3879640 KINERJA DAN PENILAIAN PRESTASI DI MUSEUM RUDANA

BAB
9

Oleh :
Kelompok 6 :
Nyoman
Rudana
Sri Saadah
Soepono
Rita Siahaan
Sumawan

STIA LAN JAKARTA
Jakarta 27 Maret 2008
0

STUDI KASUS PENILAIAN KINERJA DI MUSEUM RUDANA DAN RUDANA FINE ART
GALLERY
DAFTAR ISI
BAB I.
2

Pendahuluan

BAB II.
3

KerangkaTeori Mengenai Penilaian Kinerja

BAB III. Sekilas Mengenai Museum Rudana dan Rudana Fine Art Gallery.
8
BAB IV. Bomb Bali I dan Dampaknya Bagi Museum Rudana
11
BAB V.
13

Penilaian Kinerja di Museum Rudana dan Rudana Fine Art Gallery.

BAB VI. Kesimpulan dan Penutup
16
LAMPIRAN

17
DAFTAR PUSTAKA

1

STUDI KASUS PENILAIAN KINERJA DI MUSEUM RUDANA DAN RUDANA FINE ART
GALLERY
I.

PENDAHULUAN
Makalah ini ditulis sebagai pemenuhan tugas mata kuliah Mmanajemen Sumber
Daya Manusia ( MSDM ) mengenai Penilaian Kinerja dan aplikasinya dalam
kehidupan nyata. Seringkali Penilaian Kinerja dianggap kurang penting dan
hanya mengandalkan personal judgmenet atau penilaian subyektif dari atasan,
terutama pada perusahaan yang berskala kecil maupun perusahaan keluarga,
dan tidak ada umpan balik kepada karyawan, sehingga dapat menimbulkan
salah nilai atau misjudgement pda individu yang dinilai dan pada akhirnya
dapat menimbulkan demotivasi pada karyawan. Juga sebaliknya perusahaan
dirugikan secara tidak langsung karena tidak mempunyai tract record dari
masing – maisng karyawan sehingga kurang bisa mengidentifikasi potensi diri

karyawan sebagai living asset perusahaan.
Pada kesempatan kali ini, Kelompok 6 akan membahas mengenai Penilaian
Kinerja di Museum Rudana dan Rudana Fine Art Gallery serta membahasnya
secara singkat sesuai kadah teori yang sudah diberikan. Metode yang dipakai
adalah Rating Scale ( skala Peringkat ), dimana penilaian kinerja dengan
menggunakan form ini dimulai tahun 2003, setelah peristiwa Bomb Bali I
Oktober 2002.

2

II. KERANGKA TEORI MENGENAI PENILAIAN KINERJA
Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Kinerja
karyawan merupakan hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk
mencapai

tujuannya.

Salah

satu

cara

untuk

mengukur

perkembangan

perusahaan adalah dengan cara melihat hasil penilaian kinerja ( Performance
Appraisal ), dimana istilah ini dapat dieprgunakan bersamaan atau bergantian
dengan evaluasi kinerja ( Performance Evaluation ).
A. TUJUAN PENILAIAN KINERJA
Pada dasarnya dari sisi praktik tujuan penilaian kinerja karyawan dibedakan
menjadi dua :
1. Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa lalu :
a) Mengendalikan perilaku karyawan dengan menggunakannya sebagai
instrumen untuk
memberikan ganjaran, hukuman, dan ancaman.
b) Mengambil keputusan mengenai kenaikan gaji dan promosi.

c) Menempatkan karyawan agar dapat melaksanakan pekerjaan tertentu.
2. Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa depan :
a) Membantu karyawan untuk semakin banyak menegerti perannya dan
mengetahui dengan jelas fungsi- fungsinya.
b) Merupakan instrumen dalam membantu karyawan mengerti kekuatan dan
kelemahan sendiri yang dikaitkan dengan peran dan fungsi dalam
perusahaan.
c) Menambah adanya kebersamaan antar karyawan dengan atasan sehingga
karyawan memiliki motivasi kerja dan merasa senang bekerjadan mau
memberikan kontribusi maksimal kepada perusahaan.
d) Merupakan instrumen untuk memberikan peluang kepada karyawan untuk
mawas diri dan evaluasi diri serta menetapkan sasarn pribadi sehingga
terjadi pengembangan yang direncanakan dan dominitor sendiri.

3

e) Membantu mempersiapkan karwayan untuk memegang pekerjaan pada
jenjang yang lebih tinggi dengan cara terus menerus meningkatkan
perilaku dan kualitas bagi posisi yang tingkatnya lebih tinggi.
f) Membantu dalam berbagai keputusan SDM dengan memebrikan data tiap

karyawan secara berkala.
B. KRITERIA PENILAI
1.

Atasan ( langsung maupun tidak langsung ).

2.

Bawahan langsung ( jika karyawan yang dinilai mempunyai bawahan

langsung ).
Umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasan, shingga atasan dapat berlaku
seolah – olah sebagai dewa yang menentukan nasib karyawannya. Untuk
emringankan keadaan tsb, maka dapat dilakukan penilaian kinerja secara
terbuka atau menambah jumlah penilai.
C. KEGUNAAN PENILAIAN KINERJA :
1) Dokumentasi perusahaan.
2) Posisi Tawar.
3) Perbaikan kinerja.
4) Penyesuaian kompensasi.

5) Keputusan penempatan.
6) Pelatihan dan pengembangan
7) Perencanaan dan pengembangan karir.
8) Evaluasi proses staffing.
9) Efisiensi proses penempatan karyawan.
10)

Keakuratan informasi.

11)

Mengurangi kesalahan dalam merancang pekerjaan.

12)

Memberikan kesempatan kerja yang adil.

13)

Mengatasi tantangan exksternal : keluarga, keuangan, kesehatan, hal

pribadi.
14)

Untuk pengembangan elemen – elemen pokok sistem penilaian kinerja.

15)

Umpan balik ke SDM

4

Mekanisme Penlaian Kinerja Karyawan
Kinerja
Karyawan

Penilaian
Kinerja

U m p an B alik

K aryaw an

Ukuran Kinerja

Standar Kinerja

Keputusan
SDM

Dokumen
Karyawan

D. FAKTOR PENGHAMBAT PENILAIAN KINERJA / BIAS

1. Kendala hukum / legal : perbedaan jenis kelamin, ras bangsa, diskriminasi usia
dll.
2. Bias oleh penilai :
a. Halo effect : pendapat pribadi penilai mempengaruhi penilaian kinerja.
b. Kesalahan kecenderungan terpusat : penilai cenderung memberi nilai agak
merata

c. Bias karena terlalu lunak / terlalu keras.

5

d. Bias karena penyimpangan lintas budaya. Misal : pada kultur Asia atasan yang
memberi nilai pada bawahan yang lebih tua akan bias, karena yang lebih muda
umumnya hormat kepada yang lebih tua.
e. Prasangka pribadi. Misal : penilai memebrikan nilai rendah pada wanita yang
berprestasi pada pekerjaan yang diperuntukkan pada pria.
f. Pengaruh kesan terakhir. Karyawan dinilai berdasarkan hal – hal terakhir yang
diingat
oleh atasan.
Penilaian kinerja harus dapat diidentifikasi sehingga perlu memiliki :
1. Standar kinerja : dapat diraikan dari analisa pekerjaan.
2. Ukuran kinerja, yang memenuhi syarat - syarat ;
a. Praktis
b. Ada kejelasan standar.
c. Obyektif, syart – syarat ;
 Reliability : konsistensi.
 Relevance : dihubungkan dengan output.

 Sensitivity : mencerminkan perbedaan nilai tinggi – rendah
 Practicality : dapat diukur.
E. JENIS – JENIS PENILAIAN KINERJA
1)

Penilaian hanya oleh atasan.

2)

Penilaian oleh kelompok lini : atasan langsung atau atasannya
lagi.

3)

Penilaian oleh kelompok staf

4)

Penilaian melalui keputusan komite

5)

Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan

6)

Penilaian oleh bawahan atau sejawat

G. ASPEK YANG DINILAI
1) Kemampuan teknis : kemampuan dalam menggunakan pengethauan, metode,
teknik, alat dalam melaksanakan pekerjaan.

6

2) Kemampuan konseptual : memahami kompleksitas perusahaan, memahami
tugas serta tanggung jawabnya.
3) Kemampuan hubungan interpersonal : kerjasama, memotivasi orang lain,
negosiasi dll.
H. METODE PENILAIAN KINERJA
1) Metode Penilaian Berorientasi Pada Masa Lalu
a. Skala Peringkat ( Rating Scale ) : metode paling tua, paling banyak
digunakan.
b. Daftar pertanyaan ( checklist )
c. Metode dengan pilihan terarah ( Forced Choice Method ) : penilai harus
memilih
pernyataan yang paling sesuai dengan pasangan pernyataan tentang
karyawan yang dinilai.
d. Metode Peristiwa Kritis ( Critical Incident Method ) : mendasarkan pada
catatan
kritis penilai tentang perilaku karyawan, baik positif maupun negatif.
e. Metode catatan prestasi.
f. Skala Peringkat dikaitkan dengan tingkah laku ( Behaviorally Anchored
Rating Scale
= BARS ) : mengaitkan skala peringkat denga perilaku tertentu.
g. Metode Peninjauan lapangan ( Field Review Method ).
h. Test dan observasi prestasi kerja ( Performance Test and Observation ) :
test tertulis dan peragaan.
i. Pendekatan Evaluasi Komparatif ( Comparative Evaluation Approach ) “
perbandingan
antar klaryawan untuk pekerjaan yang sejenis.
2) Metode Penilaian Berorientasi Pada Masa Depan
a. Penilaian Diri Sendiri ( Self Appraisal )
b. Manajemen Berdasarkan Sasaran ( Management By Objective ) : karyawan
dan atasan bersama – sama menentukan sasaran pelaksanaan kerja di
masa mendatang.
c.

Penilaian secara psikologis : dengan test – test psikologis.

7

d.

Pusat Penilaian ( Assessment Center ) : dengan interview mendalam, test
psikologi, pemeriksaan latar belakang, simulasi pekerjaan dll.

8

III. SEKILAS MENGENAI MUSEUM RUDANA DAN RUDANA FINE ART GALLERY

1.

Perjalanan Membangun Rudana Fine Art Gallery dan Museum Rudana
Rudana Fine Art Gallery diawali melalui berdirinya
Painter Community di tahun 1974,

studio lukis The Rudana

untuk membina dan mengembangkan

kreatifitas seni lukis di daerah Sanur dan membantu para seniman dalam
memasarkan hasil karyanya, mengingat saat itu pariwisata Bali masih baru
berkembang. Berbekal pengalaman dan modal yang didapat dari jual beli lukisan
tsb, maka di tahun 1978 didirikan Rudana Fine Art Gallery di Ubud di atas tanah
seluas 900 meter persegi dengan misi agar karya seni Bali makin dikenal oleh
dunia. Dengan cara demikian, keberadaan galeri ini dapat membantu pemerintah
dalam mendorong peningkatan devisa ekspor non migas. Oleh sebab itu atas
komitmennya dalam mempromosikan kesenian indonesia dan memberdayakan
industri kecil di Bali, tahun 1985 Nyoman Rudana memperoleh penghargaan
Lempad Prize diperoleh dari Sanggar Dewata Indonesia
Selanjutnya, menyaksikan bahwa begitu banyak hasil karya seni kuno Indonesia
diboyong ke luar negeri, timbul ideqalisme untuk melestarikan karya seni yang
berharga ini, yang akhirnya melahirkan Museum Rudana di Peliatan, Ubud yang
peletakan batu pertamanya dilakukan pada tanggal 22 Desember 1990 di atas
lahan seluas 2.500 meter persegi di Kawasan Seni Rudana Ubud, satu kompleks
dengan Rudana Fine Art Gallery. Museum Rudana merupakan jiwa sedangkan
Rudana Fine Art Gallery merupakan tubuh dari Kawasan Seni ini.
Museum Rudana menyimpan berbagai koleksi karya seni terutama seni lukis
hasil karya pada seniman lukis ternama Indonesia dan seniman asing yang
berkarya dan tinggal di Bali khususnya, dan koleksi ini tidak untuk diperjualbelikan.

Terdiri dari tiga lantai dengan arsitekturnya sarat dengan serta filosofi

Bali dengan konsep Tri Hita Karana, yang memberi panduan terhadap hubungan
antara manusia dengan keTuhanan ( parahyangan ), dengan manusia ( pawongan
), serta dengan alam sekitar ( palemahan ), yang harus selalu dalam
keseimbangan dan keharmonisan agar tercapai kesejahteraan hidup. Acara
pembukaan Museum Rudana dilakukan pada tanggal 11 Agustus 1995 sebagai

9

bagian dari peringatan 50 Tahun Indonesia Merdeka. Presiden Soeharto
meresmikannya dengan penandatanganan prasasti pada tanggal 26 Desember
1995
Pada tanggal 14 Desember 1994,

Nyoman Rudana menerima penghargaan

Upakarti dari pemerintah Indonesia sebagai penghargaan atas upaya Pembinaan
dan Pengembangan Industri Kecil dan Kerajinan dalam rangka Pengembangan
Industri Nasional. Penghargaan Upakarti diserahkan langsung oleh Presiden
Republik Indonesia, Bapak Soeharto di Istana Negara.
Di tahun 1995, sejalan dengan berdirinya Museum Rudana, Yayasan Seni Rudana
didirikan dengan tujuan mendorong proses regenerasi Bali dalam berkesenian,
dimana yayasan ini

mensponsori anak – anak serta pemuda di Bali dalam

menempuh pendidikan di bidang seni, tari menari serta musik .
Pada tahun 2000 Ksatria Seni Award diluncurkan, yang merupakan penghargaan
seni yang diberikan setiap empat tahun sekali kepada individu maupun organiasi
yang mendedikasikan hidupnya untuk memajukan seni di tanah air. Award ini
merupakan perlambang kontribusi dan penghargaan terhadap masyarakat seni
yang telah membesarkan seorang Rudana selama ini.
Untuk mengakomodasi perkembangan bisnis, pada 1 Januari 2001, didirikan
holding company bernama GRP ( Group Rudana dan Putra ), yang terdiri dari
empat divisi dengan GRP Art Incorporated, sebagai bisnis intinya, menaungi
Museum Rudana, Rudana Fine Art Galleriy, Genta Fine Art, Rudana Art
Foundation, The Kristina House of Jewelry dan The Candi Fine Art Gallery.
Secara rutin Museum Rudana menggelar pameran lukisan untuk memperingati
hari jadinya di bulan Agustus sembari memperingati HUT Kemerdekaan RI.
Secara berkala, Museum Rudana juga menggelar pameran bekerjasama dengan
seniman dalam dan luar negeri.

Selain itu Museum Rudana juga menerima

kunjungan tamu penting dari berbagai negara, antara lain kunjungan mantan
Presiden Amerika Jimmy Carter di tahun 2000, Presiden Cina Jiang Zemin tahun
1995,

perwakilan Dewan Rakyat Cina pada tahun 2005, mantan Presiden

Philipina Fidel Ramos pada tahun 2006 dll. Juga pada saat UN Climate Change

10

Conference Desember 2007 lalu, dimana Nyoman rudana menjadi salah satu
delegasi parlemen Indonesia pada konferensi tsb, para delegasi konferensi tsb
menyempatkan berkunjung ke Museum Rudana.
Pada 16 Agustus 2007 – 1 Januari 2008, Museum Rudana menggelar pameran
lukisan bertajuk Modern Indonesian Masters, yang menampilkan delapan orang
maestro dan calon maestro lukis Indonesia, dan dibuka oleh Bpk. I Made Mangku
Pastika, Kapala Badan Narkotika Nasional ( BNN ) yang juga merupakan seorang
kolektor seni.

2. Menaklukkan Dunia Dengan Seni
Dengan maksud untuk lebih memperkenalkan seni lukis Indonesia di luar negeri,
Rudana Fine Art Galleries pertama kalinya menggelar pameran lukisan besar di
Jerman Barat ( Dusseldorf, Sigbourg ) serta di Berlin Barat dan Italia ( Roma,
Milano, Bergamo ) bulan Agustus sampai Oktober 1981. Pada tahun 1991,
bergabung

di

dalam

road

show

The

Great

Indonesian

Exhibition

diselenggarakan oleh KIAS ( Kesenian Indonesia – Amerika Serikat )

yang
secara

marathon di enam Negara Bagian Amerika Serikat.
Pebruari 1997, Museum Rudana menggelar pameran lukisan di Kuwait City
ibukota Kuwait dan Nyoman Rudana berkesempatan memenuhi undangan Emir
Kuwait untuk berkunjung ke istana barunya

yang saat itu sedang dibangun.

Lukisan dengan objek manusia dan alam yang dipamerkan

akhirnya menjadi

trend setter dalam dunia seni lukis di Kuwait, mengingat kala itu, hanya lukisan
kaligrafilah yang mendominasi dunia seni lukis di kawasan Timur Tengah.
Selanjutnya 14 Nopember – 18 Desember 1998, setelah Tragedi Kerusuhan Mei
1998, selama sebulan penuh Museum Rudana kembali berpameran di Kuwait,
untuk membuktikan bahwa keamanan Indonesia sudah pulih kembali. Pameran
ini penting

untuk mendorong wisatawan kembali ke Bali mengingat Bali ikut

terpuruk akibat krisis moneter tsb.
Italia menjadi tujuan selanjutnya tahun 2000, dimana Museum Rudana kembali
berpameran di sana dan Nyoman Rudana menyampaikan kata sambutan yang
berpangkal pada persaudaraan umat manusia dan perdamaian dunia pada acara

11

pembukaan pameran di Roma tersebut. Terkait hal ini,

beberapa bulan

kemudian, pemerintah Italia mengundangnya untuk menerima penghargaan
L’albero dell’umanita Award atau Pohon Perdamaian.

12

IV. BOMB BALI DAN DAMPAKNYA BAGI MUSEUM RUDANA DAN RUDANA FINE
ART GALLERY
Bomb Bali I yang terjadi 22 Oktober 2002 mempunyai dampak yang besar bagi
perekonomian Bali, termasuk Museum Rudana dan Rudana Fine Art Gallery
( RFAG), dimana jumlah turis yang berkunjnung ke Bali menurun drastis hampir
nol dan pemasukan dari penjualan lukisan di galeri, yang menjadi tulang
punggung bagi sumber pendapatan untuk menggaji karyawan menjadi hampir
nol. Pada saat itu, manajemen, di bawah kendali Nyoman Rudana mengambil
kebijakan penting :
1. Karyawan dibagi menjadi dua kelompok dimana kelompok A bekerja seperti
biasa dan kelompok B menjalani pelatihan ( in House Training ), yang meliputi
pelatihan mengenai sikap ( attitude ) , terutama sikap dalam menghadapi
tamu, bahasa Inggris, administrasi, serta pelatihan motivasi dan kepribadian,
dimana pelatihan ini penting untuk membangkitkan daya juang karyawan
dalam bertahan menghadapi situasi perekonomian yang tidak menentu saat
itu. Demikian sebaliknya, amsing – maisng kelompok tsb mendapat alokasi
waktu pelatihan 3 kali 2 minggu.
2. Efisiensi biaya operasional :
a. Efisiensi penggunaan telepon, dengan cara menggunakan PABX, dimana
hanya satu jalur telepon yang bisa keluar, sedangkan jalur lain hanya
menerima telepon masuk. Juga dilakukan efisiensi penggunakan listrik,
dimana lampu dan AC yang tidak diperlukan dimatikan.
b.

Menjadwalkan

kembali

pengiriman

barang

kepada

pembeli.

Bila

sebelumnya, dalam satu hari bisa dilakukan pengiriman lukisan beberapa
kali kepada pembeli, maka pada saat periode krisis ini, dalam seminggu
djadwalkan dua kali pengiriman barang.
Dengan cara – cara tsb di atas, dapat dilakukan efisiensi biaya sebesar 50%.
3.

Komitmen

perusahaan

untuk

tdak

mem

-

PHK

karyawan.

Dengan

menunjukkan dukungan kepada karyawan di saat yang sulit, maka karyawan
percaya pada komitmen perusahaan dan mereka dapat melakukan yang
terbaik bagi perusahaan sebagai dukungan mereka terhadap perusahaan.
4. Sebagai anggota Bali Tourism Board ( BTB ) :
a. menghimbau agar perusahaan yang menjadi anggota BTB tidak mem-PHK
karyawannya.

13

b. BTB mengadakan roadshow promosi pariwisata Bali di dalam dan luar
negeri.

Setelah Bomb Bali I, maka pariwisata di Bali mulai pulih sekitar 50% dalam
6- 8 bulan berikutnya dan dalam waktu setahun sudah hampir pulih.
Namun pada Oktober 2005 Bali kembali digunjang dengan Bomb Bali II, yang
dampaknya secara ekonomi lebih buruk dari bomb Bali I, namun perusahaan
sudah lebih siap, terutama karena pada tahun 2004 telah dilakukan suksesi dari
Nyoman Rudana sebagai pendiri kepada Putu Supadma Rudana,MBA sebagai
generasi penerus. Manajemen baru menerapkan manajemen profesional dan
manajemen juga sudah berhasil membuktikan komitmennya terhadap karyawan
di saaat yang sulit tsb, sehingga

karyawan lebih siap mental, yakin pada

komitmen perusahaan serta bersatu padu dalam mengatasi dampak Bomb Bali
II.
Sebagai gambaran , struktur organisasi GRP sejak tahun 2004 adalah sebagai
berikut :

14

G R P A R T IN C O R P O R ATED
MUSEUM RUDANA & RUDANA FINE ART GALLERY
C O M M ISS IO N ER
Nyoman Rudana

B O A R D O F D IR EC TO R

P R ES ID EN T D IR EC TO R
S A LES D IR EC TO R

FIN A N C E D IR EC TO R

O P ER ATIO N D IR EC TO R

O P ER ATIO N M G R
O PERATIO N SU PERVISO R
PRO PERTY M AIN TEN AN CE
& EN G IN EERIN G SPV
G ARD EN
ELECTRIC

G EN ERAL& PERSO N ALIA ACCO U N TIN G D EPT SPV
( Coordinating
D EPT SPV
w / G RP)

PACKIN G &
SH IPPIN G

D RIVER
SECU RITY

M AIN TEN AN CE

ARTIST

N EW PRO JECT

15

SALES &
H O SPITALITY
D EPT SPV

ACCO U N TIN G

SALES REP

CASH IER

G REETERS &
SERVICE

IN VEN TO RY &
W AREH O U SE

V. PENILAIAN KINERJA DI MUSEUM RUDANA DAN RUDANA FINE ART
GALLERY
Penilaian kinerja pra Bomb Bali I lebih bersifat personal dan subyektif, karena
konsentrasi manajemen lebih difokuskan kepada perkembangan bisnis galeri serta
bisnis – bisnis pendukungnya. Namun sejak tahun 2003, setelah Bomb Bali I,
dirasakan perlunya untuk melakukan pengukuran kinerja yang lebih terukur dan
terdokumentasi, dengan tujuan :
1) Meningkatkan obyektivitas dalam penilaian kinerja.
2) Mengetahui kinerja karyawan secara lebh terukur, agar pengambilan keputusan
dapat lebih
rasionil dan berdasarkan fakta yang ada.
3) Pengembangan karyawan : baik untuk promosi, pelatihan dll.
4) Penempatan karyawan yang lebih sesuai dengan kapabilitas dan minatnya.
5) Meningkatkan motivasi dan semangat kerja karyawan.
6)

Sebagai sumber informasi pengambilan kjeputusan terkait gaji-upah-insentifkompensasi.

7) Meningkatkan intensitas komunikasi atasan – bawahan.
Penilaian menggunakan metode Rating Scale ( Skala Peringkat ), dengan form
terlampir.

Pengisian form dilakukan pada bulan Oktober – Nopember. Dengan

sistem ini, atasan langsung menilai bawahan, dan penilai tsb mengusulkan kepada
Penilai II yaitu Board of Director ( BOD ) mengenai apa yang diperlukan oleh
karyawan tsb, baik dari segi gaji, pelatihan yang diperlukan, promosi dll.
Selanjutnya BOD akan mengambil keputusan mengenai karyawan ybs. Penilaian ini
diberlakukan untuk semua karyawan, kecuali seniman, dimana seniman dinilai hasil
karyanya secara langsung oleh para kurator, yaitu Nyoman Rudana dan Putu
Supadma Rudana, dibantu dengan beberapa orang staf yang sudah mahir dan
bercita rasa seni tinggi.
Metode Rating Scale ini menberikan nilai 1 – 5 dengan kriteria penilaian kualitatif
dan kuantitatif, dimana penilaian kualitatif ditujukan untuk penilaian hal – hal yang
tidak bsa diukur secara kuantitatif, sedangkan pengukuran kuantitatif lebih
ditujukan untuk penilaian kinerja orang sales marketing, khususnya untuk menilai
pencapaian hasil kerja.
Ada 15 faktor yang dinilai :

16

1. Fokus pada hasil kerja
2.

Kualitas Hasil Kerja

3.

Komunikasi

4.

Tanggung jawab

5.

Motivasi kerja

6.

Kreativitas

7. Disiplin Kerja
8. Integritas
9. Orientasi Pelayanan
10.Kecerdasan Emosional
11.Kerjasama Team
12.Efficiency control
13.Penguasaan bidang kerja
14.Leadership
15.Inisiatif
KUANTITATI
NILAI

KUALITATIF

F

5

Sangat tinggi

>100 %

4
3
2

Tinggi
Sedang
Rendah

85 - 100 %
60 - < 85 %
40 - < 60%

1

Sangat rendah

< 40%

KETERANGAN

Kemampuan sangat memuaskan.
Menunjukkan kualitas yang memenuhi semua
indikator pada
faktor pengukuran ini.
Kemampuannya teruji serta sangat dapat
diandal-kan pada faktor ini dibandingkan
rekan- rekannya.
Secara konsisten kemampuannya melebihi
harapan
Sebagian dari persaratan dipenuhi.
Kemampuan di bawah rata - rata.
Secara konsisten kemampuan di bawah rata rata.

Nilai tertinggi adalah 15 faktor x point 5 = 75, sedangkan nilai terendah adalah 15
faktor x point 1 = 15.
Interpretasi nilai yang diperoleh adalah sbb :
66 - 75

: sangat baik --> promosi atau perluasan pekerjaan.

17

56 - 65
jawab lebih
41 - 55
26 - 40
> = 25

: baik --> perlu pelatihan pengembangan diri dan diberi tanggung
: sedang --> perlu perbaikan dan supervisi
: kurang --> perlu supervisi ketat
: sangat kurang --> dipertimbangkan untuk PHK

Dari nilai yang diperoleh, maka manajemen mendapatkan gambaran mengenai
kinerja karyawan ybs untuk selanjutnya dapat diputuskan apakah karyawan tsb
memerlukan pelatihan pada area kerja tertentu, atau pantas dipromosikan dll.
Sejauh ini perusahaan belum pernah memecat karyawan, karena belum ada
karyawan yang mendapat nilai sangat kurang.
Kelebihan Metode Rating Scale seperti yang dipergunakan pada Manajemen GRP ini
:
1. Praktis, satu form PK dapat digunakan untuk hampir semua jenis pekerjaan
kecuali SENIMAN.
2. Memerlukan waktu yang cukup singkat dalam pengisian form.
3. Bias bisa dikurangi dengan memberikan deskripsi atas faktor – faktor yang
dinilai.
Sedangkan kekurangannya adalah :
1. Belum diterapkan pembobotan untuk masing – masing faktor penilaian kinerja
berdasarkan jenis pekerjaan / level. Pembobotan ini diperlukan untuk mengurang
bias, dimana setiap faktor yang dinilai mempunyai bobot yang tidak sama untuk
pekerjaan yang berbeda. Misalnya kepemimpinan mempunyai bobot yang lebh
tinggi untuk level supervisor / manager dibandingkan dengan level non
supervisory / staf biasa. Namun sebagai konsekuensinya, akan terdapat banyak
form untuk maisng – maisng level dan jenis pekerjaan, dengan pembobotan
maisng – maisng faktor secara berbeda dan cara penilaian tentunya akan lebih
complicated.
2. Bias oleh penilai :
a. Halo Effect, dimana penilaian pribadi penilai dapat mempengaruhi penilaian
kinerja secara keseluruhan. Misalnya kedekatan pribadi antara atasan dengan
bawahan akan dapat menimbulkan biasa dalam penilaian.
b. Terlalu lunak / keras / central tendency : penilai dapat bersikap terlalu lunak,
terlalu pelit dalam memberi nilai, ataupun memilih jalan tengah dengan
memberi nilai rata – rata pada karyawan.

18

c. Prasangka pribadi : usia, lama kerja, jenis kelamin, dll. Misal : karyawan
yang lama bekerja sekalipun haisl kerjanya hanya rata – rata, dapat diberi
nilai yang lebih tinggi mengingat loyalitas nya bekerja di perusahaan tsb.
d. Pengaruh kesan terakhir : hal ini terutama bila atasan memberi penilaian
hanya pada akhir tahun, sehingga hanya prestasi kerja pada akhir – tahun saja
yang dinilai.
3. Penilaian satu arah dari atasan kepada bawahan, sehingga atasan mutlak
menentukan haislm kinerja karyawan.
Selanjutnya, seperti yang sudah sempat dikemukakan di muka, BOD, akan
memberikan umpan balik kepada karyawan, dalam bentuk nyata :
1.

Award Night : bertepatan dengan HUT Museum Rudana 26 Desember, dengan
memberikan penghargaan kepada karyawan – karyawan terbaik serta karyawan
terlama pada tahun tsb.

2. Memberikan pelatihan ketrampilan dan pengembangan karir kepada karyawan, di
tahun selanjutnya.

19

VI. KESIMPULAN DAN PENUTUP
1. Penilaian kinerja diperlukan sebagai sarana untuk menilai kinerja karyawan,
dimana karyawan merupakan living asset perusahaan yang harus dilatih,
dibina dan dikembangkan.
2. Penilaian kinerja harus obyektif untuk mengurangi bias.
3. Penilaian Kinerja harus berpegang pada aturan pokoknya :
Nilailah karyanya, bukan manusianya : judge the work, not the person.
4. Ilmu dari mata kuliah Manajemen SDM akan dimanfaatkan untuk perbaikan
penilaian kinerja perusahaan yang sudah ada.
5. Prof. Dr. Veithzal Rivai sebagai pakar dan ilmuwan SDM akan selalu
diabadikan kontribusinya terhadap manajemen Museum Rudana dan Rudana
Fine Art Gallery serta GRP secara keseluruhan.

20

LAMPIRAN

LEMBAR PENILAIAN KINERJA
I. DATA KARYAWAN
.
Nama Karyawan :

Tahun Periode Penilaian :

Nama Jabatan

:

Lama bergabung :

Departemen
posisi :

:

Lama Bekerja pada
Tgl Lahir / Usia :

II. KRITERIA PENILAIAN KINERJA
Mempertimbangkan aktivitas dan kontribusi karyawan selama periode penilaian,
mohon anda menggunakan kriteria penilaian di bawah ini untuk menilai kinerja
individu yang bersangkutan.
NILAI

KUALITATIF

KUANTITATI
F

5

Sangat tinggi

>100 %

4
3
2

Tinggi
Sedang
Rendah

85 - 100 %
60 - < 85 %
40 - < 60%

1

Sangat rendah

< 40%

KETERANGAN
Kemampuan sangat memuaskan.
Menunjukkan kualitas yang memenuhi semua
indikator pada
pengukuran ini. Kemampuannya teruji serta
sangat dapat diandalkan pada faktor ini
dibanding-kan rekan – rekannya.
Secara konsisten kemampuannya melebihi
harapan
Sebagian dari persaratan dipenuhi.
Kemampuan di bawah rata - rata.
Secara konsisten kemampuan di bawah rata rata.

Nilai tertinggi : 75
Nilai terendah : 15
KRITERIA :
66 - 75
sangat baik --> promosi atau perluasan pekerjaan.
56 - 65
baik --> perlu pelatihan pengembangan diri dan diberi tanggung jawab
lebih

21

41 - 55
26 - 40
> = 25

sedang --> perlu perbaikan dan supervisi
kurang --> perlu supervisi ketat
sangat kurang --> dipertimbangkan untuk PHK

22

III.

FAKTOR PENILAIAN KINERJA ( KOMPETENSI UMUM )
KOMPETENSI UMUM

1

11. Fokus pada hasil kerja
 Mampu mencapai target sesuai tenggat waktu

Mampu merencanakan dan mengelola sumber daya
untuk
mencapai hasil kerja yang memuaskan

Dapat mengatasi kendala dengan supervisi
minimum

2. Kualitas Hasil Kerja




Mencapai hasil kerja sesuai standar / SOP
Jarang melakukan kesalahan
Hasil kerja memenuhi kualifikasi

3. Komunikasi :


Mampu memberikan pendapat / masukan kepada
atasan, rekan,
bawahannya, pelanggan secara sistematis dan akurat,
lisan
maupun tertulis.

Memahami keadaan dimana, kepada siapa, serta
bagaimana cara
yang tepat untuk mengkomunika-sikan pesan, informasi,
dan
idenya

4. Tanggung jawab :


Berkomitmen menyelesaikan pekerjaan tanpa dimonitor
atasan.

Dapat diandalkan untuk menyelesaikan pekerjaan
dengan
mandiri dan tepat waktu.
 Mampu bekerja dalam tekanan.
 Tidak mengelak dari tugas dan wewenang yang diberikan
dan
menerima konsekuensi yang timbul dari pekerjaannya.

5. Motivasi kerja :




Bersemangat tinggi dalam melaksanakan pekerjaannya
Selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas pekerjaan
dan mengembangkan sistem kerja yang lebih baik.
Mampu berkompetisi secara sehat dengan rekan
kerjanya.

23

2

3

4

5

KOMENTAR

6. Kreativitas :





Mampu memberikan ide – ide yang langsung dapat
diterapkan untuk perbaikan cara kerja yang suda ada.
Berani mengambil resiko untuk mencoba cara kerja yang
baru untuk menghasilkann kinerja yang lebih baik.
Berpikir lateral, memecahkan masalah dengan caranya
sendiri tanpa harus terikat dengan sistem yang sudah
ada.
Continuous improvement

7. Disiplin Kerja :




Menghormati aturan yang sudah ditetapkan.
Tidak absen untuk alasan yang sengaja dibuat – buat.
Tidak mempermainkan aturan /sengaja mencari alasan
pembenaran bag tindakannya yang melawan aturan
perusahaan

24

KOMPETENSI UMUM

1

8. Integritas :
 Jujur dan berterus terang tanpa menyembunyikan
informasi yang sebenarnya diperlukan oleh rekan kerja,
atasan, bawahan dalam pengambilan keputusn terkait
dengan pekerjaan.
 Dapat dipercaya menyimpan rahasia perusahaan.

Tidak menyalahgunakan wewenang dan jabatan
untuk kepentingan pribadi yang bisa merugikan
perusahaan.

9. Orientasi Pelayanan :


Memiliki semangat membantu orang lain, baik
internal ( terhadap atasan, rekan kerja ) maupun
eksternal ( customer ).

Memberikan pelayanan terbaik melalui
sumbangan pemikiran dan kualitas pekerjaan melebihi
ekspektasi atau standar yang ditetapkan.

10. Kecerdasan Emosional :
 Mampu menjadi pendengar yang baik sehingga tidak
mudah mengmabil kesimpulan subyektif.
 Peka terhadap perasaaan orang lain/berempati.

Menciptakan hubungan kerja yang menyenangkan
dengan atasan dan rekan kerjanya.

Tidak menghembuskan isu – isu yang bisa
menim bulkan situasi kerja menjadi kurang
menyenangkan.

11. Kerjasama Team :



Mampu bekerjasama dalam team.
Tetap mendukung keputusan team sekalipun keputusan
tsb bertentangan dengan keputusan pribadinya.

12. Efficiency control :




Tidak melakukan tindakan pemborosan sumber daya
( fisik, finansial, material ) untuk keperluan yang
kurang relevan dalam mencapai target pekerjaan.
Mengupayakan alternatif untuk menghemat sumber
daya dengan mencari proses kerja yang efisien.
Mampu membuat perencanaan sumber daya secara
realistis dan
budgeting ( bila diperlukan ) dan
melakukan montoring terhadap pengunaannya

13. Penguasaan bidang kerja




Memiliki ketrampilan memadai di bidang pekerjaaanya
Dapat bekerja mandiri dengan supervisi
minimal.
Mempunyai semangat untuk
mengembangkan diri untuk mencapai level
pengetahuan yang lebih tinggi guna menunjang
pekerjaannya.

14. Leadership :




Menjadi teladan bagi rekan kerja / bawahan.
Membimbing rekan kerja / bawahan dalam pencapaian
tugas mereka.
Mampu merencanakan, mengelola
pelaksanaan pencapaian rencana, serta mengevaluasi
pencapaian tugas

25

2

3

4

5

KOMENTAR

15. Inisiatif :



Melaksanakan pekerjaan dengan
mandiri tanpa disupervisi.
Bila pekerjaannya sudah selesai, dengan
senang hati membantu rekan kerja / atasan
menyelesaikan pekerjaan .

IV.

FAKTOR PENILAIAN KINERJA
Nilai yang dicapai oleh karyawan ? ……………….
Kesimpulan :

V.

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Apakah karyawan memerlukan pelatihan atau pengembangan yang spesifik ?
a. Ya
b. Tidak
Jika ya, jenis pelatihan / pengembangan apa yang diperlukan.
1. …………………………………………………………………..…………………………………………….
2.
…………………………………………………………………………………………………………………
3. …………………………………………………………………………………………………………………
4. …………………………………………………………………………………………………………………
5. ………………………………………………………………………………………………………………..

VI.

PENGEMBANGAN KARIR :
Rekomendasi ( pilih salah satu ) :
a. Promosi, posisi ……………………………………………………………..
b. Transfer, ……………………………………………………………………….
c.Tetap pada posisi sekarang.
d. Lain – lain, jelaskan………………………………………………………..

VII.

KESIMPULAN :
Penilai I ( Atasan langsung ) :

………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………

26

...
………………………………………......................................................................................................
....…………
Tanggal : …………………………………………………

Tanda Tangan :

Penilai II ( Board of Director ) :
…………………………………………….……………………………..
…………………………………………………………………..
Tanggal : …………………………………………………

27

Tanda Tangan :