Sistem Pengendalian Manajemen 4
2. Bonus dibayar pada pekerja yang menyelesaikan tugas berdasarkan patokan waktu atau lebih singkat dari patokan tersebut. Selain bonus, pekerja juga menerima upah untuk
waktu yang digunakan selama menyelesaikan tugas. Bonus dapat berwujud sejumlah uang, atau persentase dari tarif upah perjam dikalikan waktu yang dihemat, yakni selisih
antara waktu yang dimanfaatkan actual dan patokan waktu yang ditetapkan. 3. Pekerja yang tidak dapat menyelesaikan tugas dalam waktu standar, dibayar dengan upah
per jam. Karena itu pekerjaan yang tidak dipinalti sebagai akibat tidak tercapainya standar. Nilai dan kegunaan dari system bonus tergantung pada kewajaran patokan dan
upah yang dapat dicapai oleh pekerja dengan kemampuan rata-rata tanpa harus bekerja terlalu cepat atau melelahkan.
f. Insentif Individual dan Kelompok
Pembayaran berdasarkan waktu cocok untuk perusahaan dalam hal teknologi yang digunakan tidak memungkinkan mengukur keluaran individual atau kelompok dan tingkat
keluaran diluar kendali pekerjaan. Sisitem insentif individual bisa dimanfaatkan hanya jika individu meningkatkan kuantitas dan kualitas keluaran itu melakukannya dengan usaha
individualnya sendiri, dan bila keluarannya dapat diukur dengan mudah dan tepat, dan jika tingkat produksi yang tinggi tergantung pada kerjasama tim. Bonus kelompok dihitung atas
keluaran tim, dibagi antara para anggota baik secara rata-rata atau berdasarkan proporsi tertentu, bagian yang lebih besar diberikan kepada pekerja terampil dan rajin.
Secara teknis dimungkinkan kombinasi antara upah waktu dengan bonus individual atau bonus kelompok. Dengan upah pokok berdasarkan waktu yang diberikan untuk setiap jenis
pekerjaan, setiap jenis pekerja bisa meningkatkan penghasilannya dengan melakukan usaha
Sistem Pengendalian Manajemen 5
lebih banyak sebagai individu dan atau memperbaiki prestasi kelompok. Insentif kelompok bisa diberikan pada tim kecil, seluruh pekerja dari seluruh bagian atau seluruh perusahaan. Dalam
hal ini target produksi per minggu atau per bulan ditentukan dan bonus dibayarkan jika targetnya dicapai.
Kendati banyak sistem insentif didasarkan atas kuantitas keluaran, tetapi ukuran prestasi lain dapat dimanfaatkan. Ukuran kinerja-kinerja lainnya adalah tingkat penolakan keluaran pada
tahap pengendalian mutu, atau indikator efisiensi seperti persentase penggunaan mesin, rasio nilai tambah, rasio hasil penjualan terhadap biaya tenaga kerja, rasio masukan bahan mentah
terhadap biaya produksi.
g. Penilaian Mutu
Merit rating penilaian mutu adalah suatu bentuk intensif upah sebagai pengakuan bahwa masing-masing pekerja berbeda dalam efisiensinya diperusahaan. Merit rating
menetapkan standar obyektif secara sistematis yang menyangkut berbagai mutu seperti skill keterampilan, efisiensi, tanggung jawab, insentif, upaya mencegah kecelakaan, penyesuaian,
kerjasama, dan kedisiplinan masuk kerja. Peringkat disertakan untuk masing-masing mutu tersebut dan pekerja yang mencapai
tingkatan tinggi menerima tambahan diatas tingkat upah normal. Rating dapat dilakukan setiap tahun, dan pekerja yang telah menerima upah mutu ini bisa kehilangan sebagian atau seluruhnya
jika tidak dapat mempertahankan peringkatnya. Penilaian mutu biasanya dilakukan terhadap pekerja berdasarkan waktu, khususnya pada pekerja-pekerja yang peluangnya kecil untuk
mendapatkan promosi.
Sistem Pengendalian Manajemen 6
Merit rating yang mengukur prestasi individual harus dibedakan dari Job Evaluation penilaian pekerjaan yang mengukur nilai pekerjaan tanpa memandang pekerja yang
melakukannya. Jika keduanya dikombinasikan, merit rating memberikan insentif kepada pekerja untuk memperoleh penghasilan diatas tingkat upahnya.
Kompensasi manajemen di Indonesia beragam bentuk, antara lain: 1. Tunjangan Utama
Misal; gaji, upah yang dibayar, askes, THR, biaya klinik-bebas, makan siang, pesangon atas PHK.
2. Jaminan Sosial Tenaga Kerja Jamsostek Jamsostek diatur dalam UU No.3 Tahun 1995 beserta peraturan-peraturan pelaksanaanya
yaitu PP No.14 Tahun 1993 tentang Penyelenggaraan Program Jamsostek, KepPres No.22 tentang Penyakit yang Timbul Sebab Hubungan Kerja dan Peraturan Menteri
Tenaga Kerja No.Per-05MEN1993 tentang Petunjuk Teknis Pendaftaran Kepesertaan, Pembayaran Iuran, Pembayaran Santunan, Pelayanan jamsostek. Jamsostek berbeda
dengan Taspen. Jamsostek lebih dikonsentrasikan untuk perusahaan-perusahaan non- pemerintah.
3. Lain-lain
Fasilitas Kredit Pinjaman Rumah
Uang Pensiun
Fasilitas Kendaraan Kantor dan sebagainya.
Sistem Pengendalian Manajemen 7
Dalam peraturan perusahaan swasta, unsur-unsur jamsostek minimal meliputi tiga hal:
Asuransi Kecelakaan Kerja AKK
Asuransi Kematian AK
Tunjangan Hari Tua AHT Dengan struktur bayar sebagai berikut:
Keterangan Ditanggung Perusahaan
Ditanggung Karyawan Jumlah
AKK 0,24
- 0,24
AK 0,5
- 0,5
AHT 1,5
1 2,5
2,24 1
3,24
Tujuan terpenting dari sistem Kompensasi yang fair adalah keadilan. Keadilan ini antara lain mencakup tiga dimensi:
1. Keadilan Internal Internak Eqiuty Secara relative, nilai pekerjaan individu kepada perusahaan dibayar pada tarif fair
berapa?
2. Keadilan Eksternal External Equity
Sistem Pengendalian Manajemen 8
Cukup kompetitifkah upah yang dibayar perusahaan fair dibanding tarif luar perusahaan? 3. Keadilan Individu Individual Equity
Bagaimana, secara
relative, pembayaran
kepada masing-masing
individu fair
dibandingkan individu yang melakukan pekerjaan serupa? Rentan kendali manajemen terhadap kenaikan gaji kiranya, selain melihat ketiga dimensi
diatas, secara praktis juga mencakup : 1. Efek Inflasi
Inflasi merupakan kenaikan harga-harga secara umum yang membuat daya beli masyarakat menurun. Indikator tingkat inflasi di Indonesia belum stabil dari waktu ke
waktu. Jadi, masalah inflasi ini bagi perusahaan secara umum memicu semacam tekanan bayar pay compression.
2. Metode paling efektif sehubungan dengan inflasi yang patut diterapkan merit pay system adalah kenaikan gaji.
2. Kompensasi ditelaah dari sisi Akuntansi Strategik
Kinerja perusahaan dicerminkan oleh Laporan keuangan yang penyusunannya berdasarkan rekayasa Akuntansi. Laporan Keuangan sensitif terhadap kebijakan akuntansi yang
dipilih. Pimpinan perusahaan seringkali memilih kebijakan akuntansi berdasarkan pertimbangan
Sistem Pengendalian Manajemen 9
subyektif. Khususnya kompensasi eksekutif, mempunyai korelasi dengan kebijakan akuntansi yang secara skematik dapat diketengahkan.
Integrasi proses menunjukan bahwa sampai dengan batas tertentu eksekutif bisa merekayasa kompensasinya sendiri via alternative kebijakan akuntansi tertentu. Kondisi
demikian menjadikan para pemilik perlu mengantisipasi hal ini dengan beberapa kajian, antara lain:
1. Kompensasi berdasarkan kinerja tahunan cenderung memaksa para manajer berfikir dalam kurun waktu pendek.
2. Kompensasi berdasarkan laba tidak senantiasa selaras dengan keadaan arus kas perusahaan.
3. Alternatif pola kompensasi yang lebih berorientasi jangka panjang, misal kompensasi berdasarkan pertumbuhan laba dan pangsa pasar.
4. Alternatif pola kompensasi yang tidak berdasarkan pendekatan Laporan Akuntansi sebagai tolak ukur kinerja. Contoh dibeberapa perusahaan telah mengimplementasikan
Bonus Plan berupa persentase yang disepakati dari laba setelah pajak dikurangi target kembalian atas modal sendiri Return On Equity Target. Target kembalian atas modal
sendiri merupakan kembalian minimum pemegang saham. Diatas target tersebut, sebagian daripada dibagikan sebagai bonus.
Kompensasi pada dasarnya terkait dengan faktor-faktor terkendali bagi para eksekutif. Faktor-faktor terkendali tidak bisa dikelompokan sebagai variable penentu kompensasi, namun
dapat diperlakukan sebagai hadiah ekstra. Misal, para pemilik menikmati periode booming
Sistem Pengendalian Manajemen 10
berkelimpahan, membagi rezeki ini pada jenjang pelaksanaan, bukan dalam kelompok kompensasi atas kinerja.
Dengan demikian perlu dipahami bahwa kebijakan akuntansi dapat mempengaruhi keputusan strategik sehingga harus dicermati oleh stakeholder. Sebab, di dalamnya tersirat
perilaku posisional dari berbagai skenario yang berdampak pada moral implementasi pengendalian manajemen secara keseluruhan.
Sistem Pengendalian Manajemen 11
KESIMPULAN
Dalam memenuhi kebutuhan hidupnya, manusia harus bekerja agar mendapatkan penghargaan berupa pembayaran kompensasi atas jasa yang telah diberikannya kepada
perusahaan. Dasar penetapan kompensasi antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya berbeda, tergantung pada kebijakan yang diatur oleh masing-masing manajemen perusahaan.
Tingkat kompensasi yang diberikan kepada karyawan tergantung pada prestasi yang di peroleh masing-masing individu, hal ini dimaksudkan untuk memotivasi karyawan agar bekerja
lebih giat lagi. Banyak hal yang mempengaruhi tingkat kompensasi diantaranya adalah upah yang kompetitif dengan perusahaan lain, tingkat inflasi, dan sebagainya. Sehingga dalam
penentuan tingkat kompensasi harus menggunakan strategi manajemen yang baik agar dalam melakukan peningkatan kompensasi dapat diimbangi dengan peningkatan produktifitas.
1
I. PEMBAGIAN MENURUT DIVISI
Dalam organisasi yang besar, biasanya kegiatan-kegiatan fungsional utamanya seperti unit pemasaran atau pun unit manufaktur dilaksanakan oleh unit
organisasi tersendiri yang terpisah. Apabila kegiatan-kegiatan fungsional itu dilaksanakan oleh unit-unit kerja dalam lingkup satu organisasi sendiri, maka proses
tersebut kita sebut sebagai “divisionalisasi”. Secara umum maksud dari adanya proses divisionalisasi adalah untuk mendelegasikan otoritas kerja yang lebih besar kepada
para manajer operasional. Apabila manajer tersebut mempunyai pertanggungjawaban keuntungan, akan lebih praktis agar wewenang pengambilan keputusan yang meliputi
pertimbangan-pertimbangan antara besarnya pendapatan dan biaya di dalam kegiatan unit kerja tersebut juga didelegasikan hingga tingkat bawah. Sebagai contoh, seorang
manajer yang bertanggung jawab atas seluruh kegiatan-kegiatan pemasaran, dalam kegiatannya ia akan lebih bermotivasi jika juga mempunyai wewenang untuk
mengatur dan menetapkan berapa besar biaya promosi penjualan yang harus ia keluarkan agar dapat menghasilkan tingkat keuntungan optimal.
Beberapa pertimbangan umum yang perlu diingat tentang organisasi antara lain adalah:
1. Setiap perusahaan pada dasarnya dapat diorganisasikan ke dalam unit-unit kerja organisasi fungsional pada tingkat-tingkat tertentu.
2. Perbedaan antara organisasi fungsional dengan organisasi divisional hanya dapat dilakukan melalui perjanjian, oleh karena pada dasarnya kedua hal itu identik,
serupa tapi tak sama continuum. Perbedaan-perbedaan yang ada di antara ekstrim organisasi-organisasi yang disusun secara fungsional dengan organisasi
yang disusun secara divisional sesungguhnya merupakan kombinasi diantara organisasi-organisasi fungsional dan divisional.
3. Otoritas wewenang penuh untuk dapat menghasilkan suatu tingkat keuntungan tidak pernah didelegasikan kepada suatu segmen daru usaha. Tingkat wewenang
ini berbeda-beda untuk setiap jenis usaha.
2
a Delegasi wewenang delegation of authority
Sebagai patokan umum, pertanggungjawaban dapat didelegasikan ke bawah di dalam suatu organisai sejauh informasi-informasi yang relevan tersedia.
Ada beberapa keuntungan yang kita dapatkan dengan cara ini: 1. Pengambilan keputusan dapat dilakukan lebih cepat oleh pihak-pihak yang
lebih dekat dengan aktivitas tersebut dibandingkan dengan pengambilan keputusan oleh manajer yang lebih tinggi yang tidak terlibat secara langsung
dengan kegiatan-kegiatan itu. 2. Banyak informasi yang khas tentang suatu aktivitas tertentu hanya diketahui
oleh pihak-pihak yang dekat dengan aktivitas-aktivitas tersebut. 3. Setiap pengambilan keputusan biasanya tidak dilakukan atas dasar analisis
data yang “tepat”.
Kondisi-kondisi yang dibutuhkan untuk mendelegasikan tanggung jawab dalam hal ini menghasilkan laba.
Banyak sekali jenis keputusan manajemen yang terlibat dalam mengusahakan keputusan yang optimum dalam hal mengatur
besarnya biaya dan besarya laba.Sebelum jenis-jenis keputusan kita delegasikan dengan aman kepada para manajer yang lebih rendah, harus diusahakan dulu
adanya dua kondisi sebagai berikut: 1. Manajer harus memiliki seluruh jenis informan relevan yang tersedia.
2. Harus ada cara yang dapat kita pakai untuk mengukur tingkat efektivitas pengambilan keputusan mereka tersebut.
b Keuntungan-keuntungan divisionalisasi
1. Kecepatan dalam
pengambilan keputusan
operasional akan
dapat ditingkatkan karena banyak keputusan yang tidak usaha kita sampaikan
terlebih dahulu kepada pihak atasan untuk mendapatkan pertimbangannya. 2. Kualitas dari kebanyakan keputusan dapat lebih ditingkatkan lagi karena
keputusan-keputusan tersebut langsung dibuat oleh pihak-pihak yang lebih kenal dengan situasi dari kondisi lingkungan.
3. Pihyak manajemen di kantor pusat akan “terbebas dari tugas pengambilan keputusan
sehari-hari” dan
oleh karenanya
akan dapat
lebih
3
mengkonsentrasikan kegiatan mereka untuk aktivitas-aktivitas yang lebih tinggi.
4. Kesadaran akan laba profit consciousness akan dapat ditingkatkan. 5. Aspek pengukuran prestasi kerja lebihdiperluas.
6. Manajer-manajer lini yang tidak terlampau dibatasi oleh ketentuan-ketentuan yang terlampau ketat dari pihak atasannya akan dapat lebih bebas untuk
menggunakan inisiatif ataupun imajinasinya. 7. Divisi dalam hal ini dapat menjadi suatu arena pelatihan yang istimewa untuk
para manajernya oleh karena divisi dapat dianggap sebagai suatu organisasi independen dalam skala yang lebih kecil.
8. Apabila perusahaan tersebut menerapkan strategi diversifikasi usaha, maka sistem divisionalisasi ini akan dapat digunakan untuk pengkhususan bakat
dan pengalaman dari berbagai situasi 9. Divisionalisasi akan dapat dipakai oleh pihak manajemen puncak untuk
mengetahui informasi yang menyeluruh tentang komposisi komponen laba dari perusahaannya secara keseluruhan.
c Kesulitan-kesulitan dalam penerapan divisionalisasi
1. Dengan adanya sistem desentralisasi dalam proses pengambilan keputusan, pihak manajemen puncak dapat mengalami berkurangnya beberapa mcaam
pengendalian 2. Untuk mengelola jalannya divisi dibutuhkan seorang manajer yang cakap,
sedangkan orang-orang seperti ini akan sangat sukar didapatkan dari dalam organisasi fungsional oleh karena langkahnya peluang untuk dapat
mengembangkan suatu kemampuan manajemen umum bagi mereka-mereka yang selalu berkecimpung dalam satu bidang manajemen fungsional tertentu.
3. Unit-unit organisasi yang dulunya bekerjasama sebagai unit-unit fungsional, mungkin justru akan melakukan kompetisi antar satu dengan yang lainnya.
4. Suasana perpecahan friction mungkin akan meningkat. 5. Terdapat kecenderungan yang seolah-olah lebih mementingkan keuntungan
dalam jangka pendek dengan mengorbankan keuntungan-keuntungan jangka panjang.
4
6. Tidak ada sistem yang memuaskan yang dapat memastikan bahwa setiap divisi dengan cara optimasi keuntungan divisinya akan dapat menghasilkan
optimasi keuntungan perusahaan secara keseluruhan 7. Apabila manajemen pusat lebih memiliki kemampuan ataupun lebih
memiliki informasi yang komprehensif dibandingkan dengan kemampuan rata-rata para manajer divisinya, maka kualitas daripada beberapa keputusan-
keputusan tersebut mungkin menjadi berkurang. 8. Usaha penerapan metode divisionalisasi ini mungkin akan mengakibatkan
adanya tambahan biaya karena tambahan tenaga manajemen dan tenaga staf.
d Kendala-kendala dalam Wewenang Divisi
Kendalahambatan-hambatan dari divisi lain. Salah satu problem utama yang berkaitan dengan usaha penerapan sistim divisi ini timbul apabila divisi
tersebut berhubungan dengan divisi lainnya. Oleh karena itu berguna sekali apabila para manajer divisi dalam usaha mengelola kegiatan pusat laba
melakukan upaya pengendalian terhadap tiga tipe keputusan sebagai berikut: 1. Keputusan-keputusan tentang produk
2. Keputusan-keputusan tentang masalah pengadaan atau pembuatan barang atau jasa
3. Keputusan-keputusan tentang pemasaran
e Kendalahambatan-hambatan dari manajemen perusahaan
1. Hambatan yang berasal dari pertimbangan-pertimbangan strategi perusahaan yang biasanya berhubungan dengan keputusan keuangan.
2. Hambatan karena adanya kebutuhan keseragaman. 3. Hambatan-hambatan yang berasal dari pertimbangan-pertimbangan nilai
ekonomis dari sistem sentralisasi. Kebanyakan perusahaan tetap tidak mendelegasikan beberapa macam
keputusan yang di anggap vital, seperti misalnya keputusan tentang pertambahan permodalan yang tetap merupakan wewenang pihak pimpinan pusat perusahaan,
paling tidak hal ini berlaku untuk aktivitas-aktivitas yang ada dalam negeri.
5
Konsekuensinya, salah satu hambatan terbesar untuk aktivitas-aktivitas ini adalah adanya unsur pengendalian yang dilakukan dari pihak atas terhadap kebijakan
investasi permodalan yang baru. Oleh karena itu biasanya divisi-divisi tersebut harus saling berkompetisi dalam menggunakan dana bersama. Suatu divisi
mungkin saja akan terhambat rencana perluasan pabriknya hanya oleh karena pihak manajemen berhasil diyakinkan oleh pihak divisi yang lain bahwa mereka
lebih membutuhkan permodalan tersebut dibandingkan dengan divisi tadi.
Sebagai tambahan, selain persoalan permodalan ini, sering kali pihak manajemen perusahaan juga melaksanakan kendala-kendala strategis lainnya, misalnya
kendala pasar ataupun produk sering kali diterapkan. Juga usaha untuk tetap mempertahnkan citra perusahaan misalnya dapat merupakan penghambat bagi
tingkat kualitas dan perekayasaan dari produk tersebut ataupun juga terhadap pengembangan dari pada aktivits-aktivitas kegiatan hubungan masyarakat.
f Sejarah perkembangan penerapan divionalisasi
Mekipun E.I. do do point de nemours co dan General Motors corporation telah melaksanakan divisionalisasi sejak awal tahun 1920-an,
kebanyakan perusahaan di amerika serikat masih mengunakan sistem organisasi fungsional hingga akhir perang dunia II. Sejak itu mulailah banyak perusahaan
yang melaksanakan sistem divisi. Suatu penelitian yang dilakukan oleh Richard F.Cancil memperlihatkan
kenyatan bahwwa perusahaan-perusahaan manufaktur telah melaksanakan sistem divisi tiga puluhan tahun yang lampau. Kuestione dikirimkan pada 684
perusahaan manufaktur dimana para pejabat keuangannya merupakan anggota dari Institut
keuangan eksekutif. 46 dari perusahaan-perusahaan tersebut mengembalikan kuesioner-kuesioner tersebut. Hanya 17 dari mereka-mereka
itu yang
menyatakan tidak
mempunyai 2
atau lebih
pusat-pusat keuntungan.Vancil menyatakan ”mungkin optimis bila kita simpulkan bahwa ada
95 dari perusahaan manufaktur di Amerika Serikat memiliki pusat keuntungan; karena mungkin saja banyak di antaranya orang-orang yan tidak mengembalikan
kuesioner tersebut memang tidak memiliki keuntungan...., akan tetapi cukup
6
aman untuk menyatakan bahwa kebanyakan perusahaan-perusahaan maufaktur yang besar memiliki pusat keuntungan”.
Hasil penelitian yang sama juga didapatkan oleh james S.Recce dan Wiliam A.Cool dalam suatu penitian dari fortune 1000 perusahaan-perusahaan
industri. Dari 620 perusahaan yang memeberikan reponnt didapatkan 95,8
yang memiliki pusat laba. Perusahaan-perusahaan yang menerapkan sistim divisi dapat kita kelompokan
kedalam tiga katagori umum yaitu: 1. Mereka yang termasuk ke dalam kelompok divertisifikasi perusahaan,seperti
misalnya internatonal telephone dan telegraph Coorporation, lition industries dan textron. Untuk kelompok-kelompok perusahaan macam ini sistem divisi
merupakan suatu cara yang sangat sesuai, justru kita akan sulit membayangkan cara operasi mereka seandainya mereka tidak menjalankan
sistem divisi seperti saat ini. 2. Suatu kelompok industri tertentu, yang merupakan industri penghasilan dari
berbagai macam
jenis produk
seperti, General Electric
Company, Wetinghouse Electric Coorporation,E.I. du Pont de Nemours Co dan
Union Carbide Coorporation. Pada tipe kelompok perusahaan seperti ini, secara umum divisionalisasi merupakan suatu cara yang paling efektif untuk
menjalankan perusahaan, meskipun penganmbilan keputusan tidak selalu jelas seperti pada kelompok perusahaan diversifikasi.
3. Kelompok-kelompok perusahaan yang tergabung ke dalam suatu perusahaan integrasi yang besar dengan mempunyai suatu lini produk yang pokok seperti
misalnya perusahaan
besi baja,
perusahaan-perusahaan mobil
dan perusahaan-perusahaan dalam bidang perminyakan.
g Beberapa pertimbangan dalam penerapan divisionalisasi Masalah-masalah
personalia
. Dalam
rangka mempertimbangkan
keuntungan maupun
kerugian-kerugian secara
relatif dari
pelaksanaan divisionalisasi seperti yang kit bahas di atas, sebaiknya perusahaan juga
memberikan perhatian khusus terhadap masalah personalia yang terkait dalam rangka pelaksanaan usaha tersebut. Divisi-divisi dalam suatu perusahaan
7
seringkali membutuhkan tenaga personalia yang mungkin tidak bisa kita dapatkan dari dalam perusahaan sendiri. Apabila tenaga personil tersebut tidak kita penuhi
dari dalam perusahaan sendiri, maka tersebut harus diusahakan dengan jalan melakukan latihan atau terpaksa kita cari dari luar perusahaan. Apabila
perusahaan tidak mampu ataupun tidak menghendaki pelaksanaan program pelatihan sendiri, maka perusahaan harus mempersiapkan usaha penerapan
divisionalisasi ini dengan pertimbangan-pertimbangan yang lebih hati-hati. Biasanya ada tiga jenis personil yang dibutuhkan:
1. Manajer
senior yang
harus dapat
mempergunakan laporan-laporan
manajemen dalam bidang perencanaan, pengendalian dan mempercepat proses koordinasi.
2. Perusahaan-perusahaan seperti ini memerlukan tenaga manajer yang cakap
yang mempunyai pandangan cukup luas untuk dapat mempertanggung jawabkan kegiatan operasional divisinya masing-masing. Sama halnya
seperti pada perusahaan yang menganut sistem fungsional dimana
kegitannya itu biasanya mereka memerlukan beberapa tenaga eksekutif yag cakap juga.
3. Perusahaan yang menganut sistem divisionalsasi juga memerlukan tenaga
analisis keuangan dan anggaran yang cakap baik dalam tingkatan staf pusat ataupun tenaga pada level divisinya masing-masing.personalnya adalah
bahwa tenaga-tenaga seperti ini biasanya sukar untuk didapatkan.
h Alternatif-alternatif untuk penerapan divisionalisasi
Ada beberapa alternaif yang dapat dilakukan secara tidak terlalu drastis dan biayanya pun relatif lebih murah yang dapat mereka pilih untuk mengatasi
persoalan-persoalan yang dihadapinya. Ada empat alternatif yang dapat dipilih:
1. Pemisahan pertanggung jawaban eksekutif . Salah satu cara yang dapat kita
pilih untuk mengurangi beban para eksekutif ini adalah dengan cara mengadakan pemisahaan atau pembagian petanggungjawaban di antara
mereka itu. Sebagai contoh, apabila kita merasakan adanya kesulitan ataupun
8
persoalan dalam masalah penyusunan rencana jangka panjang, maka kita dapat memisahkan kegiatan-kegiatan administratif sehari-sehari;
2. Desentralisasi pertanggung jawaban fungsional. Pendelegasian wewenang
untuk kegiatan fungsional tertentu mungkin merupakan suatu cara yang baik untuk mengurangi beban terhadap penggnuaan waktu manajemen puncak.
Untuk usaha ini pihak pimpinan puncak dapat memilih salah satu kegiatan fungsional yang memiliki staf-staf yang cakap, atau seseorang yang tidak
banyak memerlukan pengarahan ataupun bimbingan lagi dari pimpinan tersebut, atau memilih seseorang yang tidak begitu menentukan terhadap
sukses atau tidaknya perusahaan tersebut.
3. Memperkuat tenaga staf. Pada beberapa situasi tertentu, masalah yang
sebenarnya timbul karena kurang mencukupinya tenaga bantuan staf yang ada dan tentu saja personal ini tidak akan dapat terpecahkan dengan
menerapkan sistem divisi. Dalam hal ini ada kecendrungan dari beberapa eksekutif yang menganggap tenaga staf ini sebagai parasit, sehinga mereka
selalu menjaga jumlah stafnya sekecil mungkin.
4. Desentralisasi kegiatn-kegitan kecil. Apabila perusahaan memiliki beberapa
kegiatan kecil yang tidak berkaitan langsung dengan kegiatan-kegiatan utamanya, maka untuk kegiatan-kegiatan tersebut dapat kita jadikan sebagai
suatu pusat laba di bawah pengendalian dari eksekutif dikantor pusat.
II. PUSAT-PUSAT LABA LAIN
Sejauh ini telah membahas masalah dalam rangka divisionalsasi perusahaan yaitu suatu proses reorganisasi dari organisasi fungsional menjadi pembentukan
pusat-pusat laba tertentu. Divisionalisasi ini melibatkan beberapa perubahan besar dalam setiap organisasi.hal tersebut dapat pula mengakibatkan berubahnya cara
usaha dan dapat juga melibatkan pertimbahan biaya yang sangat besar. Oleh karena itu sebagai konsekuensinya pengambilan keputusan mengenai divisionaliasi ini
merupakan jenis keputusan yang ada dalam kegiatan suatu perusahaan. Selain pembagian divisi-divisi ini terdapat juga macam-macam pusat laba
lainnya. Seringkali jenis-jenis pusat laba seperti ini tidak menimbulkan kesulitan dalam usaha pembentukannya. Beberapa jenis pusat-pusat keuntungan itu dijelaskan
pada bagian di bawah ini.
9
a Organisasi Usaha Fungsional
Pada usaha divisionalisasi perusahaan dibagi kedalam segmen-segmen yang diperlakukan sejauh mungkin sebagai unit penghasil keuntungan yang
independen. Dalam divisi ini, kita dapatkan unit-sub unit organisasi yang disusun secara fungsioanal, kadang-kadang sebagai pusat laba tersendiri. Tujuan dari
pokok dari pembahasan pada bab ini adalah untuk mejelaskan contoh-contoh dari jenis pusat-pusat laba semacam itu.
Pemasaran.
Setiap kegiatan fungsional pemasaran dapat kita perlakukan sebagai pusat tersendiri, dengan jalan membebankan biaya pembuatan produk yang akan
dipasarkan tersebut kepada manajer pemasaran yang bertanggung jawab. Biaya transfer memberikan informasi yang relevan kepada manajer pemasaran untuk
mengusahakan pertimbangan-pertimbangan yang akan dilakukannya dalam hal pendapatan dan biaya. Oleh karena prestasi kerja manajer tersebut dinilai atas
prestasi keuntungannya, maka cara itu sekaligus dapat dijadikan tolak ukur seberapa jauh manajer tadi dapat mengelola unit kerjanya dengan baik. Hanya di
sini harus diingat bahwa divisi pemasaran tersebut harus dibebani dengan biaya standar, bukan biaya sebenarnya. Hal ini diberlakukan untuk membedakan
prestasi kerja sebenarnya tadi dipengaruhi oleh perubahan tingkat efisiensi dalam proses manufaktur yang sama sekali di luar bidang pengendalian manajer
pemasaran tersebut.
Manufakturpabrikasi.
Aktivitas manufaktur biasanya digolongkan kedalam kegitatan pusat pembiayaan, dan penilain prestasi manajemennya dilakukan atas
dasar pembandingan prestasi pengelolaaan biayanya dengan biaya standar dan anggaran biaya umum. Masalah dapat timbul karena prestasi biaya standar
sesungguhnya tidak dapat dipakai sebagai ukuran tentang seberapa baik pelaksanaan kegiatan manufaktur ini dilakukan. Sebagai contoh:
1. Pengendalian mutu mungkin tidak begitu baik. Produk-produk yang berada dibawah standar mutu mungkin saja diloloskan untuk usaha memenuhi biaya
standar. 2. Manajer manufaktur mungkin akan keberatan mengenterupsi jadwal kegiatan
produksi untuk tujuan pesanan mendadak dalam melayani pelanggan.
10
3. Apabila prestasi manajer tersebut diukur dengan suatu standar tertentu, ada kemungkinan tidak ada dorongan untuk menghasilkan produk-produk yang
sulit, ataupun untuk meningkatkan jumlah produknya. 4. Ada kemungkinan kurangnya insentifkemajuan untuk meningkatkan standar
yang sudah ada.
Organisasi pelayanan jasa.
Banyak jenis organisasi pelayanan jasa yang cocok untuk kita jadikan sebagai pusat laba. Oleh karena itu perusahaan-perusahaan
konsultan, perusahaan akuntan umum, perusahan arsitek dan perusahaan- perusahaan rekayasa dapat kita bagi-bagi ke dalam susunan pusat-pusat laba
dengan cara mengatur demikian rupa pembukuannya sehingga masing-masing unit tersebut dapat dinilai mengenai pendapatan yang dihasilkannya serta biaya
yang harus dibebankan kepada unitnya.
Organisasi-organisasi lainnya.
Perusahaan yang mempunyai kantor cabang yang bertanggung jawab terhadap kegiatan pemasaran untuk area geografis tertentu,
biasanya memiliki staf sebagai suatu pusat laba. Walaupun manajer kantor tersebut tidak memiliki pertanggungjawaban manufaktur maupun pengadaan,
tingkat laba seringkali dapat dipakai sebagai sarana penilaian yang cukup baik, terutama untuk meningkatkan motivasi kerja. Oleh karena itu, toko-toko individu
dari suatu rantai perusahaan toko yang modern dibentuk sebagai suatu pusat laba sendiri, demikian pula hal nya dengan kantor cabang bank dapat juga dianggap
sebagai suatu pusat laba tertentu.
III. Pengukuran tingkat kemampulabaan profittabilitas
Ada dua cara pengukuran tingkat kemampulabaan dari suatu pusat laba, sama halnya dengan cara pengukuran untuk organisasi secara keseluruhan.pertama adalah
dengan cara mengukur prestasi kerja manajemennya, di mana pokok penilaiannya adalah untuk mengetahui seberapa baik mereka telah bekerja. Cara pengukuran ini
dipergunakan untuk proses perencanaan, pengkoordinasian dan pengendalian dari kegiatan hari dari pusat tertentu, dan juga sebagai suatu alat untuk merangsang
motivasi kerja pada manajernya secara efektif. Keduanya, adanya suatu pengukuran dari prestasi ekonomis, di mana titik berat penilainnya adalah seberapa baik pusat-
pusat laba itu berperan sebagai suatu lembaga ekonmis. Hasil-hasil pengukuran dari kedua metoda tersebut tertentu saja agak berbeda satu sama lainnya.
11
a Masalah dalam pengukuran tingkat laba
Oleh karena suatu pusat laba merupakan bagian dari perusahaan, sedangkan transaksi-transaksi yang dilakukan dengan bagian-bagian lain dari perusahaan
tersebut tidak selalu sederhana, maka persoalan-persoalan yang dapat timbul pun akan berbeda dengan organisasi-organisasi yang berdiri sendiri sebagai suatu
lembaga yang independen. Ada tiga jenis persoalan dalam pengukuran tingkat laba secara umum. 1 harga tranfer, 2 pedapatan bersama, 3 pembiayaan
bersama.
Pendapatan bersama.
Meskipun pada kebanyakan situasi pengukuran tingkat pendapatan yang dihasilkan oleh suatu pusat laba dapat dilakukan secara
langsung, tetapi ada juga kondisi-kondisi di mana dua atau lebih pusat laba kerja sama dalam menghasilkan peningkatan volume penjualan.
Biaya bersamacommon cost.
Barang atau jasa yang disediakan oleh pusat laba tertentu untuk digunakan oleh pusat lain dinilai dengan harga transfer. Jasa-jasa
pelayanan yang disediakan oleh staf unit ataupun biaya-biaya bersama lainnya, kalau memang akan dibebankan, harus dibebankan kepada pusat-pusat laba atas
dasar perhitungan yang dapat menggambarkan tingkat penggunaan nyata dari jasa-jasa tersebut dan atas dasar permintaan khusus dari bagian-bagian yang
menginginkan pelayanan jasa-jasa tersebut sejauh hal ini dimungkinkan.
b Jenis-jenis pengukuran kemampulabaan
Pengukuran tingkat laba untuk suatu laba tertentu pada dasarnya dapat dilakukan dengan lima macam cara sebagai berikut: 1 dengan pengukuran marjin
kontribusinya, 2 dengan cara pengukuran laba divisi secara langsung, 3 dengan cara pengukuran laba divisi yang terkendali, 4 dengan mengukur laba
sebelum pajak, 5 dengan cara pengukuran laba bersih yang dihasilkan.
1. Marjin kontribusi. Pertentangan pokok untuk penggunaan marjin kontribusi
laba sebagai salah satu tolak ukur prestasi pusat laba, disebabakan oleh karena aspek biaya-biaya tetap merupakan hal yang berada di luar kendali
manajer-manajer pusat laba itu tersendiri, sehingga usaha-usaha penilaian para manajer harus di arahkan kepada pengendalian pendapatan dan
penggunaan biaya-biaya variabelnya saja.
12
2. Laba divisi langsung. Cara pengukuran ini memperlihatkan seberapa
besarnya kontribusi yang dapat diberikan oleh divisi tersebut terhadap biaya- biaya umum dan tingkat laba perusahaan secara keseluruhan. Cara ini
dilakukan dengan jalan mencatat keseluruhan biaya yang terjadi baik secara langsung ataupun tidak langsung yang dapat dilacak mengenai seluruh
kegiatan divisi tersebut, dengan tidak memperdulikan apakah biaya-biaya tersebut terkendali atau tidak. Kelemahan pokok dari metode ini ialah bahwa
cara penilaian ini tidak dapat dipergunakan untuk mengukur prestasi ekonomis secara terpecaya, oleh karena metode ini tidak memperhitungkan
beberapa jenis biaya perusahaan yang terjadi atas nama kegiatan divisi.
3. Laba divisi yang terkenadli contollable divisional profit. Biaya-biaya
kantor pusat seharusnya dibagi ke dalam dua katagori: terkendali dan tidak terkendali. Pada kelompok biaya-biaya terkendali ini termasuk biaya-biaya
kantor pusat yang terkandali, paling tidak hingga tingkat manajer divisi. Sebagai konekuensinya apabila biaya tersebut dimasukan kedalam sistem
penilaian ini, maka tingkat laba tersebut didapatkan dari hasil pengurangan seluruh biaya-biaya tersebut dimasukan ke dalam sisitem penilaian ini, maka
tingkat laba tersebut didapatkan dari hasil pengurangan seluruh biaya-biaya yang dapat dipengaruhi oleh para manajer divisi itu.
4. Laba sebelum pajak. Pada cara pengukuran ini, semua biaya-biaya sebelum
pajak dialokasikan
kepada beberapa
divisi. Dasar
pengalokasianya menggambarkan secara relatif besarnya biaya yang terjadi untuk divisi, atau
dengan kata lain hal ini menggambarkan besar manfaat yang diterima oleh masing-masing divisi. Jumlah laba dari keseluruhan divisi ini sama besarnya
dengan jumlah laba perusahaan sebelum pajak. Para manajer divisi tersebut baru mendapatkan hasil laba mereka juga didorong untuk mempertanyakan
tentang kebijakan
biaya-biaya umum
perusahaan, hal mana
dapat mengakibatkan diambilnya tindakan-tindakan tertentu.
5. Laba bersih. Hanya sedikit perusahaan-perusahaan yang menggunakan dasar
penguuran tingkat laba di antara divisi-divisinya hal ini; yaitu; a secara umum besarnya tingkat laba sesudah pajak ini merupakan persentasi tetap
dari besarnya laba sebelum pajak, oleh karena itu dianggap tidak ada perlunya memasukan pertimbangan unsur pajak perusahaan, atas kedua b
keputusan-keputusan yang berpengaruh terhadap pajak pendapatan biasanya
1
BAB I PENDAHULUAN
Masalah penentuan
harga transfer
dijumpai dalam
perusahaan yang
organisasinya disusun menurut pusat-pusat laba, dan antar pusat laba yang dibentuk tersebut terjadi transfer barang atau jasa. Perusahaan yang mengalami perkembangan
pesat dalam bisnisnya, seringkali menempuh diversifikasi usahanya untuk memasuki berbagai pasar. Diversifikasi merupakan suatu usaha manajemen puncak untuk
menghadapi ketidakpastian yang semakin tinggi dalam menghadapi teknologi dan lingkungan bisnis yang semakin kompleks. Semakin luas proses diversifikasi yang
dilakukan oleh manajemen puncak, semakin diperlukan berbagai alat untuk mengintegrasikan unit-unit organisasi yang telah dibentuk. Harga transfer merupakan
salah satu alat untuk menciptakan mekanisme integrasi dalam perusahaan yang mendiversifikasi bisnisnya.
Diversifikasi bisnis dilakukan dengan membentuk pusat-pusat laba. Proses pembentukan pusat-pusat laba disebut dengan divisionalisasi. Divisionalisasi tidak
selalu diikuti dengan desentralisasi wewenang manajemen puncak kepada para manajer divisi yang dibentuk. Divisionalisasi yang diikuti dengan desentralisasi
wewenang manajemen puncak akan mengakibatkan divisi-divisi seolah-olah sebagai perusahaan yang bebas independent companies yang diukur kinerjanya berdasarkan
laba yang diperoleh divisi. Harga transfer mempunyai peran ganda. Di satu sisi, harga transfer mempertegas diversifikasi yang dilakukan oleh manajemen puncak. Harga
transfer menetepkan dengan tegas hak masing-masing manajer divisi untuk mendapatkan laba. Di sisi lain, harga transfer berperan sebagai salah satu alat untuk
menciptakan mekanisme integrasi. Dengan kebijakan ini, manajer divisi dipaksa untuk merundingkan harga transfer yang adil bagi semua divisi yang terlibat, sehingga
dua atau lebih divisi yang terpisah perlu melakukan hubungan dalam mencapai tujuan perusahaan bersama.
2
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Harga Transfer
