah menjabat beberapa posisi penting seperti Kepala Bagian Perencanaan dan Pengkajian (Mar– Des 2013), Kepala Bagian Perencanaan Pengembangan Bisnis Hilir (Jan – Feb 2014) hingga diangkat sebagai Kepala Bagian Perencanaan dan Pengembangan pada bulan Maret 2014.

Peneliti: Bagaimanakah pendapat Bapak mengenai balanced scorecard? Informan: kalau pendapat saya balanced scorecard itu seperti keseimbangan

antara indikator keberhasilan finansial perusahaan ataupun non finansial perusahaan, sama seperti pengukuran dulunya perusahaan yang mengandalkan finansial, ya sekarang dilihat kan bukan dari situ aja harus dilihat juga dari non finansialnya. Jadi balanced

scorecard itu bisa membantu perusahaan mencapai tujuan yang diinginkan dimasa depan.

Peneliti: Sebelum perusahaan menerapkan balanced scorecard bagaimana kinerja perusahaan?

Informan: kinerja perusahaan ini sebenarnya tergantung bagaimana pelatihan yang diberikan, gaji, penghargaan, atau semacamnya yang bisa mendukung karyawan untuk berkembang, jadi baik sebelum ataupun sesudah balanced scorecard, kinerja karyawan itu ya tergantung yang saya bilang tadi, hanya saja dengan adanya balanced scorecard ditetapkan diperusahaan ini, ada karyawan yang merasa termotivasi untuk lebih berprestasi.

Peneliti: Bagaimana perusahaan mengukur kinerja karyawan dalam perusahaan

Informan: kalau disini pengukuran kinerja Berbasis Kompetensi (SMK-BK) Dalam proses penilaian kinerja, maka indikator penilaian yang dapat membedakan performance seseorang, Kemudian dilakukan penyusunan program pengembangan individu atau dikenal dengan Individual Development Program (IDP).

Peneliti: Strategi apa yang di terapkan dalam SDM untuk meningkatkan pertumbuhan dan pembelajaran karyawan?

Informan: jika itu menurut saya, yang harus dilakukan perusahaan untuk meningkatkan pertumbuhan dan pembelajaran perusahaan sudah baik, seperti menjalin dan mengembangkan hubungan sinergik yang efektif dengan karyawan, membangun budaya kerja yang kondusif dengan adanya tata nilai dan paradigma baru, dan membangun manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi dan kinerja supaya karyawan itu sendiri bisa berkembang dan diberikan apresiasi dari perusahaan, sehingga karyawan berprestasi dan perusahaan juga bisa maju.

Peneliti: Bagaimana tingkat kepuasan karyawan sesuai dengan metode balanced scorecard?

Informan: tingkat kepuasan karyawan saat menggunakan perubahan ke pengukuran kartu skor berimbang cukup baik, karna karyawan merasa adanya pengakuan, pemberian wewenang, penyesuaian pekerjaan, penilaian yang sesuai, dapat membantu kepuasan karyawan dalam berkembang untuk meningkatkan kemampuan karyawan tersebut.

Peneliti: Bagaimana cara agar perusahaan dapat mempertahankan karyawan yang memiliki kemampuan dan kompetensi di perusahaan?

Informan: saya rasa memberikan peluang bagi karyawan untuk terlibat dalam setiap pembelajaran didalam perusahaa bisa juga untuk mempertahankan karyawan, kan bukan dilihat dari uang aja, misalnya peluang ikut mendapat pelatihan, peluang untuk maju

dan berkembang, misal adanya promosi jabatan, lingkungan kerja yang nyaman juga bisa jadi cara untuk mempertahankan karyawan Peneliti: Strategi apa yang dilakukan oleh perusahaan guna meningkatkan

produktivitas dalam pencapaian tujuan perusahaan?

Informan: biasanya setiap perusahaan lebih berkembag jika karyawannya profesional, terampil, punya etos kerja tinggi, untuk itulah sebanarnya kepala bagian diunjuk untuk bisa meningkatkan keterampilan karyawan, supaya apa yang diharapkan perusahaan tercapai, misalnya memberikan reward bagi karyawan, atau saat karyawan sukses dan berkarya, berikan fasilitas pada karyawan, dan mungkin bisa juga meningkatkan gaji dan tunjangan

Peneliti: Kendala apa sajakah yang dihadapi perusahaan dalam menerapkan balanced scorecard dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?

Informan: sebenarnya balanced scorecard ini bukan hal yang baru, tapi perubahan pemikiran dari apa yang sudah dijalankan sebelumnya di perusahaan seperti pengukuran berdasarkan finansial ke non finansial berbasis balanced scorecard tidak semudah membalikkan telapak tangan, tidak semudah itu karyawan bisa menerimanya, untuk itu perlu sebenarnya keseriusan secara terus menerus untuk bisa menerapkan konsep ini diperusahaan ini. Melihat balanced scorecard sebagai proses kontiniu, membutuhkan perbaikan, penilaian ulang karna tidak semua pimpinan mengetahui tentang balanced scorecard, sehingga pada saat penyampaian kepada karyawan mungkin akan susah menterjemahkan maksud dan tujuan, sehingga karyawan acuh dan tidak mau tau tentang bagaimana perusahaan mengukur karyawannya, sehingga karyawan itu sendiri sulit untuk bertumbuh dan berkembang, jika itu terjadi, maka perusahaan pasti akan mengalami kerugian.

Peneliti: trimakasih pak, karna bapak sudah mau saya wawancara mengenai judul saya,

Informan: gak usah sungkan dek. INFORMAN 3

Narasumber: Yefri Yudianto, S.P.Si (KANDIR) Tempat dan Tanggal: 31 mei 2016 (pukul 14.10 wib)

Peneliti: pak, trimakasih untuk waktu yang bapak berikan Informan: langsung saja dek, pekerjaan saya ini belum siap. Peneliti: baik pak, kalau saya boleh tau

informan: menurut saya balanced scorecard itu pengukuran kinerja yang menetapan target, value kedalam laporan, sebenarnya saja juga agak lupa mengenai balanced scorecard ini, tapi saya tau balanced scorecard ini punya empat aspek kalau gak salah, seperti pelanggan, pertumbuhan, bisnis keuangan.

Peneliti: Sebelum perusahaan menerapkan balanced scorecard bagaimana kinerja perusahaan?

Informan: kalau kinerja kami sebagai karyawan, terutama saya sebagai karyawan pelaksana, saya rasa kinerja kami sudah cukup baiklah. Peneliti: Bagaimana perusahaan mengukur kinerja karyawan dalam

perusahaan ?

Informan: kalau perusahaan mengukur kinerja disini saya rasa cukup adil ya, karna ada beberapa penilaian yang dilakukan, seperti CLI pengukuran Competency Level Index, ada ada IDP( Individual Development Program), ada lagi pengukuran yang dari empat persfpektif balanced scorecard tadi. Jadi perusahaan sudah baik dalam menilai kinerja karyawan disini.

Peneliti: Strategi apa yang di terapkan dalam SDM untuk meningkatkan pertumbuhan dan pembelajaran karyawan?

Informan: seharusnya strategi yang dilakukan perusahaan supaya karyawan itu lebih bertumbuh dan berkembang itu ya membuat pelatihan kerja. Kan banyak itu pelatihan kerja. In House Training (IHT), On the Job Training (OJT), External Training (Seminar, Workshop, Kursus), benchmarking.magang , banyak itu yang bisa buat karyawan bertumbuh dan berkembang dek.

Peneliti: Bagaimana tingkat kepuasan karyawan sesuai dengan metode balanced scorecard?

Informan: saya merasa tingkat kepuasan karyawan setelah memakai balanced scorecard lebih baik dibandingkan dengan yang sebelum sebelumnya, karna harus memicu karyawan harus bisa, harus mampu, dan harus punya komitmen untuk kemajuan bersama

Peneliti: Bagaimana cara agar perusahaan dapat mempertahankan karyawan yang memiliki kemampuan dan kompetensi di perusahaan?

Informan: seharusnya perusahaan bisa mempertahankan lingkungan kerja yang memikat, mempertahankan dan mengembangkan karyawan yang mempunyai komitmen bagi keberhasilan, otamatis karyawan itu sendiri pasti akan bertahan diperusahaan, apalagi ditambah adanya bonus atau tunjangan kesehatan.

Peneliti: Strategi apa yang dilakukan oleh perusahaan guna meningkatkan produktivitas dalam pencapaian tujuan perusahaan?

Informan: kalau mau karyawannya meningkatkan produktivitas, ya seharusnya lebih baik lagi insentif yang dikasih, jangan ada tekanan, seharusnya malah dimotivasi, kan karyawan punya keterbatasan juga

Peneliti: Kendala apa sajakah yang dihadapi perusahaan dalam menerapkan balanced scorecard dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?

Informan: kurangnya komunikasi bagi karyawan tetang pengukuran kinerja dari perspektif balanced scorecard ini bisa jadi kendala, karna awal tahun pembuatan balanced scorecard ini karyawan masih sulit menerima perubahan, jadi karyawan itu sendiri pun sulit untuk mengembangkan diri masing-masing.

Peneliti: maaf pak, jika saya mengganggu jam kerja bapak, trimakasih banyak ya pak untuk waktunya.

DAFTAR PUSTAKA Buku :

Dharma, Surya, 2004. Manajemen Kinerja, Pustaka Pelajar, Yogyakarta.

Freddy, Rangkuti. 2014. Swot Balanced Scorecard. Penerbit PT.Gramedia : Jakarta

Kuncoro, Mudrajad. 2003. Metode Riset untuk Bisnis dan Ekonomi. Erlangga : Jakarta

Kaplan.Robert S dan David Norton. 2000. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, Terjemahan oleh Peter R. Yosi Pasla dari Balanced Scorecard: Transaiting Strategi Into Action (1996). Erlangga : Jakarta

Mangkunegara, Anwar Prabu. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Remaja Rosdakarya: Bandung.

Mulyadi, 2001. Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan, Salemba Empat, Jakarta. Mulyadi, 2014. Balanced Scorecard: Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja

Personel Berbasi.Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen : Yogyakarta,

Moeheriono, 2009.Teori Organisasi dan Administrasi. Salemba Humanika : Jakarta.

Moeheriono, 2009.Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi, Ghalia Indonesia : Jakarta

Mudrajad, Kuncoro.2013. Metode Riset untuk Bisnis dan Ekonomi. Edisi 4. Erlangga : Jakarta

Sinulingga, Sukaria. 2011. Metode Penelitian, Edisi 1. USU press : Medan.

Soewadji, Jusuf. 2012. Pengantar Metodologi Penelitian. MitraWacanaMedia : Jakarta.

Sofyandi, Herman. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. PenerbitGraha : Jakarta.

Sugiyono. 2008. Memahami Penelitian Kualitatif. Bandung: CV Alfabeta Sugiyono, 2011. Statistika untuk Penelitian. Alfabeta : Bandung.

Sugiyono. 2012. Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif. Alfabeta CV : Bandung

Yuwono, Soni, dkk. 2003. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. Cetakan Kedua, Gramedia Pustaka Utama : Jakarta

Wibowo. 2007. Manajemen Kinerja. PT Raja GrafindoParsada: Jakarta.

Jurnal :

Darmiyati, Jidanah. 2013. Penerapan Balanced Scorecard sebagai Metode Pengukuran Kinerja pada RS IPHI Pedan Kabupaten Klaten. Semarang: Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro

Susanto. 2008. Evaluasi kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD).Skripsi : Program Sarjana (S1) Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Mudammadiyah Surakarta Hardiyanto, Yudi, 2005. Perancangan dan Pembuatan Sistem Informasi

Pengukuran Kinerja Pemasaran dengan Metode Balanced Scorecard Studi Kasus PT.Semen Gresik, skripsi, Institut Teknologi Sepuluh November, Surabaya

Yunita, Vina. 2011. Penerapan Metode Balanced Scorecard sebagai Tolok Ukur Pengukuran Kinerja pada PT Triduta Kreasindo. Bandung: Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Kristen Maranatha

BAB III

METODE PENELITIAN 3.1 Jenis Data Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian yang bersifat kualitatif, yaitu pendekatan penelitian yang menghasilkan data deskriptif, yaitu penelitian yang memberi gambaran secara cermat mengenai individu atau kelompok tertentu. Penelitian kualitatif bertujuan memperoleh gambaran mengenai suatu hal menurut pandangan manusia yang diteliti. Penelitian kualitatif berhubungan dengan ide, persepsi, pendapat atau kepercayaan orang yang diteliti dan semuanya tidak dapat diukur dengan angka.

Adapun bentuk penelitian ini adalah deskriptif, yaitu penelitian yang menggambarkan objek yang berkenaan dengan masalah yang diteliti, sedangkan yang menjadi subjek adalah karyawan kantor direksi, yaitu karyawan pimpinan dan karyawan pelaksana PT.Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. Dalam penelitian ini, peneliti ingin melihat bagaimana kinerja pembelajaran dan pertumbuhan yang diukur dengan menggunakan konsep balanced scorecard pada PT.PERKEBUNAN NUSANTARA III (Persero) Medan.

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT.PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO) MEDAN. Penelitian ini dimulai dari Februari 2016 sampai dengan Maret 2016.

3.3 Teknik Penentuan Informan

Dalam penelitian kualitatif, hal yang menjadi bahan pertimbangan utama dalam pengumpulan data adalah pemilihan informan. Dalam penelitian kualitatif tidak digunakan istilah populasi. Teknik sampling yang digunakan oleh peneliti adalah purposive sampling.

Menurut Sugiyono (2009:221), penentuan sampel atau informan dalam penelitian kualitatif berfungsi untuk mendapatkan informasi yang maksimum, karena itu orang yang di jadikan sampel atau informan sebaiknya yang memenuhi kriteria sebagai berikut: (1) Mereka menguasai atau memahami bagaimana PT.Nusantara III (Persero) Medan. (2) Mereka mempunyai cukup waktu untuk diwawancarai. (3) Mereka tidak cenderung menyampaikan informasi hasil kemasannya sendiri.

Dalam penelitian ini peneliti menentukan informan dengan teknik purposive sampling yang merupakan teknik penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu, artinya dengan memilih nara sumber yang benar-benar mengetahui kondisi internal dan eksternal perusahaan sehingga mereka akan dapat memberikan masukan secara tepat tentang potensi, kendala dan strategi yang berkaitan dengan pembelajaran dan pertumbuhan. Informan yang dipilih dalam penelitian ini sebagai informan kunci adalah kepala bagian sumber daya manusia yaitu ibu Haja Amalia Nasution. Dari informan kunci ini selanjutnya diminta untuk memberikan rekomendasi untuk memilih informan-informan berikutnya.

3.4 Sumber Data

Adapun sumber data yang digunakan yaitu : A. Data primer

Data primer dalam penelitian ini berupa data yang diperoleh dengan cara wawancara secara langsung dengan pihak-pihak yang terkait dengan masalah yang akan dibahas sesuai dengan pertanyaan penelitian yang disusun sebagai sebuah panduan wawancara yang menggali data pada responden antara lain:

1. Sebelum perusahaan menerapkan balanced scorecard bagaimana kinerja perusahaan?

2. Bagaimana perusahaan mengukur kinerja karyawan dalam perusahaan?

3. Strategi apa yang di terapkan dalam SDM untuk meningkatkan pertumbuhan dan pembelajaran karyawan?

4. Bagaimana tingkat kepuasan karyawan sesuai dengan metode balanced scorecard

5. Bagaimana cara agar perusahaan dapat mempertahankan karyawan yang memiliki kemampuan dan kompetensi di perusahaan?

6. Strategi apa yang dilakukan oleh perusahaan guna meningkatkan produktivitas dalam pencapaian tujuan perusahaan?

7. Kendala apa sajakah yang dihadapi perusahaan dalam menerapkan balanced scorecard dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan? Selain itu dalam penelitian ini juga menggunakan pengisian kuesioner mengenai kepuasan kerja dan retensi pekerja dalam pembelajaran dan

pertumbuhan karyawan yang langsung di peroleh dari 90 responden karyawan dengan cara purposive sampling di semua unit kantor direksi PTPN III Medan.

Tabel 3.1

Teknik Pengambilan Kuesioner

Bagian Pengisian

Kuesioner

Bagian Sekretariat Perusahaan 5

Bagian Tanaman 5

Bagian Teknik 3

Bagian Teknologi 8

Bagian Keuangan 3

Bagian Akuntansi 3

Bagian Pengadaan 1

Bagian Komersil 8

Bagian Sumber Daya Manusia 12

Bagian Umum 2

Bagian Kemitraan dan Bina Lingkungan 2

Bagian Hukum 8

Bagian TI/TB & MR (CMR) 10

Bagian Perencanaan dan Pengkajian 10

Bagian Pengembangan 10

Jumlah 90

Sumber: PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan

B. Data sekunder

Data sekunder merupakan data yang diperoleh dari perusahaan dalam bentuk yang sudah diolah sehingga lebih informatif jika digunakan oleh pihak berkepentingan. Data sekunder yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah:

a. RKAP pembelajaran dan pengembangan PTPN III (Persero) Medan. b. Pendapatan bersih perusahaan

c. Data personel karyawan d. Gambaran umum perusahaan

3.5 Teknik Pengumpulan Data

Pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ini meliputi : A. Wawancara (interview)

Teknik wawancara dapat dilakukan dengan mengadakan wawancara langsung dengan pihak-pihak berkaitan yang akan dijadikan narasumber untuk membahas masalah yang diteliti sehingga diperoleh data yang dibutuhkan. Wawancara dalam penelitian ini dilakukan dengan Kabag SDM ibu Haja Amalia Nasution. S.P.Si, Kabag perencanaan dan pengembangan bapak Ir. H. Rinaldi, MT dan KANDIR bapak Yefri Yudianto, S.P.Si

B. Observasi

Melakukan pengamatan secara langsung terhadap objek penelitian atau segala aktifitas perusahaan untuk memperoleh keterangan yang memadai.

C. Kuesioner

Metode pengumpulan data menggunakan data primer yang disebarkan kepada karyawan semua unit kantor direkrisi sebanyak 90 responden. Adapun cara untuk mendapatkan data primer yaitu dengan meninjau langsung objek penelitian, data yang diperoleh dengan mendistribusikan kuesioner yang menggunakan skala likert.

D. Dokumentasi

Dokumentasi merupakan metode pengumpulan data dengan cara melakukan analisis terhadap semua catatan dan dokumen yang dapat digunakan untuk menganalisa dan mengolah data yang dikumpulkan. Dalam penelitian ini peneliti menggunakan dokumentasi sebagai sarana untuk mendapatkan data

tentang sejarah berdirinya PT.Perkebunan Nusantara III Medan, struktur organisasi, visi, misi dan sebagainya.

3.6 SkalaPengukuranVariabel

Skala pengukuran dalam penelitian ini adalah Skala Likert, yang digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial (Ginting dan Situmorang, 2008:121). Variabel-variabel yang diuji pada setiap jawaban akan diberi skor. Skala Likert menggunakan lima tingkatan jawaban yang diberi skor, yaitu:

Tabel 3.2

Instrumen Skala Likert

No. Item Instrumen Skor

1 Sangat Setuju (SS) 5

2 Setuju (S) 4

3 Cukup (C) 3

4 Tidak Setuju (TS) 2

5 Sangat Tidak Setuju (STS) 1

Sumber: Ginting dan Situmorang (2008:121)

Setelah skor diperoleh lalu dicari rata-rata skor per responden. Data responden secara individu didistribusikan berdasarkan kriteria tertentu, sehinggadapat dideskripsikan setiap jawaban.

3.7 Istilah dan Teknik Pengukuran Operasional Variabel

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan adalah pengembangan sumber daya manusia dari organisasi, diharapkan dari pengembangan tersebut menghasilkan modal manusia maupun modal organisasi dengan kualitas prima yang akhirnya menghasilkan kinerja yang prima bagi organisasi. Menurut Muslich (2007:174) manusia dengan seluruh potensi yang berbeda yang dipekerjakan di dalam suatu organisasi perlu dikembangkan karena secara inklusif bahwa hal ini sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Tabel 3.3

Defenisi Istilah Variabel Pembelajaran dan Pertumbuhan Pegukuran

Kinerja Istilah Dimensi Indikator

1. Kepuasa Kerja Suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya. 1. Pekerjaan Itu Sendiri

1. Kemampuan melaksanakan pekerjaan

2. Kesempatan belajar

2. Gaji 1. Gaji sesuai beban pekerjaan 2. Ketepatan waktu pemberian gaji 3. Kesempatan

Promosi

1. Jenjang karir yang jelas

2. Kesempatan promosi yang adil 4. Pengawasan

1. Bantuan teknis yang diberikan atasan

2. Motivasi oleh atasan

5. Rekan Kerja

1. Kerja sama tim yang baik

2. Hubungan yang harmonis 2. Retensi Karyawan Retensi karyawan merupakan kemampuan 1. Intensitas

1. Rencana kerja di perusahaan lain 2. Melihat masa depan dengan perusaaan saat ini

yang dimiliki perusahaan untuk mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap

perusahaan

2. Identifikasi 1.Kompensasi yang layak 2.Hubungan antar karyawan

3. Keterpautan

1. Pentingnya pekerjaan saat ini

2. melihat peluang dalam perusahaan saat ini 3. Produktivitas kerja produktivitas adalah perbandingan antara output (hasil) dan input (masukan). Jika produktivitas naik ini hanya mungkin oleh adanya peningkatan efisiensi (waktu, bahan, tenaga) dan sistem kerja, teknik produksi dan adanya peningkatan keterampilan dan tenaga kerja.

1. Efektivitas kerja

1. kualitas kerja

2. kuantitas kerja dan ketetapan waktu

2. Efisiensi Kerja

1. Banyak atau sikitnya kesalahan dalam

bekerja

2. Penggunaan sarana dan prasarana yang

tersedia dengan baik 3. Semangat

kerja

1. Adanya pemberian penghargaan untuk

memotivasi karyawan bekerja

4. Disiplin Kerja

1. Kepatuhan terhadap peraturan yang

ditetapkan

2. adanya pemberian sanksi kepada karyawan yang melanggar peraturan

Perspektif ini bertujuan mendorong perusahaan menjadi organisasi belajar (learning organization) sekaligus mendorong pertumbuhan karyawan, karna aat ini pekerja dituntut untuk lebih kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan, dan memberikan usulan perbaikan bagi perusahaan di masa depan. Pengukuran yang digunakan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sebagai berikut :

A. Kepuasan Kerja (employee satisfaction)

Kepuasan kerja merupakan perasaan mendukung atau tidak mendukung yang dialami karyawan dalam bekerja. Agar karyawan loyal bekerja dan memberikan seluruh kemampuannya pada perusahaan tahun 2013-2015, dan untuk mengetahui seberapa jauh karyawan merasa puas terhadap perusahaan, maka peneliti memberikan pengisian kuesioner kepada karyawan dan dibantu dengan data perusahaan berupa absensi dan jumlah karyawan.

B.

Retensi karyawan (employee retention)

Retensi karyawan merupakan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan selama mungkin pekerja yang diminati perusahaan dengan membandingkan jumlah karyawan yang keluar dengan jumlah seluruh karyawan pada tahun 2013-2015

Keterangan: Karyawan yang keluar adalah karyawan yang mengundurkan dan terkena PHK, bukan pensiun atau meninggal dunia. Tingkat perputaran karyawan dinilai baik apabila selama periode pengamatan mengalami penurunan, dinilai sedang apabila fluktuatif dan dinilai baik apabila mengalami peningkatan. Sementara itu (t) menunjukkan tahun berapa

C. Produktivitas Kerja (employee productivity),

Produktivitas kerja merupakan perbandingan terbaik antara hasil yang diperoleh dengan jumlah yang dikeluarkan.

Tingkat produktivitas karyawan dinilai baik apabila mengalami peningkatan, dinilai sedang apabila fluktuatif dan dinilai buruk apabila mengalami penurunan selama periode penelitian. Untuk itu kriteria penilaian perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah terjadi tidaknya produktivitas untuk menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang, (Kaplan: 2001). Untuk perputaran karyawan, dinyatakan baik apabila terjadi penurunan, dan untuk produktivitas dinyatakan baik apabila mengalami peningkatan.

Tabel 3.4

Kriteria Perspektif Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan

Ukuran Nilai Kriteria

Perputaran Karyawan

Meningkat Buruk Konstan Sedang

Menurun Baik

Produktivitas

Menurun Buruk

Konstan Sedang Meningkat Baik Sumber: Kaplan (2000)

3.8 Uji Kredibilitas Data

Sebuah penelitian studi, menurut Sinulingga (2011:192), adalah sebuah penelitian yang dilakukan dengan menggunakan strategi Trianggulasi. Strategi Trianggulasi diperlukan untuk memastikan bahwa proses penelitian dari studi kasus yang dilakukan sudah sesuai atau valid. Validitas proses penelitian dari

studi kasus menjadi peluang menjadi penting untuk menghindari hasil penelitian yang diragukan reabilitasnya atau subjektifitas peneliti yang berlebihan.

Agar data yang diperoleh lebih jelas dan memiliki kekuatan validitas dan reliabilitas, maka penulis juga melakukan wawancara.Sedangkan teknik yang penulis lakukan untuk keabsahan data pada penelitian ini adalah teknik triangulasi. Tekhnik triangulasi yaitu tekhnik pemeriksaan keabsahan data yang memanfaatkan sesuatu yang lain diluar data yang ada, untuk keperluan pengecekan atau sebagai pembanding untuk data tersebut dan juga untuk memperkaya data. Denzin dalam Moleong (2001:178) membedakan triangulasi kedalam tiga bentuk yang meliputi Triangulasi sumber, metode dan pengamat.

1. Trianggulasi Sumber :Trianggulasi sumber data adalah menggali kebenaran informal tertentu melalui berbagai metode dan sumber perolehan data. Misalnya, selain melalui wawancara dan observasi, peneliti bisa menggunakan observasi terlibat dokumen tertulis, arsif, dokumen sejarah, catatan resmi, catatan atau tulisan pribadi dan gambar atau foto. Masing-masing cara itu akan menghasilkan bukti atau data yang berbeda, yang selanjutnya akan memberikan pandangan yang berbeda pula mengenai fenomena yang diteliti.

Dalam penelitian ini, yang digunakan hanya jenis triangulasi sumber. Maksudnya adalah, pengujian dilakukan dengan membandingkan dan mengecek balik derajat kepercayaan suatu informasi yang diperoleh melalui waktu dan alat yang berbeda.Hal ini dilakukan dengan jalan membandingkan data hasil

pengamatan dengan data hasil wawancara dan membandingkan hasil wawancara dengan isi suatu dokumen yang berkaitan.

2. Trianggulasi Metode : Pada prinsipnya, Trianggulasi Metode ini dilakukan menggunakandua strategi yaitu: 1) pengecekan hasil penelitian dari beberapa teknik pengumpulan data dan, 2) pengecekan kepercayaan beberapa sumber data dengen metode yang sama.

3. Trianggulasi Pengamat : Trianggulasi Pengamat dilakukan dengan cara menggunakan lebih dari satu orang dalam pengumpulan dan analisis data.

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1 Sejarah Perusahaan PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan PT.Perkebunan Nusantara III (Persero), selanjutnya disebut PTPN III (Persero) beralamat di JL.Sei Batanghari No.2 Medan, Sumatera Utara, merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam bidang usaha Agro Bisnis dan Agro Industri Kelapa Sawit dan Karet. Maksud dan tujuan perusahaan adalah melakukan usaha dibidang agrobisnis dan agro industri, serta optimalisasi pemanfaatan sumberdaya perusahaan untuk menghasilkan barang/jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat untuk mendapatkan/mengejar keuntungan guna meningkatkan nilai perseroan dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas.

Langkah awal perusahaan dimulai sejak pengambil-alihan perusahaan asing Rubber Culture Masscthapij Amsterdam (RCMA), dan pada tahun 1958 menjadi perusahaan Perkebunan Negara Baru Cabang Sumatera Utara (PPN Baru). Pada tahun 1968, PPN direstrukturisasi menjadi beberapa kesatuan Perusahaan Negara Perkebunan (PNP) yang selanjutnya pada tahun 1974 bentuk badan hukumnya diubah menjadi PT.Perkebunan (Persero). Guna meningkatkan efisiensi dan efektivitas kegiatan usaha perusahaan BUMN, Pemerintah merestrukturisasi BUMN subsektor perkebunan dengan melakukan penggabungan usaha berdasarkan wilayah eksploitasi dan struktur organisasi.

Kemudian pada tahun 1994 diadakan penggabungan, dimana manajemen 3 (tiga) BUMN Perkebunan yaitu PTP III, PTP IV, dan PTP V disatukan

pengelolaanya dibawah Direksi PTP III. Selanjutnya melalui peraturan Pemerintah No.8 tahun 1996 tanggal 14 Februari 1996, ketiga perusahaan tersebut digabungkan menjadi satu perusahaan dengan nama “PT.Perkebunan Nusantara III (Persero) atau PTPN III” yang berkedudukan di Medan, Sumatera Utara.

Selain kegiatan usaha Agro Industri dan Agro Bisnis Kelapa Sawit serta Karet, PTPN III juga mengupayakan kegiatan – kegiatan lain seperti pengusahaan budidaya tanaman meliputi pembukaan dan pengelolaan lahan, pembibitan, penanaman, pemeliharaan dan pemungutan hasil tanaman serta melakukan kegiatan-kegiatan lain yang berhubungan dengan pengusahaan budidaya tanaman tersebut. Produksi meliputi pengolahan hasil tanaman sendiri maupun dari pihak lain menjadi barang setengah jadi dan atau barang jadi serta produk turunannya. 4.1.2 Bidang Usaha

Anggaran Dasar Perusahaan telah mengalami beberapa kali perubahan, terakhir dengan Akta Notaris Nomor 06 tanggal 03 Oktober 2015. Sesuai dengan Pasal 3 Anggaran Dasar Perusahaan, maksud dan tujuan perusahaan adalah melakukan usaha dibidang agrobisnis dan agro industri, serta optimalisasi pemanfaatan sumberdaya perusahaan untuk menghasilkan barang/jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat untuk mendapatkan/mengejar keuntungan guna meningkatkan nilai perseroan dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas.

PTPN III adalah salah satu dari 14 BUMN Perkebunan yang bergerak dalam bidang perkebunan, pengolahan dan pemasaran hasil perkebunan. Produk utama PTPN III antara lain adalah Minyak Kelapa Sawit (Crude Palm Oil – CPO),

Inti Kelapa Sawit (Kernel) dan karet, serta produk turunan kedua komoditas tersebut seperti Cultivated Palm, Centifuge Latex, Crumb Rubber dan Ribbed Smoke Sheet.

Tabel 4.1

Bidang Usaha PTPN III (Persero) Medan Tahun 2015

Bidang Usaha

Jumlah

Pabrik Kapasitas Luas

Sawit 12 585 Ton buah segar/8 jam 122.006,05 ha Karet 8 200 Ton karet kering/hari 37.752,22 ha Sumber data : PT.Perkebunan III Medan

1. Segmen Karet

Tabel 4.2

Produksi kebun Sendiri komoditi Karet Tahun 2014-2015 Uraian Satuan/unit Realisasi

2014 Target

Realisasi

2015 Pencapaian Selisih % Karet

kering 1 Ton 35.120 36.195 35.785 96,87% 665 1,89% Sumber data : PT.Perkebunan III Medan

Realisasi produksi tahun 2014 sebesar 35.785 ton, dibanding realisasi tahun 2014 mengalami kenaikan sebesar 665 ton atau 1,89% dan dibanding RKAP tahun 2015 berada dibawah sebesar 410 ton atau tercapai 98,87%.

2. Segmen Kelapa Sawit

Tabel 4.3

Produksi Kebun Sendiri Komoditi Kelapa Sawit Tahun 2014-2015 Uraian Satuan/

unit

Realisasi

2014 Target

Realisasi

2015 Pencapaian Selisih %

T.B.S ton 1,695,987 1,935,556 1,839,207 95.02% 143,220.00 8.44%

Minyak

Inti

Sawit ton 79,655 86,036 83,64 97.22% 3,985.00 5.00%

Jumlah Minyak+

Inti ton 485,256 541,227 500,49 92.47% 15,234.00 3.14%

Sumber data : PT.Perkebunan III Medan

Realisasi produksi minyak sawit + inti sawit tahun 2014 sebesar 500.490 ton, dibanding realisasi tahun 2014 mengalami kenaikan sebesar 15.234 ton atau 3,14% dan dibanding RKAP tahun 2015 berada dibawah sebesar 40.737 ton atau tercapai 92,47%.

PTPN III memasarkan hasil komoditas kelapa sawit dan karet ke pasar lokal dan luar negri melalui PT.Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara (KPBN) yang berkedudukan di Jakarta serta pemasaran CPO melalui Bursa Berjangka Jakarta (BBJ). Maka untuk mencapai tujuan perusahaan melaksanakan kegiatan utama sebagai berikut:

1. Pengusahaan budidaya tanaman meliputi pembukaan dan pengelolaan lahan, pembibitan, penanaman, pemeliharaan dan pemungutan hasil tanaman, serta melakukan kegiatan-kegiatan lain yang berhubungan dengan pengusahaan budidaya tanaman tersebut.

2. Produksi meliputi pengolahan hasil tanaman sendiri maupun dari pihak lain menjadi barang setengah jadi dan atau barang jadi serta produk turunannya.

3. Perdagangan meliputi penyelenggaraan kegiatan pemasaran berbagai macam hasil produksi serta melakukan kegiatan perdagangan lainnya

yang berhubungan dengan kegiatan usaha Perseroan, baik hasil produksi sendiri maupun produksi pihak lain.

4. Pengembangan usaha bidang perkebunan, agro wisata, agro bisnis, dan agro industri.

5. Selain kegiatan usaha utama tersebut di atas perseroan dapat melakukan kegiatan usaha dalam rangka optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki.

4.1.3 Visi dan Misi Perusahaan Visi perusahaan

“Menjadi perusahaan agri bisnis kelas dunia dengan kinerja prima dan melaksanakan tata kelola bisnis terbaik”.

Misi perusahaan

1. Mengembangkan industri hilir berbasis perkebunan secara berkesinambungan, 2. Menghasilkan produk berkualitas untuk pelanggan,

3. Memperlakukan karyawan sebagai aset strategis dan mengembangkannya secara optimal,

4. Menjadikan perusahaan terpilih yang memberikan ‘imbal-hasil’ terbaik bagi para investor,

5. Menjadikan perusahaan yang paling menarik untuk bermitra bisnis,

6. Memotivasi karyawan untuk berpartisipasi aktif dalam pengembangan komunitas,

7. Melaksanakan seluruh aktivitas perusahaan yang berwawasan lingkungan. 4.1.4 Paradigma Bisnis Baru

Sadar bahwa bertanggung jawab pembangunan masa depan PTPN III ada pada seluruh karyawan, untuk itu kami bertekad mewujudkan paradigma bisnis baru PTPN III: (a) perubahan, perbaikan dan peningkatan metoda dan kinerja adalah satu keharusan. (b) Kepuasan pelanggan menjadi prioritas utama untuk memenangkan persaingan. (c) Setiap kegiatan bisnis baru menghasilkan nilai tambah bagi perusahaan. (d) Pengambangan hubungan industrial yang egaliter berdasarkan keterbukaan, kesetaraan dan kebhinekaan. (e) Pengembangan SDM yang terintegrasi untuk membangun kapital insani (Human) dan intelektual yang dibutuhkan perusahaan. (f) Kepemimpinan yang efektif membangun pengaruh melalui kemampuan mengajar dan membagi ilmu, membagi hubungan baik, dan menjadi panutan. (g) Penghargaan diberikan kepada karyawan berdasarkan kompetensi dan kinerjanya. (h) Efektivitas operasional harus didukung oleh struktur organisasi yang sederhana dan dinamis. (i) Pemanfaatan teknologi sebagai perangkat untuk peningkatkan produktivitas kerrja dan keunggulan kompetitif. (j) Keputusan bisnis diambil berdasarkan fakta dan data akurat. (k) Setiap tugas dan operasional perusahaan dilaksanakan dengan cepat tanggap, cepat tindak lanjut, tuntas, berkualitas dan penuh tanggung jawab. (l) Seluruh aktifitas perusahaan harus berorientasi pada peningkatan mutu.

4.1.5 Tata Nilai Perusahan

Untuk menghasilkan upaya sinergis dari program Paradigma Bisnis Baru, perusahaan telah menempatkan tenaga kerja sebagai Assets Strategic yang harus

menjunjung dan mempedomani Tata Nilai (Values) dengan selalu mengedepankan integritas professional dalam setiap tindakan dan kegiatan berbisnis, yaitu :

1. Proactivity: Selalu bersikap proaktif, dengan penuh inisiatif mengevaluasi risiko yang mungkin terjadi, dan. Consistently proactive, fully initiative and aware of any future potential risks.

2. Excellence: Selalu memperlihatkan gairah keunggulan dan berusaha bekerja keras untuk hasil maksimal sesuai dengan kompetensi kita,

3. Team Work: Selalu mengutamakan kerjasama tim, agar mampu menghasilkan sinerji optimal bagi perusahaan.

4. Innovation: Selalu menghargai kreativitas dan menghasilkan inovasi dalam metoda baru dan produk baru,

5. Responsibility: Selalu bertanggung jawab atas akibat keputusan yang diambil dan tindakan yang dilakukan.

Disamping upaya pencapaian strategic target, perusahaan telah menerapkan Strategic Initiative melalui program yang terencana dan terformulasi secara baik sehingga menghasilkan sinergi yang optimal. Strategi Initiatives tersebut meliputi :

1. Competence Based Human Resource Management (CBHRM): Mengelola dan menciptakan Sumber Daya Manusia (SDM) sebagai Capital Intellectual melalui pembangunan kompetensi, untuk mewujudkan Competence Level Index (CLI) 95%

2. Operational Excellence (OPEC): Mewujudkan keunggulan operasional agar perusahaan mencapai best cost dan best services dengan kinerja keuangan prima

3. Total Quality – Management: Mewujudkan kepemimpinan yang efektif melalui perencanaan stratejik, fokus kepada pelanggan, pengelolaan informasi, SDM, proses bisnis dan hasil usaha sehingga tercapai best practices

4. Quest For Innovation: Mewujudkan budaya inovasi yang mendorong terciptanya metode baru dan produk baru.

5. Customer Relationship Management (CRM) Mewujudkan hubungan yang efektif dengan pelanggan guna meningkatkan loyalitas pelanggan melalui Feedback Management.

4.1.6 Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian dan jabatan yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan yang diharapkan perusahaan. Struktur organisasi suatu perusahaan biasanya digambarkan dengan bagan organisasi.Berdasarkan anggota Komisaris Perseroan sesuai dengan Surat Keputusan Mentri Negara Pendayagunaan BUMN Republik Indonesia/Kepala Badan Pembina BUMN No SK-383/MBU/2013 tanggal 10 desember 2013, adalah sebagai berikut:

Komisaris Utama : Joefly J. Bahroeny

Komisaris : Dahlan Harahap

Subur Budhisantoso Sardan Marbun Heri Sebayang

Sedangkan susunan anggota Direksi PTPN 3 berdasarkan Surat Keputusan Mentri Badan Usaha Milik Negara Republik Indonesia Nomor: PER-04/MBU/2013 adalah:

Direktur Utama : Bagas Angkasa

Direktur Perencanaan dan –

Pengembangan : Alexander Maha

Direktur Keuangan : Erwan Pelawi

Direktur Produksi : Tengku Syahmi Johan Direktur SDM & Umum : Harianto

Direktur Korporasi : Rafjon Yahya

Berikut ini tugas dalam menjalankan tanggung jawab dari masing-masing bagian dalam struktur organisasi PT.Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan:

1. Dewan Komisaris: Dipilih oleh pemegang saham, bertugas mengawasi dan memberi petunjuk kepada direktur dalam melaksanakan pengelolaan perusahaan.

2. Direktur Utama: Menyetujui rancangan Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) yang merupakan rencana strategis, menyetujui rancangan RKAP setiap tahun dan rencana lainnya yang berhubungan dengan kegiatan Perusahaan.

3. Direktur Produksi: Mengevaluasi rancangan Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) di bidang Produksi yang merupakan rencana strategis berdasarkan asumsi-asumsi perubahan lingkungan eksternal dan internal. 4. Direktur SDM & Umum: Mensosialisasikan, melaksanakan dan

mengevaluasi RKAP bidang SDM & UMUM tahun Berjalan secara berkala, serta melakukan analisa dan kajian untuk melakukan perubahan apabila terjadi penyimpangan pencapaian RKAP.

5. Direktur Keuangan: Menetapkan Instruksi Kerja ( IK ) di bidang Keuangan agar pengelolaan operasional perusahaan berjalan secara konsisten, transparan dan terkendali sehingga tercapai efisiensi dan efektivitas usaha.

6. Direktur Pemasaran dan Perencanaan Pengembangan: Mensosialisasikan, melaksanakan dan mengevaluasi RKAP bidang Pemasaran tahun berjalan secara berkala, serta melakukan analisa dan kajian untuk melakukan perubahan apabila terjadi penyimpangan pencapaian RKAP.

7. Kepala Bagian Sekretaris Korporat: Memberi informasi kepada direksi mengenai mitra strategik, privatisasi perkembangan pasar modal dan peraturan pelaksanaanya, membuat dan mengusulkan Annual Report dan Company Profile, mengusulkan penetapan kebijakan investasi, dan melaksanakan surat menyurat intern dan ekstern.

8. Kepala Bagian SDM: Mengkoordinir program pengembangan SDM tahunan berdasarkan kompetensi hasil IDP agar kompetensi yang

dipersyratkan jabatan karyawan dapat terpenuhi, dan memantau realisasi pelaksanaanya

9. Kepala Urusan Kesejahteraan Karyawan: Mengelola dan mengkoordinir pelaksanan pemberian hak-hak karyawan yang berkaitan dengan santunan sosial karyawan serta asuransi jamsostek.

10. Kepala Urusan Admi SDM: menyusun rencana berbasis kompetensi untuk level karyawan pimpinan maupun karyawan pelaksana dengan membandingkan norma rtio tenaga kerja dengan jumlah karyawan yang ada untuk perencanaan program personaliaan berikutnya, seperti rekrutmen, mutasi dan promosi

11. Bagian Pengolahan: Direktur melaksanakan fungsi-sungsi manajemen dalam pengolahan produksi dari bahan mentah menjadi bahan hasil jadi, pengawasan mutu dan persediaan produksi untuk dijual dan pemeliharaan alat pengolahan dipimpin oleh seorang kepala bagian

12. Bagian Teknik: Bertugas membantuk direktur melaksanakan fungsi-fungsi manajemen dalam merencanakan dan mengawasi pelaksanaan pekerjaan yang berhubungan dengan mesin-mesin, baik dari kebun sendiri(initi), maupun kebun plasma dan daerah pengembangan

Berdasarkan Surat Keputusan Direksi PT Perkebunan Nusantara III Nomor: 3.08/SKPTS/44/2013 tanggal 27 Desember 2013 tentang Perubahan Struktur Organisasi PT Perkebunan Nusantara III, bahwa Struktur Organisasi PT Perkebunan Nusantara III adalah sebagai berikut:

Sumber data : PT.Perkebunan III Medan

Gambar 4.1

Struktur Organisasi PT.Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan R.U.P.S DIREKTUR PRODUKSI DIREKTUR UTAMA DEWAN KOMISARIS DIREKTUR KEUANGAN DIREKTUR SDM DIREKTUR PENGEMBANG KOMITE AUDIT KEPALA BAGIAN SPI KEPALA BAGIAN SEKRETARIAT PERUSAHAAN KEPALA BAGIAN TANAMAN KEPALA BAGIAN TEKNIK KEPALA BAGIAN TEKNOLOGI KEPALA BAGIAN KEUANGAN KEPALA BAGIAN AKUNTANSI KEPALA BAGIAN PENGADAAN KEPALA BAGIAN PENJUALAN KEPALA BAGIAN UMUM KEPALA BAGIAN SDM KEPALA BAGIAN KBL KEPALA BAGIAN KEPUTUSAN DAN RESIKO MANAJEMEN KEPALA BAGIAN PERANCANGAN & PENGKAJIAN KEPALA BAGIAN PENGEMBANGAN KEPALA BAGIAN PTB & ANAK PERUSAHAAN DM. LABUHAN BATU 1 DM. LABUHAN BATU II DM. LABUHAN BATU III DM. ASAHAN DM. SIMALUNGUN DM. DELI SERDANG I DM. DELI SERDANG II DM. TAPANULI SELATAN

MANAJER MANAJER MANAJER MANAJER MANAJER MANAJER MANAJER

PTPN III (Persero) Medan memiliki sumber daya manusia yang cukup memadai. Hal ini dapat dilihat dari jumlah karyawan PTPN III sebanyak 914 pegawai tetap tahun 2015.

Tabel 4.4

Rekapitulasi Jumlah Karyawan Karyawan Direksi Berdasarkan Golongan Tahun 2015

KANTOR DIREKSI GOL IIIA-IVD GOL IIA-IID GOL IC-ID GOL IA-ID Jumlah Seluruh Karyawan Sekretariat

Perusahaan 17 6 26 3 52

Tanaman 16 5 27 9 57

Teknik 14 4 18 1 37

Teknologi 8 9 20 1 38

Keuangan 15 5 11 5 36

Akuntansi 10 6 18 1 35

Bagian Pengadaan 6 4 5 1 16

Bagian Penjualan 12 7 60 7 86

Sumber Daya

Manusia 14 3 22 8 47

Bagian Umum 13 28 92 94 227

Kemitraan dan Bina

Lingkungan 7 6 10 2 25

Kepatuhan dan Risk

Manajemen 12 1 42 47 102

TI/TB dan (CMR) 23 7 57 12 99

Pengkaji dan

Pengembangan 13 1 8 6 25

Perencanaan dan TI 22 1 8 2 32

JUMLAH 914

Sumber data : PT.Perkebunan III Medan

Sistem pengembangan SDM PTPN III disusun berdasarkan kepada pengukuran kompetensi atau dikenal dengan pengukuran Competency Level Index (CLI) yang dilaksanakan dengan metode 360°. Pengukuran CLI dilakukan kepada seluruh Karyawan, dimana untuk Karyawan Strata III s/d VII

dilaksanakan 1 (satu) tahun sekali, Strata II dilaksanakan 3 (tiga) tahun sekali, dan strata I dilaksanakan 5 (lima) tahun sekali. Perbedaan waktu pengukuran ini didasarkan kepada persyaratan kompetensi di setiap jabatan. CLI bertujuan untuk mengetahui sejauh mana Kompetensi Individual atau Current Competency Level (CCL) sesuai dengan Kompetensi Jabatan atau Required Competency Level (RCL), untuk menyusun Program-program Pengembangan atau Purposed Competency Level (PCL).

Tabel 4.5

Rekapitulasi Karyawan Direksi Berdasarkan Tingkat Pendidikan Tahun 2015

Uraian/ Pendidikan

Golongan SD SMP SMA DIPLOMA S1 S2 S3 Jumlah

1 2 3 4 5 6 7 8 9

CKP 0 0 1 0 5 0 0 6

IIIA 0 0 22 0 181 1 0 204

IIIB 0 0 67 3 151 8 0 229

IIIC 0 0 27 6 92 13 0 138

IIID 0 0 22 8 65 6 0 101

IVA 0 0 6 1 69 14 0 90

IVB 0 0 2 2 50 13 0 67

IVC 0 0 3 1 23 22 0 49

IVD 0 0 0 1 16 13 0 30

Jumlah 0 0 150 22 652 90 0 914

Sumber data : PT.Perkebunan III Medan

Berdasarkan ungkapan Kabag Personalia, untuk meningkatkan tingkat kualitas SDM, maka karyawan yang memiliki jenjang pendidikan rendah dianjurkan untuk sekolah lagi, guna meningkatkan kinerja karyawan, Perusahaan

telah mengikutsertakan karyawan dalam berbagai kegiatan pelatihan yang relevan dengan kompetensi dan bidang kerja masing-masing.

4.1.7 Deskripsi Sumber Informasi

Dalam penelitian ini penulis menetapkan sebagai informan dalam penelitian ini adalah Ibu Haja Amalia Nasution KABAG SDM, H. Rinaldi KABAG pengembangan dan perencanaan bapak yefri yudianto selaku karyawan pelaksana yang mengetahui bagaimana pelatihan dan pengembangan yang diadakan perusahaan, dan bapak Achmad Fadil selaku karyawan pimpinan yang melihat bagaimana hasil dari kinerja masing-masing karyawan yang berada di PTPN III (Persero) Medan.

4.1.8 Rencana Strategis PT.Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan Berdasarkan hasil wawancara dengan kepala bagian SDM ibu Haja Amalia Nasution, untuk melakukan rencana strategis pada perusahaan maka harus menjalin dan mengembangkan hubungan sinergi yang efektif untuk mewujudkan peluang bisnis, dan juga melaksanakan pengukuran kinerja, maka seharusnya dilakukan: 1) Menjaga keseimbangan antara pertumbuhan dan ke mampu-labaan serta pendapatan dan arus kas, 2) Mematuhi aturan-aturan SHE-Safety, Health dan Environment/keselamatan kesehatan dan lingkungan, 3) Membangun budaya kerja yang kondusif dengan melaksanakan tata nilai dan paradigma baru, 4) Membangun dan mengimplementasikan manajam en sumber daya manusia berbasis kompetensi dan kinerja, 5) serta melakukan pengukuran kinerja. Sebuah organisasi harus belajar apa yang harus dilakukan secara berbeda beda untuk memperbaiki kinerja, oleh karenya perusahaan membutuhkan umpan balik untuk

kesesuaian rencana dan target. sehingga perusahaan dapat dikatakan tumbuh dan berkembang apabila karyawan mau memberikan loyalitasnya kepada perusahaan, karna pembelajaran merupakan suatu hal yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk bisa terus berkembang.

Tabel 4.6

Pengukuran Hasil Kinerja Karyawan PTPN III Medan Tahun 2015

Range/Nilai Klasifikasi

Range/Nilai Keterangan

Jumlah

Karyawan Persentasi

90-100 A Istimewa 403 44,09%

80-89 B Sangat Baik 298 32,60%

70-79 C Baik 132 14,44%

60-69 D Cukup 75 8,22%

≤ 59 E Kurang 6 0,65%

Sumber data: PT.Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan

Dalam mewujudkan sumber daya manusia yang berkualitas dan tenaga kerja yang berilmu pengetahuan (Knowledgeable Worker) serta memiliki kompetensi yang memadai, PTPN-III telah melakukan pengembangan sumber daya manusia yang berkesinambungan dan konsisten, hingga sekarang untuk mendukung rencana strategi usaha tahun 2016 maka di tetapkan strategi untuk mendukung pengembangan SDM sebagai berikut:

1. Mereview profil kompetensi karyawan sebagai kompetensi dasar yang ditetapkan dalam deskripsi jabatan dan kualifikasi jabatan sesuai dengan struktur organisasi

2. Melakukan pengukuran kompetensi karyawan untuk tahun 2015 dan melaksanakan program culture change management

3. Menyusun program pengembangan dan pembelajaran yang ditransformasikan dengan meningkatkan profesionalisme.

4. Mereview program knowledge center PTPN III sebagai media untuk percepatan penularan pengetahuan

4.2 Pembahasan Hasil Penelitian

A. Temuan Studi yang Dihubungkan dengan Kajian Teori

Berdasarkan uraian sebelumnya, terdapat kondisi yang mendukung dilakukannya penerapan balanced scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja pada PT.Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. Kondisi tersebut adalah bahwa PTPN III telah memiliki visi, misi yang jelas dan mudah dipahami untuk dituangkan dalam konsep-konsep strategi yang jelas. Hal tersebut mempermudah menyusun sistem pengukuran kinerja dengan balanced scorecard.

B. Menerjemahkan Visi, Misi, dan Strategi ke dalam Balanced

Scorecard

Balanced scorecard menuntut adanya kesesuaian antara visi, misi, dan rencana strategis pada setiap perspektif balanced scorecard. Dalam penelitian ini penulis menggunakan hubungan sebab-akibat. Berdasarkan pada teori pada balanced scorecard dengan hasil wawancara, dokumen perusahaan, dan pengamatan, maka penulis dapat menyusun hubungan sebab akibat rencana

Gambar 4.2

Hubungan Sebab Akibat Rencana Strategis Pada PTPN III (Persero) Medan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pondasi strategi bagi perusahaan. Oleh sebab itu, perusahaan menetapkan tiga sasaran yang dianggap penting yang dianggap dapat membangun suatu organisasi yang kuat. Ketiga sasaran itu adalah produktivitas, kepuasan kerja dan retensi karyawan .

Kriteria keseimbangan di atas digunakan sebagai pedoman untuk memberikan skor pada setiap perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam Balanced scorecard. Peneliti memberikan skor 1 untuk ukuran strategis yang mengalami perbaikan setiap tahunnya. Skor 0 untuk ukuran strategis yang mengalami perubahan tetapi tidak memberikan dampak perbaikan atau penurunan

VISI

Menjadi perusahaan agri bisnis kelas dunia dengan kinerja prima dan melaksanakan tata kelola bisnis terbaik

MISI

1. Mengembangkan industri hilir berbasis perkebunan secara berkesinambungan,

2. Menghasilkan produk berkualitas untuk pelanggan,

3. Memperlakukan karyawan sebagai aset strategis dan mengembangkannya secara optimal,

4. Menjadikan perusahaan terpilih yang memberikan ‘imbal-hasil’ terbaik bagi para investor,

5. Menjadikan perusahaan yang paling menarik untuk bermitra bisnis, Produktivitas kerja

Retensi Karyawan Kepuasan Kerja PERSPEKTIF

PEMBELAJARAN DAN

kinerja yang berarti. Sedangkan skor -1 diberikan untuk ukuran strategis yang mengalami penurunan setiap tahun sehingga memberikan penurunan kinerja pada perusahaan. Untuk mengukur kinerja perusahaan, baik kinerja setiap perspektif maupun kinerja perusahaan secara keseluruhan, penulis menghitungnya dengan cara membagi jumlah skor yang diperoleh dengan jumlah skor keseluruhan. Kemudian nilai yang diperoleh dijadikan acuan untuk menilai apakah kinerja yang dimiliki baik, cukup, atau kurang baik. Pramono (2005:50) menyatakan bahwa, ”Kinerja dikatakan ”baik” bila nilai yang diperoleh lebih besar dari 0,6 , kinerja ”cukup” bila nilai yang diperoleh pada rentang 0-0,60, sedangkan kinerja ”kurang baik” bila nilai yang diperoleh kurang dari 0”.

4.2.1 Pembahasan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah untuk mendorong perusahaan dalam mencapai tujuan. Faktor-faktor yang terdapat pada proses belajar dan berkembang adalah produktivitas karyawan, retensi karyawan, dan kepuasan kerja karyawan. Ini merupakan pondasi keberhasilan bagi knowledge-worker organization dengan tetap memperhatikan sistem dan organisasi.

1. Produktivitas kerja/Employee Productivity

Untuk mengetahui setiap perkembangan produktivitas tenaga kerja setiap tahunnya dilakukan pengukuran produktivitas kerja yang dilaksanakan berkala setiap akhir tahun, dan untuk mengetahui tingkat produktivitas karyawan, apakah bekerja lebih baik, lebih efisien dan efektif dari waktu sebelumnya dapat dilihat dari kesalahan yang diakibatkan kelalaian karyawan, artinya jika karyawan bekerja sesuai dengan instruksi dan prosedur yang ditetapkan, maka kesalahan

dapat dihindari atau kecil sekali, tetapi jika kebalikannya, maka kerugian yang akan didapatkan perusahaan.

Tabel 4.7

Produktivitas Karyawan Pada Komoditi Karet Tahun 2013-2015

Tahun Nilai Tambah

Jumlah

Pegawai Produktivitas

Persentase %

2013 1.513,95 934 1,620,932 -

2014 1.545,29 940 1,643,925 1,41

2015 1.588,63 914 1,738,107 5,72

Sumber data : PT.Perkebunan III Medan

Tabel 4.7 menunjukkan bahwa nilai tambah PT.Perkebunan Nusantara III(Persero) Medan pada komoditi karet mengalami kenaikan dari tahun 2013-2015. Produktivitas tanaman karet tahun 2014 sebesar 1.545,29, dibanding tahun 2013 sebesar 1.513,95 mengalami kenaikan sebesar 31,34 atau 2,07%, dan mengalami kenaikan 43,34 pada tahun 2015 sebesar 1.588,63 atau 2,80%, maka dapat diketahui produktivitas karet tahun 2014 dan tahun 2015 meningkat tajam setelah pada tahun 2013, hal ini berarti karyawan dalam memberikan kontribusi terhadap perusahaan sangat tinggi. Sehingga skor 1 diberikan untuk pengukuran produktivitas karyawan dari komoditi karet.

Menurut pak Minar Harahap dengan jabatan Krani pengembangan usaha di bagian pengembangan PTPN 3 Medan, ini disebabkan karna: 1) Kurang optimalnya respons stimulansia di beberapa kebun akibat gangguan hujan pagi hari pada saat aplikasi. 2) Adanya cuti bersama libur Hari Raya Idul Fitri 1435H, dimana pada hari tersebut ada beban taksasi. 3) Terjadinya gugur daun lebih cepat pada Bulan Maret 2014 dari yang diprediksi pada bulan April 2014 dan terjadi

gugur daun sebanyak 2 kali di beberapa kebun, selain itu faktor-faktor yang mempengaruhi peningkatan produktivitas kerja diantaranya adalah karena lingkungan kerja yang cukup menyenangkan, sarana dan failitas yang memadai, upah karyawan yang mencukupi dan dapat juga disebabkan karena pimpinan yang dapat mengerti, membimbing, mengarahkan, juga mengontrol para karyawan dengan baik

Tabel 4.8

Produktivitas karyawan Pada komoditi Kepala Sawit 2013-2015 Tahun Nilai

Tambah

Jumlah

Pegawai Produktivitas

Persentase %

2013 5.947,31 934 6.367.569 -

2014 6.019,13 940 6,403.329 0,56 2015 5.871,09 914 6,423.512 0,31 Sumber data : PT.Perkebunan III Medan

Tabel 4.8 menunjukkan bahwa produktivitas kerja karyawan PTPN III(Persero) Medan pada komoditi kelapa sawit mengalami penurunan pada tahun 2013, kemudian mengalami sedikit kenaikan pada tahun 2014 sebesar 0,56%, dan pada tahun 2015 mengalami penurunan sebesar 0,31%. Maka mendapatkan skor 0 untuk produktivitas karet.

Menurut pak Minar Harahap mengatakan bahwa faktor-faktor penyebab realisasi produksi TBS dan minyak sawit + inti sawit tahun 2014 adalah: 1) Adanya serangan penyakit Ganoderma pada TM dewasa di Kebun KRBTN, KTARA, KSDDP, KSSIL, dan KAMBT yang mengakibatkan tegakan pohon per hektar rendah. 2) Adanya pengaruh fenomena iklim (musim kemarau yang ekstrim) pada semester I/2014 yang mengakibatkan pembentukan buah terganggu.

3) Masih adanya gangguan keamanan (pencurian) di beberapa kebun seperti di KRPPT, KRBTN, KSDUN, KSSIL dan KGMNO.

Hal ini juga menunjukkan adanya pelaksanaan pengembangan dan pembelajaran dapat memberikan hasil yang memuaskan bagi perusahaan karna akan meningkatkan pengetahuan, keterampilan, perbaikan, dan pertumbuhan karyawan sehingga PTPN III (Persero) Medan tercapai produktivitas kerja sesuai dengan tujuan yang ingin di capai. Adapun pembelajaran dan pengembangan yang diberikan perusahaan bagi karyawan adalah Program pengembangan sumber daya manusia dilaksanakan secara internal di Pusdiklat PTPN III atau eksternal dengan menggunakan metode: In House Training (IHT), On the Job Training (OJT), External Training (Seminar, Workshop, Kursus), benchmarking/magang, pendidikan formal (program D3 untuk karyawan pelaksana dan S2 untuk karyawan pimpinan), penugasan, dan belajar mandiri.

2. Kepuasan kerja

Kepuasan kerja sebagai emosi positif atau perasaan senang, sebagai hasil dari penilaian seorang karyawan terhadap faktor pekerjaan atau pengalaman-pengalaman kerjanya. Maka untuk melihat bagaimana kepuasan karyawan PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan, dapat dilihat salah satunya dari absensi karyawan. Pada tahun 2013 absensi karyawan memiliki total persentase ketidakhadiran sebesar 11,8%, sementara pada tahun 2014 total persentase ketidakhadiran karyawan sebesar 10,4%, dan total persentase ketidakhadiran pada tahun 2015 sebesar 7,52%.

Tabel 4.9

Absensi Karyawan PTPN III (Persero) Medan Tahun 2015

Tahun 2015

Bulan Jumlah

Karyawan

Hari Kerja Sebulan

Keterangan/Orang

Absen Persentase (%)

Ketidakhadiran Sakit Alpa Izin

Januari 914 _{21 3 1 4 8} 0,61

Pebruari 914 _{19 2 2 6 10} 0,68

Maret 914 _{22 5 2 4 11} 0,59

April 914 _{21 6 1 3 10} 0,61

Mei 914 _{18 4 3 5 12} 0,72

Juni 914 _{21 3 0 4 7} 0,61

Juli 914 _{21 7 2 2 11} 0,61

Agustus 914 _{20 8 3 1 12} 0,65

September 914 _{21 6 0 2 8} 0,61

Oktober 914 _{21 3 4 2 9} 0,61

November 914 _{21 6 1 2 9} 0,61

Desember 914 _{22 2 0 9 11} 0,59

Total Absensi 118 7,52

Sumber data : PT.Perkebunan III Medan

Berdasarkan hasil wawancara, menurut pak Edi Prayetno krani sistem manajemen dibagian TI/TB manajemen resiko (CMR) PTPN 3 Medan, bahwa absensi karyawan sering bermasalah pada tahun 2012, dan sedikit perbaikan walaupun tidak banyak dilakukan pada tahun 2013 dan tahun seterusnya, menurut beliau absensi karyawan yang banyak diakibatkan karena karyawan merasa adanya kesenjangan perlakuan pimpinan terhadap staf, selain itu promosi jabatan dirasakan kurang transparan, kurang subjektif, dan belum ada standart yang jelas dalam promosi jabatan, akibatnya para karyawan cenderung malas-malasan dan mengabaikan ketidakpuasan yang karyawan rasakan.

Dan menurut pak Zunaidi,SH krani evaluasi dan pengukuran kinerja di bagian TI/TB PTPN 3 Medan, bahwa pada tahun 2012 dan 2013 absensi karyawan sangat banyak dikarenakan sistem karir dan promosi karir dalam perusahaan belum ada, selain itu pelatihan upaya peningkatkan keterampilan karyawan juga jarang sekali, sebagian besar karyawan yang mengeluh merasa kurang diperhatikan dan dipedulikan oleh atasan, dan gaji yang diterima karyawan hanya gaji tetap, tidak ada bonus atau penghargaan bagi karyawan yang berpotensi, sehingga banyak karyawan yang bermalas-malasan untuk datang bekerja walaupun ini perusahaan Holding Company.

Menurut pak Iman Muhammad krani perencanaan dan pengkajian dibagian pengembangan PTPN 3 Medan, pada tahun 2013 dilakukan perbaikan secara terus-menerus untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan, perusahaan mulai melakukan adanya kesempatan promosi bagi karyawan untuk maju dan mengembangkan kemampuan sekaligus untuk meningkatkan posisi pada struktur organisasi, selain itu adanya daya tarik bagi karyawan yang tidak ada absen sebulan akan diberikan bonus tambahan untuk meningkatkan semangat kerja karyawan dan kepuasan karyawan.

Menurut pak Yasmin, SE krani sekretariat dibagian Sumber Daya Manusia PTPN 3 Medan, pergantian Kepala Bagian juga mempengaruhi karyawan dalam bekerja, sekarang atasan lebih terbuka dan lebih terarah dalam memberikan perhatian dan menunjukkan sikap bersahabat, dan perusahaan juga sudah melakukan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan karyawan, sehingga karyawan merasa puas terhadap pekerjaannya itu sendiri

karna keadaan dimana tugas pekerjaan dianggap menarik, memberikan kesempatan untuk belajar dan bertanggung jawab bagi setiap karyawan.

Selain hasil wawancara hal ini disebabkan karna adanya upaya penerapan CBHRM (Competency Based Human Resource Management) dalam pengelolaan kepuasan karyawan yang bertujuan untuk mengelola dan menciptakan sumber daya manusia sebagai capital intellectual yang memiliki kompetensi dan motivasi kerja tinggi. Dengan demikian, karyawan akan bekerja dengan kompetensi yang dimilikinya secara maksimal, yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja perusahaan. Karna perusahaan mampu meningkatkan kepuasan kerja karyawannya, maka mendapat skor 1 untuk kepuasan kerja karyawan PTPN 3 Medan.

3. Retensi karyawan

Pada tahun 2013 ini, PTPN III (Persero) Medan menargetkan tidak ada karyawan yang mengundurkan diri atau persentase nol persen. Karna pada tahun 2012 masih ada 10 persen karyawan yang mengajukan permohonan pengunduran diri, hal ini disebabkan karna karyawan merasa tidak tersedianya jenjang karir yang diberikan perusahaan, sehingga karyawan tersebut memutuskan untuk mencoba masuk keperusahaan lain. Oleh sebab itu pada tahun 2013 perusahaan berusaha memahami kebutuhan karyawan dengan meningkatkan tunjangan, pemberian motivasi, serta melengkapi fasilitas yang dibutuhkan karyawan mereka, untuk itu perusahaan pun lebih mempertegas sanksi bagi karyawan yang melanggar peraturan perusahaan dengan memberikan surat pemutus hubungan kerja.

Tabel 4.11

Jenis Punishment PTPN III Periode 2013-2015 Jenis

Punishment

Tahun

2013 2014 2015

Tegoran 23 87 90

Peringatan-I 53 40 84

Peringatan-II 33 79 65

Peringatan-III 64 76 129

Skorsing 51 37 49

PHK 3 1 47

Pengunduran Diri 4 3 1

Sumber data : PT.Perkebunan III Medan

Demi mewujudkan visi, misi dan strategi perusahaan tentunya tidak cukup hanya mengandalkan kemampuan karyawan saja, tetapi perlu etika dalam bekerja. Sering sekali karyawan sadar tidak sadar melakukan penyimpangan, misalnya saja pelanggaran finansial, menyalah gunakan wewenang untuk kepentingan pribadi, tidak menjalankan tugas dan tanggung jawab dengan benar sehingga menimbulkan kerugian bagi perusahaan, dan meninggalkan tempat kerja pada saat jam kerja dan mangkir. Selama ini perusahaan telah melakukan beberapa penanganan terhadap pelanggaran yang dilakukan oleh karyawan baik berbentuk lisan, surat teguran hingga surat peringatan dan skorsing. Namun penanganan yang di berlakukan belum menjadikan pembelajaran bagi karyawan sehingga pada tahun 2013 sampai 2014 perusahaan dengan tegas akan mengeluarkan karyawan yang melakukan pelanggaran tersebut

Tabel 4.12

Jumlah Karyawan yang Mengundurkan Diri Tahun 2013-2015

Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Aug Sep Oct Nov Des Jumlah

2013 0 1 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 4

2014 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 3

2015 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Jenis

Punishment Tahun

Bulan

Karyawan Mengun-durkan Diri

Menurut pak Zunaidi, SH krani evaluasi dan pengukuran kinerja dibagian TI/TB PTPN 3 Medan, perusahaan sebenarnya sudah tepat dalam memberikan kebijakan kepada karyawannya, dan perusahaan juga mampu mempertahankan karyawan yang memiliki potensi dan keterampilan dalam meningkatkan perusahaan, dan menurut beliau bahwa karyawan yang mengundurkan diri pada tahun 2013 dan 2015 karna adanya demosi yang dilakukan perusahaan atau penurunan jabatan yang dilakukan karna pelanggaran atau keteledoran, sehingga menurutnya karyawan itu sendiri pendidikan dan jabatan yang mereka terima tidak sebanding, sehingga memutuskan untuk keluar dari perusahaan, , sementara pada tahun 2014 karyawan yang mengundurkan diri karna menikah dan mengikuti suami pindah keluar kota tanpa memikirkan kairinya.

Tabel 4.13

Retensi Karyawan PTPN III (Persero) Medan Tahun Jumlah

Karyawan

Jumlah Karyawan Mengundurkan Diri

Persentase (%)

Retensi (%)

2013 934 4 0,42 99,58

2014 940 3 0,31 99,69

2015 914 1 0,10 99,90

Sumber data : PT.Perkebunan III Medan

Dari tabel 4.13 menunjukkan bahwa tingkat retensi pada tahun 2013 sebesar (99,58%) dengan jumlah orang yang mengundurkan diri 4, pada tahun 2014 sebesar (99,69%) dengan jumlah orang yang mengundurkan diri 3, dan menurun kembali pada tahun 2015 (99,90%) dengan jumlah orang yang keluar 1 orang. Adanya karyawan yang keluar dari pekerjaan dikarenakan adanya demosi dari perusaaan bagi karyawan yang kurang mampu memberikan loyalitas, dan melakukan pelanggaran, sehingga peringatan yang diberikan kepada karyawan

adalah mutasi, sehingga karyawan merasa lebih baik mengundurkan diri dari pada mutasi dengan turunnya jabatan. Karna perusahaan mampu mempertahankan karyawannya, maka mendapat skor 1 untuk retensi karyawan. Berdasarkan uraian diatas, dapat diketahui bahwa kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan bernilai

Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam balanced scorecard mendapat nilai 0,75, maka dapat disimpukan bahwa kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan PTPN 3 Medan dalah baik.

4.2.2 Metode Analisis Deskriptif

Metode analisis deskriptif adalah analisis yang digunakan dengan cara merumuskan dan menafsirkan data yang ada sehingga memberikan gambaran yang jelas melalui pengumpulan, menyusun dan menganalisis data, sehingga dapat diketahui gambaran umum perusahaan yang diteliti. Setelah mengetahui karakteristik dari responden penelitian, berikut ini akan ditampilkan hasil olahan data primer yang merupakan deskriptif penelitian berdasarkan penelitian dan berdasarkan pendapat responden mengenai retensi karyawan dan kepuasan karyawan pada karyawan kantor direksi PTPN III (Persero) Medan.

Kuesioner yang disebarkan dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan skala likert tanggapan responden sebagai berikut:

A. Sangat Setuju (SS) : diberi skor 5 B. Setuju (S) : diberi skor 4

7. Seluruh Dosen dan Pegawai Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara untuk segala jasa-jasanya selama masa perkuliahan

8. Pihak PTPN III (persero) Medan, seluruh karyawan bagian MSDM yang telah meluangkan waktu dan tenaganya membantu penulis dalam memberikan informasi dan pengarahan dalam pengumpulan data di perusahaan.

9. Seluruh Keluargaku tercinta Abang Sintong Hutasoit, ST, Edaku Elfrida, AmKg, Kakakku Rotua Hutasoit, Amd, Abang Irvan Sianturi, SH, Kakakku Juliana Hutasoit, SH.

10.Kepada sahabat tercinta Saya Septborn winner,S.Hut, Nancy Silitonga,SE, Afrendo Hutagalung, SE, Bella Nainggolan, Deasy Tambunan, Ines Sihombing, Yuni Syara, Grace, Ester Caroline, S.Ak, Abraham Ginting, SE, yang selalu memberikan semangat serta dukungan yang tiada henti kepada peneliti dari awal sampai akhir penulisan skripsi ini.

11.Buat semua teman-teman Manajemen stambuk 2012, Terima kasih untuk kebersamaan kita dari semester satu sampai akhir, terima kasih untuk suka duka yang kita lalui bersama dan terima kasih untuk dukungan dan saran-saran yang telah diberikan selama ini.

Akhir kata penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi pembaca pada umumnya dan bermanfaat bagi penulis khususnya.

Medan, Juli 2016 Penulis

vi

DAFTAR ISI

Halaman

DAFTAR ISI i

DAFTAR TABEL iii

DAFTAR GAMBAR iv

DAFTAR LAMPIRAN v

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang 1

1.2 Perumusan Masalah 12

1.3 Tujuan Penelitian 12

1.4 Manfaat Penelitian 12

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Tinjauan Teoritis 13

2.1.1 Kinerja 13

2.1.1.1 Defenisi Kinerja 13

2.1.1.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja 14

2.1.2. Pengukuran Kinerja 15

2.1.2.1 Sistem Pengukuran Kinerja 16

2.1.2.2 Mamfaat Pengukuran Kinerja 17

2.1.2.3 Tujuan Pengukuran Kinerja 17

2.1.2.4 Hambatan Pengukuran Kinerja 18 2.1.3. Pengembangan Sumber Daya Manusia 19 2.1.3.1 Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia 20 2.1.3.2 Fungsi Pengembangan Sumber Daya Manusia 21 2.1.3.3 Tahapan Pengembangan Sumber Daya Manusia 21

2.1.4. Visi, Misi dan Strategis 22

2.1.4.1 Visi 22

2.1.4.2 Misi 23

2.1.4.3 Strategik 23

2.1.5. Balanced Scorecard 24

2.1.5.1 Sejarah Awal dan Konsep Balanced Scorecard 24 2.1.5.2 Keunggulan Balanced Scorecard 27 2.1.5.3 Keuntungan Penggunaan Balanced Scorecard 30 2.1.5.4 Faktor Kebutuhan Perusahaan Dalam

Pengimplementasian Balanced Scorecard 31 2.1.5.5 Komponen Dalam Balanced Scorecard 33 2.1.6. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 35

2.1.6.1 Mengukur Kepuasan Pekerja 37

2.1.6.2 Mengukur Retensi Karyawan 39

2.1.6.3 Mengukur Produktivitas Karyawan 40 2.1.6.4 Faktor Pendorong Pembelajaran dan

Pertumbuhan Untuk Situasi Tertentu 40 2.1.6.5 Melatih Kembali Tenaga Kerja 41

2.1.6.6 Kapabilias Sistem Informasi 41 2.1.6.7 Motivasi, Pembelajaran dan Keselarasan 47 2.1.6.8 Ukuran Saran yang Diberikan dan Dilaksanakan 42 2.1.6.9 Ukuran Keselarasan Perorangan dan Perusahaan 42

2.2 Penelitian Terdahulu 43

2.3 Kerangka Pemikiran 45

BAB III METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian 48

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian 48

3.3 Teknik Penentuan Informan 49

3.4 Sumber Data 50

3.5 Teknik Pengumpulan Data 52

3.6 Skala Pengukuran Variabel 53

3.7 Istilah dan Teknik Pengukuran Operasional Variabel 54

3.8 Uji Kredibilitas Data 57

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan 60

4.1.1 Sejarah Perusahaan 60

4.1.2 Bidang Usaha 61

4.1.3 Visi dan Misi Perusahaan 64

4.1.4 Paradigma Bisnis Baru 65

4.1.5.Tata Nilai Perusahaan 65

4.1.6 Struktur Organisasi 67

4.1.7 Deskripsi Sember Informasi 74

4.1.8 Rencana Strategis PT.Perkebunan III(Persero)Medan 74

4.2 Pembahasan Hasil Penelitian 76

4.2.1 Pembahasan Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan 78

4.2.2 Metode Analisis Deskriptif 87

4.2.2.1 Analisis Deskriptif Responden 87 4.2.2.2 Analisis Hasil Kuesioner Kepuasan 90 4.2.2.3 Analisis Hasil Kuesioner Retensi Karyawan 98

4.2.3 Hasil Wawancara Informan 105

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan……… 117

5.2 Saran……….. 118

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

viii

DAFTAR TABEL

No. Tabel Judul Halaman

1.1 RKAP Pembelajaran dan Pengembangan PTPN III Medan ... 7

2.1 Penelitian Terdahulu ... 43

3.1 Teknik Pengambilan Kuesioner ... 51

3.2 Instrumen Skala Likert ... 53

3.3 Defenisi Istilah Variabel Pembelajaran dan Pertumbuhan... 54

3.4 Kriteria Perspektif Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 57

4.1 Bidang Usaha PTPN III ... 62

4.2 Produksi Komoditi Karet PTPN III... 62

4.3 Produksi Komoditi Sawit PTPN III ... 62

4.4 Rekapitulasi Jumlah Karyawan Berdasarkan Golongan ... 72

4.5 Rekapitulasi Jumlah Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 73

4.6 Pengukuran Hasil Kinerja Karyawan PTPN III ... 75

4.7 Produktivitas Karyawan Pada Komoditi Karet ... 79

4.8 Produktivitas Karyawan Pada Komoditi Sawit ... 80

4.9 Absensi Karyawan PTPN III ... 82

4.10 Kepuasan Kerja Karyawan PTPN III ... 83

4.11 Jenis Punishment PTPN III ... 84

4.12 Jumlah Karyawan yang Mengundurkan Diri ... 85

4.13 Retensi Karyawan PTPN III... 86

4.14 Hasil Pengukuran Kepuasan Karyawan Berdasarkan Pekerjaan Itu Sendiri . 91

4.15 Hasil Pengukuran Kepuasan Karyawan Berdasarkan Gaji ... 92

4.16 Hasil Pengukuran Kepuasan Karyawan Berdasarkan Rekan Kerja ... 94

4.17 Hasil Pengukuran Kepuasan Karyawan Berdasarkan Promosi ... 95

4.18 Hasil Pengukuran Kepuasan Karyawan Berdasarkan Pengawasan ... 97

4.19 Nilai Pengukuran Kinerja Berdasarkan Kepuasan Karyawan ... 98

4.20 Retensi Karyawan Berdasarkan Intensitas Karyawan... 99

4.21 Retensi Karyawan Berdasarkan Keterpautan Karyawan ... 100

4.22 Retensi Karyawan Berdasarkan identifikasi Karyawan ... 102

DAFTAR GAMBAR

No. Gambar Judul Halaman

1.1 Pendapatan Perusahaan PTPN III Medan ... 10

2.1 Kerangka Konsep Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja... 16

2.2 Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 36

2.3 Kerangka Pemikiran ... 45

4.1 Struktur Organisasi PTPN ... 71

4.2 Hubungan Sebab Akibat Rencana Strategis PTPN III ... 77

4.3 Karateristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 88

4.4 Karateristik Responden Berdasarkan Usia ... 88

4.5 Karateristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 89

x

DAFTAR LAMPIRAN

No. Lampiran Judul Halaman

1 Wawancara ... 125 2. Kuesioner ... 127