Kontroler Divisi FUNGSI KONTROLER .1 Tanggung Jawab Kontroler

7

2.6.2 Kontroler Divisi

Tanggung jawab spesifik dari kontroler divisi meliputi: 1. Pelaporan akuntansi dan keuangan 2. Pengetahuan akan operasi divisi 3. Sasaran dibandingkan dengan unjuk kerja. 4. Kesesuaian dengan kebijakan. 5. Kontribusi manajemen. 6. Pengetahuan akuntansi. 7. Integritas dan profesionalisme. 8. Kerjasama. 9. Organisasi dan Staf. 10. Inisiatif dan semangat kerja. 8 1 Pengendalian Manajemen Perusahaan Jasa Istilah manajemen, terjemahannya dalam bahasa Indonesia hingga saat ini belum ada keseragaman. Selanjutnya, bila kita mempelajari literatur manajemen, maka akan ditemukan bahwa istilah manajemen mengandung tiga pengertian yaitu : 1. Manajemen sebagai suatu proses, 2. Manajemen sebagai kolektivitas orang-orang yang melakukan aktivitas manajemen, 3. Manajemen sebagai suatu seni Art dan sebagai suatu ilmu pengetahuan Science Menurut pengertian yang pertama, yakni manajemen sebagai suatu proses, berbeda-beda definisi yang diberikan oleh para ahli. Untuk memperlihatkan tata warna definisi manajemen menurut pengertian yang pertama itu, dikemukakan tiga buah definisi. Dalam Encylopedia of the Social Sience dikatakan bahwa manajemen adalah suatu proses dengan mana pelaksanaan suatu tujuan tertentu diselenggarakan dan diawasi. Teori manajemen menyatakan bahwa manajemen memiliki beberapa fungsi. Pakar manajemen Schermerhorn dalam bukunya Management membagi fungsi manajemen dengan pendekatan Planning, Organizing, Actuating, dan Controlling POAC. Ia mendefinisikan istilah manajemen: “Management is the process of planning, organizing, leading and controlling the use of resources to accomplish performance goals”1 Definisi di atas dapat diterjemahkan manajemen adalah proses perencanan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian penggunaan sumber daya untuk mencapai tujuansasaran kinerja. Beberapa pakar manajemen berpendapat bahwa fungsi Actuating dapat diurai menjadi Staffing dan Leading. Leslie W. Rue dan Llyod L. Byars misalnya berpendapat bahwa fungsi manajemen terdiri dari: Planning, Organizing, Staffing, Leading, and Controlling. Fungsi controlling berperan untuk mendeteksi potensi adanya deviasi atau kelemahan yang terjadi sebagai umpan balik bagi manajemen dari suatu kegiatan yang dimulai dari tahap perencanaan hingga tahap pelaksanaannya. Hal-hal yang dicakup dalam fungsi controlling ini meliputi penciptaan standar atau kriteria, pembandingan hasil monitoring dengan standar, pelaksanaan perbaikan atas deviasi atau penyimpangan, pemodifikasian dan penyesuaian metode pengendalian dari kaca mata hasil pengendalian dan perubahan kondisi, serta pengkomunikasian revisi dan penyesuaiannya ke seluruh proses manajemen dengan harapan deviasi atau kelemahan yang pernah terjadi tidak 2 terulang kembali. Istilah controling sering diterjemahkan dengan kata pengendalian dan pengawasan. Kedua istilah ini acapkali penggunaannya dipertukarkan terutama di lingkungan sektor publik pemerintah. Menurut Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dalam KepmenPan Nomor 19 Tahun 1996 istilah pengawasan didefinisikan sebagai seluruh proses kegiatan penilaian terhadap obyek pengawasan dan atau kegiatan tertentu dengan tujuan untuk memastikan apakah pelaksanaan tugas dan fungsi obyek pengawasan dan atau kegiatan tersebut telah sesuai dengan yang ditetapkan.

1. Perusahaan Jasa

Perusahaan jasa adalahperusahaan yan menjual jas atau dengan kata lain produknya non fisik. Ada yang mengkategorikan bank sebagai perusahhan jasa, sebenarnya kurang tepat. Karena bank sesungguhnya perusahaan yang bisnis utamanya jual beli uang. Karakteristik dan Pengembangan Dalam perusahaan Jasa, komponen modal kerjanya yang berupa persedian barang dagangan persediaan barang dagang praktis tidak ada implikasinya, kualitas output berwujud jasa sulit dikendaliakn. Dan sekarang semakin dipahami bahwa mutu merupakan perjuangan yang tak berkesudahan, serta dianggap bahwasanya antara Tingkat Kembali Investasi ROIdan mutu merupakan bagian yang salng terkait. Adapun perjuangan yang dimaksud adalah mampu: 1. mengembangkan mutu layanan jasa 2. meningkatkan produktivitas jasa 3. mengembangkan metode-metode kerja baru yang lebih efektif 4. mengembangkan motivasi, komitmen dan kontribusi pekerja atas pengembangan kepribadian mereka Tren dalam Dunia Jasa 1. Layanan-layanan inovatif tidak disadari konsumen sampai suatu ketika mereka membutuhkannya 2. Peningkatan peran serta konsumen dalam pelaksanan jasa 3. Prepackaging 4. meningkatnya unsur pelayanan dalm bentuk produk 3 Pengendalian Manajemen Untuk mengendalikan operasi perusahaan, seain dari keuangan anggaran, juga ditekankan hal-hal berikut:

1. Komunikasi

Komunikasi mempengaruhi seluruh hidup perusahaan. Kerangka acuan untuk menciptakan opini, penentuan sikap dan mengambil tindakan sebagian besar diperoleh dari informasi melalui komunikasi. Pengertian Komunikasi Definisi komukasi beraneka ragam. Ada yang mendefinisikannya sebagai penyampaian informasi, ide, pengetahuan kepada pihak lain. Proses dan kendala Komunikasi Sekarang masyarakat menjadi lebih aktif, kritis dan selektif dalam menerima pesan-pesan yang ditujukan kepadanya. Maka efektivitas komunikasi antara perusahaan dan konsumen market tidak hanya tergantung pada kepiawaian komunikator, melainkan juga pada semua unsur yang terkai dalam komunikasi, yakni komunikator, isi pesan, komunikasi penerima pesan dan saluran komunikasi.

2. Pemberdayaan Media Massa

Media massa terbukti dapat amar pengaruh namun dapat juga tidak. Realitas ui dapat dikaji agar media massa bisa dimanfaatkan perusahaanjasa secara optimal. 4

3. Hubungan Interpersonal

Salah satu ketrampilan yang harus dimiliki oleh perusahaan jasa ialah kemampuan untuk mebina hubungan dengan orang lain konsumen. Pemberian informasi tentang produk jasa akan relatif lebih mudah dilaksanakan jika dapat menjalin hubungan pribadi yang baik. Anggaran Perusahaan Jasa Menyusun anggaran perusahaan jasa tidaklah mudah, terutama untuk perusahaan jasa swasta. Perushaan jasa yang misinya untuk kepentingan umum biasanya dikuasi pemerintah. Jadi sifatnya monopolitik. Implikasinya, dalam menentukan harga jual produknya pricing perusahaan jasa sangat memerlukan pertimbangan yang matang.

2. BANK

Semua kegiatan usaha selalumenggunakan media yang namanya uang. Karena sistem barter sudah ditinggalkan oleh manusia. Semakin besar usaha suatu perusahaan, semakin besar berhubungan dengan keduanya tersebut. Media itu dikelola oleh institusi bernama Bank. Pengendalian manajemen bank, hakikatnya menyerupai perusahaan-perusahaan jasa lainnya. Tapi, mengingat bank merupakan perusahaan yang bedasar kepercayaan, untuk menjalankan dan mengendalikannya harus melibatan otoritas moneter dalam ha ini Bank Indonesia dan departemen Keuangan pemerintah, selain manajemn bank bersangkutan. Secara garis besar pengetahuan produk bank bisa dijelaskan sebagai berikut Sales directed Knoledge - Features : cirikarakteristik produk - Benefits Banking Produck Knowledge - Target customers - Cross Selling Skills 5 Technical Product Knowledge - Policy dan Prcedures - Fee and interest rate Ciri Karakteristik Produk suatu bank berdasar akuntannsi perbankan, akan bias dilihat dari komponen neracanya yakni: kredit, giro, tabungan dan deposito. Kredit ditempatkan di aktiva dan giro, tabungan, deposito di pasiva. Yang membedakan giro, tabungan dan deposito terutama pada tngkat kemudaan dicairkannya menjadi uang dan instruman yang digunakan. Benefit Aktivitas suatu bank diharapkan memberikan manfaat atau nilai tambah; maksudnya produk bank bersangkutan dapat mengendalikan spread secara maksimal. Cross Selling Cross selling hakikatnya menawarkan produk X mengantisipasi produk laku Y. cross Selling, dibagi atas Paraphresing dan Lead in. Paraphrasing, adalah kemampuan mengubah yang negative menjadi positif Lead in. kemampuan menjual produk yang lain setelah mengadakan “pengamamtan” terlebih dahulu. Policy dan Procedures, dikalangan bank dikenal istilah ICM Internal Control Memory atau APM Accouting Procedures Memory yaitu procedure pembukuan untuk hal-hal yang tidak rutin. Dalam kaitannya dengan pengendalian manajemen, ada beberapa istilah produk: 6  Product Line = sekelompok produk yang sejenis atau memiliki kaitan  Produk Mix = keseluruhan produk yang ditawakan oleh suatu perusahaan  Core Product = manfaat utama dari pembelian suatu produk  Augmented Product = tambahan jasa yang mengiringi penjualan suatu produk fundamental, baik berwujud maupun tak berwujud. Eksistensi perbankan sangat erat kaitanya dengan kebijaksnan moneter. Secara skematik, hakikat kebijaksanaan moneter bias dilukiskan sabagai berikut Ekspansif - Meningkat jumlah uang beredar Tujuan Kontraktif - Menurun jumlah uang beredar Kebijakan Kuantitatif - Rediscount Policy Moneter - Open Market Operation Substan - Legal Reserve Cash Ratio Kualitatif - Selektive Credit Control -Persuasif Assets Liabilities Management ALMA Untuk pengendalian manajemen suatu bank antara lain telah dikenal Asset Liabilities Manajemen ALMA yang pada dasarnya memberikan pengetahuan tentang bagaimana memobilisasi dana di sisi aktiva dan pasiva bank agar menghasilkan laba maksimal. Empat fungsi ALMA : 1. Manajemen Likuiditas  Mempertahankan status rasio likuditas  Memperkecil dana yang menggagur guna menaikkan pendapatan  Memenuhi kebutuhan proyeksi kas ke depan 7 2. Manajemen Gap  Mengelola risiko maturity dan repricing posisi terhadap skenario tingkat bunga  Berusaha memaksimumkan pendapatan bunga 3. Manajemen Valuta Asing  Mengelola posisi valuta asing currency mismatch  Memaksimumkan pendapatan dari nilai tukar valuta asing  Melakukan interestexchange rate hedging 4. Manajemen Investasi dan Pendapatan  Mengelola portofolio investasi  Menata deposit-mix dalam usaha menekan biaya dana  Menghitung zero base rate dan risk premium sebagai komponen lending rate  Melakukan analisis perbandingan terhadap peer group perbankan Setiap bank komersial pasti memilki rekening di Bank Indonesia selaku Bank Sentral pasar uang. Karena itu, dalam kaitannya dengan likuiditas, dikenal tiga macam indikator dana bank: 1. Rekening di Bank Indonesia = Statutory Reserve Requirement 2. Rekening di Bank Indonesia + Cash = Reserve Requirement 3. Cash + Rekening di Bank Indonesia + Surat berharga = Liquidity Ratio Penentuan Biaya Dana Pricing Di dalam bisnis perbankan, harga price merupakan faktor kunci yang menentukan pendapatan bank. Harga identik dengan suku bunga, yaitu harga dibayarkan atas penggunaan uangdana atau kredit. Salah satu kajian dalam ALMA adalah penentuan biaya: a. Variabel Costing Cost of fund = Cost of Loanable Fund = b. Full Costing 8 Cost of Money = Cost of Operable Fund = Fund = Dana yang diterima dari masyarakat Unloanable fund = legal Reserve Requiment = Giro wajib Minimun GWM = sebagian dana bank yang harus itempatkan di BI tidak mendapatkan return dari BI Adanya GWM menjadikan biaya dana yang harus ditanggung bank menjadi lebih tinggi. Hal ini dapat dianalisis sebagai berikut: a. Biaya Dana tanpa GWM Misal rata-rata biaya dana suatu bank giro, deposito, tabungan 15 berarti biaya dana yang harus ditanggung bank: x 15 = 15 b. Biaya Dana dengan GWM = 5, artinya dari 100 dana masyarakat yang diterima bank, yang boleh disalurkan kembali ke masyarakat hanya 95-nya, implikasinya: x 15 = 15,79 Contoh perhitungan lending rate dengan asumsi GWM = 2 tahun 1993 dilanjutkan dengan mengukur Gap Pengukuran Gap Besarnya Gap diukur menggunakan interest maturity Ladder, yaitu semacam tabel yang disusun dari asset dan liabilities yang dikelompokan menurut periode peninjauan bunganya. Periode Repricing Assets Liabilities Gap Kumulatif 9 sd 1 minggu 10.000 7.000 3.000 3.000 8 hari – 1 bulan 7.000 10.500 3.500 500 1 bulan – 3 bulan 8.000 6.000 2.000 1.500 3 bulan – 6 bulan 12.000 10.500 1.500 3.000 6 bulan – 12 bulan 9.000 10.000 1.000 2.000 12 bulan 8.500 8.500 - 2.000 Gap untuk periode sd 1 minggu = Rp 3.000 juta dan jika diasumsikan tingkat bunga sd 1 minggu “turun” 0,5 dalam suatu bulan, maka potensi pendapatan bank akan turun sebesar: 3000 juta x 0.5 x = Rp. 1.089.041 0+7: 2 = 3,5 StrategiKiat Gap Rising Rates Widening gap High Rates Widest Gap Falling Rates Narrowing Gap Low Rates Narrowest Gap Jadi, pada tingkat bunga naik, upayakan R S A R S L, karena pendapatan bunga akan meningkat lebih cepat daripada biaya bunga. Note: RSA = Rate Sensitivity Asset asset yang “nilainya” peka berubah atas perubahan suku bunga RSL = Rate Sensitivity Liabilities liabilities hutang yang “nilainya” peka berubah atas perubahan suku bunga COM = Cost of Money OH = Overhead Cost 10 CONPL = Cost of Non Performing Loan Contoh perhitungan Actual Lending Rate Keterangan Formula Per 31-12-92 Per 31-12-93 C O M = 16,77 =15,52 OH = 15,81 =9,59 CONPL = 2,28 = 1,50 Actual Based Lending Rate Minimum ABLR 34,87 26,60 Lending Rate = ABLR + Mark Up Catatan-catatan: 1. Biaya dana terdiri dari Jasa giro an bank = 1.678.403 Jasa giro swasta = 147.479.842 Bunga call money = 48.068.632 Bunga tabungan = 75.830.006 Bunga deposito = 1.502.679.127 Bunga sertifikat deposito = 30.567.200 Biaya bunga SBPU = 4.754.308 Biaya bunga lainnya = 71.840.130 Biaya Dana = 1.882.538.648 2. Overhead cost Biaya pegawai = 845.006.424 Biaya lainnya untuk pegawai = 14.715.315 Biaya pendidikan = 52.047.263 11 Biaya sewa gedung = 352.812.883 Biaya perlengkapan kantor = 65.041.457 Biaya perusahaan-iklan = 50.759.025 Biaya pengembangan usaha = 22.122.718 Biaya kendaraan dinas = 247.045.784 Biaya deprisiasi = 56.351.136 Biaya operasional = 1.000.000 Biaya Umum = 1.774.706.070 3. Perhitungan Loanable fund Giro Giro = 1.706.088.286 Call money = 311.290.323 Tabungan = 512.193.579 Deposito berjangka = 13.510.540.198 Sertifikat deposito = 677.419.355 Kewajiban lainnya = 642.090.468 Jumlah dana = 17.359.622.209 Unloanable fund 2x LF = 347.192.444- = 17.012.429.765 Bulan-bulan sebelumnya = 104.419.815.770 Loanable fund rata-rata = 10.119.353.770 4. Kewajiban yang tdk segera dibayar Asumsi-asumsi : 1. Biaya dana utk non performing loan = 17 2. Total Loan = 10.235.830.000 Non Performing Loan = 2.167.358.071 Performing Loan = 8.068.471.929 CONPL = 184.225.436 12 50 ∞non perform loan∞17 Transaksi Derivatif Transaksi derivatif disebut juga transaksi off balance sheet yang subtansinya merupakan kontarak finanial yang nilainya bergantung pada satu atau lebih instrumen atau suatu indeks, seperti harga minyak, emas, atau karet. Dilihat dari segi instrumen atau obyeknya, produk derivatif dapat dikelompokan dalam 3 golongan, yaitu derivatif yang mengaitkan dengan: a. Kurs dan suku bunga b. Saham equity-linked derivatif c. Komoditi Commodity-linked Derivatif Dilihat dari mekanisme transaksinya, produk derivatif mencakup:  Swap kombinasi spot dan forward.  Option pembelian hak kepada “pembeli” transaksi untuk mengambil posisi  Future kontrak standar yang diperdagangkan ipasar formal organized market Dikaji dari sisi pengendalian manajemen, tujuan transaksi derivatif dibagi menjagi 2 kelompok: 1. Hedging, yaitu upaya meminimalkan risiko akibat perubahan kurs, suku bunga atau harga suatu barang. 2. Profit taking, yaitu mengambil posisi atau spekulasi dengan motivasi mengubah risiko menjadi keuntungan. Bahkan menurut data dari General Accouting Office tahun 1995 di amerika, transaksi derivatif memberikan kontribusi yang cukup besar setelah penyaluran pinjaman kepada masyarakat kredit. CAMEL Bank Indonesia berdasarkan SK Direksi BI No.2623KepDir Tanggal 29 mei 1993, telah mempunyai pedoman untuk menilai sehat tidaknya suatu bank yaitu menilai CAMEL-nya. C = 13 Capital, A = Asset Produktif Liquidity, M = Management, E = Earning, L = Liquidity. Hakikatnya menyerupai analisis rasio yang dikombinasikan dengan sisitem skoring benchmarking 1

BAB I PENDAHULUAN

1. Latar Belakang

Sekarang ini pengendalian operasi dari suatu perusahaan sudah menjadi kebutuhan, dan didalam pengendalian operasi selalu disertai unsur perbaikan yang berkelanjutan. Hal ini dimaksudkan agar operasi didalam suatu perusahaan dapat berjalan sesuai kinerjanya masing-masing, dengan harapan tujuan perusahanpun dapat tercapai.

2. Tujuan

Tujuan makalah ini disusun selain untuk memenuhi tugas matakuliah Sistem Pengendalian Manajemen SPM, ditujukan juga agar para pembaca tahu dan paham betapa pentingnya pengendalian operasi dan pelaporan kinerja suatu perusahaan.

3. Metode Penulisan

Metode pustaka merupakan metode penulisan yang digunakan dalam menyusun makalah ini. 2

BAB II PENGENDALIAN OPERASI DAN PELAPORAN KINERJA

Pengendalian operasi secara terintegrasi dari suatu perusahaan sudah menjadi kebutuhan, Dalam pengendalian operasi senantiasa disertakan unsur perbaikan yang berkelanjutan. Sifat perbaikan ini dalam bahasa manajemen dikenal dengan istilah “Continous improvement” atau dalam bahasa jepangnya “Kaizen”. Yang dapat dijelaskan dengan siklusrantai “Deming”. Program untuk pengendalian dan peningkatan mutu operasi dapat dilaksanakan dengan tahapan-tahapan berikut : 1. Menentukan opsi program pengendalian dan perbaikan operasi 2. Menjelaskan mengapa opsi program itu dipilih 3. Mengkaji situasi pemantauan yang kondusif 4. Melaksanakan agregasi data 5. Melakukan analisis data 6. Menentukan rencana perbaikan 7. Melakukan program perbaikan dalam jangka waktu tertentu 8. Mengevaluasi program perbaikan tersebut 9. Melakukan tindakan koreksi jika terjadi penyimpangan atas standar yang ada. Tahapan-tahapan di atas lebih ditekankan untuk misi perbaikan kualitas, jika relevan, digunakan untuk pengendalian operasi perusahaan secara keseluruhan. Tahapan-tahapan ini selaras dengan siklus deming yang masing-masing di inisialkan dengan P = Plan D = DO, S = STUDY, dan A = ACTION. Plan “P” Do “D” Study “S” Objectives Tercapai Act “A” Standard zation Follow Up Improvement Act Correction No 3 Implikasi system Kaizen bisa dijabarkan melalui gambar berikut :  Total Quality Management TQM Merupakan proses pengendalian dan perbaikan operasi secara terintegrasi merupakan bagian dari jiwa managemen mutu terpadu. Di dalam TQM eksistensi kualitas dijadikan strategi perusahaan untuk memenangkan persaingan. Perbaikan mutu operasi Meminimalkan Biaya Meningkatkan produktivitas Memperluas pasar Penetapan harga yang bersaing Eksis dalam usaha Kembalikan Investasi ROI yang meningkat 4 TQM mempunyai empat dimensi : 1. Pengembangan profesionalitas. Total quality diawali dari pengembangan perorangan pribadi bahwa pola pikir dan pola tingkah laku hidup sehari-hari berpangkal pada suatu tingkat kualitas yang jelas. Misalnya : Seorang akuntan manajemen akan menurun kontribusinya bagi perusahaan jika ia tidak mau menggali hal-hal baru.. 2. Hubungan interpersonal Kerjasama tim memicu terciptanya sinergi dalam suatu organisasi. 3. Efektivitas manajerial Manajemen yang efektif secara umum harus dapat melakukan hal-hal berikut : a. Menentukan visi,misi, dan sasaran jangka panjang. b. Membuat rencana pelaksanaan misi dalam tahapan yang realistis dengan pengukuran kualitas yang konsisten dan baik. c. Menentukan core business dan mengembangkan kompetensi core business secara konsisten serta meningkatka kualitas yang berkesinambungan. d. Mengembangkan kreatifitas dan daya inofasi sumber daya manusia dengan pemberdayaan dan peningkatan motifasi serta kualitas kinerjanya. e. Pengembangan kualitas Sumber Daya Manusia merupakan strategi bisnis terpadu. f. Proses pengambilan keputusan dilaksanakan dengan mendengarfkan “suara”,konsumen, proses produksi dan karyawan, melalui komunikasi yang efektif dan efisien. Untuk menghasilkan kualitas output yang dikehendaki dalam konteks peningkatan kualitas kinerja output dan daya saing organisasi maka efektifitas manajerial ini bersifat relatif dan senantiasa terkait dengan seberapa jauh sumber daya yang tersedia digunakan secara lebih efektif, pada suatu kurun waktu. 4. Produktivitas organisasi 5 Sebelum dapat meningkatkan produktivitas organisasi maka kualitas produk jasa perlu dihayati terlebih dahulu. Dan untuk mendorong organisasi kualitas strategi pemasaran juga penjualan harus ditingkatkan pula. Prinsip-prinsip umum TQM : a. Customer focus b. Quality leadership c. Steckholder focus d. Integrate business strategy e. Teamwork f. Empowerment  Total Quality Control TQC Merupakan program perbaikan mutu yang mengubah jalan pikiran karyawan tentang mutu dengan menekankan pada performace bebas kesalahan Zero defects. TQM tidak sama dengan TQC , TQM mempunyai jangkauan lebih luas daripada TQC. PRODUKSI TEPAT WAKTU JUST IN TIME Just in Time merupakan falsafah yang diterapkan dengan hanya memproduksi produk yang diperlukan, pada saat yang dibutuhkan konsumen dan dalam jumlah sebesar permintaan konsumen, dengan skenario yang paling efisien. Sebaliknya, skenario yang tidak efisien mencakup : 1. waktu produksi 2. waktu luang panjang 3. infrastruktur yang tidak kondusif 4. kelebihan persediaan 5. besarnya produk cacat 6. ketidakefisienan karena proses produksinya tidak efektif. 6 Sistem Just in Time JIT sangat merekomendasikan hal-hal berikut : 1. Mengurangi pekerjaan ulang dan sisa 2. Meningkatkan jaringan kerja pemasok yang berpartisipasi dalam Just in Time 3. Meningkatkan kualitas produk TQC – Zero defect 4. Mengurangi stock atau persediaan 5. Konsistensi keluaran pada waktu tertentu 6. Meminimalkan spaceruang pabrik 7. Meminimalkan beban overhead 8. Peningkatan total produktivitas Konsep TQM telah mengubah pandangan bahwa mutu yang baik identik dengan biaya tinggi. Metode statistik ini Statical Quality Control Procedure mencakup dua kategori : 1. Acceptance Sampling Procedure 2. Process Contol Procedure Secara skematik system Just in Time diilustrasikan sebagai berikut : Strategi Produksi Just in Time Meminimalkan biaya Meningkatkan tingkat perputaran modal Mengeliminasi pemborosan Menciptakan aliran produksi berkesinambungan Sistem unitpusat pertanggungjawaban Sistem poduksi just in time Metode produksi Arus Informasi Pengawasan via Team Work Peralatan Otomatis - Persediaan rendah - Waktu set up singkat - Staf multifungsional - Siklus waktu singkat - Stock card - Filling 7 PELAPORAN DAN EVALUASI KINERJA Pelaporan dan realisasi operasional organisasi dicatat dalam laporan intern. Laporan yang berguna bagi manajemen adalah yang memenuhi kriteria berikut : 1. Laporan harus dipilah-pilah supaya relevan pada setiap jajaran level manajemen. Pemilahan terbagi dalam tiga bagian : a. Manajemen Puncak Laporan untuk level ini bersifat umum antara lain : produksi total, biaya total, biaya per departemen, laba kotor, laba per area, dsb. Jajaran ini terdiri dari Dewan Komisaris, Direksi, Kepala Urusan Senior Manager Fungsional. b. Manajemen Madya Jajaran ini antara lain Kepala Bagian atau Manajer yang berfokus kepada laporan-laporan aktivitas yang menjadi beban dan tanggung jawab mereka. c. Manajemen Dasar Jajaran ini antara lain Supervisor, dan Asisten Manajer. 2. Laporan harus relevan – tepat waktu dan bermanfaat untuk menentukan keputusan Ready For Use 3. Laporan dibuat secara berkesinambungan. 4. Laporan yang informative dinyatakan dalam dimensi uang, unit fisik, dan jika perlu unsur kepekaan terhadap makna dimensi yang bersangkutan. Pengukuran kinerja digunakan untuk menilai keberhasilankegagalan pelaksaan kegiatan kebijaksaan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi perusahaan. Pengukuran kinerja mencakup penetapan indikator kinerja dan penetapan pencapaian indikator kinerja. Evaluasi kinerja dilakukan dengan menghitung nilai pencapaian kinerja dari pelaksaan kegiatan kebijaksaan yang telah ditetapkan. Pertanggungjawaban 8 dinilai dengan cara pencapaian tujuan dan sasaran yang ditetapkan berdasarkan hasil perencanaa strategik masing-masing unit organisasi atau perusahaan, dilakukan juga analisis pencapaian kinerja dengan menginterpretasikan lebih lanjut hasil pengukuran kinerja yang menggambarkan keberhasilankegagalan perusahaan dalam melaksanakan misinya. IKHTISAR LAPORAN INTERN Setiap perusahaan harus mempunyai sistem pelaporan yang memadai agar informasi relevan dapat dimanfaatkan secara optimum oleh manajemen. Mekanisme system laporan intern dipilah-pilah berdasarkan temponya. EVALUASI KINERJA Merupakan kegiatan untuk menilai kesuksesankegagalan suatu pusat pertanggungjawaban aytau unit kerja dalam melaksanakan tugas dan fungsi yang diembannya. Dalam melakukan evaluasi kinerja, hasilnya dikaitkan dengan masukansumber daya yang berada dibawah kewenangannya, seperti SDM, Modal Kerja, Sarana Prasarana, Metode Kerja, dll. Evaluasi bertujuan agar bisa diketahui dengan pasti apakah pencapaian hasil, pengajuan, dan kendala yang ditemui dalam implementasi misi bisa dinilai dan dipelajari guna perbaikan pelaksaan program di masa yang akan datang. FUNGSI EVALUASI KINERJA Fungsi evaluasi kinerja, diantaranya : 1. Untuk mengetahui tingkat kesuksesan atau kegagalan kinerja suatu pusat pertanggungjawaban. 2. Memberikan masukan untuk mengatasi masalah yang ada. 9 ANALISIS PELAPORAN KINERJA Pelaporan kinerja diperlukan manajemen sebagai petunjuk apakah perusahaan maju, mundur, atau sama saja dalam kurun waktu yang telah dijalankan. Bentuk kajian umumnya berupa : 1. Angka-angka masa lalu mingguan, bulanan dibandingkan dengan kondisi operasional perusahaan saat ini. 2. Angka-angka masa lalu perusahaan sejenis dengan total asset yang berimbang Peer Group dibandingkan dengan keadaan keuangan perusahaan sekarang. Selain berfungsi sebagai pengawasan, secara hakiki biaya standar juga bermanfaat untuk perencanaan, sebab penetapan biaya standar berdasarkan analisis yang cermat dan masuk akal sehingga aktivitas yang hendak dilakukan perusahaan lebih sistematis. JENIS STANDAR Jenis standar, diantaranya : 1. Standar Ideal Mencermin kan beban minimum yang bisa dicapai hanya dibawah kondisi operasi “optimal” dan tidak memperhitungkan kerusakan mesin, waktu yang hilang atau pekerjaan yang terhenti. 2. Standar Praktis Standar ini memperhitungkan cadangan waktu untuk kerusakan, hilangnya sebagian waktu pekerja, pembusukan, dan limbah. Standar praktis lebih bermanfaat untuk memotivasi karyawan. MANFAAT BIAYA STANDAR Manfaat biaya standar, diantaranya : 1. Memotivasi karyawan untuk meningkatkan kinerja. 2. Pengukuran kinerja diperjelas dengan memberikan tanggung jawab kepada setiap individu atau departemen yang menyimpang dari standar. 3. Menyederhanakan pembukuan. 4. Mempermudah kalkulasi stocks persediaan. 10 5. Laporan manajemen bisa disusun lebih baik. Cara menganalisis jika terjadi penyimpangan :  Dimana penyimpangan terjadi?  Mengapa penyimpangan itu terjadi?  Siapa yang harus bertanggung jawab? Secara efektif menyelusuri penyimpangan dapat dilakukan pendekatan “hierarki penyimpangan”, sebagai berikut : Berdasarkan substansi hierarki tersebut, adanya penyimpangan penjualan dan biaya dapat dideteksi terjadinya penyimpangan atau selisih laba kotor. PENYIMPANGAN ATAU SELISIH PENJUALAN Pada selisih penjualan dihitung harga penjualan, volume, dan penyimpangan komposisi penjualan. Berikut ilustrasi penyimpangan harga penjualan, penyimpangan volume dan komposisi penjualan. Selisih harga penjualan Total Penyimpangan Biaya Non Fabrikasi Biaya Fabrikasi Penjualan Administrasi Pemasaran Litbang Biaya Variabel Biaya Tetap Omzet Penjualan Harga Penjualan Produk Total K L M Kuantitas jual sesungguhnya 500 unit 1000 unit 750 unit Harga jualunit sesungguhnya Rp 100 Rp 125 Rp 150 Harga jualunit dianggarkan Rp 110 Rp 100 Rp 160 Selisih terhadap Anggaran Rp 10 Rp 25 Rp 10 Selisih Harga + - Rp-5000 Rp 25000 Rp 7500 Rp 27500 11 Keterangan : + = Selisih harga menguntungkan - = Selisih harga tidak menguntungkan Penyimpang omzetpenjualan dan komposisi RP Produk Omzet sesungguhnya Omzet dianggarkan Selisih Kontribusiunit Selisih a b c=a-b d c=cxd K 500 unit 600 unit 100 unit Rp 50 Rp 5.000 L 1.000 unit 600 unit 400 unit Rp 50 Rp 20.000 M 750 unit 600 unit 150 unit Rp 50 Rp 9.000 Total 2.250 unit 1.800 unit Rp 34.000 Penyimpangan omzet penjualan dan komposisi = penjualan sesungguhnya – penjualan dianggarkan x kontribusiunit dianggarkan Dari ilustrasi diatas dapat dianalisis lebih lanjut tentang target pasarpenjualan, potensi pangsa pasar dan daya serap pasar secara keseluruhan. Selanjutnya untuk kepentingan pengendalian manajemen, khususnya pengedalian biaya dikenal juga analisis selisih. Analisis ini mencakup : 1. Bahan baku langsung Penyimpangan harga bahan Penyimpangan efisiensi bahan 2. Tenaga kerja langsung Penyimpangan tarif upah Pentimpangan efisiensi tenaga kerja 3. Biaya overhead Penyimpangan anggaran Penyimpangan kapasitas Penyimpangan efisiensi Khusus untuk analisis selisih biaya overhead selain dipecah menjadi tiga kajian metose tiga varian bisa juga dipecah menjadi dua kajian. Untuk metode dua varian selisih biaya overhead dibagi atas : a. Penyimpangna yang dapat dikendalikan conrollable variance :  Selisih pengeluaran budget variance  Selisih efisiensi Selish Harga Penjualan = Harga unit sesungguhnya – Harga unit dianggarkan x kuantitas sesungguhnya 12 b. Selisih yang tidak dapat dikembalikan uncontrollable variance Selisih yang ditimbulakan oleh biaya tetap fixed cost bisa dirinci menjadi  Selisih karma beroperasi tidak pada tingkat kapasitas penuh idle capacity variance  Selisih efektifitas effectiveness variance 13

BAB III PENUTUP

Kesimpulan Dalam pengendalian operasi senantiasa disertakan unsur perbaikan yang berkelanjutan. Sifat perbaikan ini dalam bahasa manajemen dikenal dengan istilah “Continous improvement” atau dalam bahasa jepangnya “Kaizen”. Yang dapat dijelaskan dengan siklusrantai “Deming”. Selain itu untuk menghasilkan kualitas output yang dikehendaki dalam konteks peningkatan kualitas kinerja output dan daya saing organisasi maka efektifitas manajerial ini bersifat relatif dan senantiasa terkait dengan seberapa jauh sumber daya yang tersedia digunakan secara lebih efektif, pada suatu kurun waktu. Pada pengendalian operasi, Just in Time merupakan falsafah yang diterapkan dengan hanya memproduksi produk yang diperlukan, pada saat yang dibutuhkan konsumen dan dalam jumlah sebesar permintaan konsumen, dengan skenario yang paling efisien. Saran Ketika perusahaan melakukan pengendalian operasi dan pelaporan kinerja, sebaiknya harus disertakan dengan perbaikan-perbaikan yang berkelanjutan tentang pengendalian dan pelaporan tersebut, supaya mutu kualitas dan kuantitas laporan dapat menunjang keberhasilan perusahaan khususnya dalam melaksanakan pengendalian operasi. Pengendalian operasi juga digunakan untuk peningkatan kualitas kinerja output dan daya saing organisasi, maka efektifitas manajerial ini bersifat relatif dan senantiasa terkait dengan seberapa jauh sumber daya yang tersedia digunakan secara lebih efektif, pada suatu kurun waktu supaya tujuan dapat tercapai.. Sistem Pengendalian Manajemen 1 TUJUAN DAN STRATEGI : SEBUAH PANDANGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN Untuk mengordinasi kegiatan-kegiatan organisasi dalam mencapai tujuan, organisasi mengembangkan strategi-strategi guna menunjukan jalan yang dikehendaki manajemen dalam mencapai tujuan. Strategi mencakup pedoman- pedoman tindakan umum. Proses memilih dan menetapkan tujuan serta mengembangkan program-program membutuhkan perencanaan dan pengendalian strategik. Perencanaan strategi merupakan proses sumbang saran informal untuk tiba pada keadaan masa depan yang diinginkan bagi organisasi. Proses perencanaan strategik mencakup pengumpulan informasi tentang ancaman-ancaman terhadap kebijakan dan program yang sedang dijalankan organisasi, serta peluang-peluang yang tersedia di lingkungan organisasi. Proses pengumpulan informasi diikuti dengan analisis mendalam untuk menentukan peluang-peluang bagi organisasi serta cara- cara untuk mengatasi ancaman. Hasil dari proses perencanaan strategik biasanya adalah strategi-strategi organisasi. Strategi-strategi ini dimaksudkan untuk menuntun perkembangan organisasi dengan menyediakan landasan yang sama bagi setiap orang dalam orgaznisasi untuk menyusun rencana. Strategi organisasi yang teguh dan dapat diandalkan akan membantu menciptakan unjuk mkerja yang efisien dan efektif di keseluruhan organisasi. Pengendalian dan Tujuan Strategi Strategi yang cocok untuk suatu situasi lingkungan tertentu mungkin menjadi tidak cocok lagi dalam periode waktu berikutnya. Rumusan tujuan perlu diklarifikasi dan dirumuskan ulang dalam masa-masa perubahan yang cepat. Pengendalian atas penetapan tujuan dan formulasi strategi diperlukan. Kemajuan organisasi perlu dievaluasi baik dalam dimensi strategik maupun dimensi tujuan. Sistem Pengendalian Manajemen 2 Jika pengendalian tujuan sebagian besar merupakan proses klarifikasi tujuan, pengendalian strategi merupakan elemen ketiga dari perencanaan strategi disamping formulasi strategi dan implementasi strategi. Oleh karena itu, perencanaan strategi haruslah mencakup peninjauan yang kontinu terhadap strategi- strategi dan pencarian yang kontinu strategi- strategi baru. Pengendalian Manajemen Strategi dalam membentuk kebijakan dan program, keduanya menjadi landasan bagi berbagai macam pengendalian manajemen dan sistem pengendalian manajemen. Untuk mengembangkan pengendalian manajemen yang efektif, organisasi harus memiliki kebijakan-kebijakan yang jelasdan program-program yang realistik, dan bergantung pada tujuan-tujuan yang jelas dan dikomonikasikan dengan baik. Proses pengendalian manajemen menyangkut pencapaian tujuan melalui implementasi strategi. Sistem pengendalian manajemen harus disesuaikan dengan strategi masing-masing organisasi, dan para manajer harus mengetahui bagaimana strategi ini mempengaruhi proses pengendalian manajemen. Sistem pengendalian manajemen harus sesuai dengan, dan mengarah ke tujuan-tujuan organisasi.

1. TUJUAN

Tujuan-tujuan organisasi terumus dalam berbagai bentuk, dan tujuan yang satu dapat bertentangan dengan tujuan yang lain. Tujuan-tujuan organisasi perlu dikaji ulang dari waktu ke waktu, tetapi perubahan tujuan dapat menimbulkan gangguan di seluruh organisasi. 1.1Tujuan Berbeda dengan Sasaran Istilah tujuan digunakan untuk menyatakan rumusan yang luas dan tidak berbatas waktu tentang apa yang ingin dicapai organisasi, sedangkan sasaran digunakan untuk menyatakan rumusan hasil akhir yang lebih spesifik, pencapaian yang harus terwujud dalam batas waktu tertentu. Sistem Pengendalian Manajemen 3 Tujuan mengetahui strategi dalam proses perencanaan strategi, sedangkan sasaran digunakan dalam proses pengendalian manajemen untuk melaksanakan strategi. Baik tujuan maupun sasaran menyatakan hasil akhir yang ingin dicapai, tetapi kedua istilah ini berbeda dari segi batas waktu dan tingkat kerinciannya. Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan, sedangkan rencana-rencana yang lebih rinci digunakan untuk mencapai sasaran. Dalam mengembangkan sistem pengendalian manajemen, kita perlu menekankan perbedaan antara tujuan dan sasaran. Tujuan dirumuskan tanpa mengacu kepada periode waktu tertentu, sedangkan sasaran diharapkan akan tercapai pada tanggal atau waktu tertentu. Jika tujuan dirumuskan dalam bentuk umum dan luas yang memberikan pedoman bagi kegiatan-kegiatan organisasi, sasaran dirumuskan dalam bentuk yang lebih spesifik, sebaiknya terukur, agar dapat ditentukan seberapa jauh ini sudah tercapai. 1.2Kemampulabaan sebagai Tujuan Kemampulabaan adakalanya dipandang sebagai suatu tujuan, dan menghasilkan laba merupakan tujuan penting dari kebanyakan bisnis. Karenanya tujuan dari suatu usaha bisnis haruslah menghasilkan laba setinggi mungkin bagi para pemegang saham. Jumlah laba diinginkan berkaitan dengan jumlah investasi. Untuk kepentingan pengendalian manajemen perlu mengetahui mengenai hubungan antara laba dan investasi. Laba sebagai selisih antara pendapatan dan biaya merupakan ukuran efektivitas dan efisiensi suatu investasi. Beberapa persyaratan perlu diperhatikan dalam analisis terhadap kemampulabaan sebagai tujuan dan terhadap strategi yang dikembangkan untuk mencapainya. Jika tujuan perusahaan adalah pertumbuhan penjualan, system pengendalian manajemen haruslah disusun dengan baik agar sesuai dengan tujuan. Sistem Pengendalian Manajemen 4 1.3Tujuan pada Organisasi Nirlaba Organisasi nirlaba tidak memiliki tujuan kemampulabaan. Secara umum, tujuan dari organisasi nirlaba adalah menyediakan layanan. Pada kebanyakan organisasi nirlaba, tujuan sukar dirumuskan secara jelas. Karena ketiadaan tujuan yang jelas, proses pengendalian manajemen menjadi lebih sukar dilakukan dalam organisasi nirlaba. Meskipun demikian, bukti-bukti menunjukan bahwa organisasi nirlaba yang memiliki sistem pengendalian manajemen yang sistematik berprestasi lebih baik daripada organisasi yang tidak memilikinya. 1.4Rumusan Tujuan Rumusan yang jelas tentang kemampulabaan dan perumusan mengenai pertumbuhan digunakan untuk menyatakan tujuan-tujuan ekonomis utama dari banyak organisasi. Suatu organisasi mempunyai tujuan fundamental untuk teyap hidup survive dan tidak akan menerapkan strategi yang resikonya tinggi yang dapat mengancam keberadaannya. Makin banyak tujuan, makin besar kemungkinan terjadi pertentangan di antara tujuan pada saat usulan strategi dibahas. 1.5Tujuan atau Strategi yang Dimotivasi dari Luar Profesi, undang-undang, atau kekuatan-kekuatan luar lainnya dapat membatasi macam tujuan yang mungkin ingin dicapai organisasi atau mendorong organisasi untuk memilih tujuan tertentu. Tetapi ini bukanlah tujuan yang ditentukan dari luar. Tujuan dipilih oleh manajemen. Bahkan pernyataan mengenai maksud didirikan organisasi yang termuat dalam anggaran dasar, yang menyatakan pembentukan organisasi secara hukum, tidak mengungkapkan adanya tujuan. Alasan pokok adanya anggaran dasar adalah memberikan batas cakupan kegiatan organisasi. Batasan ini dapat mempunyai dua fungsi yaitu, menciptakan lingkungan yang mendorong kegiatan-kegiatan penetapan tujuan yang stabil atau memungkinkan koordinasi tingkat nasional serta mengendalikan kegiatan ekonomis. Sistem Pengendalian Manajemen 5 Fungsi kedua dari gagasan mengenai batasan yang ditentukan dari luar mengacu pada prosees dimana manajemen senior mengembangkan kebijakan-kebijakan yang menjadi pedoman pemilihan tujuan dalam organisasi guna mengoordinasi kegiatan-kegiatan yang di segenap bagian organisasi.  Anggaran dasar industri Dalam suatu industri, masing-masing perusahaan tentunya berusaha menemukan celah terbaik bagi diri sendiri, istilah untuk ini adalah pemosisian. Perusahaan berusaha mencari tempat yang khusus untuk dirinya dan bagi kegiatan-kegiatannya dalam industri yang dipilihnya. Sementara dampak dari kekuatan-kekuatan industri terhadap suatu organisasi bergantung pada kepribadian dan kemampuan pimpinan organisasi yang bersangkutan, demi ketahanan hidup organisasi keadaan ini harus diterima. Dalam keadaan seperti ini, perusahaan dapat mengembangkan tujuan dan strategi yang ditujukan kepada bagian- bagian tertentu dari pasar.  Anggaran dasar divisi Anggaran divisi berpedoman pada karakteristik strategi manajemen senior, tapi dapat berperan sebagai tujuan bagi divisi untuk mengembangakan strategi-strategi divisi. Dengan membayangkan tujuan sebagai target organisasi dan memendang pengendalian manajemen sebagai proses yang terjadi di keseluruhan organisasi, system pengendalian manajemen haruslah menganggap anggaran dasar divisi sebagai strategi terlepas dari apapun tindakan dan istilah yang mungkin digunakan oleh divisi tersebut.

2. STRATEGI

Strategi dapat bermacam-macam, suatu strategi akan menunjukan metode yang digunakan. Rumusan strategi harus meliputi baik desain strategi formulasi strategi maupun cara untuk melaksanakan strategi implementasi strategi. Sistem Pengendalian Manajemen 6 Formulasi strategi merupakan pemilihan metode jangka panjang untuk bertindak atau bersaing bertujuan memberikan jalur menuju sukses dalam mencapai tujuan organisasi. Implementasi strategi mengacu pada tindakan- tindakan yang akan diambil dalam menerapkan strategi yang telah diformulasikan. Rumusan strategi telah dinyatakan dalam bentuk ‘kebijakan-kebijakan’ organisasi dan sebagai ‘program-program’ organisasi. Strategi dapat diklasifikasikan sebagai strategi fungsional, seperti strategi pemasaran atau strategi produksi, atau sebagai strategi divisi, atau sebagai strategi komprehensif. Contoh-contoh strategi adalah:  Strategi Produksi 1. Program-program untuk membangun pabrik otomatis 2. Program-program untuk meningkatkan unjuk kerja karyawan  Strategi Pemasaran 1. Program-program untuk membangun keunggulan bersaing atas para pesaing 2. Program-program untuk membina kesetiaan pelanggan  Strategi Komprehensif 1. Program-program untuk mengkoordinasi operasi organisasi secara menyeluruh 2. Program-program untuk mengembangkan dan menjual produk-produk hasil teknologi baru 2.1Relevansi dengan Pengendalian Manajemen Proses pengendalian manajemen berusaha memastikan bahwa strategi- strategi dilaksanakan. Walaupun prosesnya tidak meliputi formulasi strategi, pengendalian manajemen menuntut agar program-program yang diperlukan untuk melaksanakan strategi didefinisikan secara jelas. Informasi yang didapat Sistem Pengendalian Manajemen 7 dalam proses pengendalian manajemen adakalanya mengisyaratkan perlunya mengubah strategi. - Kebijakan Kebijakan strategi meliputi kebijakan-kebijakan umum yang mengarahkan kegiatan-kegiatan perusahaan. Kebijakan-kebijakan ini pada dasarnya merupakan kendala yang membatasi ruang gerak para manajer fungsional dan divisi. Mencakup kebijakan-kebijakan promosi, kebijakan-kebijakan kepersonaliaan, kebijakan-kebijakan keuangan, dan kebijakan-kebijakan produk. - Program Dengan memerhatikan tujuan dan kebijakan-kebijakan organisasi, manajemen mengevaluasi kekuatan-kekuatan sumber daya dan kemampuan relative mereka, catatan unjuk kerja, serta situasi lingkungan, dan mengembangkan program-program tindakan yang akan memungkinkan organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Program mencakup segala hal yang akan dilakukan organisasi sebagai suatu kesatuan dan bagaimana itu harus dilakukan.

3. PERENCANAAN STRATEGI

Ketika perusahaan dibentuk, proses perencanaan strategi digunakan untuk memilih tujuan dan strategi. Ini digunakan untuk memilih kebijakan dan program- program tindakan umum untuk merumuskan kembali tujuan dan menyesuaikan strategi.

3.1 Tinjauan Umum Perencanaan Strategi