SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN ( 4)

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
PENYUSUNAN ANGGARAN
HAKIKAT ANGGARAN
Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian
jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya
meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki karakteristik-karakteristik sebagai
berikut:


Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.



Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan jumlah nonmoneter (contoh: unif yang terjual atau diproduksi).



Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat
dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per tahunmisalnya, perusahaan busana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan
anggaran musim semi.



Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima tanggung
jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.



Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenang dari pembuat anggaran.



Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi
tertentu.



Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan
varians dianalisis serta dijelaskan.
Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari (a) perencanaan

strategis dan (b) prediksi.
Hubungan dengan Perencanaan Strategis
Perencanaan trategis adalah proses unt k memutuskan dan ukuran dari
beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasik erbagai
strategi organisasi. Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran
melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda
an tara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu
tahun, sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitasaktivitas yang
mencakup

periode

beberapa

tahun.

-1-

Perencanaan

strategis

mendahului

penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran
tahunan dikembangkan. Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran
adalah bahwa rencana strategis intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau
program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.
Perbedaan dengan Prediksi
Anggaran berbeda dari prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran
adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkahIangkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran-manajer yang menyusun
anggaran-guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana; suatu prediksi
hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak
mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk
kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. Berbeda dengan anggaran, suatu
prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut:


Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.



Dapat untuk periode waktu kapan pun.



Pembuat prediksi tidak menerima tanggungjawab untuk memenuhi hasil yang
diprediksikan.



Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.



Suatu prediksi diperbarui segera setelah informasi baru mengindikasikan
adanya suatu perubahan dalam kondisi.



Varians dari prediksi tidak dianalisis seeara formal maupun berkala.

Kegunaan Anggaran
Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk
menyesuaikan reneana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas
dari beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada
manajer, untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan,
dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan
dari mereka, dan; (4) untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk
mengevaluasi kinerja aktual manajer.
Isi dari Anggaran Operasi
Isi dan anggaran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis
lain dan dokumen pereneanaan: reneana strategis dan anggaran modal, anggaran
kas, dan anggaran neraea (yang akan dijelaskan dalam subbagian berikutnya).

-2-

Jumlahnya adalah jumlah dolar yang direneanakan untuk tahun itu, bersamasama dengan jumlah kuantitatif, seperti jumlah kepala (misalnya: jumlah pegawai)
dan penjualan dalam unit.
Kategori Anggaran Operasi

Dalam organisasi yang relatif keeil, terutama yang tidak mempunyai unit
bisnis, keseluruhan anggaran mungkin hanya setebal satu halaman saja. Dalam
organisasi yang lebih besar, ada halaman ringkasan dan halaman-halaman lain
yang berisi rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan, serta
beban umum dan administratif. Pas-pas pendapatan disusun pertama kali, baik
karena merupakan pas pertama dalam laporan laba rugi maupun juga karena
jumlah anggaran pendapatan memengaruhi jumlah dari banyak pos lainnya.
Anggaran Pendapatan
Anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan
harga jual yang diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran
pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang
dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar. Tingkat ketidakpastian berbeda
antar perusahaan, dan dalam perusahaan yang sama tingkat ketidakpastian
adalah berbeda pada waktu yang berbeda.
Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan
Walaupun ilustrasi buku teks umumnya menunjukkan bahwa biaya bahan
baku dan biaya tenaga kerja langsung dikembangkan dari volume produksi yang
terkandung di dalam anggaran penjualan, hat ini sering kali tidak mungkin
dilakukan pada praktiknya karena rincian-rincian ini bergantung pada bauran
produk aktual yang akan diproduksi. Melainkan, biaya bahan baku dan tenaga

kerja standar untuk tingkat volume yang direncanakan dari bauran standar atas
produk ditampilkan di anggaran. Manajer produksi membuat rencana untuk
memperoleh kuantitas bahan baku dan tenaga kerja, dan mereka mungkin
menyusun anggaran pembelian (procurement budget) untuk barang-barang yang
waktu pengirimannya atau waktu tunggunya (leadtime) lama. Mereka juga
mengembangkan jadwal produksi untuk memastikan bahwa sumber daya yang
dibutuhkan guna menghasilkan kuantitas yang dianggarkan akan tersedia.

-3-

Beban Pemasaran
Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh
penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mung kin
telah dikomitmenkan sebelum tahun. tersebut dimulai. Jika anggaran tersebut adalah untuk suatu organisasi penjualan yang terdiri dan sejumlah tertentu kantor
penjualan dengan jumlah karyawan tertentu, maka rencana-rencana untuk
membuka ataupun menutup kantor penjualan dan untuk merekrut maupun melatih
karyawan baru (atau untuk memecat karyawan) haruslah direncanakan jauh
sebelum dimulainya tahun anggaran yang bersangkutan. Iklan harus dipersiapkan
berbulan-bulan di muka sebelum diluncurkan, dan kontrak dengan media juga
dibuat berbulan-bulan di muka.

Beban Logistik
Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk
mendapatkan pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan
piutang. Secara konseptual, beban-beban ini memiliki perilaku yang lebih serupa
dengan biaya produksi daripada biaya pemasaran; yaitu, banyak daripadanya
yang merupakan biaya teknik (engineered cost). Kendan demikian, banyak perusahaan yang memasukkan beban-beban tersebut dalj1m anggaran pemasaran,
karena beban tersebut cenderung menjadi tanggung jawab dari organisasi
pemasaran.
Beban Umum dan Administratif
Ini merupakan beban dan unit-unit stat, baik di kantor pusat maupun di unit
bisnis. Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya diskresioner,
walaupun beberapa komponennya (seperti biaya pembukuan dalam departemen
akuntansi) merupakan biaya teknik (engineered). Dalam penyusu an anggaran,
banyak perhatian diberikan dalam kategori ini. Oleh karena ini merupakan biaya
kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk diotorisasika sering diperdebatkan.
Beban Penelitian dan Pengembangan
Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah
satu dari dua pendekatan, atau kombinasi dan keduanya. Dalam pendekatan
pertama, jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan

-4-

tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi; ataupun jumlah yang
lebih besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada
waktu yang baik, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam
pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru seeara signifikan. Pendekatan altemati£
adalah dengan mengagregasikan rencana pengeluaran dari setiap proyek yang
disetujui, ditambah eadangan untuk peke aan yang mungkin akan dilaksanakan
walaupun saat ini belum teridentifikasi.
Pajak Penghasilan
Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam
penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal inj disebabkan karena kebijakan
pajak penghasilan ditetapkan di kantor pusat.
Anggaran-Anggaran Lain
Meskipun fokus utama adalah pada penyusunan anggaran operasi, anggaran yang lengkap juga meliputi anggaran modal, anggaran neraea, dan
anggaran laporan arus kas. Beberapa perusahaan juga menyusun laporan untuk
tujuan-tujuan nonkeuangan.
Anggaran Modal
Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui,
ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek keeil yang tidak memerlukan

persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya disusun seeara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda. Selama tahun tersebut, usulan-usulan pengeluaran modal dipertimbangkan di berbagai tingkatan
dalam organisasi, dan beberapa di antaranya akhirnya disetujui. Ini merupakan
bagian dari proses pereneanaan strategis.
Pada waktu anggaran, proyek yang telah qhangkai menjadi satu paket
secara keseluruhan dan diperiksa secara total. Mungkin saja ternyata jumlah
totalnya melampaui jumlah yang ingin dikeluarkan oleh perusahaan untuk
pengeluaran modal. Jika demikian halnya, maka beberapa proyek dihapus dari
anggaran, beberapa lagi dikurangi ukurannya, dan lainnya ditunda. Untuk proyekproyek yang masih dipertahankan, suatu estimasi kas yang akan dikeluarkan

-5-

setiap kuartalnya disusun. Hal ini adalah penting untuk mempersiapkan laporan
arus kas.
Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dan keputusan-keputusan
yang tercakup dalam anggaran operasimaupun anggaran modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya memang bermanfaat untuk pengendalian. Manajer operasi yang
dapat memengaruhi tingkat persediaan, piutang us aha, ataupun utang usaha
sering kali dianggap bertanggungjawab atas tingkat dan pas-pas tersebut.
Anggaran Laporan Arus Kas
Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa

banyak, jika ada, yang harus diperoleh dan pinjaman atau dan sumber-sumber
luar lainnya. Hal ini, tentunya, adalah penting untuk perencanaan keuangan.
Sebagaimana diindikasikan oleh namanya, laporan arus kas menunjukkan arus
kas masuk dan keluar selama tahun itu, biasanya dibuat per kuartal. Selain itu,
bendaharawan memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan (atau bahkan
lebih pendek-Iagi) sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman
jangka pendek.
Manajemen Berdasarkan Tujuan
Tujuan keuangan di mana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya
selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan di atas.
Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka
kantor penjualan baru, memperkenalkan lini prod uk baru, melatih kembali karyawan, memasang sistem komputer baru, dan seterusnya. Beberapa perusahaan
membuat sasarannya menjadi eksplisit. Proses melaksanakan hal-hal tersebut
disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management by objective-MBO)
dalam literatur, Tujuan dan setiap pusat tanggung jawab dinyatakan dalam istilah
kuantitatif di mana mungkin, dan, seperti dalam kasus dengan jumlah yang
dianggarkan, diterima oleh manajer pusat tanggung jawab. Jika tujuan non
keuangan dapat dinyatakan dalam angka, maka tujuan tersebut dapat berguna
untuk memotivasi manajer dan dalam menilai kinerja mereka.

-6-

PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN
Organisasi
Departemen Anggaran
Departemen anggaran, yang biasanya (tetapi tidak selalu) melapor kepada
kontroler korporat, menangani arus informasi dan sistem pengendalian anggaran.
Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini:









Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.
Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat
korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran (misalnya: asumsi-asumsi
mengenai perekonomian).
Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antarunit organisasi
yang saling terkait.
Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka.
Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepada
pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior.
Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.
Mengoordinasikan pekerjaan dan departemen anggaran di eselon-eselon yang lebih
rendah (misalnya: unit bisnis dari departemen anggaran).
Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterpretasikan
hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.

Dengan komputer, dan terutama Internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan
dengan

lebih

akurat,

dengan

lebih

sedikit

penyalinan

dan

kesalahan

penghitungan, dan jauh lebih cepat. Tetapi, kebutuban akan keputusan dan
interaksi antara individu-individu yang terlibat tidak berubah.
Komite Anggaran
Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti
ChiefExecutive Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial
Officer (CFO). Di beberapa perusahaan, CEO membuat keputusan tanpa komite.
Komite anggaran melaksanakan suatu peranan yang penting. Komite tersebut
meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam
perusahaan besar yang terdiversifikasi, komite anggaran mungkin hanya bertemu
dengan eksekutif operasi senior untuk meninjau anggaran dari suatu unit bisnis
atau sekelompok unit bisnis.
Penerbitan Pedoman

-7-

Jika suatu perusahaan memiliki proses perencanaan strategis, tahun
pertama dari rencana strategis tersebut (yang biasanya disetujui pada musim
panas) adalah permulaan dari proses penyusunan anggaran.
Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan
kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan secara implisit
dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang
telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal
tersebut dan prediksi terakhir. Semua pusat tanggung jawab harus mengikuti
sebagian dari pedoman ini, seperti asumsiinflasi secara umum dan inflasi untuk
pas-pas tertentu seperti upah; kebijakan korporat mengenai berapa banyak
karyawan yang dapat dipromosikan; kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji,
termasuk tunjangan; dan kemungkinan untuk membekukan perekrutan. Pedoman
lainnya adalah spesifik untuk pusat tanggung jawab tertentu.
Usulan Awal Anggaran
Menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung jawab, dibantu
dengan stafnya, mengembangkan permintaan anggaran. Karena sebagian besar
pusat tanggung jawab akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas, karyawan,
dan sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini, maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang kemudian dimodifikasi sesuai
dengan pedoman. Perubahan dan tingkat kinerja saat ini dapat diklasifikasikan
sebagai (a) perubahan dalam kekuatan eksternal dan (b) perubahan dalam
kebijakan dan praktik internal. Perubahan-perubahan tersebut mencakup, tetapi
tidak terbatas pada, hal-hat berikut ini:
Perubahan dalam Kekuatan Eksternal






Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonorni yang memengaruhi volume
penjualan (rnisalnya: perkiraan perturnbuhan dalarn perrnintaan suatu lini produk).
Perkiraan perubahan dalarnharga beli bahan baku dan jasa.
Perkiraan perubahan dalarntarif upah tenaga kerja.
Perkiraan perubahan biaya dan aktivitas diskresioner (rnisalnya: pernasaran, litbang,
dan adrninistrasi).
Perubahan dalarn harga jual. Hal ini biasanya setara dengan jurnlah perubahan dalarn
pengeluaran terkait, yang rnengasurnsikan bahwa perubahan dalam biaya dapat
ditutup dalarn harga jual karena perubahan-perubahan yang serupa akan dialarni oleh
para pesaing.

Perubahan dalarn Kebijakan dan Praktik Internal


Perubahan dalarn biaya produksi, rnencerrninkan perala tan dan rnetode baru.

-8-




Perubahan dalarn biaya diskresioner, berdasarkan raJa antisipasi perubahan dalarn
beban kerja.
Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi.

Beberapa perusahaan rnengharuskan agar perubahan-perubahan spesifik
dari tingkat pengeluaran saat ini diklasifikasikan berdasarkan penyebab-penyebab
di alas. Walaupun hal ini rnelibatkan pekerjaan ekstra, hal tersebut rnerupakan
alai yang berguna untuk rnenganalisis validitas usulan perubahan.
Negosiasi
Pernbuat anggaran rnendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya.lni
rnerupakan inti dari proses tersebut. Atasan cenderung untuk rnenilai valiclitas
dan liar penyesuaian. Biasanya, pertirnbangan yang rnernengaruhi adalah bahwa
kinerja di tahun anggaran sebaiknya rnerupakan perbaikan dan kinerja tahun
berjalan. Atasan tersebut rnenyadari bahwa ia akan rnenjadi pernbuat anggaran di
tingkat berikutnya dan proses anggaran dan, oleh karena itu harus siap untuk
rnernpertahankan anggaran yang raJa akhirnya disetujui.
Slack
Banyak pernbuat anggaran cenderung untuk rnenganggarkan pendapatan
agak lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dan estirnasi terbaik rnereka
mengenai jurnlah-jurnlah tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan,
adalah target yang lebih rnudah bagi rnereka untuk dicapai. Perbedaan antara
jumlah anggaran dan estimasi terbaik disebut slack. Dalam memeriksa anggaran,
atasan berusaha untuk menemukan dan menghilangkan slack, tetapi ini
merupakan tugas yang berat.
Tinjauan dan Persetujuan
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang
dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dan unit bisnis, analis
mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa
totalnya. Sebagian, ana lis mempelajari konsistensi misalnya, apakah anggaran
produksi konsisten dengan rencana volume penjualan? Apakah pusat layanan
dan'dukungan merencanakan pelayanan yang diminta dan mereka? Sebagian
lagi, pemeriksaan tersebut mempertanyakan apakah anggaran tersebut akan
menghasilkan laba yang memuaskan. Jika tidak, maka usulan anggaran akan

-9-

dikirim kembali untuk dikerjakan ulang. Jenis analisis yang sama juga terjadi di
kantor pusat.

Revisi Anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah
prosedur untuk merevisi anggaran setelah disetujui. Jelasnya, jika dapat direvisi
sesuai dengan keinginan pemouat anggaran, maka tidak ada gunanya meninjau
dan menyetujui anggaran di awal. Di lain pihak, jika asumsi anggaran temyata
menjadi tidak realistis sehingga perbandingan angkaaktual terhadap anggaran
adalah tidak berarti, maka revisi anggaran mungkin diinginkan.
Ada dua jenis umum revisi anggaran:
1. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistema tis
(katakanlah, kuartalan).
2. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.
Anggaran Kontinjensi
Beberapa perusahaan secara rutin menyusun anggaran kontinjensi yang i
mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil jika ada'
penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah
diantisipasi ketika mengembangkan anggaran (misalnya: tindakan yang akan
diambil berdasarkan penurunan 20% dari estimasi terbaik atas volume penjualan).
Anggaran kontinjensi menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan
dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba. Jika volume penjualan
turun 20%, manajer unit bisnis dapat i memutuskan sendiri, sesuai dengan
anggaran kontinjensi yang telah ditentukan sebelumnya, tindakan harus dilakukan.
Aspek -aspek Keperilakuan
Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk
mendorong manajer agar lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita
organisasi. Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran
operasi dijelaskan berikut ini.
Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Suatu proses anggaran'bisa bersifat dari" atas-ke-bawah" atau dari
"bawah-ke-atas," Dengan penyusunan anggaran dari atas-ke-bawah, manajemen

- 10 -

senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Dengan penyusunan
anggaran dari bawah-ke-atas, manajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi
dalam menentukan besamya anggaran. Tetapi, pendekatan dari atas-ke-bawah
jarang berhasil. Pendekatan tersebut rnengarah kepada kurangnya kornitrnen dari
sisi pernbuat aI:lggaran dan hal ini rnernbahayakan keberhasilan rencana
tersebut. Penyusunan anggaran dari bawahke-atas kernungkinan besar akan rnen
kan kornitrnen untuk rnencapai tujuan anggaran; tetapi, jika tidak dikendalikan
d'ffigan hati-hati, pendekatan ini dapat rnenghasilkan jurnlah yang sangat rnudah
atau yang tidak sesuai dengan tujuan keseluruhan dari perusahaan.
Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu, proses di
mana pernbuat anggaran terlibat dan mempunyai pengaruh dalarn penentuan
besar anggaran) rnernpunyai darnpak yang positif terhadap rnotivasi rnanajerial
karena dua alasan:
1. Kernungkinan ada penerirnaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran
dipandang berada dalarn kendali pribadi rnanajer, dibandingkan hila dipaksakan
secara ekstemal. Hal ini rnengarah kepada kornitrnen pribadi yang lebih besar untuk
rnencapai cita-cita tersebut.
2. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif.
Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan
pribadi dari pernbuat anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan produk/pasar.
Lebih lanjut lagi, pernbuat anggaran rnernpunyai pernaharnan yang lebih jelas
rnengenai pekerjaan rnereka rnelalui interaksi dengan atasan selarna fase peninjauan
dan persetujuan.

Penyusunan anggaran partisipatif adalah sangat rnenguntungkan untuk
pusat tanggung jawab yang beroperasi dalarn lingkungan yang dinarnis dan tidak
pasti karena manajer yang bertanggung jawab atas pusat tanggung jawab
semacam itu kernungkinan besar memiliki inforrnasi terbaik rnengenai variabel
yang memengaruhi pendapatan dan beban rnereka.
Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang rnenantang tetapi dapat
dicapai. Dalarn istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang rnanajer
yang berkinerja dengan cukup baik rnernpunyai kesernpatan paling tidak sebesar
50% untuk rnencapai jurnlah anggaran. Merchant dan Manzoni, dalarn studi
lapangan atas manajer unit bisnis, menyimpulkan dapat dicapainya anggaran unit
bisnis dalam praktik biasanya lebih tinggi dan 50 persen. Ada beberapa alasan
mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapat dicapai untuk unit
bisnis: .

- 11 -











Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan
tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka
panjang perusahaan. Target laba yang dapat dicapai adalah salah satu cara untuk
meminimalkan tindakan yang disfungsional ini.
Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk terlibat
dalam manipulasi data (misalnya: provisi yang tidak memadai untuk klaim garansi,
piutang tak tertagih, keusangan persediaan, dan seterusnya) untuk memenuhi
anggaran.
Jika anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manajemen
senior dapat, pada akhimya, mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas,
pemegang Baham, dan pihak-pihak eksternal lainnya dengan perkiraan yang wajar
bahwa hal tersebut adalah benar.
Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan target
penjualan yang terlalu optimis. Hal ini dapat mengarah pada komitmen yang
berlebihan atas sumber daya guna mempersiapkan diri untuk aktivitas penjualan yang
lebih tinggi. Adalah aneh baik secara administratif maupun politis untuk merampingkan
operasi jika tingkat penjualan aktual tidak mencapai target yang optimis tersebut.
Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka, ada
suasana "kemenangan" dan sikap positif dalam perusahaan.

Salah satu keterbatasan dan target yang dapat dicapai adalah kemungkinan bahwa manajer unit bisnis tidak melakukan us aha yang memuaskan ketika
anggaran tercapai. Keterbatasan ini dapat diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk kinerja aktual yang melebihi anggaran.
Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya sistem anggaran
mana pun menjadi efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Manajemen
harus

berpartisipasi

dalam.

peninjauan

dan

persetujuan

anggaran,

dan

persetujuan tidak hanya sebagai stempel. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam
proses persetujuan, akan ada godaan besar bagi pembuat anggaran untuk
"bermain-main" dengan sistem tersebut yaitu, beberapa manajer akan menyerahkan anggaran yang mudah dicapai atau anggaran yang berisi kelonggaran yang
berlebihan untuk kontinjensi yang mungkin.
Departemen Anggaran
Departemen anggaran memiliklm salah keperilakuan yang sangat sulit.
Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen
tersebut harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya
adalah akurat. Untuk melaksanakan tugas-tugas ini, departemen anggaran
kadang kala hams bertindak dengan cara-cara yang dipandang manajer merasa
terancam atau dimusuhi. Sebagai contoh, departemen anggaran mencoba untuk
memastikan bahwa anggaran tidak berisi kelonggaran yang berlebihan. Dalam

- 12 -

kasus lainnya, penjelasan dan varians anggaran yang disediakan oleh pembuat
anggaran dapat menyembunyikan atau meminimalkan situasi yang potensial
menjadi serius; dan ketika departemen anggaran mengungkapkan fakta tersebut,
manajer lini berada pada posisi yang tidak nyaman. Departemen anggaran hams
menjaga keseimbangan antara membantu manajer lini dan memastikan integritas
dan sistem tersebut.
Teknik-Teknik Kuantitatif
Walaupun teknik matematika dan komputer meningkatkan proses
penyusunan anggaran, keduanya tidak memecahkan masalah-masalah kritis
mengenai pengendalian anggaran. Masalah-masalah kritis dalam penyusunan
anggaran cendemng berada dalam area keperilakuan.
Simulasi
Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan
kemudian memanipulasi model ini sedemikian mpa untuk mengambil kesimpulan
tentang situasi riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi.
Dengan simulasi komputer, manajemen senior dapat menanyakan dampak dan
berbagai jenis perubahan yang berbeda dan menerima jawabannya seketika. Hal
ini memberikan peluang kepada manajemen senior untuk berpartisipasi lebih
penuh dalam proses penyusunan anggaran.
Estimasi Probabilitas
Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate)-yaitu,
jumlah tunggal ”yang paling mungkin. Sebagai contoh, estimasi penjualan
dinyatakan dalam sejumlah tertentu unit dari setiap jenis produk yang akan dijual.
Estimasi titik adalah perlu untuk tujuan pengendalian. Tetapi, untuk tujuan
perencanaan, suatu rentang dart hasil-hasil yang mungkin bisa lebih menolong.
Setelah anggaran disetujui secara tentatif, adalah mungkin dengan menggunakan
model komputer untuk mensubstitusi distribusi probabilitas untuk setiap estimasi
titik penting.

- 13 -