Sistem Pengendalian Manajemen
Hakekat Pengendalian Manajemen 9
Perbedaan antara pengendalian manajemen dengan perencanaan dan pengendalian strategik. Perencanaan strategik mendahului proses pengendalian
manajemen. Pengendalian stategik biasanya mendahului pengendalian manajemen tetapi mungkin juga mengikuti proses pengendalian manajemen jika tujuan
organisasi tidak tercapai, meskipun strategi telah dilaksanakan secara efisien dan efektif. Pengendalian manajemen bertujuan mempengaruhi para manajer untuk
berusaha ke arah hasil yang diinginkan.
2.8 Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas diartikan sebagai pengendalian secara rinci prosedur- prosedur pekerjaan individual. Sistem ini terdiri dari tiga bagian yaitu :
a Identifikasi titik-titik kegiatan di bidang-bidang seperti penjadwalan, tingkat sediaan dan tugas-tugas lain di mana penyimpangan dari
rencana mungkin terjadi. b Pemilihan teknik dan metode pengendalian yang sesuai untuk setiap
bidang, titik atau kegiatan yang teridentifikasi untuk mencegah atau memperbaiki penyimpangan dari rencana.
c Peninjauan yang terus menerus untuk mamastikan bahwa system cukup memadai untuk pengendalian dan bahwa para karyawan tidak
mengabaikan system pengendalian ini.
2.9 Tinjauan Sistem Pengendalian Manajemen
Suatu sistem terdiri atas struktur atau desain tata hubungan di antara beberapa komponen dan proses atau sekelompok kegiatan yang dilakukan sistem
itu. Struktur system pengendalian manajemen dapat diuraikan berdasarkan unit- unti dalam suatu organisasi dan sifat informasi yang mengalir di antara unit-unit
ini. Proses ini dijelaskan dalam bentuk apa yang dilakukan para manajer atas informasi ini.
Sistem Pengendalian Manajemen
Hakekat Pengendalian Manajemen 10
2.9.1 Struktur
Struktur pengendalian manajemen dipusatkan pada berbagai macam pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab adalah suatu unit organisasi yang
dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggung jawab. Setiap pusat tanggung jawab mempunyai masukan dan keluaran.
2.9.2 Proses
Proses pengendalian manajemen melibatkan komunikasi dan interaksi informal di kalangan manajer dan karyawan. Komunikasi informal terjadi melalui
memo, rapat, percakapan, bahkan melalui isyarat-isyarat seperti ekspresi wajah. Di samping pengendalian informal, kebanyakan perusahaan mempunyai system
pengendalian manajemen formal, yang meliputi tahap-tahap pemrograman, penganggaran, operasi dan pengukuran serta pelaporan dan analisis.
Sistem Pengendalian Manajemen
Hakekat Pengendalian Manajemen 11
Kesimpulan
Sistem Pengendalian Manajemen merupakan proses untuk memotivasi dan memberi semangat orang-orang yang melaksanakan kegiatan-kegiatan demi
mencapai tujuan organisasi. Selain itu, proses untuk mendeteksi dan mengoreksi kesalahan-kesalahan untuk kerja yang tidak disengaja serta ketidakberesan yang di
sengaja seperti pencurian.
1
Informasi
Informasi bukanlah hanya sekadar berita yang dapat beragam, mulai dari informasi yang keliru sampai ke informasi yang tidak berguna sampai ke informasi yang bermanfaat.
Untuk kebanyakan kepentingan Sistem Pengendalian manajemen, informasinya terbatas hanya informasi yang berguna.
Kita terus menerus mengembangkan informasi baru melalui proses-proses baru dan mengkomunikasikannya dengan metode-metode baru. Mereka yang mengembangkan dan
menggunakan Sistem Pengendalian Manajemen sebagai sarana unutk mendapatkan, menggunakan, dan mengirimkan informasi.
A. Hakekat informasi
Informasi bukanlah sekedar berita yang dapat beragam mulai dari informasi yang keliru sampai ke informasi yang tidak berguna sampai ke informasi yang bermanfaat. Untuk
kebanyakan kepentingan, dan tentu saja sejauh kepentingan sistem pengendalian manajemen, informasi terbatas hanya informasi yang berguna.
Kita perlu membedakan antara informasi yang terkait dengan konsep data, pengetahuan, dan kebijaksanaan untuk menjelaskan hakekat informasi dan penyampaiannya.
1. Data bedanya dengan informasi adalah bahwa data merupakan fakta dan statistik
dalam bentuk kumpulan sinyal dan simbol yang tidak berkaitan dengan penggunaan macam apapun dan belum ditafsirkan. Data adalah bahan mentah yang menjadi dasar
untuk mengembangkan informasi. Pengelolaan data adalah operasi yang dilakukan untuk mengubah sekumpulan data menjadi informasi, atau mengubah data yang
terkumpul ke dalam berbagai bentuk. Informasi adalah data yang telah disaring, ditata, dianalisis, disampaikan dalam bentuk yang berguna untuk mencapai tujuan-
tujuan organisasi. Baik data maupun informasi biasanya disampaikan dalam bentik isyarat atau
simbol , tetapi jika data dapat dikirimkan dalam bentuk sintaksis tanpa mempedulikan maknanya, informasi haruslah dikirimkan dan disampaikan dalam bentuk semantik
mempunyai makna atau pragmatik mempunyai makna dan bersifat memotivasi.
2
2. Pengetahuan seperti ditunjukan oleh kata dasarnya “tahu,” mengacu pada akumulasi
informasi baik yang tersimpan secara mental dalam benak seseorang maupun yang tersimpan dalam suatu wadah basis pengetahuan yang ada dalam kendali yang
bersangkutan. Merawat basis pengetahuan yang berguna dimana informasi yang usang selalu disingkirkan sampai batas tertentu merupakan tugas dari penggunanya
dan tidak sesuai untuk sistem pengendalian manajeman. 3. Kebijaksanaan
mengacu pada kata bijak arif, dan meskipun ini memang memanfaatkan pengetahuan, kata ini memiliki landasan yang lebih luas dan menyeluruh ketimbang
sistem pengendalian manajemen yang biasa. Dari sinilah muncul tindakan-tindakan kreatif, judgment dan komprehensif.
C. West Churchman mendefinisikan informasi sebagai “rekaman pengalaman yang berguna untuk pengambilan keputusan”. Dalam organisasi, informasi datang dalam berbagai
bentuk, baik kuantitatif maupun kualitatif, sehingga seringkali sukar untuk menentukan mana rekaman pengalaman yang berguna untuk pengendalian manajemen. Mempertimbangkan tiga
karakteristik dasar yang dominan dari informasi yang saling tumpang tindih akan membantu kita dalam mengembangkan sistem pengendalian manajemen.
1. dari segi pandangan system pengendalian manajemen, definisi informasi yang paling berguna adalah bahwa ia merupakan produk yang mengurangi ketidak-pastian
mengenai tindakan apa yang perlu dilakukan terdahulu yang pernah diambil. 2. dapat berfungsi sebagai suatu fungsi penyadar awareness function. Bilamana sistem
pengendalian manajemen bertanggung jawab untuk berkontribusi bagi pengembangan strategi organisasi, di samping tanggung jawab utamanya memastikan pelaksanaan
strategi, 3. berfungsi sebagai suatu fungsi evaluasi. Ini relevan dengan aspek dari sistem
pengendalian manajemen yang direncanakan dan hasil yang di harapkan tercapai. Ketiga
karakteristik ini
merupakan konsep
dasar yang
berguna dalam
mengidentifikasi macam informasi yang harus dikembangkan dan didistribusikan oleh sistem pengendalian manajemen. Sistem pengedalian manajemen dapat saja menyediakan informasi
tertentu yang berguna bagi pengguna dalam menggunakan strategi, tetapi dalam mengembangkan informasi untuk melihat pelaksanaan strategilah ketiga karakteristik dari
informasi tersebut di atas menjadi pedoman untuk memilih ukuran prestasi yang sesuai.
3
B. Nilai informasi
Misalkan ada sebuah perusahaan minyak yang dapat membeli hak pengeboran di suatu wilayah seharga 10 juta, dan perusahaan ini yakin bahwa investasi 10 juta ini akan
bermanfaat jika wilayah tersebut mengandung sedikitnya lima juta barrel minyak mentah. Perusahaan ini tidak pasti mengenai berapa banyak sesungguhnya kandungan minyak di
wilayah itu, tetapi perusahaan dapat mengurangi ketidak-patian ini dengan mencari informasi tambahan. Teori informasimenguraikan suatu teknik untuk menentukan nilai dan
memutuskan berapa banyak perusahaan seharusnya membayar untuk informasi tambahan. Teknik ini biasanya diuraikan dalam konteks masalah yang menyangkut pemercontohan
sampling, dan jumlah yang dapat dibayarkan perusahaan dinamai nilai harapan dari informasi contoh expected value of sample information.
Secara lebih umum, ancangan teori informasi dapat digunakan untuk menguraikan sifat dari sistem informasi yang optimal bagi suatu perusahaan. Dalam sistem yang optimal,
selisih total antara nilai harapan informasi yang diberikan oleh sistem dan biaya untuk mendapatkan informasi ini adalah maksimal.
Ada keterbatasan dalam pengguanaan teori informasi di atas dalam kenyataan. Masalah yang mendasar adalah bahwa nilai harapan dari informasi bergantung pada
pernilaian judgment pengambilan keputusan. Teori informasi memberikan teknik untuk memeriksa penilaian pengambil keputusan mengenai berapa nilai informasi tambahan yang
demikian, tetapi teknik ini membutuhkan identifikasi tentang probabilitas subyektif dari pengambilan keputusan dan perasaan kebutuhannya. Untuk mengidentifikasi ini, dialog yang
panjang lebar antara pengambil keputusan dengan analis keputusan, dan hasilnya paling- paling hanya bersifat tentatif.
Untuk kepentingan pengendalian manajemen, pembahasan tentang teori informasi ini hanya memberikan gambaran umum yang berguna yang sebenarnya dapat pula diperoleh
melalui logika akal sehat biasa. Gambaran umum ini mengatakan bahwa kegunaan informasi adalah
mengurangi ketidak-pastian
pengambilan keputusan
mengenai “kenyataan
sebenarnya” situasi aktual dalam kenyataan dan menunjukan bahwa nilai informasi tambahan haruslah melebihi biayanya. Teori informasi ini membantu dalam menganalisis
sistem informasi meskipun seandainya nilai informasi tidak dapat diukur.
4
C. Informasi Pengendalian Manajemen
Dalam Pengendalian
manajemen, informasi
digunakan untuk
perencanaan, koordinasi, dan evaluasi. Beragam jenis informasi dibutuhkan untuk masing-masing kegiatan
dan dalam masing-masing kegiatan informasi yang relevean bergantung pada situasi, lingkungan, perilaku yang diinginkan, serta biaya dan nilai informasi. Ada beberapa sifat
informasi yang berguna bagi system pengendalian manajemen : 1. Informasi untuk perencanaan
Informasi yang membantu untuk perencanaan adalah informasi yang berorientasi ke masa depan dan sebagian besar dari informasi ini diperoleh dari
sumber-sumber luar, meskipun pengalaman masa lalu organisasi jelas merupakan titik tolak dalam merencanakan kegiatan masa depan.
Sistem pengendalian manajemen harus di desain sedemikian hingga sistem ini mampu memantau lingkungan dengan baik dan memunculkan gagasan-gagasan
mengenai peluang-peluang baru dari setiap orang dalam organisasi. Pada dasarnya, sistem pengendalian manajemen hendaknya mengumpulkan informasi dari sumber-
sumber seperti: a. Catatan harian intern tentang kegiatan-kegiatan organisasi akuntansi, pemasaran,
dan produksi. b. Kegiatan-kegiatan pesaing perikanan, statistic biaya.
c. Perkembangan dalam industri penyempurnaan produk, produk,dan jasa baru. d. Tindakan pemerintah kebijakan, perjanjian, keputusan pengadilan, peraturan.
e. Keadaan ekonomi secara umum tingkat harga, kegiatan-kegiatan ekonomi, pengeseran permintaan.
2. Informasi untuk koordinasi Informasi untuk koordinasi sebagian besar berupa informasi yang mengurangi
ketidakpastian. Untuk mengurangi ketidakpastian para karyawan mengenai apa yang harus dikerjakan dan kapan melakukannya serta bagaimana melakukan secara efisien
dan efektif, informasi koordinasi harus setepat mungkin. Informasi koordinasi meliputi hal-hal seperti anggaran dan standar yang rinci, petunjuk prosedur kerja,
rumusan tujuan organisasi dan sasaran sub-unit, wewenang dan tanggung jawab, pedoman kebijakan, serta berbagai rencana terinci. Informasi koordinasi harus presisi,
5
tepat waktu, dan sifat memotivasi untuk memastiakan tercapainya unjuk yang efisien dan selaras oleh kelompok kerja.
Secara keseluruhan,
sistem pengendalian
manajemen didesain
untuk menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk koordinasi bagi para anggota
organisasi secara tepat waktu guna menjamin tercapainya tujuan-tujuan organisasi. 3. Informasi untuk evaluasi
Gambar di atas adalah diagram proses pengendalian manajemen secara keseluruhan. Diagram ini memberikan landasan untuk menjelaskan macam informasi
yang berguna dalam pengendalian manajemen umumnya, dan dalam sistem pengendalian manajemen khususnya.
Proses pengendalian manajemen diawali dengan persiapan rencana-rencana yang, jika dilaksanakan sampai selesai, akan membantu pencapaian tujuan organisasi.
Rencana-rencana ini dibuat dengan mengingat strategi-strategi yang diputuskan dalam proses perencanaan strategi. Ini dinyatakan dalam bentuk proyek, program, anggaran,
sasaran,dan bentuk-bentuk lain. Setiap manajer pusat tanggung jawab mengunakan rencana organisasi sebagai
pedoman bagi operasinya, termasuk perencanaan tugas. Rencana organisasi yang komprehensif bukanlah pedoman yang lengkap, karena operasi pusat seharusnya
tanggung jawab juga dipengaruhi oleh informasi dari sumber luar maupun dalam.
Informasi unjuk kerja
Pengukuran unjuk kerja adalah kunci perngawasan dan pengendalian manajeman yang efektif atas orang-orang dalam organisasi. Tujuan pengukuran unjuk kerja adalah
meminimalkan kerugian dan member ganjaran terhadap unjuk kerja yang baik dengan memberikan unjuk kerja aktual dengan unjuk kerja yang diinginkan.
Komunikasi Tujuan dan Strategi
Petunjuk umum Informasi lain
Informasi lain
Rencana dan Sasaran
Laporan actual dibandingkan
recana Operasi pusat
tanggung jawab
Apakah injuk kerja
memuaskan ? Ya
Tidak Umpan balik
Tindakan perbaikan Revisi
Rencan Imbalan umpan balik
Pengukura
6
Informasi untuk kerja difokuskan pada bidang-bidang hasil pokok key result areas dan pada pengembangan ukuran-ukuran untuk kerja yang sesuai. Proses mengembangkan
informasi unjuk kerja secara konseptual bersifat lebih langsung. Data tentang unjuk kerja aktual dikumpulkan selama pelaksanaan operasi.
Unjuk kerja yang baik tidak selalu berarti bahwa unjuk kerja aktual sesuai dengan rencana. Informasi baru, yang datang setelah rencana disusun, mungkin menunjukan bahwa
penyimpangan dari rencana semula perlu dilakukan. Unjuk kerja yang baik adalah unjuk kerja yang konsisten dengan tujuan organisasi. Jika rencana semula tidak mencerminkan
tindakan-tindakan atau kegiatan-kegiatan
yang, dalam kondisi berjalan, menjamin tercapainya tujuan ini, mengesampingkannya dapat dibenarkan.
System informasi pengendalian
Pengendalain manajemen didefinisikan sebagai proses mengarahkan kegiatan- kegiatan dari seperangkat variable manusia untuk mencapai tujuan atau sasaran yang telah
ditetapkan. Dalam sistem pengendalain manajemen ada dua bentuk pengarahan: sebelum kegiatan atau disebut pengendalain preventif dan setelah kegiatan atau pengendalian korektif.
Pengarahan sebelum kegiatan, kadang-kadang dinamai umpan muka feedforward, menggunakan informasi instruksional dan motivasional dalam bentuk anggaran, standar, dan
printah untuk memberitahu orang apa yang harus dikerjakan, bagaimana melakukannya, serta imbalan yang akan diterima jika itu dilakukan dengan baik. Pengarahan setelah kegiatan
menggunakan informasi umpan balik feedback tentang unjuk kerja aktual untuk dibandingkan dengan unjuk kerja yang direncanakan atau diharapkan guna mengidentifikasi
bidang-bidang yang unjuk kerjanya perlu diperbaiki melalui pendidikan, pengertian, atau metode-metode motivasional lainnya.
D. Laporan Motivasional dan laporan Ekonomi
Ada dua macam laporan evaluasi. Yang pertama dimaksudkan untuk melaporkan unjuk kerja prestasi pribadi, dan yang kedua untuk melaporkan unjuk kerja ekonomi suatu
unit. Karena macam yang pertama dimaksudkan untuk memotivasi manajer, seringkali dinamai laporan motivasional.
1. Laporan evaluasi motivasional membandingkan unjuk kerja aktual suatu tanggung jawab dengan apa yang seharusnya dicapai pusat tersebut dalam kondisi yang ada.
Layaknya, anggaran menyatakan komitmen manajer untuk mencapai unjuk kerja
7
tertentu, dan
laporan evaluasi
motivasional memperlihatkan
seberapa baik
mewujudkan komitmen ini. 2. Laporan ekonomi tentang suatu unit organisasi, semisal divisi, didesain untuk
memperlihatkan seberapa baik pusat tanggung jawab berprestasi sebagai suatu kesatuan atau wadah ekonomi. Laporan ekonomi biasanya menyajikan semua biaya
dari pusat tanggung jawab yang bersangkutan, sedangkan laporan motivasional hanya menyajikan elemen-elemen biaya yang dapat dikendalikan manajer.
Laporan motivasional mungkin menunjukan bahwa manajer yang bertanggung jawab melaksanakan tugasnya dengan sangat baik, sesuai dengan situasi yang ada tetapi jika analisis
ekonomi memperlihatkan bahwa pusat tanggung jawab ini tidak memberikan kontribusi yang memadai bagi tujuan perusahaan, tindakan perbaikan bagaimana pun tetap diperlukan.
Standar Evaluasi
Standar yang digunakan
untuk membandingkan
unjuk kerja
aktual harus
dikembangkan secara cermat. Standar ini harus diturunkan dari tujuan atau sasaran organisasi dan harus konsisten. Standar-standar yang saling bertentangan atau standar yang tidak presisi
yang tidak dipahami dengan baik bukanlah standar yang efektif untuk mengevaluasi orang atau organisasi.
Dalam sistem pengendalian manajemen ada tiga jenis standar formal yang digunakan dalam evaluasi laporan kegiatan-kegiatan aktual
: 1. Standar yang telah ditentukan sebelumnya atau anggaran
Jika disiapkan dan dikoordinasikan dengan cermat, ini merupakan standar yang bagus. Ini merupakan dasar untuk membandingkan unjuk kerja aktual di banyak
perusahaan. Tetapi jika angka-angka anggaran dikumpulkan secara ceroboh, jelas ini tidak merupakan dasar perbandingan yang andal.
2. Standar historis adalah catatan unjuk di masa yang lalu. Hasil-hasil bulan berjalan dapat
dibandingkan dengan hasil-hasil bulan yang lalu atau dengan hasil bulan yang sama tahun yang lalu. Standar ini mengandung dua kelemahan besar :
a. Keadaan di antara kedua periode yang dibandingkan telah berubah sehingga hasil perbandingan dapat memberikan gambaran yang keliru, dan
b. Unjuk kerja periode sebelumnya mungkin tidak begitu baik.
8
Terlepas dari kelemahan ini, standar historis digunakan dibanyak perusahaan, seringkali karena standar yang telah ditentukan sebelumnya yang dianggap pantas
tidak tersedia. 3. Standar eksternal
Standar yang diturunkan dari unjuk kerja pusat tanggung jawab yang lain atau perusahaan yang lain.
Keterbatasan standar
Perbedaan antara unjuk kerja aktual dengan standar hanya bermakana jika ini diturunkan dari standar yang sahih valid. Walaupun dengan mudah kita dapat
mengelompokkan selisih
atau penyimpangan
ini ke
dalam penyimpangan
yang menguntungkan favorable dan penyimpangan yang tak menguntungkan unfavorable
. Ada dua kemungkinan sebabnya:
a. Standar tidak ditetapkan secara semestinya, atau b. Walaupun ditetapakan secara benar menurut keadaan pada suatu waktu tertentu,
perubahan keadaan dapat menyebabkan standar itu tidak berlaku lagi. Langkah penting pertama dalam analiasis penyimpangan varian adalah penelitian mengenai
kesahihan standar. Biaya terancang engineered cost dan biaya diskresioner discretionary cost. biaya
terancang adalah biaya yang pasti, yang sudah dapat diperkirakan besarnya sebelum terjadi, misalnya biaya bahan langsung dan biaya tenaga kerja langsung untuk sepasang sepatu.
Biaya diskresioner adalah pos-posbiaya yang jumlahnya tidak tetap fixed atau tidak langsung melainkan dapat berubah-ubah menurut pertimbangan discretion manajer pusat
tanggung jawab tidak ada cara yang andal untuk menetapkan berapa besar biaya seharusnya. Dalam mengevaluasi unjuk kerja pusat tanggung jawab, biaya terancang dibedakan dengan
biaya diskresioner.
E. Cakupan informasi pengendalian
Secara konseptual, cangkupan informasi pengendalian manajemen tidak ada batasnya secara formal. Ia dapat meliputi segala macam informasi, sepanjang nilainya lebih daripada
biaya yang diperlukan untuk mendapatkannya, sepanjang ia berguna untuk mencapai tujuan organisasi yaitu memastikan tersusunnya sistem pengendalian manajemen yang ekonomis,
efektif dan bermakna. Informasi dapat datang dari luar, tetapi sebagian besar berasal dari
9
sumber dalam. Manfaat informasi ini bergantung pada bagaiman, dimana, dan kapan informasi tersebut didistribusikan.
Sistem Pengendalian Manajemen 1
BAB KOMPENSASI UNTUK MANAJEMEN
Manusia dilahirkan di dunia untuk meneliti kehidupan dan senantiasa mengupayakan kelangsungan hidupnya. Karena itu manusia harus bekerja sehingga ia mampu memenuhi
kebutuhan hidupnya. Setiap manusia memiliki perasaan dan tidak ada yang mau dibuat kecewa karena merasa bahwa jasa dan tenaga yang telah ia berikan kepada perusahaan selama ia bekerja
kurang mendapatkan perhatian dari perusahaan.
1. Dasar Penetapan Kompensasi
Hal yang melandasi dasar penerapan kompensasi bagi karyawan adalah isu-isu berikut:
Jumlah kompensasi yang diperlukan untuk memelihara dan memperbaiki standar hidup pekerja.
Tingkat kompensasi karyawan perusahaan dibandingkan kompensasi karyawan lain dengan derajat dan keterampilan sama.
Kapasitas perusahaan dalam memberikan kompensasi.
a. Kompensasi Relatif
Dalam pengendalian manajemen harus dihayati bahwa, jika mobilitas karyawan bebas sepenuhnya, maka pembayaran upah relative yang proporsional dipicu oleh persaingan untuk
mendapatkan pekerjaan. Bila karyawan tak terdidik disuatu perusahaan menerima, katakanalah Rp 10.000,00 per hari dan diperusahaan lain diwilayah industry yang sama memperoleh Rp
Sistem Pengendalian Manajemen 2
8.000,00 per hari untuk pekerjaan dan kondisi pekerjaan serupa, maka pekerjaan dengan kompensasi yang lebih rendah akan pindah ke perusahaan yang memberikan kompensasi lebih
tinggi, atau menuntut kenaikan kompensasi.
b. Katak Loncat Leap Frogging
Dalam kondisi pertumbuhan ekonomi yang tinggi, terjadi peluang kerja penuh. Jika serikat pekerja yang kuat, upaya persamaan kompensasi dapat menciptakan proses yang
dinamakan katak loncat. Implikasi katak loncat yakni kompensasi naik terus dan bisa jadi lajunya cukup tinggi. Andaikata kenaikan kompensasi ditutup oleh peningkatan produktifitas,
laba dan efisiensi biaya, maka tidak ada masalah bagi perusahaan. Namun , jika sebaliknya tidak tertutup, maka bisa berdampak kurang kondusif bagi perusahaan. Situasi ini akan memicu
hubungan kompensasi “spiral harga” compensation-price spiral kompensasi dan harga saling berkompetisi ke tingkat yang lebih tinggi.
c. Kompensasi Insentif
