Perubahan Budaya Kerja Dalam Suatu Organ
MAKALAH
PENGEMBANGAN ORGANISASI
PERUBAHAN BUDAYA KERJA
Disusun oleh
Kelompok 3:
1.
2.
3.
4.
5.
Nanda Satrya Nugroho
Purwo Aji Prasetyo
Ridho Hakim
Ronalda Rumsayor
Syaifu Ramadhan
(2967)
(2974)
(2979)
(2987)
(2993)
AKADEMI ILMU PEMASYARAKATAN
BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA HUKUM DAN HAM
KEMENTERIAN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA RI
DEPOK
2015
PERUBAHAN BUDAYA KERJA
A. LATAR BELAKANG
Budaya kerja merupakan sistem nilai, persepsi, perilaku dan keyakinan
yang dianut oleh tiap individu karyawan dan kelompok karyawan tentang makna
kerja dan refleksinya dalam kegiatan mencapai tujuan organisasi dan individual.
Budaya kerja penting dikembangkan karena dampak positifnya terhadap
pencapaian perubahan berkelanjutan ditempat kerja termasuk peningkatan
produktivitas ( kinerja ).
Budaya kerja diturunkan dari budaya organisasi. Budaya Organisasi itu
sendiri merupakan sistem nilai yang mengandung cita-cita organisasi sebagai
sistem internal dan sistem eksternal sosial. Hal itu tercermin dari isi visi, misi, dan
tujuan organisasi. Dengan kata lain, seharusnya setiap organisasi memiliki
identitas budaya tertentu dalam organisasinya. Dalam perusahaan dikenal sebagai
budaya korporat dimana didalamnya terdapat budaya kerja.
Kekuatan yang paling kuat mempengaruhi budaya kerja adalah
kepercayaan dan juga sikap para pegawai. Budaya kerja dapat positif, namun
dapat juga negatif. Budaya kerja yang bersifat positif dapat meningkatkan
produktifitas kerja, sebaliknya yang bersifat negatif akan merintangi perilaku,
menghambat efektivitas perorangan maupun kelompok dalam organisasi.
Aktualisasi budaya kerja produktif sebagai ukuran sistem nilai
mengandung komponen-komponen yang dimiliki seorang karyawan, yakni :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Pemahaman substansi dasar tentang makna bekerja
Sikap terhadap pekrjaan dan lingkungan pekerjaan
Perilaku ketika bekerja
Etos Kerja
Sikap terhadap waktu
Cara atau alat yang digunakan untuk bekerja.
Semakin positif nilai komponen-komponen budaya tersebut dimiliki oleh
seseorang karyawan, maka akan semakin tinggi kinerjanya. Ceteris paribus. Agar
budaya kerja dapat tumbuh berkembang dengan subur dikalangan karyawan dan
staf, maka dibutuhkan pendekatan-pendekatan melalui tindakan manajemen
puncak dan proses sosialisasi
1.
Tindakan manajemen puncak
a. Apa yang dikatakan manajemen puncak akan menjadi panutan.
b.
Bagaimana manajemen puncak berperilaku akan menunjukkan karyawan
bersikap dalam berkomunikasi dan berprestasi untuk mencapai standar
2.
c.
kerja perusahaan.
Bagaimana manajemen puncak menegakkan norma-norma kerja akan
d.
menumbuhkan integritas dan komitmen karyawan yang tinggi.
Imbalan dan hukuman yang diberikan manajemen puncak akan memacu
karyawan untuk meningkatkan semangat dan disiplin kerja.
Proses Sosialisasi
Proses sosialisasi dilakukan dalam bentuk advokasi bagi karyawan
baru untuk penyesuaian diri dengan budaya organisasi. Sosialisasi dilakukan
ketika mereka sedang dalam tahap penyeleksian atau pra tanda tangan.
Tiap calon karyawan mengikuti pembelajaran sebelum diterima.
Setelah diterima para karyawan baru melihat kondisi organisasi sebenarnya
dan menganalisis harapan-kenyataan, antara lain lewat proses orientasi kerja.
Pada tahap ini para karyawan berada dalam tahap “perjuangan” untuk
menentukan keputusan apakah sudah siap menjadi anggota sistem sosial
perusahaan, ragu-ragu ataukah mengundurkan diri.
Ketika karyawan sudah memutuskan untuk terus bekerja, namun
prsoes perubahan relatif masih membutuhkan waktu yang lama, maka tiap
karyawan perlu difalisitasi dengan pelatihan dan pengembangan diri secara
terencana.
Dalam hal ini, karyawan harus membuktikan kemampuan diri dalam
penguasaan ketrampilan kerja yang disesuaikan dengan peran dan nilai serta
norma yang berlaku dalam kelompok kerjanya sampai mencapai tahap
metamorfosis.
Secara keseluruhan keberhasilan proses sosialisasi akan sampai pada
tahap internalisasi yang diukur dari (1) Produktivitas Kerja, (2) Komitmen
pada tujuan organisasi, dan (3) Kesamaan dalam organisasi
Jadi budaya kerja yang dibentuk dari budaya organisasi akan berdampak
pada kinerja dan produktivitas. Hal ini tercermin dari sikap karyawan dalam
memandang pekerjaannya, sikap dalam bekerja, etos kerja, dan pemanfaatan
waktu dalam bekerja.
Agar dapat terlaksana dengan baik, harus ada langkah-langkah yang harus
diambil dari pihak manajemen dan proses sosialisasi, sehingga budaya kerja yang
ada dapat terinternalisasi dalam setiap kegiatan pekerjaan sehari-hari.
Model budaya kerja berdasarkan Kajian-kajian yang dilakukan mengenai
budaya kerja organisasi telah menampilkan beberapa model tertentu yaitu budaya
autoritarian, budaya birokratik, budaya tugas, budaya individualistik, budaya
tawar- menawar dan budaya kolektiviti.
Berikut adalah penjelasannya :
1. Budaya Kerja Autoritarian Budaya kerja jenis ini menumpukan kepada
‘command and control’. Kuasa dan autoriti dalam organisasi biasanya
terpusat kepada pemimpinnya yang seringkali disanjung sebagai, hero’
.Pekerja akan diharapkan untuk memperlihatkan kesetiaan yang tinggi
kepada pemimpin. Arahan dan peraturan dihantar dari atas menuju ke
dasar organisasi.
Budaya bentuk ini seringkali diamalkan dengan berkesan dalam
organisasi yang bersaiz kecil seperti pemiagaan keluarga, syarikat kecil
dan firma sederhana. Bagaimanapun terdapat agensi swasta yang
melaksanakan budaya kerja ini dimana keputusan ditentukan oleh
pengasas atau pemegang saham utama, manakala pekerja tidak
mempunyai suara kecuali sebahagian kecil individu dalam organisasi
yang diberi kepercayaan oleh pemilik atau pemegang saham utama tadi.
Asas kepercayaan boleh berdasarkan kepada unsure nepotisme, kronisme,
peribadi atau mungkin juga kecekapan.
Dengan demikian hubungan personal yang rapat dengan pihak atasan
adalah faktor penting dalam kelancaran pekerjaan dan kenaikan pangkat.
Oleh itu bagi menjaga kepentingan, pekerja cenderung untuk bersikap
‘yes man , dan ‘play safe’ daripada memberi pandangan kritikal bagi
menjaga kedudukan dan kepentingan masing-masing.
2. Budaya Kerja Birokratik Budaya kerja birokratik ini berasaskan kepada
konsep bahawa organisasi boleh diurus dengan cekap menerusi kaedah
pengurusan bersifat impersonal, rasional, autoriti dan formaliti.
Impersonal bermaksud setiap pekerja tertakluk kepada peraturan dan
prosedur yang sama dan harus menerima layanan yang sama. Peraturan
dan prosedur tersebut adalah dilaksanakan secara formal untuk
mengingatkan pekerja akan etika dan keperluan yang dikehendaki
daripada mereka.
Jawatan dalam organisasi
adalah disusun mengikut hierarki supaya tanggungjawab, penyeliaan,
autoriti dan akauntabiliti jelas dan mudah diikuti. Manakala untuk
mempastikan kelancaran dan kecekapan kerja, pengkhususan tugas
dilakukan iaitu dengan memecah- mecahkan kerja menjadi lebih spesifik
supaya pekerja mudah menguasai dan cekap melakukannya. Dalam masa
yang sama, faktor meritokrasi digunapakai dalam organisasi iaitu
pengambilan pekerja, kenaikan pangkat dan pemberian ganjaran diberi
berdasarkan kebolehan dan prestasi kerja masing-masing.
3. Budaya Kerja Fungsional Organisasi-organisasi kerja yang berjaya di
Barat sering mengamalkan budaya kerja fungsional atau ‘project-based’
ini. Dalam konsep fungsional, kerja dalam organisasi dibagi dan
ditugaskan kepada individu atau pasukan tertentu. Projek yang paling
penting akan diserahkan kepada pekerja atau sekumpulan pekerja yang
paling berkemampuan. Apabila projek tersebut selesai, maka tugas
individu atau kumpulan akan selesai dan kumpulan baru pula akan
dibentuk bagi melaksanakan projek yang lain.
Oleh itu, struktur kumpulan adalah fleksibel dan interaksi adalah
berasaskan kemahiran dan hormat-menghormati. Keputusan akan
diperolehi selepas perbincangan, perundingan dan persetujuan para
anggota projek. Oleh itu kejayaan dinilai berasaskan kebolehan
menyempurnakan projek yang memuaskan pelanggan. Bekerja secara
bersama bagi menjayakan sesuatu projek ini membentuk solidariti pekerja
dan mendorong penyesuaian antara personaliti yang berbeza kerana
mereka sama-sama bertanggungjawab kepada kejayaan organisasi.
4. Budaya Kerja Individualistik Dalam organisasi yang mengamalkan
budaya kerja ini, individu tertentu menjadi tumpuan utama. Terdapat
universiti yang bergantung kepada profesor ternama untuk menarik
pelajar dan mendapatkan tajaan. Begitu juga firma konsultansi atau
guaman biasanya bergantung penuh kepada individu (konsultan atau
peguam) tertentu yang popular bagi menarik pelanggan. Dalam organisasi
seperti ini segelintir kecil pekerja adalah tulang belakang kejayaan
syarikat kerana mereka mempunyai reputasi, kredibiliti, kepandaian dan
keterampilan. Kebolehan mendapatkan pelanggan seringkali
menyebabkan mereka kurang terikat kepada peraturan dan prosedur.
Kenaikan pangkat sepenuhnya bergantung kepada meritokrasi kerana
setiap orang perlu membuktikan bahawa mereka memberi sumbangan
yang lebih daripada orang lain kepada organisasi.
5. Budaya Kerja Tawar Menawar Dalam organisasi jenis ini, kesatuan
pekerja diiktiraf sebagai bagian utama dalam organisasi. Kesatuan sekerja
berfungsi untuk menjaga kepentingan pekerja dan membantu pengurusan
mencapai matlamat organisasi. Perundingan dan tawar menawar
berlangsung berdasarkan perundangan dan prosedur yang diakui oleh
kedua-dua belah pihak. Meskipun pertikaian dan pertentangan pendapat
kadangkala berlaku antara kesatuan sekerja dan majikan, tetapi ia sering
dapat diselesaikan di meja rundingan. Dari satu segi pihak pengurusan
boleh mendapat pandangan wakil kesatuan sekerja bagi melaksanakan
peraturan, sistem dan ganjaran. Manakala kesatuan sekerja akan
mempastikan hak, kepentingan dan kebajikan pekerja diberi jaminan.
Secara keseluruhannya pendekatan ini yang berkonsepkan hubungan rapat
majikan pekerja bertujuan untuk mewujudkan situasi menang-menang
antara kedua belah pihak.
6. Budaya Kerja Kolektif Dikatakan bahawa antara kunci kejayaan
organisasi Jepun adalah kebolehan mereka untuk menggunakan idea dan
cadangan pekerja bawahan. Ini karena pekerja adalah ‘pemilik proses
kerja’ dan mereka lebih mengetahui tentang sistem dan tatacara
melaksanakan kerja berbanding orang lain. Dengan itu pekerja diberi
peluang untuk mengemukakan cadangan dan kreativitas bagi
memperbaiki proses kerja, sistem dan prosedur.
Dengan demikian pemimpin dapat mengembangkan budaya kerja yang
adil melalui peningkatan daya pikir pegawai dalam memecahkan masalah ayng
ada secara efektif dan efisien.
Selanjutnya yang dimaksud budaya kerja adalah kondisi dan iklim kerja
yang diciptakan oleh pimpinan dan diberlakukan dalam organisasi untuk dijadikan
pedoman sikap dan perilaku pegawai dalam melaksanakan tugas.
Selain itu perilaku pemimpin merupakan faktor yang mempengaruhi
pelaksanaan budaya kerja dalam suatu organisasi. Dalam hal ini diperlukan
keteladanan sikap untuk dapat dijadikan contoh dan panutan oleh semua
karyawan, juga kebijakan dalam menentukan arah, tujuan serta visi dan misi suatu
organisasi yang akan juga dijadikan landasan dalam pelaksanaan budaya kerja.
Sumber: http://pusdiklat.bps.go.id/index.php?r=artikel/view&id=324
B. MASALAH POKOK
Masalah Budaya Kerja Organisasi Pemerintah
Pelaksanaan Budaya Kerja pada Instansi Pemerintah diperlukan berkaitan
dari semua pihak, agar betul-betul bisa terlaksana sesuai dengan harapan.
Pelaksanaan budaya kerja, adalah persoalan perilaku, oleh karena pemahaman
terhadap nilai-nilai yang menjadi dasar dalam organisasi pada penghayatan yang
lebih dalam. Dengan penghayatan nilai-nilai tersebut akan tercermin dalam
tindak-tanduk/perilaku aparatur sehari-hari.
Berbagai masalah budaya kerja dalam organisasi pemerintah sebagaimana
dijelaskan dalam pedoman pengembangan budaya kerja Aparatur Negara yang
diterbitkan oleh Kementrian PAN-RI (tahun 2002) yang diilustrasikan dalam
penjabaran nilai-nilai budaya kerja yang terdiri dari 17 pasang tersebut, dapat
diidentifikasikan, antara lain sebagai berikut:
1. Kontinuitas dan konsistensi terhadap visi dan misi organisasi masih
rendah,
2. Sering terjadi penyimpangan dan kesalahan dalam kebijakan publik yang
berdampak luas kepada masyarakat,
3. Pelaksanaan kebijakan jauh berbeda dari yang diharapkan,
4. Terjadi arogansi pejabat dan penyalahgunaan kekuasaan,
5. Pelaksanaan wewenang dan tanggung jawab aparatur saat ini belum
seimbang,
6. Dalam praktek di lapangan sulit dibedakan antara ikhlas dan tidak ikhlas,
jujur dan tidak jujur,
7. Pejabat yang KKN akan menyebabkan KKN meluas pada pegawai, dunia
usaha, dan masyarakat,
8. Gaji pegawai yang rendah/kecil dibandingkan dengan harga barang/jasa
lainnya,
9. Banyak aparatur yang integritas, loyalitas dan profesionalnya rendah,
10. Belum ada sistem merit yang jelas untuk mengukur kinerja pegawai dan
tindak lanjut hasil penilaiannya,
11. Kreativitas karyawan kurang mendapat perhatian atasan,
12. Kepekaan terhadap keluhan masyarakat dinilai masih rendah,
13. Sikap yang berorientasi vertikal menyebabkan hilangnya kreativitas, rasa
takut berimprovisasi,
14. Budaya suap bukan hal yang rahasia, sehingga dapat mempengaruhi sikap
dan tingkah laku pemimpin dalam bekerja,
15. Ada kecenderungan para pemimpin tidak mau mengakui kesalahan di
depan bawahan,
16. Masing-masing bekerja sesuai dengan uraian tugas yang ada dan belum
optimal untuk bekerjasama dengan unit lain,
17. Sifat individualisme lebih menonjol dibandingkan kebersamaan,
18. Tidak ada sanksi yang jelas dan tegas jika pegawai melanggar aturan,
19. Budaya KKN yang menjiwai sebagian aparat,
20. Tingkat kesejahteraan yang kurang memadai,
21. Pengaruh budaya prestise yang lebih menonjol, sehingga aspek
rasionalitas sering dikesampingkan,
22. Sistem seleksi (recruitment) yang masih kurang transparan,
23. Tidak berani tegas, karena khawatir mendapat reaksi yang negatif,
24. Banyak aparatur belum memahami makna keadilan dan keterbukaan.
Banyak permasalahan tersebut dalam praktek penyelenggaraan
pemerintahan baik di tingkat pusat maupun daerah masih ditemukan. Berbagai
upaya telah dilakukan, akan tetapi belum mencapai hasil yang optimal.
Referensi:
Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia. 2006. Budaya Kerja
Organisasi Pemerintah. Jakarta: Badan Pendidikan dan Pelatihan Provinsi Jawa
Timur.
C. ANALISIS KASUS
Analisa dari kasus tersebut dapat dilihat bahwa:
Kekuatan yang paling kuat mempengaruhi budaya kerja pada pemerintah
adalah kepercayaan, sikap dan keteladanan pegawai dalam menjalani setiap
pekerjaan yang ada. Budaya kerja dapat positif, namun dapat juga negatif. Budaya
kerja yang bersifat positif dapat meningkatkan produktifitas kerja, sebaliknya
yang bersifat negatif akan menghambat efektivitas perorangan maupun kelompok
dalam organisasi.
Agar dapat terlaksana dengan baik, harus ada langkah-langkah yang harus
diambil dari pihak manajemen dan proses sosialisasi, sehingga budaya kerja yang
ada dapat terinternalisasi dalam setiap kegiatan pekerjaan sehari-hari.
Faktor – faktor yang mempengaruhi Budaya Kerja
Menurut pendapat para ahli, faktor-faktor yang dapat mempengaruhi
budaya kerja adalah sebagai berikut:
1.
Perilaku pemimpin
Tindakan nyata dari seorang pemimpin biasanya akan menjadi cermin penting
bagi para pegawai.
2.
Seleksi para pekerja
Dengan menempatkan pegawai yang tepat dalam kedudukan yang tepat, akan
menumbuhkembangkan rasa memiliki dari para pegawai.
3.
Budaya Organisasi
Setiap organisasi memiliki budaya kerja yang dibangun sejak lama.
4.
Budaya Luar
Didalam suatu organisasi, budaya dapat dikatakan lebih dipengaruhi oleh
komunitas budaya luar yang mengelilinginya.
5.
Menyusun misi perusahaan dengan jelas
Dengan memahami misi organisasi secara jelas maka akan diketahui secara
utuh dan jelas sesuatu pekejaan yang seharusnya dilakukan oleh para
pegawai.
6.
Mengedepankan misi perusahaan
Jika tujuan suatu organisasi sudah ditetapkan, setiap pemimpin harus dapat
memastikan bahwa misi tersebut harus berjalan.
7.
Keteladanan pemimpin
Pemimpin harus dapat memberi contoh budaya semangat kerja kepada para
bawahannya
8.
Proses pembelajaran.
Pembelajaran pegawai harus tetap berlanjut. Untuk menghasilkan budaya
kerja yang sesuai, para pegawai membutuhkan pengembangan keahlian dan
pengetahuan.
9.
Motivasi
Pekerja membutuhkan dorongan untuk turut memecahkan masalah organisasi
lebih inovatif.
D. KESIMPULAN DAN SARAN
KESIMPULAN
Budaya kerja pada perusahaan tidak muncul dengan sendirinya di kalangan
anggota organisasi, tetapi perlu dibentuk dan dipelajari karena pada dasarnya
budaya perusahaan adalah sekumpulan nilai dan pola perilaku yang dipelajari,
dimiliki bersama, oleh semua anggota organisasi dan diwariskan dari satu generasi
ke generasi berikutnya.
SARAN
Budaya perusahaan sangat penting peranannya dalam mendukungterciptanya
suatu organisasi atau perusahaan yang efektif. Secara lebih spesifik, budaya
perusahaan dapat berperan dalam menciptakan jati diri, mengembangkan
keikutsertaan pribadi dengan perusahaan dan menyajikan pedoman perilaku kerja
bagi karyawan.
Aspek Kecerdasan yang Perlu Dibina dalam Diri, untuk Meningkatkan Etos
Kerja:
1.
2.
3.
4.
Kesadaran: keadaan mengerti akan pekerjaanya.
Semangat: keinginan untuk bekerja.
Kemauan: apa yang diinginkan atau keinginan, kehendak dalam bekerja.
Komitmen: perjanjian untuk melaksanakan pekerjaan (janji dalam
bekerja).
5. Inisiatif: usaha mula-mula, prakarsa dalam bekerja.
6. Produktif: banyak menghasilkan sesuatu bagi perusahaan.
7. Peningkatan: proses, cara atau perbuatan meningkatkan usaha, kegiatan
dan sebagainya dalam bekerja.
8. Wawasan: konsepsi atau cara pandang tentang bekerja.
(Siregar, 2000, P24)
PENGEMBANGAN ORGANISASI
PERUBAHAN BUDAYA KERJA
Disusun oleh
Kelompok 3:
1.
2.
3.
4.
5.
Nanda Satrya Nugroho
Purwo Aji Prasetyo
Ridho Hakim
Ronalda Rumsayor
Syaifu Ramadhan
(2967)
(2974)
(2979)
(2987)
(2993)
AKADEMI ILMU PEMASYARAKATAN
BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA HUKUM DAN HAM
KEMENTERIAN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA RI
DEPOK
2015
PERUBAHAN BUDAYA KERJA
A. LATAR BELAKANG
Budaya kerja merupakan sistem nilai, persepsi, perilaku dan keyakinan
yang dianut oleh tiap individu karyawan dan kelompok karyawan tentang makna
kerja dan refleksinya dalam kegiatan mencapai tujuan organisasi dan individual.
Budaya kerja penting dikembangkan karena dampak positifnya terhadap
pencapaian perubahan berkelanjutan ditempat kerja termasuk peningkatan
produktivitas ( kinerja ).
Budaya kerja diturunkan dari budaya organisasi. Budaya Organisasi itu
sendiri merupakan sistem nilai yang mengandung cita-cita organisasi sebagai
sistem internal dan sistem eksternal sosial. Hal itu tercermin dari isi visi, misi, dan
tujuan organisasi. Dengan kata lain, seharusnya setiap organisasi memiliki
identitas budaya tertentu dalam organisasinya. Dalam perusahaan dikenal sebagai
budaya korporat dimana didalamnya terdapat budaya kerja.
Kekuatan yang paling kuat mempengaruhi budaya kerja adalah
kepercayaan dan juga sikap para pegawai. Budaya kerja dapat positif, namun
dapat juga negatif. Budaya kerja yang bersifat positif dapat meningkatkan
produktifitas kerja, sebaliknya yang bersifat negatif akan merintangi perilaku,
menghambat efektivitas perorangan maupun kelompok dalam organisasi.
Aktualisasi budaya kerja produktif sebagai ukuran sistem nilai
mengandung komponen-komponen yang dimiliki seorang karyawan, yakni :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Pemahaman substansi dasar tentang makna bekerja
Sikap terhadap pekrjaan dan lingkungan pekerjaan
Perilaku ketika bekerja
Etos Kerja
Sikap terhadap waktu
Cara atau alat yang digunakan untuk bekerja.
Semakin positif nilai komponen-komponen budaya tersebut dimiliki oleh
seseorang karyawan, maka akan semakin tinggi kinerjanya. Ceteris paribus. Agar
budaya kerja dapat tumbuh berkembang dengan subur dikalangan karyawan dan
staf, maka dibutuhkan pendekatan-pendekatan melalui tindakan manajemen
puncak dan proses sosialisasi
1.
Tindakan manajemen puncak
a. Apa yang dikatakan manajemen puncak akan menjadi panutan.
b.
Bagaimana manajemen puncak berperilaku akan menunjukkan karyawan
bersikap dalam berkomunikasi dan berprestasi untuk mencapai standar
2.
c.
kerja perusahaan.
Bagaimana manajemen puncak menegakkan norma-norma kerja akan
d.
menumbuhkan integritas dan komitmen karyawan yang tinggi.
Imbalan dan hukuman yang diberikan manajemen puncak akan memacu
karyawan untuk meningkatkan semangat dan disiplin kerja.
Proses Sosialisasi
Proses sosialisasi dilakukan dalam bentuk advokasi bagi karyawan
baru untuk penyesuaian diri dengan budaya organisasi. Sosialisasi dilakukan
ketika mereka sedang dalam tahap penyeleksian atau pra tanda tangan.
Tiap calon karyawan mengikuti pembelajaran sebelum diterima.
Setelah diterima para karyawan baru melihat kondisi organisasi sebenarnya
dan menganalisis harapan-kenyataan, antara lain lewat proses orientasi kerja.
Pada tahap ini para karyawan berada dalam tahap “perjuangan” untuk
menentukan keputusan apakah sudah siap menjadi anggota sistem sosial
perusahaan, ragu-ragu ataukah mengundurkan diri.
Ketika karyawan sudah memutuskan untuk terus bekerja, namun
prsoes perubahan relatif masih membutuhkan waktu yang lama, maka tiap
karyawan perlu difalisitasi dengan pelatihan dan pengembangan diri secara
terencana.
Dalam hal ini, karyawan harus membuktikan kemampuan diri dalam
penguasaan ketrampilan kerja yang disesuaikan dengan peran dan nilai serta
norma yang berlaku dalam kelompok kerjanya sampai mencapai tahap
metamorfosis.
Secara keseluruhan keberhasilan proses sosialisasi akan sampai pada
tahap internalisasi yang diukur dari (1) Produktivitas Kerja, (2) Komitmen
pada tujuan organisasi, dan (3) Kesamaan dalam organisasi
Jadi budaya kerja yang dibentuk dari budaya organisasi akan berdampak
pada kinerja dan produktivitas. Hal ini tercermin dari sikap karyawan dalam
memandang pekerjaannya, sikap dalam bekerja, etos kerja, dan pemanfaatan
waktu dalam bekerja.
Agar dapat terlaksana dengan baik, harus ada langkah-langkah yang harus
diambil dari pihak manajemen dan proses sosialisasi, sehingga budaya kerja yang
ada dapat terinternalisasi dalam setiap kegiatan pekerjaan sehari-hari.
Model budaya kerja berdasarkan Kajian-kajian yang dilakukan mengenai
budaya kerja organisasi telah menampilkan beberapa model tertentu yaitu budaya
autoritarian, budaya birokratik, budaya tugas, budaya individualistik, budaya
tawar- menawar dan budaya kolektiviti.
Berikut adalah penjelasannya :
1. Budaya Kerja Autoritarian Budaya kerja jenis ini menumpukan kepada
‘command and control’. Kuasa dan autoriti dalam organisasi biasanya
terpusat kepada pemimpinnya yang seringkali disanjung sebagai, hero’
.Pekerja akan diharapkan untuk memperlihatkan kesetiaan yang tinggi
kepada pemimpin. Arahan dan peraturan dihantar dari atas menuju ke
dasar organisasi.
Budaya bentuk ini seringkali diamalkan dengan berkesan dalam
organisasi yang bersaiz kecil seperti pemiagaan keluarga, syarikat kecil
dan firma sederhana. Bagaimanapun terdapat agensi swasta yang
melaksanakan budaya kerja ini dimana keputusan ditentukan oleh
pengasas atau pemegang saham utama, manakala pekerja tidak
mempunyai suara kecuali sebahagian kecil individu dalam organisasi
yang diberi kepercayaan oleh pemilik atau pemegang saham utama tadi.
Asas kepercayaan boleh berdasarkan kepada unsure nepotisme, kronisme,
peribadi atau mungkin juga kecekapan.
Dengan demikian hubungan personal yang rapat dengan pihak atasan
adalah faktor penting dalam kelancaran pekerjaan dan kenaikan pangkat.
Oleh itu bagi menjaga kepentingan, pekerja cenderung untuk bersikap
‘yes man , dan ‘play safe’ daripada memberi pandangan kritikal bagi
menjaga kedudukan dan kepentingan masing-masing.
2. Budaya Kerja Birokratik Budaya kerja birokratik ini berasaskan kepada
konsep bahawa organisasi boleh diurus dengan cekap menerusi kaedah
pengurusan bersifat impersonal, rasional, autoriti dan formaliti.
Impersonal bermaksud setiap pekerja tertakluk kepada peraturan dan
prosedur yang sama dan harus menerima layanan yang sama. Peraturan
dan prosedur tersebut adalah dilaksanakan secara formal untuk
mengingatkan pekerja akan etika dan keperluan yang dikehendaki
daripada mereka.
Jawatan dalam organisasi
adalah disusun mengikut hierarki supaya tanggungjawab, penyeliaan,
autoriti dan akauntabiliti jelas dan mudah diikuti. Manakala untuk
mempastikan kelancaran dan kecekapan kerja, pengkhususan tugas
dilakukan iaitu dengan memecah- mecahkan kerja menjadi lebih spesifik
supaya pekerja mudah menguasai dan cekap melakukannya. Dalam masa
yang sama, faktor meritokrasi digunapakai dalam organisasi iaitu
pengambilan pekerja, kenaikan pangkat dan pemberian ganjaran diberi
berdasarkan kebolehan dan prestasi kerja masing-masing.
3. Budaya Kerja Fungsional Organisasi-organisasi kerja yang berjaya di
Barat sering mengamalkan budaya kerja fungsional atau ‘project-based’
ini. Dalam konsep fungsional, kerja dalam organisasi dibagi dan
ditugaskan kepada individu atau pasukan tertentu. Projek yang paling
penting akan diserahkan kepada pekerja atau sekumpulan pekerja yang
paling berkemampuan. Apabila projek tersebut selesai, maka tugas
individu atau kumpulan akan selesai dan kumpulan baru pula akan
dibentuk bagi melaksanakan projek yang lain.
Oleh itu, struktur kumpulan adalah fleksibel dan interaksi adalah
berasaskan kemahiran dan hormat-menghormati. Keputusan akan
diperolehi selepas perbincangan, perundingan dan persetujuan para
anggota projek. Oleh itu kejayaan dinilai berasaskan kebolehan
menyempurnakan projek yang memuaskan pelanggan. Bekerja secara
bersama bagi menjayakan sesuatu projek ini membentuk solidariti pekerja
dan mendorong penyesuaian antara personaliti yang berbeza kerana
mereka sama-sama bertanggungjawab kepada kejayaan organisasi.
4. Budaya Kerja Individualistik Dalam organisasi yang mengamalkan
budaya kerja ini, individu tertentu menjadi tumpuan utama. Terdapat
universiti yang bergantung kepada profesor ternama untuk menarik
pelajar dan mendapatkan tajaan. Begitu juga firma konsultansi atau
guaman biasanya bergantung penuh kepada individu (konsultan atau
peguam) tertentu yang popular bagi menarik pelanggan. Dalam organisasi
seperti ini segelintir kecil pekerja adalah tulang belakang kejayaan
syarikat kerana mereka mempunyai reputasi, kredibiliti, kepandaian dan
keterampilan. Kebolehan mendapatkan pelanggan seringkali
menyebabkan mereka kurang terikat kepada peraturan dan prosedur.
Kenaikan pangkat sepenuhnya bergantung kepada meritokrasi kerana
setiap orang perlu membuktikan bahawa mereka memberi sumbangan
yang lebih daripada orang lain kepada organisasi.
5. Budaya Kerja Tawar Menawar Dalam organisasi jenis ini, kesatuan
pekerja diiktiraf sebagai bagian utama dalam organisasi. Kesatuan sekerja
berfungsi untuk menjaga kepentingan pekerja dan membantu pengurusan
mencapai matlamat organisasi. Perundingan dan tawar menawar
berlangsung berdasarkan perundangan dan prosedur yang diakui oleh
kedua-dua belah pihak. Meskipun pertikaian dan pertentangan pendapat
kadangkala berlaku antara kesatuan sekerja dan majikan, tetapi ia sering
dapat diselesaikan di meja rundingan. Dari satu segi pihak pengurusan
boleh mendapat pandangan wakil kesatuan sekerja bagi melaksanakan
peraturan, sistem dan ganjaran. Manakala kesatuan sekerja akan
mempastikan hak, kepentingan dan kebajikan pekerja diberi jaminan.
Secara keseluruhannya pendekatan ini yang berkonsepkan hubungan rapat
majikan pekerja bertujuan untuk mewujudkan situasi menang-menang
antara kedua belah pihak.
6. Budaya Kerja Kolektif Dikatakan bahawa antara kunci kejayaan
organisasi Jepun adalah kebolehan mereka untuk menggunakan idea dan
cadangan pekerja bawahan. Ini karena pekerja adalah ‘pemilik proses
kerja’ dan mereka lebih mengetahui tentang sistem dan tatacara
melaksanakan kerja berbanding orang lain. Dengan itu pekerja diberi
peluang untuk mengemukakan cadangan dan kreativitas bagi
memperbaiki proses kerja, sistem dan prosedur.
Dengan demikian pemimpin dapat mengembangkan budaya kerja yang
adil melalui peningkatan daya pikir pegawai dalam memecahkan masalah ayng
ada secara efektif dan efisien.
Selanjutnya yang dimaksud budaya kerja adalah kondisi dan iklim kerja
yang diciptakan oleh pimpinan dan diberlakukan dalam organisasi untuk dijadikan
pedoman sikap dan perilaku pegawai dalam melaksanakan tugas.
Selain itu perilaku pemimpin merupakan faktor yang mempengaruhi
pelaksanaan budaya kerja dalam suatu organisasi. Dalam hal ini diperlukan
keteladanan sikap untuk dapat dijadikan contoh dan panutan oleh semua
karyawan, juga kebijakan dalam menentukan arah, tujuan serta visi dan misi suatu
organisasi yang akan juga dijadikan landasan dalam pelaksanaan budaya kerja.
Sumber: http://pusdiklat.bps.go.id/index.php?r=artikel/view&id=324
B. MASALAH POKOK
Masalah Budaya Kerja Organisasi Pemerintah
Pelaksanaan Budaya Kerja pada Instansi Pemerintah diperlukan berkaitan
dari semua pihak, agar betul-betul bisa terlaksana sesuai dengan harapan.
Pelaksanaan budaya kerja, adalah persoalan perilaku, oleh karena pemahaman
terhadap nilai-nilai yang menjadi dasar dalam organisasi pada penghayatan yang
lebih dalam. Dengan penghayatan nilai-nilai tersebut akan tercermin dalam
tindak-tanduk/perilaku aparatur sehari-hari.
Berbagai masalah budaya kerja dalam organisasi pemerintah sebagaimana
dijelaskan dalam pedoman pengembangan budaya kerja Aparatur Negara yang
diterbitkan oleh Kementrian PAN-RI (tahun 2002) yang diilustrasikan dalam
penjabaran nilai-nilai budaya kerja yang terdiri dari 17 pasang tersebut, dapat
diidentifikasikan, antara lain sebagai berikut:
1. Kontinuitas dan konsistensi terhadap visi dan misi organisasi masih
rendah,
2. Sering terjadi penyimpangan dan kesalahan dalam kebijakan publik yang
berdampak luas kepada masyarakat,
3. Pelaksanaan kebijakan jauh berbeda dari yang diharapkan,
4. Terjadi arogansi pejabat dan penyalahgunaan kekuasaan,
5. Pelaksanaan wewenang dan tanggung jawab aparatur saat ini belum
seimbang,
6. Dalam praktek di lapangan sulit dibedakan antara ikhlas dan tidak ikhlas,
jujur dan tidak jujur,
7. Pejabat yang KKN akan menyebabkan KKN meluas pada pegawai, dunia
usaha, dan masyarakat,
8. Gaji pegawai yang rendah/kecil dibandingkan dengan harga barang/jasa
lainnya,
9. Banyak aparatur yang integritas, loyalitas dan profesionalnya rendah,
10. Belum ada sistem merit yang jelas untuk mengukur kinerja pegawai dan
tindak lanjut hasil penilaiannya,
11. Kreativitas karyawan kurang mendapat perhatian atasan,
12. Kepekaan terhadap keluhan masyarakat dinilai masih rendah,
13. Sikap yang berorientasi vertikal menyebabkan hilangnya kreativitas, rasa
takut berimprovisasi,
14. Budaya suap bukan hal yang rahasia, sehingga dapat mempengaruhi sikap
dan tingkah laku pemimpin dalam bekerja,
15. Ada kecenderungan para pemimpin tidak mau mengakui kesalahan di
depan bawahan,
16. Masing-masing bekerja sesuai dengan uraian tugas yang ada dan belum
optimal untuk bekerjasama dengan unit lain,
17. Sifat individualisme lebih menonjol dibandingkan kebersamaan,
18. Tidak ada sanksi yang jelas dan tegas jika pegawai melanggar aturan,
19. Budaya KKN yang menjiwai sebagian aparat,
20. Tingkat kesejahteraan yang kurang memadai,
21. Pengaruh budaya prestise yang lebih menonjol, sehingga aspek
rasionalitas sering dikesampingkan,
22. Sistem seleksi (recruitment) yang masih kurang transparan,
23. Tidak berani tegas, karena khawatir mendapat reaksi yang negatif,
24. Banyak aparatur belum memahami makna keadilan dan keterbukaan.
Banyak permasalahan tersebut dalam praktek penyelenggaraan
pemerintahan baik di tingkat pusat maupun daerah masih ditemukan. Berbagai
upaya telah dilakukan, akan tetapi belum mencapai hasil yang optimal.
Referensi:
Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia. 2006. Budaya Kerja
Organisasi Pemerintah. Jakarta: Badan Pendidikan dan Pelatihan Provinsi Jawa
Timur.
C. ANALISIS KASUS
Analisa dari kasus tersebut dapat dilihat bahwa:
Kekuatan yang paling kuat mempengaruhi budaya kerja pada pemerintah
adalah kepercayaan, sikap dan keteladanan pegawai dalam menjalani setiap
pekerjaan yang ada. Budaya kerja dapat positif, namun dapat juga negatif. Budaya
kerja yang bersifat positif dapat meningkatkan produktifitas kerja, sebaliknya
yang bersifat negatif akan menghambat efektivitas perorangan maupun kelompok
dalam organisasi.
Agar dapat terlaksana dengan baik, harus ada langkah-langkah yang harus
diambil dari pihak manajemen dan proses sosialisasi, sehingga budaya kerja yang
ada dapat terinternalisasi dalam setiap kegiatan pekerjaan sehari-hari.
Faktor – faktor yang mempengaruhi Budaya Kerja
Menurut pendapat para ahli, faktor-faktor yang dapat mempengaruhi
budaya kerja adalah sebagai berikut:
1.
Perilaku pemimpin
Tindakan nyata dari seorang pemimpin biasanya akan menjadi cermin penting
bagi para pegawai.
2.
Seleksi para pekerja
Dengan menempatkan pegawai yang tepat dalam kedudukan yang tepat, akan
menumbuhkembangkan rasa memiliki dari para pegawai.
3.
Budaya Organisasi
Setiap organisasi memiliki budaya kerja yang dibangun sejak lama.
4.
Budaya Luar
Didalam suatu organisasi, budaya dapat dikatakan lebih dipengaruhi oleh
komunitas budaya luar yang mengelilinginya.
5.
Menyusun misi perusahaan dengan jelas
Dengan memahami misi organisasi secara jelas maka akan diketahui secara
utuh dan jelas sesuatu pekejaan yang seharusnya dilakukan oleh para
pegawai.
6.
Mengedepankan misi perusahaan
Jika tujuan suatu organisasi sudah ditetapkan, setiap pemimpin harus dapat
memastikan bahwa misi tersebut harus berjalan.
7.
Keteladanan pemimpin
Pemimpin harus dapat memberi contoh budaya semangat kerja kepada para
bawahannya
8.
Proses pembelajaran.
Pembelajaran pegawai harus tetap berlanjut. Untuk menghasilkan budaya
kerja yang sesuai, para pegawai membutuhkan pengembangan keahlian dan
pengetahuan.
9.
Motivasi
Pekerja membutuhkan dorongan untuk turut memecahkan masalah organisasi
lebih inovatif.
D. KESIMPULAN DAN SARAN
KESIMPULAN
Budaya kerja pada perusahaan tidak muncul dengan sendirinya di kalangan
anggota organisasi, tetapi perlu dibentuk dan dipelajari karena pada dasarnya
budaya perusahaan adalah sekumpulan nilai dan pola perilaku yang dipelajari,
dimiliki bersama, oleh semua anggota organisasi dan diwariskan dari satu generasi
ke generasi berikutnya.
SARAN
Budaya perusahaan sangat penting peranannya dalam mendukungterciptanya
suatu organisasi atau perusahaan yang efektif. Secara lebih spesifik, budaya
perusahaan dapat berperan dalam menciptakan jati diri, mengembangkan
keikutsertaan pribadi dengan perusahaan dan menyajikan pedoman perilaku kerja
bagi karyawan.
Aspek Kecerdasan yang Perlu Dibina dalam Diri, untuk Meningkatkan Etos
Kerja:
1.
2.
3.
4.
Kesadaran: keadaan mengerti akan pekerjaanya.
Semangat: keinginan untuk bekerja.
Kemauan: apa yang diinginkan atau keinginan, kehendak dalam bekerja.
Komitmen: perjanjian untuk melaksanakan pekerjaan (janji dalam
bekerja).
5. Inisiatif: usaha mula-mula, prakarsa dalam bekerja.
6. Produktif: banyak menghasilkan sesuatu bagi perusahaan.
7. Peningkatan: proses, cara atau perbuatan meningkatkan usaha, kegiatan
dan sebagainya dalam bekerja.
8. Wawasan: konsepsi atau cara pandang tentang bekerja.
(Siregar, 2000, P24)