STRATEGI SEBAGAI POSITIONING

STRATEGI SEBAGAI POSITIONING

Oleh: Fridiyanto

A. PENDAHULUAN

1. Konteks Kajian

Positioning merupakan tindakan yang dilakukan oleh organisasi (perusahaan) dalam merancang produk dan bauran pemasaran agar dapat masuk ke dalam ingatan

pengguna. Melalui positioning, pengguna dapat memahami dan menilai produk yang dikeluarkan oleh organisasi. Organisasi perlu mengidentifikasi apa yang dilakukan oleh organisasi pesaing, agar dapat mencari kesempatan dimana posisi organisasi dibanding pesaing. Seorang pakar pemasaran, Philip Kotler mengatakan ahwa positioning adalah tindakan organisasi merancang perbedaan dan menempatkan nilai yang targetnya adalah ada dalam pikiran kostumer.

Positioning sebuah organisasi awalnya didahului dengan kegiatan segmenting, dan targetting . Hal ini harus dilakukan agar posisi yang terbentuk sesuai dengan segmen pasar yang ada pada sasarannya. Segmenting merupakan membagi-bagi pasar menurut variabel yang banyak jenisnya. Sedangkan targetting adalah penentuan segmen mana yang akan disasar.

Positioning biasanya berhubungan erat dengan anggaran promosi, terutama iklan. Tanpa adanya dukungan anggaran periklanan yang memadai, positioning akan sulit mencapai kesuksesan. Namun walaupun positioning adalah komunikasi, hal terpenting adalah jangan lupa menciptakan produk yang berkualitas. Sehingga positioning bukanlah hal yang omong kosong.

Dalam era konsumen bebas memilih atau sering juga dikenal dengan demokrasi pasar. Organisasi tidak lagi mampu memaksa pelanggan untuk membeli produk mereka. Organisasi tidak lagi mampu mengelola pelanggan mereka. Sehingga organisasi harus memiliki kredibilitas dalam benak pelanggannya. Melalui positioning organisasi dapat mengarahkan pelanggan agar fanatik pada produk, merek, dan perusahaan. Organisasi membutuhkan apa yang namanya kredibilitas. Maka positioning tidak sekedar membujuk dan menciptakan sebuah citra dalam benak konsumen, tetapi juga bagaimana merebut kepercayaan konsumen.

Biasanya untuk menanamkan positioning produk ke dalam benak konsumen atau masyarakat. Para manajer pemasaran akan menjelaskan produknya seluas mungkin kepada semua orang. Padahal positioning yang efektif adalah dengan melakukan segmentasi pasar sehingga dapat diketahui target pasar agar positioning yang dirumuskan akan menjadi solusi. Seorang manajer pemasaran harus mengetahui terlebih dahulu konsep positioning dan strategi-strategi menjalankannya agar organisasi suskes menjual produk yang dikeluarkan.

Jika dipelajari secara mendalam, bahwa sebenarnya kajian positioning merupakan sub pokok bahasan dalam ilmu pemasaran. Positioning menjadi kajian manajemen strategik dikarenakan positioning merupakan strategi organisasi dalam upaya mencapai visi, misi, dan program yang direncanakan. Mempelajari positioning secara luas, tidak bisa dilepaskan dari segmenting, targetting, dan beberapa elemen pemasaran lainnya.

Karena begitu luasnya relasi positioning dengan ilmu pemasaran lainnya, maka dalam makalah ini hanya akan mengkaji secara mendalam satu bagian saja, yaitu positioning. Namun agar studi positioning dapat dipahami secara utuh, maka juga akan dibahas hasil akhir dari positioning, yaitu branding. Positioning yang berusaha mempelajari dan bagaimana bisa masuk ke dalam benak pelanggan, maka dengan branding hal itu bisa diwujudkan secara kongkrit.

2. Fokus Kajian

Dalam makalah ini, akan fokus mengkaji tiga pembahasan, yaitu:

a. Bagaimana konsep dasar positioning dalam Islam?

b. Bagaimana konsep dasar positioning ?

c. Bagaimana konsep branding sebagai hasil dari positioning ?

B. PEMBAHASAN

1. POSITIONIG DALAM ISLAM Pesan-pesan Positioning dalam Al- Qur’an

Dalam Al- Qur’an banyak terdapat pesan-pesan yang jika dipelajari dalam konteks manajemen strategik dan marketing hal tersebut dapat dikategorikan Dalam Al- Qur’an banyak terdapat pesan-pesan yang jika dipelajari dalam konteks manajemen strategik dan marketing hal tersebut dapat dikategorikan

Diferensiasi

Dalam Surat Al-Fathir: 12 dapat diambil pesan Al- Qur’an mengenai diferensiasi. Dalam ayat ini digambarkan tentang pemisahan dua laut yang memiliki kekhasan masing-masing.

“ Dan tiada sama (antara) dua laut; yang ini tawar, segar, sedap diminum

dan yang lain asin lagi pahit . dan dari masing-masing laut itu kamu dapat memakan daging yang segar dan kamu dapat mengeluarkan perhiasan yang dapat kamu memakainya, dan pada masing-masingnya kamu Lihat kapal- kapal berlayar membelah laut supaya kamu dapat mencari karunia-Nya dan

supaya kamu bersyukur.” 37 Menurut Quraish Shihab ayat ini memaparkan bukti kekuasaan Allah dengan

penciptaan dua laut, yakni sungai dan laut yang tidak sama rasanya satu sama lain. Manusia dapat memanfaatkan mahluk hidup di dalamnya. Menurut Quraish Shihab

37 Q.S. 35. Al-Fathir: 12.

dari berbagai pendapat para ulama, bahwa ayat ini merupakan gambaran tentang keadaan orang Mukmin dan orang Kafir. Dua kelompok manusia ini memiliki persamaan dan manfaat. Tetapi kaum Mukmin memiliki sifat yang memelihara fitrahnya. Berbeda dengan kaum Kafir yang menyimpang dari fitrahnya. Ayat ini juga menggambarkan bahwa untuk mengeluarkan perhiasan dan ikan-ikan di dalam

laut dibutuhkan upaya yang sungguh-sungguh. 38 Berdasarkan penafsiran Quraish Shihab di atas apat dilihat bahwa ayat ini

bisa dimaknai secara kongkrit yaitu pemisahan dua laut, namun juga bisa dimaknai sebagai pemisahan Kaum Muslim dan Kaum Musyrik. Dapat ditangkap pesan ayat ini bahwa sebuah organisasi penting untuk mengerahkan secara optimal potensinya untuk bisa membedakan dirinya dengan yang lain.

Positioning

Dalam Surat Al-Mujadillah: 11 jelas tergambar tentang posisi orang yang dimuliakan Allah, yaitu: orang yang beriman, beilmu dan bertaqwa.

“ Hai orang-orang beriman apabila dikatakan kepadamu: "Berlapang- lapanglah dalam majelis", Maka lapangkanlah niscaya Allah akan memberi kelapangan untukmu. dan apabila dikatakan: "Berdirilah kamu", Maka berdirilah, niscaya Allah akan meninggikan orang-orang yang beriman di

38 M.Quraish Shihab, Tafsir Al-Mishbah:Pesan, Kesan dan Keserasian al- Qur’an (Jakarta: Lentera

Hati, 2002) Volume II ,hlm.35-37.

antaramu dan orang-orang yang diberi ilmu pengetahuan beberapa

derajat. dan Allah Maha mengetahui apa yang kamu kerjakan.” 39 Menurut Syaikh Abu Bakar Jabir Al-Jazairi 40 ayat ini menerangkan tentang

tarbiyah dan pendidikan bagi orang-orang yang beriman agar semakin sempurna dan bahagia. Makna ayat ini adalah jangan khawatir berjauhan dengan Rasulullah atau seorang ulama yang akan mengajarimu atau seorang pemberi peringatan yang akan memberikan peringatan. Jikalau kamu berlapang-lapang maka Allah akan mencukupimu sehingga melancarkan rezekimu di dunia, di alam barzah , dan akhirat.

Sementara makna “Dan apabila dikatakan, “berdirilah kamu,” maka bangunlah kamu dari tempat dudukmu, misalnya karena suatu sebab, untuk shalat (berjamaah),

berperang, atau perbuatan baik lainnya, maka berdirilah. Karena Allah akan melindungi dan akan mengangkat derajatnya. 41

Menurut Ibnu Abi Hatim dari Muqatil bin Hibban, ia berkata, “Pada suatu hari, yaitu hari Jum’at, Rasulullah Saw berada di Suffah mengadakan pertemuan di suatu tempat yang sempit, dengan maksud menghormati pahlawan-pahlawan Perang Badar yang terdiri atas orang-orang Muhajirin dan Anshar. Beberapa orang pahlawan Perang Badar itu terlambat datang, diantaranya Sabit bin Qais. Para pahlawan Badar itu berdiri di luar yang kelihatan oleh Rasulullah mereka mengucapkan salam, “Assalamu’alaikum Ayyuhan Nabiyyu warahaturlahi wabarakatuh”,Nabi Saw menjawab salam, kemudian mereka mengucapkan salam pula kepada orang-orang yang hadir lebih dahulu dan dijawab pula oleh mereka.

39 58. Al-Mujadilah: 11. 40 Syaikh Abu Bakar Jabir Al-Jazairi, Tafsir Al- Qur’an Al-Aisar: Surat Qaaf-An-Naas, Jilid 7

(Jakarta: Darus Sunnah, 2009), hlm. 334-335. 41 Ibid,hlm. 335.

Para pahlawan Badar itu tetap berdiri, menunggu tempat yang disediakan bagi mereka, tetapi tidak ada yang menyediakannya. Melihat itu Rasulullah Saw merasa kecewa, lalu mengatakan, “berdirilah, berdirilah”. Berapa orang yang berada di sekitar itu berdiri, tetapi dengan rasa enggan yang terlihat di wajah mereka. Maka orang-orang munafik memberikan reaksi dengan maksud mencela Nabi Saw mereka berkata, “Demi Allah, Muhammad tidak adil, ada orang yang dahulu datang dengan maksud memperoleh tempat duduk di dekatnya, tetapi disuruh berdiri agar tempat

itu diberikan kepada orang yang terlambat datang. 42 Dalam konteks positioining ayat Surat Al-Mujaadilah: 11 di atas bahwa sebuah

organisasi harus memiliki ilmu untuk dapat berada dalam benak pelanggan. Berdasarkan ilmu tersebut, maka dapat dimanfaatkan dalam manajemen dan strategi pemasaran. Dalam sebuah perumusan positioning perlu dilakukan segmentasi, diferensiasi, yang kesemuanya hanya dapat dilakukan dengan mengetahuinya melalui riset pemasaran terlebih dahulu. Berdasarkan data (ilmu) tersebutlah organisasi bisa menempatkan posisinya sekarang sedang dimana, dan menuju ke arah mana, olehkarena itu menentukan posisi saat ini diposisi seperti apa yang diinginkan. Derajat sebuah positioining yang kuat dalam benak pelanggan akan sangat tergantung dari tingkat sensitifitas organisasi dalam membaca kondisi publik dan posisi para pesaing.

Branding

Dalam Surat Ibrahim: 4 sangat jelas bahwa dalam berkomunikasi (dakwah) Rasul selalu menggunakan bahasa yang digunakan masyarakat. Begitu juga kitab-

42 Ibnu Katsir, Shahih Tafsir Ibnu Katsir: Pengesahan Hadits Berdasarkan Kitab-kitab Syaikh Muhammad Nashiruddin al-Albani dan Ulama Ahli Hadits Lainnya disertai Pembahasan yang Rinci

dan Mudah difahami terj. Syaikh Shafiyyurrahman al-Mubarakfuri. Jilid III. Bogor: Pustaka Ibnu Katsir, 2006.

kitab suci yang ada selalu sesuai dengan dimana ajaran tersebut turu. Jika dilihat dalam perspektif komunikasi pemasaran bahwa sebuah brand harus disampaikan kepada publik dengan bahasa yang mereka gunakan agar mudah diingat dan berkesan.

“Kami tidak mengutus seorang Rasulpun, melainkan dengan bahasa kaumnya, supaya ia dapat memberi penjelasan dengan terang kepada mereka. Maka Allah menyesatkan siapa yang Dia kehendaki, dan memberi petunjuk kepada siapa yang Dia kehendaki. dan Dia-lah Tuhan yang Maha

Kuasa lagi Maha Bijaksana.” 43 Menurut Quraish Shihab bahwa kesesatan mereka, sama sekali bukan karena

tidak jelas dan kurangnya informasi yang mereka terima. Dalam ayat ini dijelaskan bahwa Rasulullah telah diutus sebagai teladan, namun dibantah. Ada yang mendengar penjelasan Nabi dan membuka hati dan pikiran. Namun ada yang sebaliknya yaitu memilih kesesatan.

Ayat ini bukan berarti bahwa Rasulullah hanya diutus untuk kaum yang berbahasa Arab. Ayat ini turun untuk menjawab dalih kaum Musryikin yang mempertanyakan mengapa Al- Qur’an berbahasa Arab, sementara kitab-kitab suci lain tidak. Quraish Shihab menegaskan bahwa Nabi diutus untuk semua Ummat. Karena manusia tidak memiliki bahasa yang sama. Sangat wajar jika bahasa yang digunakan adalah bahasa yang digunakan dimana ajaran itu pertama turun.

43 Q.S. 14. Ibrahim: 4.

Makna “kecuali dengan bahasa lisan dan pikiran sehat kaumnya.” Hal ini karena bahasa, disamping merupakan alat komunikasi, juga sebagai cermin dari pikiran dan pandangan masyarakat penggunanya. Mengutip pendapat Russel bahwa susunan bahasa menggambarkan keyakinan metafisika, serta unsur-unsur kejadian alam yang dianut oleh bangsa-bangsa yang menggunakannya.

Allah menurunkan Rasul dengan bahasa kaumnya, yakni bahasa lisan mereka serta tuntunan yang sesuai dengan tingkat pemahaman dan pemikiran kaum berakal yang hidup pada masa itu. Seandainya tidak sesuai dengan pikiran sehat mereka, tentu saja yang disampaikan Rasul tidak akan diterima dihati dan pikiran mereka.

Itu pula sebabnya, sehingga setiap Rasul membawa bukti kebenaran yang sejalan dengan kemahiran kaum yang dihadapinya dan sejalan dengan perkembangan masyarakat. Sehingga dapat dimengerti mengapa terjadi pembatalan/perubahan penerapan syari’at syariat satu Rasul oleh syariat Rasul

lainnya. 44 Surat Ibrahim: 4 di atas sangat mencerminkan prinsip utama dalam

melakukan komunikasi pemasaran, yaitu menggunakan bahasa yang digunakan oleh masyarakat. Dalam melakukan positioning hal utama yang harus diingat adalah bagaimana sebuah produk dapat masuk ke dalam benak masyarakat yaitu melalui brand. Brand atau merek harus dikomunikasikan dengan bahasa yang sederhana, berkesan dan mudah diingat. Olehkarena itulah penting untuk menggunakan bahasa target yang ingin dicapai.

44 M.Quraish Shihab, Tafsir Al-Mishbah:Pesan, Kesan dan Kesera sian al- Qur’an (Jakarta: Lentera Hati, 2002) Volume VI ,hlm.316.

Positionig Nabi Muhammad saw

Pada masa Rasulullah penggunaan positioning bukan pada produk atau merek. Melainkan hanya sebatas geografis terciptanya sebuah produk, misalnya sutra dari

Cina. 45 Pada masa itu para pedagang lebih mengenal sosok Rasulullah yang kalau dalam saat ini dikenal dengan personal branding. Rasulullah dikenal sebagai sosok

yang jujur, adil, tepat janji, pekerja keras, dan menjamin kualitas produknya. Rasulullah masa itu telah menjadi model bagi seorang pedagang sehingga

banyak pedagang (baca pesaing) lain yang meneladani Rasulullah. Positioning Rasulullah ini telah mulai ada semenjak masa mudanya yang telah banyak dikenal orang. Rasulullah selalu menampilkan sosok yang bertanggung jawab, berintegritas. Disisi lain Rasulullah juga memiliki citra sebagai ahli strategi ketika dalam perang. Di keluarga dikenal sebagai sosok penyayang. Di mata musuh merupakan lawan yang sangat disegani. Hingga saat ini positioning Rasulullah tersebut telah menjadi citra bagi ummat manusia, tidak hanya bagi kalangan Muslim tetapi kepribadian dan prestasi Rasulullah juga ada dalam benak orang non Muslim.

Selanjutnya periode setelah Nabi, yaitu: Khulafaurrasyidin, Dinasti Umayyah, Dinasti Abbasiyah, dan dinasti-dinasti kecill lainnya memiliki positioning tertentu dalam setiap pemerintahannya. Misalnya masa khulafaurasyidin mencoba memposisikan Islam dengan memulai ekspansi kekuasaan. Masa Umayyah Islam mencoba memperluas posisi pengaruh melanjutkan ekspansi masa sebelumnya. Sedangkan masa Abbasyiah positioning yang paling menonjol adalah majunya ilmu pengetahuan dan teknologi. Hal ini dikarenakan para khalifah terutama Harun al- Rasyid menginginkan pemerintahan kahlifah masa Abbasiyah sangat menginginkan

45 Thorik Gunara, Marketing Muhammad saw: Strategi Andal dan Jitu Praktik Bisnis Muhammad saw (Bandung: Madani Prima, 2007)),hlm.29.

berkembangnya ilmu pengetahuan. Masa Abasiyah ini dikenal sebagai merupakan citra bagi sejarah Islam yaitu Masa Kejayaan Islam dalam Keilmuan.

2. KONSEP POSITIONING

Pengertian dan Konsep Strategi

Strategi berasal dari kata Yunani strategeia (stratos = militer, dan ag = memimpin). 46 Maksudnya adalah ilmu dan seni menjadi jendral. Konsep strategi

diterapkan pada masa-masa perang, dan pada dasarnya adalah ilmu memenangkan peperangan. Melalui ilmu strategi maka dapat memetakan kekuatan internal dan kekuatan lawan. Dengan ilmu strategi maka dapat diketahui kondisi lawan, kondisi medan, dan kondisi internal, sehingga dapat mengantisipasi segala kemungkinan yang akan terjadi dalam kondisi ketidakpastian. Salah satu konsep perang kuno yang masih dipakai hingga saat ini, tidak hanya dalam militer melainkan juga dunia bisnis adalah Strategi Sun Tzu.

Dalam konteks bisnis, strategi merupakan pedoman untuk mengalokasikan sumber daya dan usaha suatu organisasi. Menurut Jain setiap organisasi

membutuhkan strategi ketika menghadapi lima situasi berikut. 47

a. Sumber daya yang dimiliki terbatas.

b. Ada ketidakpastian mengenai kekuatan bersaing organisasi.

c. Komitmen terhadap sumber daya tidak dapat diubah lagi.

d. Keputusan-keputusan harus dikordinasi antar bagian sepanjang waktu.

e. Ada ketidakpastian mengenai pengendalian inisiatif.

46 Fandy Tjiptono, Strategi Pemasaran, Yogyakarta: Penerbit Andi, 1997, hlm.109. 47 S.C. Jain, Marketing Planning and Strategy 3rd edition (South Western Publishing Company).

Menurut Stoner dkk (1995), konsep strategi dapat didefinisikan berdasarkan dua perspektif berbeda, yaitu: (1) dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan; (2) dari bagai perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan.

Dalam perspekti pertama, strategi dapat didefinisikan sebagai program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misi. Makna yang terkandung dari strategi ini adalah bahwa para manajer memainkan peran aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi. Sedangkan perspektif kedua, bahwa strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Setiap organisasi pasti memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara

eksplisit. 48

Positioning sebagai Strategi Pemasaran

Positioning adalah elemen dari pemasaran, menurut Kartajaya bahwa inti dari pemasaran yaitu: segmentasi, targeting, positioning , diferensiasi, marketing mix (product, price, place, promotion), selling, brand, service, process 49 . Suatu produk akan sukses jika membangun enam elemen pemasaran tersebut.

Positioning dapat dilakukan ketika telah dilakukan pemilihan segmen pasar. Maka pekerjaan selanjutnya adalah memosisikan produk, merek, dan organisasi dalam benak pelanggan target pasar tersebut. Berikut konsep positioning Kartajaya yang sangat penting manfaatnya bagi pemasaran.

48 Fandy Tjiptono, Strategi ,hlm.3. 49 Hermawan Kartajaya, PDB: Memenangkan persaingan dengan segitiga positioning, diferensiasi,

branding (Jakarta: Gramedia, 2005), hlm. 1.

“Bagi kami positioning sangatlah penting, kare na merupakan “reason for being” bagi produk dan perusahaan anda. Itulah sebabnya mengapa positioning disebut sebagai “being strategy”. Positioning tak lain adalah raison d etre dari produk, merek, dan perusahaan anda.

Kami sering mengatakan bahwa positioning adalah janji yang diberikan produk, merek, dan perusahaan kepada pelanggan anda. Kalau Toyota Kijang mengatakan dirinya adalah “mobil keluarga Indonesia”, maka sesungguhnya ia sedang berikrar janji kepada pelanggannya bahwa Kijang haruslah betul-betul menjadi mobil dambaan keluarga Indonesia-muat banyak (mulai dari papa, mama, kakek, nenek, aa’, teteh, cucu, cicit, semua terangkut), bisa untuk papa ke kantor, anak-anak sekolah, mama belanja dan semua anggota keluarga

bertamasya ke Puncak.” 50 Menurut Kartajaya bahwa untuk membangun janji yang tercantum dalam

rumusan positioning , maka harus dibangun diferensiasi yang kokoh. Melalui diferensiasi adalah alat untuk memenuhi janji kepada pelanggan. Diferensiasi adalah cara membedakan diri kita dengan orang lain.

Strategi pemasaran merupakan pernyataan eksplisit maupun implisit mengenai bagaimana suatu merek atau lini produk mencapai tujuannya. 51 Sedangkan Tull dan Kahle bahwa stretegi pemasaran sebagai alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut. 52 Pada dasarsnya strategi

pemasaran memberikan arah dalam kaitannya dengan variabel-variabel seperti segmentasi pasar, dentifikasi pasar sasaran, positioning , elemen bauran pemasaran, dan biaya bauran pemasaran. Strategi pemasaran merupakan bagian integral dari

50 Hermawan Kartajaya, Positioning, hlm. 10. 51 P.D. Bennet, Dictionary of Marketing Terma (New York: the American Marketing Association,

52 D.S. Tull dan L.R. Kahle, Marketing Management (New York: Macmillan Publishing Company, 1990).

strategi bisnis yang memberikan arah pada semua fungsi manajemen suatu organisasi. 53

Menurut Corey 54 bahwa strategi pemasaran terdiri atas lima elemen yang saling berkaitan. Kelima elemen tersebut adalah:

a. Pemilihan pasar, yaitu memilih pasar yang akan dilayani. Keputusan pemilihan pasar ini dilandasi faktor-faktor: (1) persepsi terhadap fungsi produk dan pengelompokan teknologi yang dapat diproteksi dan didominasi; (2) keterbatasan sumber daya internal yang mendorong perlunya fokus yang lebih sempit; (3) pengalaman kumulatif yang didasarkan pada trial and error dalam menaggapi peluang dan tantangan; (4) kemampuan khusus yang berasal dari akses terhadap sumber daya langka atau pasar yang terproteksi.

b. Perencanaan produk, meliputi produk spesifik yang dijual, pembentukan lini produk dan desain penawaran individual pada masing-masing lini.

c. Penetapan harga, yaitu menentukan harga yang dapat mencerminkan nilai kuantitatif dari produk kepada pelanggan.

d. Sistem distribusi, yaitu saluran perdagangan grosir dan eceran yang dilalui produk hingga mencapai konsumen akhir yang membeli dan menggunakannya.

e. Komunikasi pemasaran (promosi), yang meliputi periklanan, personal selling , promosi penjualan, direct marketing , dan public relations.

Sejarah Positioning

53 Fandy Tjiptono, Strategi, hlm. 6. 54 Dalam R.J. Dolan, Strategic Marketing Management (Boston: Harvard Bussiness School

Publications, 1991).

Istilah penentuan posisi (positioning) dipopulerkan pertama kali oleh Al-Ries dan Jack Trout yang menulis buku 55 Positioning: The Battle for Your Min . Strategi

positioning merupakan strategi yang berusaha menciptakan diferensiasi yang unik dalam benak pelanggan sasaran. Sehingga terbentuk citra (image) merek atau produk yang lebih unggul dibandingkan merek/produk pesaing.

Definisi Positioning Philip Kotler mendefinisikan positioning sebagai tindakan mendesain

penawaran dan citra perusahaan sehingga perusahaan dapat berada di posisi kompetitif yang bermakna dan berbeda di benak pelanggan.

“Positioning is the act of designing the company’s offering and image so that they occupy a meaningful and distinct competitive position in the target

customer’s mind.” 56 Menurut Ries dan Trout (1986) “ Positioning is not what you do to a product. It

is what you do to t

he mind of the prospect.” Definisi ini menjelaskan bahwa positioning bukan mengenai apa yang dilakukan untuk sebuah produk, melainkan apa yang dilakukan terhadap prospek pikiran. Positioning bukanlah strategi produk,

melainkan strategi pemasaran. Positioning bertugas bagaimana cara menempatkan produk ke dalam pikiran pelanggan. Lebih lanjut Ries menjelaskan bahwa positioning dimulai dengan sebuah produk, sebuah barang dagangan, jasa,

55 Fandy Tjiptono, Strategi, hlm.3. 56 Philip Kotler, Marketing Management Analysis, Planning, Implementation, and Control (USA:

Prentice Hall, 1997).

perusahaan, institusi bahkan orang. 57 Bagi Al-Ries bahwa positioning merupakan tubuh pemikiran yang pertama datang untuk memegang permasalahan dalam

mendengarkan masyarakat kita yang kebanjiran informasi. Dalam pemasaran, positioning adalah cara produk, merek atau organisasi dipersepsikan secara relatif dibandingkan dengan para pesaing oleh pelanggan saat ini maupun calon pelanggan. 58 Menurut Chandra jika istilah positioning

mengandung makna sebagai “tindakan merancang penawaran dan citra perusahaan untuk mendapatkan tempat khusus dan unik dalam benak pasar sasaran sedemikian rup a sehingga dipersepsikan lebih unggul dibandingkan para pesaing.”

Yoam Wind, seorang Profesor Strategi Pemasaran mendefinisikan positioning sebagai “reason for being”. Bahwa positioning sesungguhnya adalah mengenai

bagaimana mendefinisikan identitas dan kepribadian perusahaan dibenak pelanggan. Menurut Kartajaya bahwa positioning adalah menyangkut bagaimana suatu

bisnis mendapatkan kepercayaan dari konsumennya. Positioning juga sebagai janji yang diberikan produk, merek, dan perusahaan kepada pelanggan.

“ Positioning merupakan proses menempatkan keberadaan perusahaan di benak pelanggan dengan membangun kepercayaan, keyakinan, dan trust kepada

pelanggan.” 59 Otak dan Pikiran dalam Positioning Pemasaran ada dalam pikiran dan pikiran ada di otak. Proses pengenalan terjadi

di bagian luar otak, yaitu cerebral cortex . Otak berinteraksi dengan pikiran, tubuh,

57 Al-Ries dan Jack Trout, Positioning the Battle for Your Mind (Jakarta: Salemba Empat, 2001),hlm.

3. 58 Gregorius Chandra, Strategi dan Program Pemasaran (Yogyakarta: Penerbit Andi, 2005), hlm. 75.

59 Hermawan Kartajaya, Markplus on Strategy (Jakarta: Gramedia, 2005).

dan juga lingkungan untuk menciptakan paradigma baru pemasaran. 60 Menurut Janpi, bahwa dalam pemasaran dengan memanfaatkan otak konsumen, terdapat

beberapa hal penting yang harus diperhatikan, sebagai berikut:

a. Pemikiran adalah didasarkan pada citra, bukan kata-kata.

b. Kebanyakan komunikasi terjadi secara tidak verbal. Sebanyak 80 % komunikasi terjadi dalam bentuk bahasa tubuh, kontak mata, serta nada dan cara bicara.

c. Metafora adalah pusat dari pemikiran. Metafora merangsang pikiran membantu memahami dunia skitar, dan memungkinkan kita menyentuh perasaan-perasaan tidak sadar.

d. Emosi berpasangan dengan rasio. Kebanyakan pemasar lebih terpusat pada rasio ketimbang emosi.

e. Sebagian proses pemikiran, emosi, dan proses pengenalan terjadi tanpa sadar.

f. Pola mental yang dianut secara sosial sangat penting. Apabila secara kelompok terbentuk pola mental, pemasar dapat menggunakannya sebagai peta konsensus yang dapat membuka tabir pikiran konsumen.

g. Kenangan adalah rapuh. Kenangan adalah hasil kreatif dari perjumpaan keyakinan, dan rencana-rencana yang dikembangkan dalam tingkat pikiran.

Sebanyak 95% dari pikiran manusia merupakan bagian dari pengenalan tidak sadar, sedangkan sebanyak 5% sisanya adalah lapis atas pikiran sadar. Meskipun proses pemikiran, keputusan, dan pendapat terjadi secara tidak sadar, penyadaran dan pencerminan oleh pikiran sadar atas tidak sadar memungkinkan keberadaan

60 Janpie Siahaan, Managing Competition (Jakarta: Salemba Empat, 2009), hlm. 19.

manusia. 61 Menurut Janpie bahwa informasi yang masuk lalu disaring oleh kesadaran yang memungkinkan kita merencanakan dan menyusun pilihan-pilihan.

Para manajer pemasaran dan para peneliti memfokuskan diri pada pemikiran sadar konsumen dengan memakai interpretasi pikiran sadarnya, karena mudah. Namun sebenarnya pikiran tidak sadar merupakan faktor terpenting yang kurang dijadikan target para pemasar, dikarenakan pertimbangan tidak sadar menuntun pikiran sadar, sehingga menjadi preferensi konsumen.

Tujuan Pokok Positioning Tujuan pokok positioning , yaitu:

a. Untuk menempatkan produk dipasar sehingga produk tersebut terpisah atau berbeda dengan merek-merek pesaing.

b. Untuk memposisikan produk sehingga dapat menyampaikan beberapa hal pokok kepada para pelanggan, yaitu what you stand for , what you are, dan

how you would like costumers to evaluate you . 62

Agar strategi positioning dapat dilaksanakan dengan sukses, maka perlu memanfaatkan bauran pemasaran, terutama aspek desain komunikasi. Syarat utama yang harus dilakukan dalam positioning produk adalah:

a. Memposisikan merek di pasar sedemikian rupa, sehingga dapat bertahan dalam persaingan dengan pesaing yang paling kuat.

b. Mempertahankan posisi uniknya dengan menciptakan daya tarik produk yang unik. 63

61 Janpie Siahaan, Managing, hlm. 14. 62 Fandy Tjiptono, Strategi Pemasaran (Yogyakarta: Penerbit Andi, 1997), hlm. 112.

Hasil yang diharapkan dari strategi positioning , antara lain:

a. Pemenuhan sejauh mungkin kebutuhan segmen-segmen pasar yang spesifik.

b. Meminimumkan kemungkinan terjadinya perubahan yang mendadak dalam penjualan.

c. 64 Penciptaan keyakinan pelanggan terhadap merek-merek yang ditawarkan.

Menyusun Positioning Menurut Kartajaya hal-hal yang harus dipertimbangkan dalam positioning , salah

satunya adalah mempertimbangkan sesuatu yang disukai oleh konsumen, dan memiliki keunikan, dan didukung oleh produk perusahaan. Kartajaya menawarkan

empat dimensi dalam menyusun 65 positioning.

a. Identifikasi target segmen yang relevan. Sebagaimana tujuan awal positioning yaitu membuat percaya pelanggan, maka langkah yang harus dilakukan adalah mengenal siapa pelanggan sebenarnya. Dengan mengenal pelanggan maka akan dapat merancang positioning dengan baik. Segmentasi pasar dapat dilakukan dengan riset kuantitatif maupun kualitatif.

b. Menentukan Frame of Reference. Setelah segmentasi pasar ditentukan maka frame of reference harus dilakukan agar dapat mengetahui dengan baik target pemasaran. FoR adalah kategori produk organisasi.

c. Merumuskan Point of Differentiation. Tahap ini adalah menentukan kenapa konsumen harus memilih produk organisasi dibandingkan pesaing.

Positioning harus mampu menampilkan perbedaan dengan para pesaing.

63 Fandy Tjiptono, Strategi, hlm. 112. 64 Fandy Tjiptono, Strategi, hlm. 112. 65 Hermawan Kartajaya, Positioning, hlm. 87.

d. Menetapkan keunggulan kompetitif. Diferensiasi saja tidak cukup, maka harus ditambahkan perbedaan keunggulan sebuah produk.

Sedangkan menurut Boyd (2000), bahwa proses penentuan positioning, yaitu:

a. Mengidentifikasi himpunan produk kompetitif yang relevan.

b. Mengidentifikasi ruang produk.

c. Mengumpulkan informasi dari sampel konsumen dan calon konsumen tentang persepsi setiap produk pada atribut tertentu.

d. Menganalisis intensitas posisi produk dalam benak konsumen saat ini.

e. Menentukan lokasi dalam ruang produk saat ini.

f. Menentukan kombinasi yang paling disukai konsumen dari atribut penentu.

g. Menelaah kecocokan antara preferensi segmen pasar dan produk saat ini.

h. Memilih strategi penentuan posisi produk saat ini atau menentukan kembali produk saat ini.

Menurut Hiam dan Schewe (1994), prosedur dalam menyusun positioning meliputi tujuh langkah berikut:

a. Menentukan produk/pasar yang relevan. Sebuah produk umumnya memenuhi lebih dari satu keinginan atau kebutuhan. Olehkarena itu, suatu

produk dapat diposisikan di berbagai pasar yang berbeda. Maka perlu didaftar semua kebutuhan dan keinginan yang mungkin dapat dipenuhi produk.

b. Mengidentifikasi pesaing. Perlu mengidentifikasi pesaing primer dan sekunder. Pesaing primer adalah pesaing yang bersaing untuk memenuhi kebutuhan inti, sedangkan pesaing sekunder adalah pesaing yang tidak langsung.

c. Menentukan cara dan standar. Organisasi perlu menentukan standar untuk memenuhi standar konsumen, dapat dilakukan dengan melakukan riset pemasaran.

d. Mengetahui persepsi konsumen terhadap posisi pesaing. Perlu melakukan identifikasi posisi yang ditempati pesaing dengan peta persepsi yang didasarkan pada atribut produk, situasi pemakai, dan kelompok pemakai.

e. Mengidentifikasi jurang posisi yang ditempati. Melalui analisis terhadap posisi berbagai produk yang saling bersaing, maka dapat ditentukan daerah dan aspek yang belum tergarap pesaing.

f. Merencanakan dan melaksanakan strategi positioning. Setelah pasar sasaran ditentukan dan posisi yang dikehendaki ditetapkan. Maka pemasar harus merancang program pemasaran yang dapat memastikan bahwa semua informasi mengenai produk dan merek yang disampaikan kepada pasar akan menciptakan persepsi yang diinginkan dalam benak konsumen. Inti kegiatan positioning adalah promosi.

g. Memantau posisi. Posisi aktual suatu produk atau merek harus dipantau setiap saat agar dapat melakukan penyesuaian terhadap setiap kemungkinan

perubahan lingkungan. 66

Kriteria Membangun Positioning yang Solid

4C Diamond dapat dipergunakan untuk menentukan empat kriteria dalam membangun 67 positioning , yaitu (Company, Competitor, Customer, dan Change).

66 Fandy Tjiptono, Strategi, hlm. 113. 67 Hermawan Kartajaya, Brand Operation: the official MIM a cademy coursebook (Jakarta: MarkPlus

Institute Marketing, Esensi, 2010), hlm.20.

a. Customer. Faktor customer yang dimaksud adalah positioning yang dipersepsikan positif sehingga pelanggan memiliki alasan untuk membeli produk dan dianggap sebagai aset. Berdasarkan faktor pelanggan, maka positioning yang dikembangkan harus mengangkat nilai positif bagi pelanggan. Semakin positif nilai yang ditawarkan bagi pelanggan, maka akan semakin kuat posisi penawaran di benak pelanggan.

b. Company. Suatu positioning harus mencerminkan kekuatan dan keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan. Berdasarkan faktor perusahaan, maka positioning yang dikembangkan harus mencerminkan keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan. Semakin jelas keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan, semakin jelas keunggulan kompetitif maka akan semakin kuat posisi penawaran di benak pelanggan.

c. Competitor. Kompetitor yang dimaksud adalah bahwa positioning harus memiliki keunikan sehingga tidak mudah ditiru pesaing. Maka harus dibuat diferensiasi dari para pesaing. Berdasarkan faktor pesaing, maka positioning yang dikembangkan harus mencerminkan keunikan dan diferensiasi yang dimiliki perusahaan dibanding pesaing.

d. Change. Perubahan yang dimaksud bahwa positioning haruslah berkelanjutan dan selalu relevan dengan berbagai perubahan dalam lingkungan bisnis. Jika tidak relevan maka sudah saatnya perusahaan melakukan repositioning. Berdasarkan faktor perubahan, maka positioning yang dikembangkan harus mencerminkan fleksibilitas perusahaan terhadap berbagai perubahan.

Pendekatan Positioning

Menurut Fandy Tjiptono, dalam melakukan tahap positioning paling tidak terdapat tujuh langkah, sebagai berikut:

a. Positionig berdasarkan atribut. Ciri-ciri atau manfaat bagi pelanggan, yaitu dengan cara mengasosiasikan suatu produk dengan karakteristik tertentu atau dengan manfaat bagi pelanggan. Pemilihan atribut yang akan dijadikan basis positioning harus berlandaskan pada kriteria berikut: (1) derajat kepentingan, artinya atribut tersebut sangat bernilai dimata sebagian besar pelanggan; (2) keunikan, artinya atribut tersebut tidak ditawarkan organisasi lain; (3) superioritas, artinya atribut lebih unggul daripada cara-cara lain untuk mendapatkan manfaat yang sama; (4) dapat dikomunikasikan, artinya atribut tersebut dapat dikomunikasikan secara sederhana dan jelas; (5) Preemptive, artinya atribut tersebut tidak mudah ditiru oleh para pesaing; (6) Terjangkau, artinya pelanggan sasaran akan mampu dan bersedia membayar perbedaan atau keunikan produk; (7) kemampuan, artinya organisasi bisa memperoleh tambahan laba dengan menonjolkan perbedaan.

b. Positioning berdasarkan laba dan kualitas. Merupakan sebuah positioning yang berusaha menciptakan citra berkualitas tinggi lewat harga tinggi atau

sebaliknya menekankan harga murah sebagai indikator nilai.

c. Positioning yang dilandasi aspek penggunaan atau aplikasi. Menjelaskan manfaat dari produk.

d. Positioning berdasarkan pemakai produk. Menekankan produk dengan kepribadian atau tipe pemakai.

e. Positioning berdasarkan kelas tertentu. Mampu menjelaskan sebuah produk sebagai sebuah citra lain. Misalnya permen Kopiko yang dicitrakan sebagai kopi.

f. Positioning berkenaan dengan pesaing. Dikaitkan dengan posisi persaingan terhadap pesaing utama. Misalnya Coca-cola dan Pepsi.

g. Positioning berdasarkan Manfaat. Mampu memosisikan manfaat sebuah produk. Misalnya dengan menggunakan Ipad Samsung akan lebih mudah membaca berita.

Menurut Tjiptono bahwa kunci utama positioning terletak pada persepsi yang diciptakan. Persepsi diciptakan oleh konsumen sendiri, dan juga dipengaruhi oleh pesaing. Maka sebuah organisasi harus menggunakan berbagai persepsi dalam menerapkan strategi positioning , sebagaimana digambarkan oleh Payne A, mengenai Jaring-jaring Persepsi.

Sedangkan Kartajaya, mengemukakan empat syarat dalam membangun positioning 68 , yaitu:

a. Didasarkan pada kajian atas pelanggan. Positioning harus dipersepsi secara positif oleh para pelanggan dan menjadi “reason to buy”. Ini akan terjadi jika diorganisasi dideskripsikan nilai yang diberikan kepada pelanggan, dan nilai tersebut benar-benar aset. Karena positioning mendeskripsikan nilai yang unggul. Positioning merupakan penentu penting bagi pelanggan pada saat memutuskan untuk membeli.

b. Didasarkan atas kajian pada kapabilitas dan kekuatan internal perusahaan. Jangan merumuskan positioning jika tidak mampu menjalankannya, karena akan dicap pembohong oleh pelanggan.

c. Didasarkan pada kajian atas pesaing. Positioning harus unik dan dapat membedakan diri dengan para pesaing.

68 Hermawan Kartajaya, Positioning, hlm. 62.

d. Positioning harus berkelanjutan dan selalu relevan dengan berbagai perubahan dalam lingkungan bisnis yang dipenuhi berbagai aspek perubahan, diantaranya perilaku konsumen.

Terdapat beberapa pertanyaan mendasar yang harus dijawab dalam melakukan positioning dalam rangka merebut hati konsumen, sebagai berikut:

a. Di mata pelanggan, apakah yang menjadi perbedaan anda dengan pesaing?

b. Siapakah pesaing yang paling dipertimbangkan oleh pelanggan saat ini?

c. Strategi pemosisian apa yang pesaing gunakan dan mengapa mereka menggunakannya?

d. Pesan pemosisian seperti apa yang pesaing gunakan dan mengapa mereka menggunakannya?

e. Pesan pemosisian seperti apa yang pesaing sampaikan?

f. Apa yang menjadikan pesaing berbeda?

g. Keunggulan kompetitif apa yang pesaing miliki?

h. Mengapa pelanggan membeli ke pesaing?

i. Citra seperti apa yang pesaing miliki saat ini? j.

Seandainya pelanggan berpaling dari anda, kemanakah mereka akan pergi? 69

Mengkomunikasikan Positioning

Menurut Kartajaya setelah merumuskan positioning, maka pekerjaan selanjutnya adalah bagaimana mengkomunikasikan positioning tersebut kepada stakeholder yang menjadi target dari produk, merek, dan organisasi. Pentingnya peran komunikasi ini, maka Kartajaya menawarkan beberapa cara, diantaranya:

69 Andi M. Sadat, Brand Belief: Strategi Membangun Merek Berbasis Keyakinan (Jakarta: Salemba Empat, 2009) , hlm. 87-88.

a. Be Creative. Dalam mengkomunikasikan positioning maka organisasi harus kreatif untuk mencuri perhatian benak pelanggan. Hal ini penting dilakukan karena begitu banyaknya citra yang masuk ke benak pelanggan.

b. Simplicity. Komunikasi positioning harus dilakukan sesederhana dan sejelas mungkin sehingga pelanggan tidak kesulitan menangkap esensi positioning. Ketika positioning dirumuskan di internal, boleh rumit. Namun ketika sampai ke pelanggan maka harus sederhana.

c. Own, Dominate, Protect. Tujuan akhir positioning adalah memiliki satu atau beberapa kata ampuh di benak pelanggan. Ketika organisasi telah memiliki kata-kata ampuh dalam sebuah produk atau merek, maka tugas selanjutnya

adalah mendominasi kategori, dan melindungi dengan sekuat tenaga dan strategi untuk melindungi posisi dari setiap para pesaing.

d. Use their language. Dalam mengkomunikasikan positioning , harus menggunakan bahasa pelanggan. Sehingga akan mudah diingat dan masuk ke benak pelanggan.

Repositioning

Positioning harus fleksibel dan dinamis dalam menghadapi ketidakpastian lingkungan. Olehkarena itu organisasi harus mengetahui kapan harus mereposisi

dan kapan harus bertahan. 70 Kartajaya mengajukan empat panduan dalam melakukan repositioning , sebagai berikut:

a. Reaksi atas posisi baru pesaing. Organisasi tidak boleh hanya terus bertahan terhadap serangan pesaing, terlebih lagi jika hanya mengambil sikap tidak peduli. Jika tidak segera mengambil posisi baru, maka organisasi dalam

70 Hermawan Kartajaya, Positioning,hlm. 96.

kondisi kekalahan dalam bersaing. Maka organisasi harus segera merancang posisi baru agar dapat dikenal sebagi produk yang lebih bagus, lebih bermanfaat, lebih canggih, dan sebagainya.

b. Menggapai pasar baru. Sebuah merek sering telah menguasai pasar yang justru mengundang merek lain untuk masuk dan menyerang merek yang sudah ada. Atau bisa juga dikarenakan merek yang sudah ada tidak memiliki kemajuan dalam penjualan. Maka perlu dipikirkan strategi reposisi untuk membaca segmen baru.

c. Menangkap tren baru. Pasar tidak ada yang statis, selalu saja ada kecendrungan baru. Perkembangan tren ini akan merubah preferensi konsumen, maka mau tidak mau organisasi harus mereposisi produk atau merek yang diciptakan.

d. Mengubah value offering. Repositioning bisa dilakukan jika organisasi dalam mereknya menawarkan nilai yang berbeda. Nilai disini menunjukkan perbandingan antara apa yang didapatkan konsumen dengan apa yang diberikan. Dengan perubahan nilai yang ditawarkan ke konsumen, tentu sebuah merek mau tidak mau harus melakukan repositioning, karena yang ditawarkan sudah berbeda. Kalau masih mempertahankan positioning yang lama, maka tidak menunjang perubahan nilai yang ditawarkan konsumen.

Sementara Fandy Tjiptono mengemukakan empat kemungkinan pentingnya repositioning 71 dilakukan , sebagai berikut:

a. Ada pesaing yang masuk dan produknya diposisikan berdampingan dengan merek perusahaan sehingga membawa dampak buruk terhadap pangsa pasar perusahaan.

71 Fandy Tjiptono, hlm. 113-114.

b. Preferensi konsumen telah berubah.

c. Ditemukan kelompok preferensi pelanggan baru, yang diikuti dengan peluang yang menjanjikan.

d. Terjadi kesalahan dalam positioning sebelumnya. Selanjutnya Tjiptono mengajukan beberapa persyaratan yang harus dilakukan

untuk dalam melakukan repositioning , yaitu:

a. Apabila strategi repositioning diarahkan pada pelanggan saat ini, maka repositioning dilakukan melalui promosi mengenai penggunaan produk secara lebih bervariasi.

b. Apabila unit bisnis ingin menjangkau para pemakai baru, strategi repositioning mensyaratkan bahwa produk tersebut ditawarkan dengan corak yang berbeda kepada orang yang belum menyukainya. Maka perlu memperhatikan bahwa dalam proses memikat pelanggan baru, pelanggan yang saat ini jangan diabaikan.

c. Apabila strategi repositioning ditujukan untuk menyajikan manfaat baru dari produk, maka diperlukan usaha untuk mencari manfaat laten. Ada produk- produk tertentu yang mungkin digunakan untuk tujuan yang bukan dimaksudkan sebenarnya.

Hasil yang ingin dicapai dalam repositioning adalah:

a. Peningkatan pertumbuhan penjualan dan produktivitas (dari pelanggan saat ini).

b. Perluasan pasar secara keseluruhan (pelanggan baru). Sehingga perusahaan mengharapkan agar dapat menempatkan produk pada jalur pertumbuhan dan profitabilitas yang meningkat.

c. Peningkatan penjualan, pangsa pasar, dan profitabilitas (melalui pemanfaatan baru dari produk yang sudah ada). 72

3. BRAND POSITIONING

Puncak dari positioning adalah terciptanya merek atau branding . Kajian brand positioning yaitu berusaha menempatkan suatu merek. Posisi merek adalah bagian dari identitas merek dan proposisi nilai yang secara aktif dikomunikasikan kepada target konsumen dan menunjukkan keunggulannya terhadap merek-merek pesaing. 73

Sejarah Singkat Brand Istilah brand berasal dari kata brandr yang artinya “to brand”, yaitu aktivitas

yang sering dilakukan para peternak sapi di Amerika dengan memberi tanda pada ternak-ternak mereka untuk memudahkan identifikasi kepemilikan sebelum dijual

ke pasar. 74 Kata merek yang sering digunakan sebagai terjemahan kata brand berasal dari bahasa Belanda yang diadopsi dan digunakan secara luas dalam bahasa

pemasaran. 75 Sejarah pemanfaatan brand sebagai senjata pemasaran dimulai pada tahun

1931 yang diawali 76 dengan apa yang disebut “Memo Neil McElroy.” McElroy merupakan seorang muda yang merupakan manajemen pemasaran di

Procter&Gambler (P&G) yang pada saat itu ditugaskan untuk memasarkan sabun

72 Fandy Tjiptono, Strategi, hlm. 114. 73 ,hlm.143. 74 Kevin Keller dalam Andi M. Sadat, Brand Belief, hlm.18.

75 Adi Zakaria Afif, Pengaruh Strategi Brand Extension, Kesamaan Fitur Produk dan Konsistensi Brand Specific Associations terhadap Evaluasi Konsumen (Depok: Pascasarjana Ilmu Manajemen

UI, 2003) 76 Aaker dalam Andi M.Sadat, Brand Belief, hlm. 20.

“Camay” yang kinerja pemasarannya tidak baik. McElroy membentuk sebuah tim untuk konsolidasi dan menerapkan strategi yang cocok. McElroy mengawali kerjanya dengan menganalisis sistem pemasaran, mulai dari distribusi, promosi, penyusunan anggaran, dan alternatif pemasaran.

Namun, teori tentang merek baru berkembang beberapa dekade ini. Salah satu pakar periklanan yang berkontribusi adalah David Ogilvy yang mengkampanyekan pentingnya citra merek yang dilakukannya pada tahun 1951. Pada perkembangan berikutnya klasifikasi perbedaan antara sebuah merek dan produk baru dijabarkan secara mendalam pada buku berjudul “The Product and The Brand” yang ditulis oleh Burleigh Garner dan Sidney Levy, dan dipublikasikan oleh Harvard Bussiness Review pada tahun 1955.

Definisi Brand Identity Sebuah perusahaan harus memikirkan: produk, organisasi, orang, dan

simbol. 77 Perspektif ini berbeda-beda, namun tujuan utama adalah untuk mengklarifikasi, memperkaya, dan mendiferensiasi identitas merek. Setiap merek harus mempertimbangkan dan menggunakan perspektif identitas merek dalam menafsirkan bagaimana seharusnya merek ada dalam benak pelanggan.

Merek adalah entitas yang mudah dikenali dan menjanjikan nilai tertentu. 78 Dapat dikenali yaitu dengan mudah memisahkan satu barang yang serupa. Entitas,

sesuatu yang memiliki eksistensi khas dan berbeda. Sedangkan janji-janji tertentu, sebuah produk mengklaim dapat mengatasi apa yang dibutuhkan pelanggan. Nilai,

77 Hermawan Kartajaya, Positioning, hlm.33. 78 Patricia F. Nicolino, Brand Management , hlm. 4.

apapun yang diberikan perusahaan pasti merupakan sesuatu yang anda peduli hingga batas tertentu.

Kottler mendefinisikan Brand: “a brand is a name, term, sign, symbol, or design or a combination of them,

intended to identify the goods or services of one seller or group of seller and to differentiate them for those competitors.”

Penulis menterjemahkannya: “sebuah brand adalah nama, istilah, tanda, atau desain atau kombinasinya.

Fokus untuk mengidentifikasi barang-barang atau pelayanan dari seorang penjual atau kelompok pemasar dan untuk membedakan mereka dengan para pesaing.”

Sedangkan Chernatony dan McDonald mendefinisikan brand: “ Brand is an identifiable product, service, person or place, augmented in

such a way that the buyer or user perceives relevant, unique, sustainable added values which match their needs most closely.”

Yang jika diterjemahkan: “ Brand adalah sebuah produk yang dapat diidentifikasi, pelayanan, orang

atau tempat, diperbanyak dalam setiap cara yang pembeli atau pengguna persepsikan relevan, unik, nilai tambah berkelanjutan yang cocok dengan kebutuhan mereka lebih dekat.”

Menurut Aaker, brand identity “is a unique set of brand associations that the brand strategiest aspires to create or maintain.” 79 Identitas mereka dapat

memberikan arahan, makna, dan juga memberikan janji kepada pelanggan. Merek merupakan inti visi strategis dan juga merupakan jiwa dari sebuah produk.

Mengapa Brand Penting

79 D.A. Aeker, Managing Brand Equity (USA: Free Press, 1991).

Menurut Kartajaya bahwa Merek (brand) menjadi elemen yang penting bagi perusahaan karena merek bukan hanya sekedar nama, logo, atau simbol. Merek dapat berperan sebagai payung representasi produk barang atau jasa yang ditawarkan, dapat berperan sebagai perusahaan, dapat berperan sebagai orang, atau bahkan dapat berperan sebagai negara. Produk tanpa merek akan menjadi komoditas. Tetapi sebaliknya, produk yang diberikan merek akan memiliki nilai lebih tinggi di mata pelanggan. Brand yang kuat akan memberikan jaminan kualitas dan nilai yang tinggi kepada pelanggan yang akhirnya juga berdampak pada perusahaan. Jika ditabelkan, brand dianggap penting karena memiliki manfaat bagi pelanggan dan perusahaan.

Tabel 1

Manfaat 80 Brand bagi Pelanggan dan Perusahaan

Pelanggan Perusahaan

 Merek sebagai sinyal kualitas  Magnet pelanggan  Mempermudah proses memandu

 Alat proteksi dari para imitator pembelianproduk

 Memiliki segmen pelanggan yang  Alat mengidentifikasi produk

loyal

 Mengurangi resiko  Membedakan produk dari pesaing  Memberi nilai psikologis

 Mengurangi perbandingan harga  Dapat mewakili kepribadian

sehingga dapat dijual premium  Memudahkan penawaran produk

baru

 Bernilai finansial tinggi  Senjata dalam kompetisi

80 Andi M. Sadat, Brand Belief, hlm. 21.

Strategi Merek dan Positioning Merek merupakan suatu bentuk cerita yang diciptakan bersama oleh pemasar

dan konsumen, sebagai cerita bawah sadar bagi pembeli loyal dan cerita sadar bagi pelanggan baru. 81 Merek adalah personifikasi organisasi, produk, dan layanan dalam

persepsi konsumen. 82 Sasaran pasar yang dipilih organisasi merupakan kompas bagi seluruh upaya

pemasaran. Pemasar akan memposisikan produk atau jasanya kepada konsumen sasaran tersebut. Organisasi “ingin dipersepsikan seperti apa” oleh konsumen

sasaran merupakan target dari kegiatan positioning . Penempatan posisi tersebut bisa diwakili oleh merek, merek adalah strategi pemasaran itu sendiri, dan positioning adalah intinya.

Merek adalah personifikasi organisasi, produk, dan layanan dalam persepsi konsumen. 83 Merek sebagai personifikasi organisasi, lahir dari strategi korporat,

sedankan mereka sebagai personifikasi produk dan layanan adalah hasil dari strategi pemasaran. Pasar merupakan pengadilan terhadap segala upaya organisasi dan hakimnya adalah persepsi konsumen. Memposisikan merek merupakan kegiatan yang lebih mengarah pada bagaimana pelanggan menerimanya, daripada produk itu sendiri. Strategi merek merupakan pemosisian tawaran dalam benak pelanggan agar menghasilkan persepsi yang menguntungkan.

81 Janpie Siahaan, Managing ,hlm. 19. 82 AB. Susanto, Bizmark: Manajemen 3 for Everyone, Jakarta: Erlangga, 2010, hlm. 14.

83 A.B. Susanto, Bizma rk, hlm. 14.

Terdapat empat kiteria 84 positioning yang harus diperhitungkan oleh pemasar , sebagai berikut:

a. Posisi merek haruslah menonjol dimata konsumen dan dapat digunakan konsumen sebagai indikator kualitas.

b. Posisi merek harus berdasarkan kekuatan merek yang sebenarnya. Janji yang ditawarkan kepada konsumen harus dipenuhi.

c. Posisi merek harus mencerminkan keunggulan kompetitif. Tidak ada gunanya kalau kita memposisikan mereka organisasi jika sama dengan pesaing. Harus ada perbedaan yang dirasakan oleh konsumen, sehingga produk tidak dianggap sama.

d. Posisi merek harus dapat dikomunikasikan dengan cara yang jelas, tidak rumit, serta dapat memotivasi pasar.

Merek harus memiliki positioning yang tepat, sebagaimana tujuannya yaitu strategi merek. Strategi merek adalah inti dari strategi pemasaran, yang berasal dari strategi korporat, dan mrupakan penjabaran dari visi dan misi organisasi.

Mengapa merek-merek terkenal gagal menerapkan positioning strategy ? Rhenald Kasali mengutip Clancy dan Shulman menyatakan terdapat tiga alasan: (1) sedikit sekali perusahaan yang sungguh-sungguh mengembangkan positioning strategy nya dengan cermat dan secara konseptual; (2) perusahaan tidak mengartikulasikan dengan jelas dan mengkomunikasikan strategy positioning nya kepada konsumen dalam kampanye komunikasi pemasarannya; (3) kesalahan dalam memilih media, atau menerapkan bobot media dalam media plan. 85

84 A.B. Susanto, Bizmark, hlm. 15. 85 Rhenald Kasali dalam Pengantar di Al-Ries, Positioning,hlm. xx.

Perspektif Identitas Merek

Identitas merek merupakan pendahuluan dari citra. Identitas merek bersama dengan sumber-sumber informasi yang lain dikirimkan kepada konsumen melalui media komunikasi. Informasi ini diperlakukan sebagai stimulus dan dicerap oleh

indera, lalu ditafsirkan oleh konsumen. 86 Proses penafsirannya dilakukan dengan membuat asosiasi berdasarkan pengalaman masa lalu dan kemudian

mengartikannya. Proses inilah yang disebut sebagai persepsi. Lalu berdasarkan persepsi konsumen inilah citra merek terbentuk.

Menurut Hermawan Kartajaya bahwa sebuah branding harus memiliki perspektif: Brand as Product, Brand as Organization, Brand as a Symbol .

a. Brand as Product . Strategi merek harus menghindari jebakan atribut produk yang statis. Asosiasi produk yang berkaitan merupakan bagian yang sangat penting dalam identitas merek, karena atribut berhubungan dengan keputusan pemilihan merek dan pengalaman menggunakan merek. Merek sebagai produk dapat dikaitkan dengan beberapa bagian, seperti: Product scope, Product attributes, Uses, Users, Country of Origin.

b. Brand as Organization . Perspektif merek sebagai organisasi difokuskan kepada atribut-atribut organisasi dan bukan sekedar pada produk atau jasa. Atribut pada organisasi, misalnya: sadar kualitas, lingkungan, budaya, dan program perusahaan. Beberapa aspek merek dapat digambarkan sebagai atribut produk atau atribut organisasi. Atribut organisasi lebih tahan dan kebal dalam arena persaingan dibandingkan atribut produk. Atribut organisasi juga berkontribusi terhadap value proposition dan melibatkan

86 A.B. Susanto, Power Branding, hlm.80.

emosional dan self experience . Merek sebagai organisai dapat dikaitkan dengan hal berikut: society/community orientation, perceived quality, innovation, concern for costumers, presence and success, local versus global.

c. Brand as Product . Perspektif merek sebagai orang menyebutkan bahwa merek lebih kaya dan lebih menarik daripada sekedar atribut produk. Sebagaimana layaknya orang, merek dapat diterima dengan identitas: cerdas, kompeten, yakin, menyenangkan, aktif, lucu, kasual, formal, muda, dan intelek. Menurut Aeker bahwa brand personality sebagai satu kesatuan karakteristik manusia yang diasosiasikan kepada merek tertentu. Brand personality seperti halnya kepribadian manusia, memiliki sifat unik dan jangka panjang. Melaui brand personality diharapkan: (1) dapat membantu seorang manajer mendapatkan pengertian yang mendalam tentang persepsi pelanggan dan perilakunya terhadap suatu merek; (2) dapat menjadi basis diferensiasi yang sangat berarti, khususnya ketika menonjolkan aspek fungsional; (3) akan menjadikan upaya mengkomunikasikan identitas merek lebih kaya dan beragam; (4) dapat menciptakan ekuitas merek lebih kuat melalui tiga model: self expression, relationship basis, functional benefit representation.

d. Brand as a Symbol . Simbol yang kuat dapat menghasilkan kohesi dan struktur pada identitas merek dan membuat sebuah merek lebih mudah untuk dikenali dan disebutkan. Kehadiran identitas merek dapat berperan sebagai kunci pengembangan merek. Simbol dapat dibagi menjadi dua elemen: Visual Imagery, Brand Heritage. Visual imagery lebih gampang diingat dan sangat berpengaruh. Sedangkan Brand Heritage dapat mencerminkan esensi dari sebuah merek.

Membangun Identitas Brand Terdapat sembilan komponen dalam membangun identitas brand : Nama,

Logo, Warna, Jingle, Desain kemasan, Slogan dan tagline, Endorser merek, Karakter, Situs web dan URL. 87

a. Nama . Nama yang dipilih untuk brand harus dipertimbangkan dari berbagai aspek, yang bisa saja hanya sekedar nama, namun juga bisa memiliki makna tertentu.

b. Logo . Logo biasa digunakan untuk menggambarkan sesuatu, logo dapat memiliki makna yang ingin disampaikan. Logo digunakan untuk mengidentifikasi perusahaan, produk, dan profesi. Desain logo yang menarik akan memberikan berbagai asosiasi yang dapat memberi kesan kepada pelanggan dalam proses komunikasi.

c. Warna. Setiap organisasi memiliki kecendrungan terhadap warna tertentu yang bisa menjadi sebuah keseragaman dan identitas. Dalam pemilihan warna ini memiliki makna, sejarah, dan spirit tertentu. Warna memiliki pesan dan kesan tertentu yang ingin disampaikan organisasi.

a simple rhyming verse, song o tune, especially one used to advertise a product, etc.” Jingle merupakan nada

d. Jingle . Jingle merupakan “

tertentu yang dapat mengiklankan merek tertentu. Jingle harus mudah diserap, diingat, menyenangkan oleh pelanggan.

e. Desain kemasan . Sebuah merek dapat pula dikenali dari bentuk desain kemasannya. Menurut Keller (2003) bahwa kemasan, baik dari

87 Andi M. Sadat, Brand Belief, hlm. 49.

perspektif pelanggan maupun perusahaan, memiliki beberapa tujuan, diantaranya: memiliki beberapa tujuan, memberikan informasi merek, tujuan proteksi, dan mempermudah konsumsi. Kemasan dapat menjadi komunikasi yang efektif kepada pelanggan. Olehkarena itu kemasan harus didesain sedemikian rupa dengan memperhatikan berbagai aspek.

f. Slogan dan tagline . Sering terjadi kesalahan membedakan slogan dan tag line , padahal keduanya hal yang berbeda. Sebuah tagline adalah slogan, namun slogan belum tentu tagline . Tagline sering dijumpai dan digunakan sebagai slogan merek. Tagline b iasanya dirumuskan secara mendalam untuk mengkomunikasikan pemosisian merek. Tagline biasanya berdampingan dengan merek. Slogan sering digunakan untuk iklan yang bertujuan membangkitkan ingatan atau kesadran pelanggan terhadap merek secara cepat.

g. Endorser merek . terdapat banyak tokoh terkenal: politisi, seniman, pengusaha, birokrat dan lainnya. Publik dah banyak mengenal mereka, sehingga pengakuan atau penguatan dari tokoh tersebut akan sangat bermanfaat bagi merek.

h. Karakter. Merek harus memiliki karakter tertentu. Karakter tersebut bisa berupa orang, kartun, hewan, dan kombinasi. Hal yang perlu diperhatikan dalam mengembangkan karakter bagi merek, yaitu: (1) mampu memberi impresi yang kuat, hingga mudah diingat; (2) memiliki kejelasan, sehingga mampu bertahan lama dalam benak pelanggan; (3) memiliki sifat keaslian, bukan hasil dari plagiat; (4) memiliki ketepatan, artinya karakter yang dipilih benar-benar dapat mewakili merek; (5) berbeda, karakter harus mampu menjadi pembeda yang kontras dengan h. Karakter. Merek harus memiliki karakter tertentu. Karakter tersebut bisa berupa orang, kartun, hewan, dan kombinasi. Hal yang perlu diperhatikan dalam mengembangkan karakter bagi merek, yaitu: (1) mampu memberi impresi yang kuat, hingga mudah diingat; (2) memiliki kejelasan, sehingga mampu bertahan lama dalam benak pelanggan; (3) memiliki sifat keaslian, bukan hasil dari plagiat; (4) memiliki ketepatan, artinya karakter yang dipilih benar-benar dapat mewakili merek; (5) berbeda, karakter harus mampu menjadi pembeda yang kontras dengan

i. Situs web dan URL. Internet memudahkan komunikasi pelanggan dan perusahaan. Maka perusahaan harus mengemas dengan baik website perusahaan agar pelanggan dapat mencari bahkan bertanya kepada perusahaan melalui saluran komunikasi online yang tersedia.

Komunikasi Brand

Identitas brand sangat tergantung cara berkomunikasi perusahaan terhadap para pelanggan. Komunikasi yang baik akan memberikan persepsi dan masuk dalam ingatan pelanggan dengan baik pula. Melalui komunikasi diharapkan muncul kesadaran pelanggan untuk menggunakan merek brand dari perusahaan. Komunikasi akan menciptakan persepsi, motivasi, perilaku, dan respon terhadap konsumen.

Terdapat delapan strategi komunikasi dalam menjalankan brand, yaitu: pahami dengan siapa berkomunikasi, identifikasi tujuan berkomunikasi, menentukan pesan yang disampaikan, memilih saluran komunikasi yang tepat, menetapkan anggaran komunikasi, menentukan alat promosi, mengevaluasi hasil promosi, dan komunikasi merek terintegrasi.

a. Pahami dengan siapa berkomunikasi. Sebelum menciptakan brand, harus dilakukan analisa mendalam mengenai siapa yang akan menjadi tujuan brand. Dengan memahami siapa mitra komunikasi, maka akan membantu pemasar menentukan isi komunikasi sesuai dengan karakter sasaran.

b. Identifikasi tujuan komunikasi. Penting untuk memastikan tujuan komunikasi dengan menentukan respon yang diharapkan dari stimulus b. Identifikasi tujuan komunikasi. Penting untuk memastikan tujuan komunikasi dengan menentukan respon yang diharapkan dari stimulus

c. Menentukan pesan yang disampaikan. Menurut Kotler, perlu memperhatikan hal berikut ketika berkomunikasi: Isi pesan: pesan emosional, pesan moral; Struktur pesan: menarik kesimpulan, argumen satu atau dua sisi, urutan penyajian; Bentuk pesan; dan Sumber pesan.

d. Memilih saluran komunikasi yang tepat. Secara garis besar terdapat dua saluran komunikasi: personal, dan non personal. Personal melibatkan dua orang atau lebih untuk berkomunikasi langsung. Sedangkan non personal komunikasi dilakukan melalui berbagai media.

e. Menetapkan anggaran komunikasi. Secara umum, anggaran untuk brand

Affordable 88 , Percentage of Sales komunikasi 89 , yaitu: , Competitive

Party 90 , Objective and Task. 91

f. Menentukan alat promosi. Alat yang dipilih untuk mengkomunikasikan brand sangat tergantung penganggaran yang disediakan. Namun secara umum alat komunikasi, yaitu: iklan media masa, promosi penjualan, hubungan publik dan publisitas, penjualan personal, respons langsung ( email, telemarketing, faximile ), event, situs web, sponsorship.

g. Mengevaluasi hasil promo. Untuk menguji efektivitas komunikasi terhadap brand , maka harus diselenggarakan evaluasi. Beberapa hal penting yang

88 Anggara komunikasi ditetapkan berdasarkan jumlah tertentu yang yang diinginkan. Perusahaan yang menggunakan model ini lebih sering menganggap promosi sebagai biaya bukan investasi.

89 Metode ini menetapkan anggaran komunikasi mengacu pada persentase penjualan pada periode tertentu. Metode ini sangat fleksibel dan sesuai dengan kemampuan mereka.

90 Metode penetapan anggaran komunikasi seperti ini dipilih karena adanya keinginan kuat untuk mempertahankan posisi perusahaan terkini. Anggaran dikeluarkan berdasarkan prediksi pesaing

terdekat. 91 Penganggaran yang disusun berdasarkan tujuan tertentu yang telah ditetapkan. Perusahaan akan

menentukan jumlah anggaran komunikasi setelah menentukan target pada masing-masing menentukan jumlah anggaran komunikasi setelah menentukan target pada masing-masing

Co-Branding

Co-Branding dipakai oleh berbagai perusahaan untuk berbagai tujuan. Diantaranya adalah untuk meningkatkan pengaruh dan luas cakupan merek,

memasuki pasar baru, menyodorkan teknologi baru, mengurangi biaya melalui skala ekonomis, dan sebagai upaya penyegaran citra. Co-branding telah digunakan secara luas sebagai salah satu strategi bisnis di berbagai industri, terutama untuk barang

konsumsi, bisnis eceran, angkutan udara, dan jasa finansial. 92 Menurut Kartajaya 93 sebuah merek juga dapat memasuki kelas produk lain atau

meningkatkan kekokohan ekuitas mereknya melalui co-branding . Tujuan co- branding biasanya meliputi tiga hal, yaitu:

a. Membangun kredibilitas. Hal ini dilakukan jika sebuah merek akan memasuki kategori atau kelas produk baru. Sehingga merek tersebut tidak memiliki kredibilitas dikelas kategori tersebut.

b. Membundling value. Ditawarkan oleh dua merek yang co-branding, sehingga secara keseluruhan, dua merek tersebut mampu meningkatkan value ke pelanggan.

92 A.B.Susanto dan Himawan Wijanarko, Power Branding: Membangun Merek Unggul dan Organisasi Pendukungnya (Jakarta: Quantum Bisnis dan Manajemen, 2004), hlm.170.

93 Hermawan Kartajaya, Positionig, hlm. 230-231.

c. Sebagai sinergi dan pooling resources. Ide dibalik sinergi ini tidak lain adalah 1+1=3, bukan 2. Strategi ini mencoba menggabungkan masing- masing kekuatan merek.

Co-branding merupakan bentuk kerja sama antara dua merek, atau lebih, tanpa menghapus merek asal masing-masing. Dari sisi investasi hal ini dipandang lebih menguntungkan daripada membuat merek baru. Potensi penciptaan nilainya juga

dipandang terlalu kecil sebagai alasan untuk melakukan joint venture secara legal. 94 Co-branding dipakai berbagai organisasi untuk meningkatkan pengaruh dan

ruang lingkup mereknya, baik dalam memasuki area atau sektor pasar yang baru. Co-branding juga dipakai untuk menyodorkan teknologi baru, mengurangi biaya

melalui skala ekonomis, dan penyegaran citra. 95

Menurut Blackett dan Russel, ada tiga bentuk co-branding :

a. Rich awareness co-branding. Keterlibatan kedua belah pihak dan penciptaan nilai yang dihasilkan relatif rendah. Tujuan utama kerjasama ini adalah untuk meningkatkan exposure pada masing-masing kasus konsumen dalam meningkatkan brand awareness .

b. Values endorsement co-branding . Dilakukan kerjasama khusus sebagai endorsement nilai merek sehingga kedua mitra dapat memperkuat reputasi mereknya.

c. Competence branding . Dalam kerjasama ini, dua merek yang komplementer bergabung untuk memproduksi sebuah produk. Kerjasama yang bukan

94 A.B. Susanto, Power, hlm. 170. 95 A.B. Susanto, Bizma rk, hlm. 34.

sekedar menjumlahkan kedua bagian, tetapi masing-masing mitra mempunyai komitmen untuk memilih kompetensi inti agar tercipta produk yang unggul

Bagi sebagian organisasi, manfaat co-branding lebih bersifat taktis atau bertujuan untuk memanfaatkan kapabilitas reputasi mitra saat memasuki suatu pasar baru dan secara bersama-sama meningkatkan pemasukan.

Citizen Brand

Citizen Brand digagas oleh Marc Gobe 96 sebagai pembaruan atas idenya di buku “Emotional Branding: the New Paradigm for Connecting Brands to People.”

Dalam buku pertamanya Gobe lebih menekankan pentingnya memperhatikan aspek emosional masyarakat ketika melakukan positioning. Sedangkan pada Citizen Brand merupakan respon terhadap perubahan pandangan masyarakat. Dalam rangka menghadapi perubahan kecendrungan, maka dalam melakukan postioning yang melahirkan branding , maka organisasi harus melakukan 10 hal berikut agar dapat mentransformasikan merek dalam era demokrasi konsumen.

a. Berevolusilah dari konsumen ke masyarakat . Perlu menjalin hubungan yang indah dan didasarkan cinta dan pengertian. Organisasi harus mengetahui siapa pelanggannya, apa aktifitas kesehariannya, apa yang membuat mereka gembira, apa yang membuat mereka khawatir, apa yang paling penting bagi mereka, dan apakah hasrat terdalam dan impian mereka. Orang akan menyadari ketika merek berbicara langsung kepada masyarakat dengan cara yang benar, yaitu cara yang menyuarakan komitmen merek untuk

96 Marc Gobe, Citizen Brand: 10 Perintah untuk mentransforma sikan merek dalam demokrasi konsumen (Jakarta: Penerbit Erlangga, 2001).

menyentuh kehidupan mereka secara mendalam melalui produk dan jasa yang benar-benar dibuat sesuai dengan kebutuhan mereka, melalui dukungan terhadap berbagai peristiwa yang penting bagi mereka, dan melalui pemasaran yang menyuarakan nada emosi yang tepat.

b. Berevolusilah dari kejujuran ke kepercayaan . Pendekatan yang mengupayakan keterikatan dengan masyarakat dalam konteks hubungan yang didasari oleh kepercayaan. Karena barang dan jasa yang berkualitas dan bisnis yang didasarkan atas integritas merupakan unsur yang niscaya dapat membangun kepercayaan masyarakat. Organisasi memegang peran aktif dalam usaha menunjukkan dan menceritakan pada masyarakat yang berperan pasif, bahwa mereka adalah perusahaan yang jujur dan dapat dipercaya.

c. Berevolusilah dari produk ke pengalaman . Merupakan bagaimana memperluas status hingga melebihi status hanya menawarkan produk untuk menciptakan sebuah pengalaman merek yang menggairahkan dan relevan secara emosional yang akan membuat merek tersebut hidup bagi masyarakat dengan cara yang benar-bena bermanfaat bagi hidup mereka. Pengalaman merek adalah mengenai interaksi mental langsung dengan merek. Dalam perspektif Citizen Brand merek harus menghibur masyarakat.

d. Berevolusilah dari kualitas ke preferensi . Bagian ini mengenai apa yang membuat beberapa merek lebih diinginkan daripada merek lain yang dilihat dari sudut pandang paling esensial yaitu desain inovatif yang ditawarkan sebuah produk. Premis dalam hal ini adalah kualitas tidak lagi cukup, kualitas merupakan hal yang wajar. Apa yang benar-benar mampu meraih hati masyarakat dan mampu membuat perbedaan yang nyata adalah inovasi dan daya tarik.

e. Berevolusilah dari kemasyuhran ke aspirasi . Iklan merupakan alat komunikasi yang bisa menciptakan kemasyhuran merek. Namun kemasyhuran tersebut menuju ke arah yang lebih mendalam yaitu memegang teguh kejujuran. Kejujuran akan meraih aspirasi masyarakat yang lebih tinggi.

f. Berevolusilah dari identitas ke kepribadian. Organisasi perlu menunjukkan pada masyarakat tentang sebuah kepedulian. Organisasi memperluas seluruh program organisasi menjadi satu wawasan, kepribadian, dan kemanusiaan. Identitas organisasi di masa depan perlu berevolusi agar lebih ekspresif dan perlu menyampaikan kepribadian yang kuat dengan cara yang manusiawi.

g. Berevolusilah dari fungsi ke perasaan . Fungsionalitas dari sebuah produk hanyalah mengenai kualitas praktis. Desain sensorik adalah tentang pengalaman. Sekarang telah beralih kecendrungan bentuk baru yang sangat memperhatikan estetika, keindahan, dan memberikan pengalaman dalam bentuk mendalam. Olehkarena itu organisasi penting memahami emosi estetika masyarakat yang sedang berevolusi.

h. Berevolusilah dari ubikuitas ke eksistensi. Mentransedensikan merek yang ada dimana-mana demi menciptakan kehadiran merek yang kuat maka harus peka terhadap suasana hati masyarakat. Untuk menciptakan kehadiran emosional dimasyarakat yang telah dipenuhi pencitraan pesaing. Maka inisiatif kehadiran merek harus sangat kreatif, fleksibel, dan harus selalu mencari sisi kontak manusiawi.

i. Berevolusilah domunikasi ke dialog . Melalui dialog akan diketahui secara mendalam apa yang diinginkan konsumen. Maka dalam berbagai level, konsumen harus dilibatkan dalam pengembangan produk, dan proses pemasaran. Penting untuk berdialog dengan masyarakat tentang keseharian i. Berevolusilah domunikasi ke dialog . Melalui dialog akan diketahui secara mendalam apa yang diinginkan konsumen. Maka dalam berbagai level, konsumen harus dilibatkan dalam pengembangan produk, dan proses pemasaran. Penting untuk berdialog dengan masyarakat tentang keseharian

C. PENUTUP

Berdasarkan teori dan analisis di atas, maka dapat disimpulkan bahwa:

1. Dalam Islam telah terdapat konsep-konsep dasar mengenai marketing (dakwah), diferensiasi, segmentasi, positioning, dan branding. Ajaran Islam selalu mendiferensiasi dalam berbagai aspek kehidupan manusia: apakah sama orang yang berilmu dan tidak?; apakah sama orang yang beriman dan tidak; apakah sama orang Musyrik dan Kafir. Dalam Al- Qur’an digambarkan bahwa orang yang beriman, berilmu, dan bertaqwa akan mendapatkan posisi disisi Allah. Islam mengajarkan bahwa manusia harus mempu mencitrakan dirinya sebagai citra Ilahi. Dalam masalah metode komunikasi, dalam Islam terdapat prinsip dakwah.

2. Konsep positioning secara mendasarnya adalah organisasi berusaha memasuki benak pelanggan. Melalui positioning organisasi akan dapat merebut perhatian, kepercayaan , dan memotivasi publik (pelanggan) untuk menggunakan merek atau produk yang dikeluarkan oleh organisasi. Positioning yang sukese akan membuat pelanggan memiliki ikatan emosional terhadap organisasi.

3. Branding atau merek merupakan manifestasi dari rumusan positioining yang diinginkan terhadap sebuah produk. Melalui branding pelanggan dapat 3. Branding atau merek merupakan manifestasi dari rumusan positioining yang diinginkan terhadap sebuah produk. Melalui branding pelanggan dapat

DAFTAR KEPUSTAKAAN

Afif, Zakaria Adi, Pengaruh Strategi Brand Extension, Kesamaan Fitur Produk dan Konsistensi Brand Specific Associations terhadap Evaluasi Konsumen. Depok: Pascasarjana Ilmu Manajemen UI, 2003.

Al-Jazairi, Syaikh Abu Bakar Jabir, Tafsir Al- Qur’an Al -Aisar: Surat Qaaf-An- Naas, Jilid 7. Jakarta: Darus Sunnah, 2009.

Bennet, P.D, Dictionary of Marketing Terma. New York: the American Marketing Association, 1988.

Chandra , Gregorius, Strategi dan Program Pemasaran, Yogyakarta: Penerbit Andi, 2005.

Diana, Anastasia., Tjiptono, Fandy, Prinsip dan Dinamika Pemasaran, Yogyakarta: J&J Learning, 2000.

Dolan, R.J, Strategic Marketing Management. Boston: Harvard Bussiness School Publications, 1991.

Gunara, Thorik., Sudibyo, Utus Hardiono, Bandung: Madina Prima, 2007. Gobe, Marc, Emotional Branding: Paradigma Baru untuk Menghubungkan Merek

dengan Pelanggan, Jakarta: Penerbit Erlangga, 2005. Gobe, Marc, Citizen Brand: 10 Perintah untuk Mentransformasikan Merek dalam

Demokrasi Konsumen, Jakarta: Penerbit Erlangga, 2001. Kartajaya, Hermawan, dkk, Positioning, Diferensiasi, Brand, Jakarta: Gramedia,

2004. Kartajaya, Hermawan, The Official Academy Coursebook, Jakarta: Erlangga, 2010. Katsir, Ibnu, Shahih Tafsir Ibnu Katsir: Pengesahan Hadits Berdasarkan Kitab-

kitab Syaikh Muhammad Nashiruddin al-Albani dan Ulama Ahli Hadits Lainnya disertai Pembahasan yang Rinci dan Mudah difahami terj. Syaikh Shafiyyurrahman al-Mubarakfuri. Jilid III. Bogor: Pustaka Ibnu Katsir, 2006.

Kotler, Philip, Marketing Management Analysis, Planning, Implementation, and Control. USA: Prentice Hall, 1997.

Moser, Mike, United We Brand: Menciptakan Merek Kohesif yang dilihat,didengar,

dan diingat, Jakarta: Erlangga: 2008.

Nicolino, F. Patricia, Brand Management, Jakarta: Prenada, 2001. Ries, Al., Trout, Jack, Positioning: the Battle for your mind, Jakarta: Salemba

Empat, 2002.

Sadat, M. Andi, Brand Belief: Strategi Membangun Merek Berbasis Keyakinan, Jakarta: Salemba Empat, 2009.

Shihab, M. Quraish, Tafsir Al-Mishbah:Pesan, Kesan dan Keserasian al- Qur’an . Volume II Jakarta: Lentera Hati, 2002.

Shihab, M. Quraish, Tafsir Al-Mishbah:Pesan, Kesan dan Keserasian al- Qur’an . Volume VI Jakarta: Lentera Hati, 2002.

Siahaan, Janpie, Managing Competition, Jakarta: Salemba Empat, 2009. Susanto, AB, Bizmark: Manajemen 3 For Everyone, Jakarta: Erlangga, 2010. Susanto, AB., Wijanarko, Hirmawan, Power Branding: Membangun Merek Unggul

dan Organisasi Pendukungnya, Bandung: Penerbit Quantum Bisnis, 2004. Tjiptono, Fandy, Strategi Pemasaran, Yogyakarta: Penerbit Andi, 1997. Tull, D.S., Kahle,L.R, Marketing Management. New York: Macmillan Publishing

Company, 1990.

Wertime, Kent, Building Brands & Believers: Membangun Merek dan Pengikutnya, Jakarta: Penerbit Erlangga, 2003.

S.C. Jain, Marketing Planning and Strategy 3rd edition. South Western Publishing Company.

STRATEGI SEBAGAI POLA/DESAIN

Oleh : Rully Cahyo Nufanto

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Disadari atau tidak perubahan yang terjadi saat ini begitu cepat dan dinamis. Kondisi ini mengakibatkan pihak-pihak yang terlibat didalamnya harus bekerja ekstra keras untuk dapat survive . Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi, kontrol masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi perkembangan suatu negara maupun

bisnis. Globalisasi membuat sekat-sekat regional menjadi luntur, yang pada akhirnya berakibat pada hampir semua aspek kehidupan. Termasuk aspek ekonomi, social dan pendidikan. Jika antisipasi terhadap hal ini tidak dilakukan, maka masyarakat akan menjadi termarginalkan oleh bangsa lain. Juga kontrol masyarakat terhadap pelaksanaan kegiatan pemerintahan maupun perusahaan, sedikit banyak mempengaruhi cara pandang pelaksanaan pengelolaan perusahaan maupun pemerintahan. Hal ini berimplikasi pada pemerintah maupun pemimpin perusahaan tidak dapat membuat kebijakan yang mengabaikan kepentingan masyarakat. Oleh sebab itu dalam menjalankan kegiatannya perlu adanya keselarasan antara kompetensi yang dimiliki perusahaan maupun pemerintah dengan lingkungan yang ada di luar organisasi (perusahaan dan pemerintah). Belum lagi maslaah informasi dan teknologi juga sangat memberikan dampak yang luar biasa dalam kehidupan saat ini.

Faktor-faktor yang disebutkan diatas tadi, saat ini menjadi salah satu pertimbangan dalam manajemen. Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategis, batas-batas negara diabaikan.Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain telah menjadi masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya kegiatan dalam pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya manajemen strategi. Menopang manajemen strategis tergantung pada manajer mendapat pengertian mengenai pesaing, pasar, harga, pemasok, distributor, pemerintah, kreditor, pemegang saham dan pelanggan diseluruh dunia. Harga dan mutu dari produk dan jasa perusahaan harus dapat bersaing di seluruh dunia, bukan hanya di pasar lokal.

Mencermati kondisi tersebut diatas, maka diperlukan sebuah upaya yang sistematis dan terencana. Upaya tersebut termasuk berpikir strategik, upaya ini sangat diperlukan untuk mengatasi masalah-masalah strategik yang timbul seiring dengan berkembangnya perusahaan/organisasi. Karakteristik dari masalah-masalah tersebut antara lain: berorientasi pada masa depan, biasanya berhubungan dengan unit bisnis yang sangat kompleks, memerukan perhatian dari manajemen puncak, akan memepengaruhi kemekmuran jangka panjang dari perusahaan, dan melibatkan pengalokasian sejumlah besar sumber-sumber daya

perusahaan. 97 Kemampuan untuk menyelesaiakan masalah tersebut dengan cara yang kreatif, dibuktikan dengan semakin banyaknya alternative bentuk

pemecahan, maka akan semakin kecil tingkat kesalahan yang mungkin timbul dimasa akan datang dan hal ini akan menguntungkan dalam pembuatan keputusan.

Jika dipahami dalam prespektif Islam, pentingnya strategi dalam mengembangkan organisasi, termasuk didalamnya adalah membangun mutu lembaga, diantaranya dapat dilihat dalam surat Al-Hasyr (59) ayat 18, adalah sebagai berikut:

“Hai orang -orang yang beriman, bertakwalah kepada Allah dan hendaklah Setiap diri memperhatikan apa yang telah diperbuatnya untuk hari esok

(akhirat); dan bertakwalah kepada Allah, Sesungguhnya Allah Maha mengetahui apa yang kamu kerjakan”.(QS. Al -Hasyr(59): 18)

97 S. Wahyudi Agustinus, Manajemen Strategik, Pengantar Proses Berpikir Strategik. Binarupa Aksara. Jakarta, 1996, hal. 4

Ayat diatas dapat dipahami bahwa Allah mengajak manusia beriman untuk terus menerus meningkatkan ketaqwaan. Manusia membuat perencanaan dalam hidup dan kehidupan dilanjutkan dengan implementasinya. Setelah melakukan itu, manusia diminta untuk tetap bertaqwa dan menyerahkan apa yang telah dikerjakan dengan sungguh-sungguh itu kepada Allah semata, hanya kepada-Nya bertawakal mengharap ridho-Nya dalam setiap aktivitas atau pekerkaan yang dilakuakan. Disebutkan dalam tafsir Ibn Katsir bahwa taqwa sendiri diaplikasikan dalam dua hal, mengikuti aturan Allah dan menjauhi diri dari larangan-Nya. Hal ini dikarenakan makna taqwa itu sendiri bersinergi dan tidak dapat dipisahkan. Perintah taqwa dalam hal ini ditunjukan bagi orang- orang yang beriman, sedangkan orang yang belum beriman haruslah beriman

terlebih dahulu untuk kemudian bertaqwa. 98 Dengan demikian secara tidak langsung mengajarkan kepada manusia untuk dapat memanage waktu dengan

baik, agar kegiatan dan aktivitas yang dilakukan manusia memiliki arah ke depan secara jelas.

B. Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan manajemen strategi?

2. Apakah fungsi dari manajemen strategi?

3. Bagaimana manajemen strategi dalam organisasi?

4. Bagaimana manajemen strategi sebagai pola?

C. Tujuan Masalah

1. Untuk mengetahui pengertian dari manajemen strategi.

98 Al-Imam Ibn Katsir, Tafsir Ibn Katsir Juz 28. Terj. Bahrun Abu Bakar (Bandung: Sinar Baru Algensindo, 2000), hlm. 210.

2. Untuk mengetahui fungsi dari manajemen strategi.

3. Untuk mengetahui dan menganalisis penerapan manajemen strategi dalam Organisasi.

4. Untuk mengetahui dan menganalisis manajemen strategi sebagai pola.

BAB II PEMBAHASAN

A. Pengertian dan Ruang Lingkup Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan - keputusan lintas fungsi yang

memungkinkan organisasi mencapai tujuan. 99 Kata Manajemen berasal dari bahasa Prancis kuno ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan

mengatur. Manajemen belum memiliki definisi yang mapan dan diterima secara universal. Mary Parker Follet, misalnya, mendefinisikan manajemen sebagai seni menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini berarti bahwa seorang manajer bertugas mengatur dan mengarahkan orang lain untuk

mencapai tujuan organisasi. Sedangkan pengertian dari kata 100 “strategi” berasal dari bahasa Yunani “ strategos ” (stratos : militer dan ag : memimpin)

yang berarti “ generalship ” atau sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal perang dalam membuat rencana untuk memenangkan perang. Definisi tersebut juga dikemukakan oleh seorang ahli bernama Clauswitz. Maka tidak mengherankan apabila istilah strategi sering digunakan dalam kancah peperangan.

Sedangkan pengertian manajemen strategi yang lain menurut beberapa pakar dan ahli yang memberikan gambaran atau teori tentang manajemen strategi itu sendiri. 101 Menurut Barney (1997) manajemen strategis ( strategic

99 Fred R. David, Manajemen Strategis. Indeks, Jakarta, 2004, hal. 5 100 Freeman, Edward. Manajemen Strategi. Jakarta: CV. Taruna Grafika 1995, hal 56 101 P. Siagian Sondang. Manajemen Strateg.Jakarta:PT Bumi Aksara 2008 hal. 8 99 Fred R. David, Manajemen Strategis. Indeks, Jakarta, 2004, hal. 5 100 Freeman, Edward. Manajemen Strategi. Jakarta: CV. Taruna Grafika 1995, hal 56 101 P. Siagian Sondang. Manajemen Strateg.Jakarta:PT Bumi Aksara 2008 hal. 8

Dengan demikian dari definisi di atas dapat diketahui fokus manajemen strategis terletak dalam memadukan manajemen, pemasaran, keuangan ( accounting ), produksi ( operation ), penelitian dan pengembangan, serta system informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Manajemen strategis di katakan efektif apabila memberi tahu seluruh karyawan mengenai sasaran bisnis, arah bisnis, kemajuan kearah pencapaian sasaran dan pelanggan, pesaing dan rencana produk kami. Komunikasi merupakan kunci keberhasilan manajemen strategi. Tujuan manajemen strategi adalah menciptakan dan memanfaatkan peluang-peluang baru dan berbeda dimasa yang akan datang.

Pada mulanya konsep strategi digunakan untuk kepentingan militer, yaitu suatu cara, seni, rencana, siasat ( trick ) yang digunakan untuk mengalahkan musuh dan untuk memengkan perang serta untuk mengatasi konflik. Pada tahun 60-70 an, diadopsi dalam dunia bisnis, dan semua konsep dugunakan dalam manajemen stratejik; seperti Misi ( Mission ), tujuan ( Goal ), SWOT Analysis , Pada mulanya konsep strategi digunakan untuk kepentingan militer, yaitu suatu cara, seni, rencana, siasat ( trick ) yang digunakan untuk mengalahkan musuh dan untuk memengkan perang serta untuk mengatasi konflik. Pada tahun 60-70 an, diadopsi dalam dunia bisnis, dan semua konsep dugunakan dalam manajemen stratejik; seperti Misi ( Mission ), tujuan ( Goal ), SWOT Analysis ,

Strategi di design dan dilakukan untuk mencapai tujuan suatu organisasi baik yang berjangka pendek maupun jangka panjang. Oleh sebab itu, strategi dapat diartikan sebagai alat ( means ) untuk mencapai tujuan ( ends ). Tujuan adalah keadaan yang diharapkan terjadi dimasa depan. Menurut Gibson (1993) ada tiga dimensi waktu pencapaian tujuan (efektifitas) organisasi, yaitu 102 :

1. Efektivitas jangka pendek : production, efficiency, and satisfaction.

2. Efektivitas jangka menengah: adaptiveness and development .

3. Efektivitas jangka panjang : survival Untuk mencapai tujuan tersebut biasanya ada sasaran-sasaran ( objectives ). Sasaran ( objectives ) adalah tujuan khusus yang ingin dicapai yang biasanya digunakan suatu ukuran tertentu seperti besaran/ukuran, tife, hakekat, ruang lingkup kepentingan dan ukuran keberhasilan lainnya.

Strategi sebagai alat, akan berfungsi efektif apabila organisasi memiliki sumberdaya, keterampilan, dan kemampuan ( kapabilitas ) dalam menghadapi

Suryana, Manajemen Strategik Untuk Bisnis dan Organisasi Non Profit; Bahan Perkuliahan, Program Pasca Universitas Galuh Ciamis, 2010, hal. 1 Suryana, Manajemen Strategik Untuk Bisnis dan Organisasi Non Profit; Bahan Perkuliahan, Program Pasca Universitas Galuh Ciamis, 2010, hal. 1

Menurut C. Hax dan S Majluf (1996), strategi adalah respon terhadap peluang dan ancaman eksternal, dan respon terhadap kekuatan dan kelemahan internal untuk mencapai keunggulaan bersaing yang memiliki daya tahan

lama 103 .

B. Perkembangan dari Manajemen Strategi

Model manajemen strategik yang canggih seperti kita jumpai saat ini, dengan analisis lingkungan, analisis profil jati diri, strategi, misi dan visi organisasi dimana hubungan dan keterkaitan dapat memberikan indikasi pada apa yang diinginkannya ( what is desired ). Pemikiran strategi ini tidak begitu saja muncul sekali jadi. 104

Perencana mulai memiliki tingkat kompleksitas yang lebih tinggi. Manajemen tidak saja dituntut untuk mengantisipasi masa depan, tetapi bahkan juga diminta untuk mempengaruhi masa depan itu sendiri. Prinsip time series, regresi linier ( linieritas ) cenderung tak berlaku dan sebagai gantinya manajemen selalu diminta untuk memiliki skenario banyak ( kontinjensi ) dan siap mengahadapi adanya diskontinuitas.

Perhatian manajemen tidak hanya terfokus pada manajemen keuangan tetapi tampaknya harus lebih diarahkan pada manajemen produksi (mengembangkan kemampuan/kekuatan), pemasaran (sosialisasi) dan jasa

103 Ibid., hal 2 104 P. Siagian Sondang. Manajemen Strategi. Jakarta:PT Bumi Aksara 2008, hal. 79.

pelayanan (publik) khususnya dalam perumusan dan eksekusi strategi bersaing yang kompetitif. Dengan penyederhanaan yang agak berlebihan, sejarah perkembangan manajemen strategik, dengan menggunakan tolok ukur waktu di negara maju dapat dikelompokkan dalam empat tahapan berikut ini :

1) Anggaran dan pengawasan keuangan

2) Perencanaan jangka panjang

3) Perencanaan strategik

4) Manajemen strategik Anggaran organisasi dan pengawasan keuangan (internal) adalah model perencanaan organisasi yang dikenal pertama kali oleh para pemimpin/eksekutif organisasi. Model ini ditemukan pada awal dasawarsa empat puluhan yang lalu, ketika pada masa itu lingkungan organisasi masih cenderung memiliki tingkat stabilitas yang tinggi, hal ini tidak berarti bahwa model semacam ini tidak lagi dijumpai. Biasanya model ini masih di-gunakan oleh organisasi yang relatif muda dan berukuran kecil. Dengan demikian jangan heran jika kadang kala proses dan hasil perencanaan yang ada hanya berada dan bersumber dari pikiran eksekutif manajemen, belum diwujudkan dalam bentuk tertulis.

Jika dikaitkan dengan trend ketika itu yang diwarnai revolusi industri yang ditujukan pada usaha untuk berproduksi sebanyak-banyaknya dengan biaya yang serendah-rendahnya (era produksi masal), maka perhatian manajemen lebih ditujukan pada terbentuknya mekanisme produk-si yang efisien, dengan semangat yang dianut manajemen pada tahap ini adalah pengendalian manajemen. Target yang hendak dijadikan ukuran penilaian kiner- ja adalah memenuhi anggaran yang telah ditetapkan (daya serap anggaran) dengan demikian organisasi memiliki mentalitas proses produksi, pada organisasi non profit kecenderungannya berada pada lemahnya penggunaan Jika dikaitkan dengan trend ketika itu yang diwarnai revolusi industri yang ditujukan pada usaha untuk berproduksi sebanyak-banyaknya dengan biaya yang serendah-rendahnya (era produksi masal), maka perhatian manajemen lebih ditujukan pada terbentuknya mekanisme produk-si yang efisien, dengan semangat yang dianut manajemen pada tahap ini adalah pengendalian manajemen. Target yang hendak dijadikan ukuran penilaian kiner- ja adalah memenuhi anggaran yang telah ditetapkan (daya serap anggaran) dengan demikian organisasi memiliki mentalitas proses produksi, pada organisasi non profit kecenderungannya berada pada lemahnya penggunaan

Model tahap ke dua dikenal sebagai perencanaan jangka panjang ( long range planning ) pada dasarnya tidak berbeda jauh dengan model yang ada pada tahapan pertama. Semua konsep teknik, dan alat analisa yang digunakan pada model tahap pertama tetap digunakan, hanya saja pada tahapan kedua ini organisasi sudah mulai menerapkannya untuk jangka waktu panjang. Oleh karenanya secara teknis dilakukan peramalan ke depan, namun teknik analisa peramalan yang digunakan masih sepenuhnya mendasarkan diri pada data historis. De-ngan demikian, anggapan linieritas juga masih berlaku. Yang khas dari tahapan ini adalah, mulai dikenalnya pemrograman dan penganggaran, model kedua ini dikenal setelah perang dunia II berakhir, tahun lima puluhan ketika ekonomi dunia sedang tumbuh.

Dalam model ketiga yang amat berbeda dengan sebelumnya, mengetengahkan berbagai konsep dan analisa baru yang disebabkan karena lingkungan organisasi telah banyak berubah, khususnya sejak dasawarsa enam puluhan dimana ekonomi tumbuh tidak sepesat sebelumnya. Tingkat persaingan antar organisasi semakin tajam, sehingga diperlukan analisa perkembangan lingkungan strategik. Di sinilah sesungguhnya pola pokok berfikir strategis dalam manajemen dimulai, dan dasar-dasar dari model manajemen strategik mulai terbentuk.

Pada tahap akhir perkembangan model yang ketiga ini, muncul kekhawatiran akan berkurangnya sifat perencanaan yang konprenhensif, seiring dengan kemandirian unit strategis yang dapat berakibat perbedaan kepentingan organisasi secara menyeluruh dengan kepentingan unit strategis (model divisional). Oleh sebab itu untuk perencanaan perlu di-susun dari dua arah Pada tahap akhir perkembangan model yang ketiga ini, muncul kekhawatiran akan berkurangnya sifat perencanaan yang konprenhensif, seiring dengan kemandirian unit strategis yang dapat berakibat perbedaan kepentingan organisasi secara menyeluruh dengan kepentingan unit strategis (model divisional). Oleh sebab itu untuk perencanaan perlu di-susun dari dua arah

Pemikiran inilah yang melandasi munculnya apa yang kini disebut dengan manajemen strategik ( strategic manajemen ), artinya berfikir cerdas, strategik digabung dengan proses manajemen. Segala sesuatu yang bersifat strategis tidak hanya berhenti sampai pada perencanaan, sekalipun perencana-an tersebut bersifat global. Strategi operasi juga sangat diperlukan, sebab mobilisasi daya dan dana yang diperlukan untuk menggerakkan roda organisasi baru akan terwujud bila perencanaan diikuti oleh tin- dakan/eksekusi dan pengendalian yang konsisten. Bahkan dua fungsi manajemen yang disebut belakangan itulah yang lebih menentukan kegagalan atau keberhasilan institusi. Jadi pada dasarnya manajemen strategik adalah perkembangan lebih jauh dari model-model manajemen yang sudah ada khususnya model tahap ketiga atau dapat dikatakan manajemen strategik adalah manajemen modern.

C. Fungsi Manajemen Strategi

Fungsi manajemen adalah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan melekat di dalam proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan. Fungsi manajemen pertama kali diperkenalkan oleh seorang industrialis Perancis bernama Henry Fayol pada awal abad ke-20.

Berikut ini Fungsi Manajemen Strategik adalah:

1. Melaksanakan dan mengevaluasi strategi yang dipilih secara efektif dan efisien.

2. Mengevaluasi kinerja, meninjau dan mengkaji ulang situasi serta melakukan berbagai penyesuaian dan koreksi jika terdapat penyimpangan di dalam pelaksanaan strategi.

3. Senantiasa memperbarui strategi yang dirumuskan agar sesuai dengan perkembangan lingkungan eksternal.

4. Senantiasa meninjau kembali kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bisnis yang ada.

5. Senantiasa melakukan inovasi atas produk agar selalu sesuai dengan selera konsumen.

D. Manajemen Strategi dalam Organisasi

Kata Manajemen tampaknya sudah begtu sering kita dengar. Manajemen erat kaitannya dengan konsep organisasi. Sehubungan dengan hal tersebut maka ada baiknya kita memahami dulu pengertian mengenai organisasi. Menurut Griffin organisasi adalah sekelompok orang yang bekerjasama dalam struktur

dan koordinasi tertentu dalam encapai serangkaian tujun tertentu. 105 Sedangkan Manajemennya yaitu seni dalam menyelesaikan sesuatu

melalui orang lain. Untuk meraih segala cita-cita atau tujuan yang diinginkan oleh suatu organisasi atau perusahaan maka penerapan manajemen stratejik justru sangat dibutuhkan guna apa yang diinginkan bersama dapat kit capai dengan sebaik mungkin. Peran manajemen stratejik ketika diimplementasikan dalam suatu organisasi maka setiap unit atau bagian yang ada dalam organisasi tersebut dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sebaik mungkin. Apalagi melihat perkembangan zaman sekarang ini, dimana setiap organisasi perusahaan telah melakukan ekspansi pasar guna mendapatkan keuntunga yang banyak. Semuanya itu perlu langkah strategis dan taktik yang tepat sehingga

105 Saefullah, Kurniawan. Pengantar Manejemen.Jakarta: Prenada Media Group 2005, hal 4 105 Saefullah, Kurniawan. Pengantar Manejemen.Jakarta: Prenada Media Group 2005, hal 4

Esensi Manajemen Strategik dalam pengembangan daya saing organisasi, baik bersifat nirlaba maupun ber-orientasi laba dapat dijabarkan atas hal pokok berikut :

1. Pertumbuhan dan Keberlanjutan. Hal ini dicirikan oleh adanya kegiatan lebih besar dari organisasi yang nantinya berdampak pada peningkatan kesejahteraan SDM. Pencapaian kondisi tersebut di- dapatkan dari kerjasama antar individu yang mampu mewujudkan sinergi perkembangan organisasi sesuai siklus organisasi (pengenalan, pertumbuhan, kedewa-saa dan pembaharuan dengan kondisi penurunan, tetap dan naik kembali) ditinjau dari faktor internal maupun eksternal yang dipengaruhi oleh perubahan- perubahan, baik fundamental, incremental dan radikal dari nilai-nilai keinginan konsumen, serta persaingan yang ketat dalam kondisi yang mengandung ketidak-pastian dan penuh risiko.

2. Berpikir Strategik. Hal ini dicirikan oleh pemahaman tentang pentingnya faktor waktu (lalu, kini dan esok), proses kontinu (siklus) dan iteratif (sekuens pembelajaran) dalam mengidentifikasi kegiatan yang menjanjikan ke depan yang berbasis pada pemetaan

kemampuan (superior-tas) yang dimiliki (sumber daya seperti SDA, SDM dan SDB) dengan secara komprehensif memperhati-kan faktor- faktor makro seperti politik, ekonomi, teknologi dan sosial budaya, disamping upaya pem-belajaran organisasi dalam menuju daya saing secara parsial ataupun utuh. Realisasi berpikir strategik dapat ditunjukkan oleh konsep masukan, proses dan luaran dalam mengelola perubahan menurut peluang maupun ancaman yang ditemui sesuai dengan fase-fase berikut : pembentukan kelompok kerja, inventarisasi kegiatan, keterlibatan unit kerja dan status kegiatan. Hal tersebut dalam praktiknya didukung oleh konsep- konsep stra-tegi, baik yang klasik (siklus hidup produk dan SWOT), modern (BCG/Shell, A.D. Little, McKinsey, PIMS, SRI dan Porter) dan alternatif (PRECOM) yang dalam implementasinya sangat ditentukan oleh besaran dimensinya (2-5) atau tema tertentunya.

3. Manajemen Strategik. Manajemen Strategik dalam implementasinya diten-tukan oleh tahapan identifikasi lingkungan (internal dan eksternal), perumusan strategi, implementasi strategi, pemantauan dan evaluasi strategi. Hal tersebut disusun dari sistem lingkungan yang terdiri dari analisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan : sumber daya, kapabilitas dan kompetensi inti) dan eksternal (peluang dan ancaman) yang dikenal sebagai SWOT ataupun pendekatan peran (policy, strategik dan fungsi) untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi, baik secara luas maupun spesifik, seperti:

a. masuknya pendatang baru (skala ekonomi, diferensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralih-an pemasok, a. masuknya pendatang baru (skala ekonomi, diferensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralih-an pemasok,

b. ancaman produk pengganti (biaya/harga);

c. kekuatan tawar menawar pembeli (kuantitas, mutu dan

ketersediaan);

d. kekuatan tawar menawar pemasok (dominasi, integrasi dan keunikan);

e. persaingan konvensional diantara pesaing (posisi dan

ketergantungan).

Dalam proses manajemen strategic diperlukan pernyataan-pernyataan yang terkait dengan penetapan visi (jati diri), misi (justifikasi/pembeda) dan tujuan (target/standar) sebagai jawaban terhadap pencanangan strategi yang telah disusun menurut tingkatannya (korporat, bisnis dan fungsional) yang didasarkan pada muatan, konsis-tensi dan keterpaduannya dari suatu kerangka kerja proses pengambilan keputusan organisasi untuk jang-ka panjang. Dalam hal ini, struktur organisasi dengan berbagai bentuknya (sederhana, fungsional, divisional, matriks, unit bisnis strategis berperan penting dalam pencapaian tujuan dari kebijakan yang dibuat.

E. Manajemen Strategi sebagai Pola

Manajemen strategis dipahami lebih dari sekedar membuat dan mengimplementasikan perencanaan strategis, namun dalam cakupan yang lebih luas merupakan proses yang bersifat terus - menerus mencakup seluruh aktivitas yang dilakukan untuk membuat rencana, tindakan, dan kebijakan - kebijakan untuk mencapai tujuan atau misi organisasi. Ada tiga macam analisis yang diperlukan untuk mempersiapkan manajemen strategis bagi organisasi sektor Manajemen strategis dipahami lebih dari sekedar membuat dan mengimplementasikan perencanaan strategis, namun dalam cakupan yang lebih luas merupakan proses yang bersifat terus - menerus mencakup seluruh aktivitas yang dilakukan untuk membuat rencana, tindakan, dan kebijakan - kebijakan untuk mencapai tujuan atau misi organisasi. Ada tiga macam analisis yang diperlukan untuk mempersiapkan manajemen strategis bagi organisasi sektor

Analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi dengan metode SWOT ( strengths ,weaknesses, opportunities dan threats ) sangat diperlukan untuk mendapatkan pilihan - pilihan strategi yang berguna dilakukan pada masa yang akan datang, membangun kekuatan, mengurangi kelemahan, memperluas kesempatan dan menangkal ancaman. Ada beberapa hal yang berpengaruh dalam memperkuat manajemen strategis suatu organisasi yaitu: pentingnya pelanggan, perbaikan yang bersifat terus-menerus, pengukuran kinerja, transformasi kultural, dan keterlibatan anggota organisasi. Dalam hal ini ini, membahas berbagai konsep dalam pengukuran kinerja dalam organisasi sektor publik, pembahasan juga akan difokuskan pada bagaimana pengukuran kinerja organisasi sektor publik dapat memperkuat manajemen strategis.

Pada dasarnya manajemen strategis adalah suatu perspektif baru yang menyoroti tentang pentingnya organisasi untuk memberikan lebih banyak perhatian pada perumusan strategi dan perubahan lingkungan. Strategi organisasi yang tepat untuk melakukan penyesuaian dengan lingkungan yang berubah sangat penting bagi keberhasilan pencapaian tujuan organisasi. Menurut Ibrahim, manajemen strategis pada prinsipnya adalah kemampuan manajemen organisasi untuk mengadaptasi masa depan yang umumnya bersifat jangka pendek serta menengah 106 . Strategi penting karena merupakan proses untuk

106 Ibrahim, Amin. 2008. Pokok-Pokok Administrasi Publik dan Implementasinya. Bandung. Refika Aditama, hal. 24 106 Ibrahim, Amin. 2008. Pokok-Pokok Administrasi Publik dan Implementasinya. Bandung. Refika Aditama, hal. 24

Bovaird ( 2003), 107 keputusan strategis menaruh perhatian pada ruang lingkup aktivitas organisasi, penyesuaian aktivitas organisasi dan lingkungannya, alokasi

dan realokasi sumber daya utama dalam organisasi, nilai, harapan dan tujuan dari strategi yang berpengaruh, serta implikasi perubahan operasional pada seluruh organisasi. Sehingga dapat dikatakan bahwa manajemen strategis adalah suatu proses yang dalam setiap tahapnya memerlukan partisipasi dari semua pihak, dan pertanggungjawaban dari pemimpin. Dengan demikian manajemen strategis meliputi penetapan kerangka kerja untuk melaksanakan berbagai proses tersebut.

Pada tahun 1987, Henry Mintzberg, seorang akademisi strategic management , mengemukakan pandanganya mengenai definisi strategi. Bagi yang mempelajari bidang ilmu strategic management, tentunya faham bahwa belum ada satu konsensus mengenai definisi apa itu strategi secara menyeluruh. Minzberg menjelaskan bahwa strategi dapat dilihat dan didefinisikan dalam bentuk “sebagai satu dari lima sudut pandang”. Dalam manajemen strategi, Mintzberg mengemukakan 5 P yang sama artinya dengan strategi, yaitu: perencanaan ( plan ), pola ( patern ), posisi ( position) , perspektif ( perspective ), dan permainan atau taktik ( play ). Pendekatan ini lebih dikenal dengan istilah

“5ps of strategy”. Dia berpendapat, strategi dapat dilihat sebagai rencana ( Plan ), dapat dilihat sebagai pola ( Pattern ), dapat pula dilihat sebagai posisi

107 Ibid., hal. 55

( Position ), juga bisa dilihat sebagai perspektif, dan terakhir, strategi dapat dipandang sebagai cara ( Ploy ).

Menurut Mintzberg, strategi adalah pola ( strategy is patern ) yang selanjutnya disebut sebagai “ intended strategy ” , karena belum terlaksana dan beroorientasi ke masa depan. Atau disebut juga sebagai “ realized strategy ”

karena telah dilakukan oleh organisasi 108 . Empat klasifikasi yang disebutkan diawal, memiliki perspektif penjelasan yang kuat. Kecil kemungkinan terjadinya

bias pemahaman atas keempat kelompok tersebut. Sedangkan strategy as a pattern , memiliki makna yang sangat luas. Strategy as pattern bisa dipakai dalam argumentasi bahwa strategi adalah cara - cara yang dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah direncanakan. Bisa pula digunakan untuk mengatakan bahwa strategi adalah cara yang ditempuh perusahaan untuk mencapai posisi tertentu. ploy tidak digunakan/dipahami seperti itu. Tindakan dengan Sengaja atau Tidak. Tindakan yang bersifat dengan sengaja bisa didefinisikan pula sebagai Strategi, baik dalam kelompok kecil atau individu.

Menurut pemahaman saya, terdapat beberapa penjelasan dasar mengenai konsep strategi sebagai pola. Pertama, dia dimaknai dalam bentuk taktik strategis. Berbeda dengan taktik biasa, taktik strategis memerlukan pengorbanan sumber daya yang lebih besar dan dipandang sebagai taktik holistik perusahaan. Pola sebagai taktik strategis merupakan derivasi dan atau alternatif/ emerging

dari intended strategy (bukan strategic intend ) yang bersifat strategik. Kedua, strategi sebagai pola merupakan rangkaian dari proses yang dilakukan dalam menjalankan roda organisasi bisnis. Daur kehidupan bisnis yang dievaluasi secara terus menerus menjadikan ada umpan balik dan penyesuaian. Hal ini sangat berbeda dengan strategi sebagai pattern , yang hanya terbatas pada

108 Mintzberg, Henry. The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy; Copy Right 2001, hal.12 108 Mintzberg, Henry. The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy; Copy Right 2001, hal.12

Perusahaan yang sukses menerapkan cost leadership strategy (mampu memproduksi pada biaya yang paling rendah dibanding pesaing), tetap menjual produk sesuai harga pasar. Memiliki posisi biaya produksi terendah di dalam industri, seharusnya perusahaan bisa menjual produk mereka dengan harga yang lebih murah kepada konsumen dibandingkan harga yang ditawarkan oleh pesaing (harga pasar), dan tetap memperoleh margin. Tapi mereka memilih tidak melakukan. Mungkin dengan motif stabilitas persaingan atau memperlebar margin yang diperoleh, atau berbagai motif lainnya. Dalam konteks ini, strategi sebagai pattern dilakukan dengan berdasarkan pada evaluasi hasil yang sudah terjadi pada kejadian-kejadian (proses) sebelumnya. Jika ploy maka akan memainkan perusahaan tersebut dalam bentuk derivasi intended strategi mereka. Pattern yang mereka terapkan mendukung dan melengkapi efektifitas intended strategy atau primary strategy mereka.

Persaingan antara Fuji dan Kodak pada tahun 1997 juga bisa dijadikan contoh. Kodak, yang merupakan perusahaan Amerika Serikat, telah lama menguasai pasar domestik. Pada tahun 1997, Fuji menyerang dengan agresif pasar tersebut melalui potongan harga hingga 50 persen. Serangan ini meningkatkan penjualan Fuji sebesar 28 persen pada semester pertama. Sedangkan penjualan Kodak, menurun sampai 11 persen.

Amerika Serikat merupakan pasar terbesar dari seluruh pasar yang telah dikuasai Kodak. Bahkan, brand Kodak adalah top of mind di pasar ini. Mereka

menyadari, jika terlibat perang harga dengan Fuji, terutama di pasar terbesar yang dimiliki, akan terjadi ambiguitas persepsi konsumen terhadap produk dan nama baik mereka. Persepsi konsumen terhadap posisi dan nilai produk Kodak akan bergeser. Pergeseran tersebut akan membawa dampak buruk bagi Kodak (analogi lainnya seperti BMW yang menurunkan harga jual seharga AVANZA. Tentunya persepsi konsumen terhadap BMW, salah satu mobil mewah, segmen executive muda, berubah secara drastis). Mereka harus tetap menjaga brand image di pasar domestik, tapi tidak ingin kehilangan market share yang diganggu dengan agresif oleh Fuji. Dilema bagi Kodak. Alih-alih memotong harga di pasar domestik, Kodak memilih untuk menyerang pasar terbesar yang dikuasai Fuji dengan potongan harga yang agresif, yaitu Jepang. Telah bertahun- tahun Jepang menjadi pasar terbesar yang dimiliki Fuji. Lebih lagi, Jepang adalah pasar domestik mereka. Nyata sekali, Fuji kemudian menghadapi dilema yang sama dengan Kodak di Amerika. Strategi harga seperti ini disebut juga dengan Multi Point Pricing .

Seperti penjelasan di atas, memahami pattern sebagai strategi harus melibatkan konteks pembahasan, yaitu umpan balik dan penyesuaian. Pattern lebih sering dipandang sebagai hasil perencanaan, proses dan evaluasi secara terus menerus karena terkadang bersifat sementara dan berubah, walaupun sebenarnya pattern bersifat strategis. Sering pula pattern dilakukan untuk menemukan ritme dan proses jalanya organisasi bisnis. Terkadang ritme yang terus menerus berulang akan menjadi pattern dalam melakukan proses selanjutnya. Berbeda dengan ploy yang mencoba mengalihkan perhatian pesaing dengan berbagai aksi yang mengancam, bahkan sekedar menggertak. Bisa pula ploy dilakukan dalam bentuk sinyal kepada pasar. Sedangkan pattern Seperti penjelasan di atas, memahami pattern sebagai strategi harus melibatkan konteks pembahasan, yaitu umpan balik dan penyesuaian. Pattern lebih sering dipandang sebagai hasil perencanaan, proses dan evaluasi secara terus menerus karena terkadang bersifat sementara dan berubah, walaupun sebenarnya pattern bersifat strategis. Sering pula pattern dilakukan untuk menemukan ritme dan proses jalanya organisasi bisnis. Terkadang ritme yang terus menerus berulang akan menjadi pattern dalam melakukan proses selanjutnya. Berbeda dengan ploy yang mencoba mengalihkan perhatian pesaing dengan berbagai aksi yang mengancam, bahkan sekedar menggertak. Bisa pula ploy dilakukan dalam bentuk sinyal kepada pasar. Sedangkan pattern

Rencana strategis dan pattern keduanya latihan yang disengaja. Kadang- kadang, bagaimanapun, strategi muncul dari perilaku organisasi masa lalu. Alih- alih menjadi pilihan yang disengaja, dengan cara yang konsisten dan sukses melakukan bisnis dapat berkembang menjadi strategi. Misalnya, bayangkan seorang manajer yang membuat keputusan yang lebih meningkatkan proses dukungan pelanggan yang sudah sangat responsif. Meski tidak sengaja memilih untuk membangun keuntungan strategis, pola-nya tindakan tetap menciptakan satu. Untuk menggunakan elemen dari 5 P, mencatat pola yang Anda lihat dalam tim dan organisasi Anda. Kemudian, tanyakan pada diri sendiri apakah pola-pola ini telah menjadi bagian implisit dari strategi Anda, dan berpikir tentang dampak pola-pola ini harus pada bagaimana Anda pendekatan perencanaan strategis. Perangkat seperti Analisis USP dan Analisis Kompetensi Inti dapat membantu Anda dengan ini. Sebuah alat terkait, VRIO Analisis, dapat membantu Anda menjelajahi sumber daya dan aset (bukan pola) yang Anda harus fokus pada saat berpikir tentang strategi.

Sebagai pola kegiatan, di mana dalam strategi dibentuk suatu pola, yaitu umpan balik dan penyesuaian. Jika diamati secara komperhensif, proses manajemen strategic bukankah melalui beberapa tahapan, ada perencanan, pelaksanaan, dan evaluasi.

Seperti telah dikemukakan bahwa manajemen stratejik adalah suatu seni dan ilmu tentang pembuatan ( formulating ), penerapan ( implementing ) dan evaluasi (e valuating ) keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan suatu organisasi mencapai tujuannya di masa datang. Oleh Seperti telah dikemukakan bahwa manajemen stratejik adalah suatu seni dan ilmu tentang pembuatan ( formulating ), penerapan ( implementing ) dan evaluasi (e valuating ) keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan suatu organisasi mencapai tujuannya di masa datang. Oleh

Menurut David (1999) dalam proses manajemen strategi ada tiga tahap, yakni 109 :

1. Formulasi Strategi,

Yaitu suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang dimulai dengan pengembangan suatu Visi, misi organisasi, mengidentifkasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, penentuan tujuan jangka panjang, untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi terpilih yang berkelanjutan.

Isu-isu yang terdapat dalam formulasi stragtegi meliputi juga pertanyaan tentang:

a. Usaha apa yang akan dilakukan?

b. Bagaimana mengalokasikan sumber-sumber daya?

c. Apakah perluasan operasi perusahaan ataukah diversifikasi?

d. Apakah memasuki pasar internasional atau tidak?

e. Apakah merger ataukah membentuk suatu joint venture?

f. Bagaimana menghindari pengambilalihan? Keputusan-keputusan formulasi strategi harus terarah kepada hasil atau produk yang spesifik, pasar atau harapan masyarakat, sumber daya dan teknologi untuk suatu periode tertentu. Termasuk harus menentukan keunggulan bersaing jangka panjang, baik dalam keadaan baik maupun buruk. Keputusan strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi, sehingga manajer puncak ( top

109 Fred R. David, Manajemen Strategis. Indeks, Jakarta, 2004, hal. 8 109 Fred R. David, Manajemen Strategis. Indeks, Jakarta, 2004, hal. 8

2. Implementasi Strategi

Tahap implementasi pada dasarnya dalam membuat strategi menjadi operasional, yaitu suatu tahap dimana perusahaan/organisasi sudah memiliki tujuan, perencaan kebijakan, motivasi karyawan, dan alokasi sumber-sumber sehingga strategi yang telah terformulasi dapat dilaksanakan dalam bentuk tindakan. Dalam strategi implementasi ini juga termasuk pengembangan strategi budaya suportif, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengalihan jurus-jurus usaha pemasaran, perbaikan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem im formasi, dan keterikatan konpensasi pekerja dengan kinerja organisasi. Tahapan strategi Implementasi sering disebut juga tahapan pelaksanaan (aksi) dari manajemen strategi. Pengimplementasian strategi berarti memobolisasi karyawan dan manajer untuk menerapkan strategi pada pelaksanaan ( action ). Karena merupakan tahap yang paling sulit, maka diperlukan disiplin personal, komitmen, dan pengorbanan. Sukses tidaknya implemantasi strategi sangat tergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi para karyawan, dan kemampuan untuk lebih Tahap implementasi pada dasarnya dalam membuat strategi menjadi operasional, yaitu suatu tahap dimana perusahaan/organisasi sudah memiliki tujuan, perencaan kebijakan, motivasi karyawan, dan alokasi sumber-sumber sehingga strategi yang telah terformulasi dapat dilaksanakan dalam bentuk tindakan. Dalam strategi implementasi ini juga termasuk pengembangan strategi budaya suportif, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengalihan jurus-jurus usaha pemasaran, perbaikan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem im formasi, dan keterikatan konpensasi pekerja dengan kinerja organisasi. Tahapan strategi Implementasi sering disebut juga tahapan pelaksanaan (aksi) dari manajemen strategi. Pengimplementasian strategi berarti memobolisasi karyawan dan manajer untuk menerapkan strategi pada pelaksanaan ( action ). Karena merupakan tahap yang paling sulit, maka diperlukan disiplin personal, komitmen, dan pengorbanan. Sukses tidaknya implemantasi strategi sangat tergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi para karyawan, dan kemampuan untuk lebih

3. Evaluasi Strategi

Merupakan tahapan final dari manajemen strategi. Biasanya, manajer ingin mengetahui informasi tentang kapan strategi tertentu tidak berjalan dengan baik. Semua stategi sangat diperlukan untuk modifikasi di masa yang akan datang, sebab lingkungan secara konstan akan selalu berubah.

Ada tiga aktivitas evaluasi strategi yang fundamental, yaitu:

1. Pengamatan faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar untuk strategi saat ini.

2. Ukuran Kinerja ( performance ).

3. Adanya tindakan korektif

Evaluasi strategi sangat penting, sebab sukses sekarang tidak menjamin sukses besok. Kesuksesan selalu menciptakan masalah baru dan berbeda. Ketiga aktivitas strategi di atas, yaitu aktivitas formulasi, implementasi dan aktivitas evaluasi strategi diatas muncul pada tingkatan hierarkhi organisasi besar, seperti tingkat corporate, divisi atau unit-unit bisnis strategi, dan level fungsional.

Konsep tentang perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi yang dilakukan secara terus menerus akan membentuk sebuah kesimpulan yang merupakan bagian dari proses yang dilakukan. Adanya umpan balik dalam proses yang sudah dilakukan, serta hal ini dilakukan secara terus-menerus sesuai dengan tahapan yang ada dalam manajemen strategi, akan mengalami perubahan dan perbaikan. Tentu perubahan dan perbaikan ini membutuhkan penyesuaian- penyesuaian secara simultan. Umpan balik dan penyesuaian - penyesuaian itu Konsep tentang perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi yang dilakukan secara terus menerus akan membentuk sebuah kesimpulan yang merupakan bagian dari proses yang dilakukan. Adanya umpan balik dalam proses yang sudah dilakukan, serta hal ini dilakukan secara terus-menerus sesuai dengan tahapan yang ada dalam manajemen strategi, akan mengalami perubahan dan perbaikan. Tentu perubahan dan perbaikan ini membutuhkan penyesuaian- penyesuaian secara simultan. Umpan balik dan penyesuaian - penyesuaian itu

Tapi jika strategi dapat dimaksudkan (baik sebagai rencana umum atau taktik tertentu), pasti mereka juga dapat diwujudkan. Dengan kata lain, mendefinisikan strategi sebagai rencana tidak cukup, akan tetapi juga membutuhkan definisi yang mencakup perilaku yang dihasilkan. Dengan demikian definisi ketiga diusulkan: Strategi adalah pola khusus, pola dalam aliran actions. Dari pemikiran definisi ini, ketika Picasso dicat biru untuk sementara waktu, itu strategi, seperti adalah perilaku Ford Motor Company ketika Henry Ford menawarkan Model T nya hanya dalam warna hitam. Dengan kata lain, menurut definisi ini, strategi adalah consistency dalam perilaku, apakah atau tidak sesuai.

Hal ini mungkin terdengar seperti definisi aneh untuk sebuah kata yang telah begitu terikat dengan kehendak bebas ("strategos " dalam bahasa Yunani, seni tentara umum "). Tapi faktanya adalah bahwa sementara hampir tidak ada orang mendefinisikan strategi dalam cara ini, banyak orang tampaknya pada satu waktu atau yang lain untuk jadi gunakan. Pertimbangkan kutipan ini membentuk eksekutif bisnis: Secara bertahap pendekatan yang berhasil bergabung menjadi pola tindakan yang menjadi strategi kami. Kita tentu tidak memiliki strategi keseluruhan pada hal ini. Komentar ini tidak konsisten hanya jika kita membatasi diri untuk satu definisi strategi: apa orang ini tampaknya mengatakan bahwa perusahaannya memiliki strategi sebagai pola, tetapi bukan sebagai rencana. Atau mempertimbangkan komentar ini di Business Week pada perusahaan patungan antara General Motors dan Toyota: The tentatif Toyota kesepakatan mungkin paling penting karena merupakan contoh lain bagaimana

strategi GM bermuara pada melakukan sedikit segalanya sampai pasar memutuskan di mana ia pergi. Seorang wartawan telah disimpulkan pola dalam perilaku korporasi, dan diberi label itu strategi. Intinya adalah bahwa setiap kali seorang wartawan mengaitkan strategi untuk corporartion atau untuk pemerintah, dan setiap kali manajer melakukan hal yang sama ke pesaing atau bahkan ke manajemen senior perusahaan sendiri, mereka secara implisit mendefinisikan strategi sebagai Pola dalam aksi-yaitu, menyimpulkan consistency dalam perilaku dan pelabelan itu strategi. Mereka mungkin, tentu saja, pergi lebih jauh dan menyalahkan niat untuk itu konsistensi-yaitu, menganggap ada rencana balik pola. Tapi itu adalah asumsi, yang dapat membuktikan palsu. Dengan demikian, definisi strategi sebagai rencana dan pola bisa sangat independent satu sama lain: rencana dapat pergi belum direalisasi, sedangkan pola mungkin muncul tanpa prasangka. Mengutip Hume, strategi mungkin hasil dari tindakan manusia tetapi tidak designs.'5 manusia Jika kita label definisi pertama-cenderung strategi dan strategi menyadari kedua, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1, maka kita dapat membedakan strategi yang disengaja, di mana niat yang ada Previ-menerus direalisasikan, dari strategi muncul, dimana pola yang dikembangkan tanpa adanya niat, atau meskipun mereka (yang pergi belum direalisasi).

Labelling rencana atau pola masih menimbulkan satu pertanyaan dasar: strategi tentang apa? Banyak penulis menanggapi dengan membahas penyebaran sumber daya, tapi pertanyaannya tetap: mana sumber daya dan untuk tujuan apa? Tentara mungkin berencana untuk mengurangi jumlah paku di sepatunya, atau korporasi dapat mewujudkan pola pemasaran produk hanya dicat hitam, tetapi ini tidak memenuhi tinggi label " strategi." Atau apakah mereka? Seperti kata telah diwariskan dari militer, '"strategi" mengacu pada hal-hal yang Labelling rencana atau pola masih menimbulkan satu pertanyaan dasar: strategi tentang apa? Banyak penulis menanggapi dengan membahas penyebaran sumber daya, tapi pertanyaannya tetap: mana sumber daya dan untuk tujuan apa? Tentara mungkin berencana untuk mengurangi jumlah paku di sepatunya, atau korporasi dapat mewujudkan pola pemasaran produk hanya dicat hitam, tetapi ini tidak memenuhi tinggi label " strategi." Atau apakah mereka? Seperti kata telah diwariskan dari militer, '"strategi" mengacu pada hal-hal yang

Rumelt mencatat bahwa "strategi satu orang adalah orang lain taktik- bahwa apa yang strategis tergantung pada di mana Anda duduk." Hal ini juga tergantung pada saat Anda duduk: apa yang tampaknya taktis hari ini mungkin besok membuktikan strategis. Intinya adalah bahwa hal-perbedaan bisa sembarangan dan menyesatkan, bahwa label tidak boleh digunakan untuk menyiratkan bahwa beberapa masalah yang pasti lebih penting daripada yang lain. Ada kalanya membayar untuk mengatur rincian dan membiarkan strategi muncul untuk diri mereka sendiri. Jadi ada alasan yang baik untuk membuang kata "taktik" sama sekali dan hanya mengacu pada isu-isu sebagai lebih atau kurang "strategi," dengan kata lain, lebih atau kurang "penting" dalam beberapa konteks, baik sebagaimana dimaksud sebelum bertindak atau sadar setelah itu . Oleh karena itu, jawaban atas pertanyaan, strategi apa, adalah: berpotensi tentang apa pun. Tentang produk dan proses, pelanggan dan masyarakat, tanggung jawab sosial dan kepentingan diri, kontrol dan warna. Dua aspek isi strategi harus, bagaimanapun, harus dipilih karena mereka adalah penting dan, sesuai, memainkan peran utama dalam literatur. Sehingga strategy as pattern senantiasa berpijak pada umpan balik yang telah dilakukan untuk kemudian Rumelt mencatat bahwa "strategi satu orang adalah orang lain taktik- bahwa apa yang strategis tergantung pada di mana Anda duduk." Hal ini juga tergantung pada saat Anda duduk: apa yang tampaknya taktis hari ini mungkin besok membuktikan strategis. Intinya adalah bahwa hal-perbedaan bisa sembarangan dan menyesatkan, bahwa label tidak boleh digunakan untuk menyiratkan bahwa beberapa masalah yang pasti lebih penting daripada yang lain. Ada kalanya membayar untuk mengatur rincian dan membiarkan strategi muncul untuk diri mereka sendiri. Jadi ada alasan yang baik untuk membuang kata "taktik" sama sekali dan hanya mengacu pada isu-isu sebagai lebih atau kurang "strategi," dengan kata lain, lebih atau kurang "penting" dalam beberapa konteks, baik sebagaimana dimaksud sebelum bertindak atau sadar setelah itu . Oleh karena itu, jawaban atas pertanyaan, strategi apa, adalah: berpotensi tentang apa pun. Tentang produk dan proses, pelanggan dan masyarakat, tanggung jawab sosial dan kepentingan diri, kontrol dan warna. Dua aspek isi strategi harus, bagaimanapun, harus dipilih karena mereka adalah penting dan, sesuai, memainkan peran utama dalam literatur. Sehingga strategy as pattern senantiasa berpijak pada umpan balik yang telah dilakukan untuk kemudian

BAB III PENUTUP

A. Kesimpulan

1. Manajemen strategis merupakan konsep yang sangat penting dalam pengelolaan sebuah organisasi/perusahaan. Manajemen strategis mempunyai peranan dalam memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta system informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Manajemen strategis di katakan efektif apabila mampu untuk memberikan informasi secara jelas kepada seluruh karyawan mengenai sasaran bisnis, arah bisnis, kemajuan kearah pencapaian sasaran dan pelanggan, pesaing dan rencana produk kami. Oleh karena itu proses mengkomunikasikan konsep manajemen strategi menjadi penting, sehingga komunikasi merupakan kunci keberhasilan manajemen strategi.

2. Sejarah perkembangan manajemen strategik, dengan menggunakan tolok ukur waktu di negara maju dapat dikelompokkan dalam empat tahapan berikut ini :

1. Anggaran dan pengawasan keuangan

2. Perencanaan jangka panjang

3. Perencanaan strategik

4. Manajemen strategik

3. Fungsi Manajemen Strategik adalah:

a. Melaksanakan dan mengevaluasi strategi yang dipilih secara efektif dan efisien.

b. Mengevaluasi kinerja, meninjau dan mengkaji ulang situasi serta melakukan berbagai penyesuaian dan koreksi jika terdapat penyimpangan di dalam pelaksanaan strategi.

c. Memperbarui strategi yang dirumuskan agar sesuai perkembangan lingkungan eksternal.

4. Sebagai pola kegiatan, di mana dalam strategi dibentuk suatu pola, yaitu umpan balik dan penyesuaian. Jika diamati secara komperhensif, proses manajemen strategik bukankah melalui beberapa tahapan, ada perencanan, pelaksanaan, dan evaluasi. Proses yang terus menerus dilakukan oleh sebuah organisasi atau perusahaan, akan membentuk sebuah proses dan akan dievaluasi terus menerus untuk kemudian menjadi sebuah pola. Pola itu sesungguhnya adalah lahir dari perencanaan, proses terus menerus dan evaluasi yang berkelanjutan. Untuk meraih segala cita-cita atau tujuan yang diinginkan oleh suatu organisasi atau perusahaan maka penerapan manajemen strategik justru sangat dibutuhkan guna apa yang diinginkan bersama dapat kita capai dengan sebaik mungkin.

DAFTAR PUSTAKA

Al- Qur’anul Kariim Al-Imam Ibn Katsir, Tafsir Ibn Katsir Juz 28. Terj. Bahrun Abu Bakar (Bandung:

Sinar Baru Algensindo, 2000). Drucker, Peter F. Management Revised Edition , t.k; HarperCollins ebook,t.t Fred R. David, Manajemen Strategis . Indeks, Jakarta, 2004.

Freeman, Edward. Manajemen Strategi . Jakarta: CV. Taruna Grafika 1995. Ibrahim, Amin. 2008. Pokok-Pokok Administrasi Publik dan Implementasinya.

Bandung. Refika Aditama. Mintzberg, Henry, The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy ; Copy Right 2001. Saefullah Kurniawan. Pengantar Manejemen .Jakarta: Prenada Media Group 2005. Suryana, Manajemen Strategik Untuk Bisnis dan Organisasi Non Profit ; Bahan

Perkuliahan, Program Pasca Universitas Galuh Ciamis, 2010. P. Siagian Sondang. Manajemen Strategi . Jakarta:PT Bumi Aksara 2008. S. Wahyudi Agustinus, Manajemen Strategik, Pengantar Proses Berpikir Strategik .

Binarupa Aksara. Jakarta, 1996.

STRATEGI KEUNGGULAN BERSAING DALAM LEMBAGA PENDIDIKAN Oleh: Serli

A. Pendahuluan

Mengharapkan keunggulan atau kualitas tentu tidak seperti membalikkan telapak tangan, banyak faktor yang melatarinya. Kemajuan sebuah bangsa hingga saat ini tidak lagi ditentukan oleh besarnya jumlah penduduk dan melimpahnya sumber daya alam, melainkan ditentukan oleh sumber daya manusia (SDM) yang berkualitas dan berdaya saing tinggi. Sejarah membuktikan bahwa tidak ada satu pun bangsa atau negara di dunia yang maju, modern dan rakyatnya sejahtera karena bangsa itu memiliki kekayaan alam yang berlimpah, melainkan mereka memiliki SDM yang unggul, berkualitas dan berdaya saing tinggi. Pengalaman di beberapa negara maju menunjukkan bahwa lahirnya SDM yang berkualitas tidak bisa dilepaskan dari mutu pendidikan yang diselenggarakan, mulai dari pendidikan formal, informal maupun non-formal. Pengelolaan pendidikan yang baik dan benar sangat mungkin untuk menghasilkan SDM yang profesional, yakni SDM yang kreatif, inovatif, dan

berdaya saing tinggi. 110 Dengan kata lain, semakin baik dan bermutu penyelenggaraan pendidikan pada suatu negara, maka harapan lahirnya SDM

yang unggul dan berkualitas juga semakin terbuka. Namun demikian, seiring dengan pesatnya perkembangan zaman dan kompleksnya perubahan lingkungan, dunia pendidikan saat ini juga dihadapkan

http://www.profesi-unm.org/opini/477-kualitas-sdm-menentukan-kemajuan-bangsa- .html, Akses tanggal 06 November 2012.

jika lembaga pendidikan yang dipilih adalah yang memiliki keunggulan pada hampir semua aspek, yakni mulai dari input, proses, dan output. 111

Hal ini menunjukkan bahwa manajemen pelayanan publik mulai ditinggalkan menjadi manajemen bisnis yang mau tidak mau harus mengutamakan price , prospect , product , profit , priority , place , people , profile , and promotion . Akibatnya, setiap lembaga sektor publik juga perlu mempertimbangkan competitor , competitive advantages , added value , dan diversity , untuk dapat memberikan kepuasan kepada customer ( impressive experienced and satisfied services ), sehingga pangsa pasar bisnis pendidikan dicermati dengan sangat teliti. Spesifikasi permintaan pelanggan dijabarkan dengan rinci dan diberi atribut kompetensi, yang diharapkan dapat menciptakan performansi kerja luaran, baik dalam aspek output , outcome , maupun impact

yang perfek. 112

K. Ima Ismara, Merubah Tantangan Menjadi Peluang dalam Bisnis dan Idealisme Pendidikan (Yogyakarta: FT-UNY, 2005), hlm. 19.

Crown Dirgantoro, Keunggulan Bersaing Melalui Proses Bisnis, Ed. Masri Sareb Putra (Jakarta: Grasindo, 2002), hlm. 13.

Kenyataan bahwa persaingan antar lembaga pendidikan berlangsung ketat memang tak dapat dibantah. Kondisi demikian semestinya disikapi lembaga pendidikan dengan berbagai langkah antisipatif jika mereka menginginkan eksistensi dan pengembangan secara berkelanjutan. Lembaga pendidikan yang pada tataran strategis tidak memiliki perencanaan yang baik, implementasi yang buruk dan evaluasi yang tidak serius, mengakibatkan strategi lembaga menjadi mandul dan berimplikasi pada kemampuan lembaga dalam bersaing.

Fakta di lapangan menunjukkan gejala yang tampak jelas tidak mampu bertahan dalam waktu yang panjang, terutama sekolah swasta yang notabene dibiayai mandiri atau oleh yayasan yang berkurang input siswanya dari tahun ke tahun. Harian Merdeka di antaranya merilis laporan diambilalihnya dua sekolah swasta yang berada di wilayah Jakarta Barat oleh Pemerintah Provinsi Jakarta, karena secara finansial tidak mampu lagi mengoperasikan sekolah, dan selanjutnya dimerger menjadi sekolah negeri. 113 Selanjutnya laporan Centroone (situs berita online ) merilis bahwa hingga april 2014 terdapat 34 sekolah di Surabaya telah ditutup oleh Dinas Pendidikan Surabaya. Rata-rata sekolah yang ditutup adalah sekolah yang berbasis agama, baik Islam, Kristen maupun Hindu. Adapun penyebab dari penutupan sekolah-sekolah tersebut dilatari oleh beberapa alasan, baik prosedural terkait ijin operasional maupun alasan yang terkait dengan kondisi sekolah yang siswanya terbatas, tidak mencukupi standar

minimal. 114 Persaingan yang muncul dalam dunia pendidikan juga turut berimbas pada

lembaga-lembaga pendidikan label dan asas Islam. Lembaga-lembaga

Nurul Julaikah, Bangkrut, 2 Sekolah di Jakarta Barat akan dinegerikan, 2013. (online). (http://Merdeka.com, di akses tanggal 13 April 2015.

114 Windi A, Parah, Pemkot Surabaya Tutup 64 Sekolah, 2014. (online). (http://centroon.com, di akses tanggal 13 April 2015.

pendidikan Islam perlu melakukan terobosan-terobosan demi menjaga eksistensi memenangkan persaingan, dengan lembaga pendidikan umum maupun lembaga pendidikan Islam secara khusus. Kebutuhan pada strategi yang jitu untuk unggul dalam persaingan mejadi kebutuhan yang cukup mendesak bagi setiap lembaga pendidikan.

Beberapa gejala dan fakta di atas hanyalah sebagian kecil fenomena lemahnya eksistensi lembaga pendidikan untuk bertahan dan bersaing, meski banyak variabel yang menyebabkan lemahnya eksistensi lembaga sekolah seperti aspek kebijakan, namun terdapat kelemahan substantif yang hampir sama dari lembaga-lembaga yang kurang maju, yakni terkait dengan manajemen dan strategi dari pihak pengelola dalam mengembangakan lembaga pendidikan.

Mencermati fenomena yang demikian, maka upaya penetapan strategi mutlak diperlukan. Adapun uraian dalam makalah ini, merupakan salah satu bentuk kajian tentang strategi keunggulan bersaing yang akan dijabarkan menjadi beberapa aspek pembahasan yaitu: (1) Pengertian atau hakikat strategi keunggulan bersaing; (2) Konsep strategi keunggulan bersaing dalam perspektif Islam; (3) Strategi yang digunakan organisasi dalam keunggulan bersaing; (4) Strategi Keunggulan Bersaing dalam Dunia Pendidikan; (5) Rekomendasi Strategi Keunggulan Bersaing di Lembaga Pendidikan.

B. Strategi Keunggulan Bersaing

1. Pengertian Strategi Keunggulan Bersaing

Kata strategi di dalam Webster’s Dictionary adalah: 1) Strategy as the skillful employment and coordination of tactics (strategi adalah keahlian dalam melakukan suatu pekerjaan dan pengkoordinasian berbagai taktik); 2) Kata strategi di dalam Webster’s Dictionary adalah: 1) Strategy as the skillful employment and coordination of tactics (strategi adalah keahlian dalam melakukan suatu pekerjaan dan pengkoordinasian berbagai taktik); 2)

penting, yakni skill , seni dan manajerial. Adapun menurut Stoner dan Freeman, strategi adalah rencana tindakan yang menjabarkan alokasi sumber daya dan aktivitas lain untuk menanggapi lingkungan dan membantu organisasi mencapai sasarannya. Dengan demikian, inti strategi adalah pilihan untuk melakukan aktivitas yang berbeda atau untuk melaksanakan aktivitas dengan cara berbeda dari pihak lain, terutama pesaingnya.

Menurut Kotler, keunggulan bersaing adalah keunggulan atas pesaing yang didapat dengan menyampaikan nilai pelanggan yang lebih besar, melalui harga yang lebih murah atau dengan menyediakan lebih banyak manfaat yang

sesuai dengan penetapan harga yang lebih tinggi. 116 Strategi bersaing adalah strategi yang secara kuat menempatkan perusahaan terhadap pesaing dan yang

memberi perusahaan keunggulan bersaing yang sekuat mungkin. 117 Dalam hal ini, keunggulan bersaing merupakan suatu persatuan yang kuat antara keunggulan perusahaan dan efektifitas organisasi dalam mengadaptasi perubahan lingkungan. Keunggulan bersaing merupakan penjabaran kenyataan dari manajemen sebagai proses untuk mengidentifikasi,

mengembangkan serta meletakkan keunggulan yang nyata. 118 Tangkilisan menambahkan bahwa keunggulan bersaing merujuk pada kemampuan sebuah

organisasi untuk memformulasikan strategi yang menempatkannya pada suatu posisi yang menguntungkan berkaitan dengan perusahaan lainnya.

The Webster Dictionary of The English Language, versi online (William Collins Sons & Co. Ltd, 2007), hlm. 275.

Philip Kotler, A Framework for Marketing Management (New Jersey: Prentice Hall, 2001), hlm. 112.

117 Philip Kotler, A Framework, hlm. 312

Philip Kotler, Lateral Marketing (Jakarta: PT. Erlangga, 2004), hlm. 80.

Keunggulan bersaing muncul bila pelanggan merasa bahwa mereka menerima nilai lebih dari transaksi yang dilakukan dengan sebuah organisasi

pesaingnya. 119 Adapun strategi keunggulan bersaing menurut Porter pada dasarnya

adalah perkembangan dari nilai yang mampu diciptakan oleh sebuah perusahaan bagi pembelinya melebihi biaya perusahaan dalam menciptakannya. Nilai merupakan apa yang diinginkan oleh pembeli yang mempunyai keinginan untuk membayar, aliran penciptaan nilai yang superior, yaitu bagaimana perusahaan menawarkan harga yang lebih rendah dari pesaingnya untuk mendapatkan manfaat yang sama atau memberikan manfaat yang unik dengan harga yang lebih tinggi. Dua dasar keunggulan bersaing ini adalah adanya cost leadership dan differentiation 120 .

Bertitik tolak dari penjelasan di atas, maka dapat dipahami bahwa keunggulan bersaing adalah keunggulan yang dimiliki oleh organisasi dimana keunggulannya dipergunakan untuk berkompetisi dan bersaing dengan organisasi lainnya untuk mendapatkan sesuatu, bagaimana upaya yang dilaksanakan oleh sebuah organisasi dalam memenangkan sebuah pasar yang menjadi sasarannya dengan memberikan keunggulan-keunggulan dalam bersaing, menganalisis pesaing serta melaksanakan strategi bersaing yang efektif.

Keunggulan bersaing dalam konteks pendidikan dapat dimaknai sebagai kelebihan kompetitif yang dibangun oleh sebuah lembaga pendidikan untuk memenangkan persaingan agar dapat bertahan dan mendapatkan posisi

Hessel Nogi S. Tangkilisan, Strategi Keunggulan Pelayanan Publik Manajemen SDM Birokrasi Publik: Konsep - Teori dan Praktek Manajemen SDM Berdasarkan Konsep Russel (Yogyakarta: Kerjasama Yayasan Pembaharuan Administrasi Publik Indonesia & Lukman Offiset, 2003), hlm. 67.

120 Porter, Competitive Advantage ..., hlm. 29.

terdepan dalam memberikan layanan pendidikan berkualitas sesuai dengan strategi yang diterapkan.

2. Tujuan Pelaksanaan Strategi Keunggulan Bersaing

Secara sederhana, terdapat lima tujuan pelaksanaan strategi bersaing yaitu: 121

a. Membentuk suatu positioning yang tepat Perusahaan berusaha untuk menunjukkan suatu image atau citra tersendiri mengenai perusahaan kepada pelanggan atau pasar sasaran.

b. Mempertahankan pelanggan yang setia Pelanggan yang setia bagaikan kekayaan untuk masa depan, yang jika dikelola dengan baik akan memberikan aliran pemasukan seumur hidup yang baik kepada perusahaan.

c. Mendapatkan pangsa pasar baru Perusahaan berusaha untuk mendapatkan dan memperluas pangsa pasar dengan menggunakan strategi bersaing mereka masing-masing untuk meraih pasar seluas-luasnya.

d. Memaksimalkan penjualan Proses untuk memaksimalkan laba atau keuntungan tergantung dari efektifitas strategi bersaingnya, selain itu juga tergantung pada seluruh sistem yang ada dalam perusahaan serta unit-unit fungsional lainnya.

e. Menciptakan kinerja bisnis yang efektif Perusahaan harus menciptakan kinerja bisnis yang efektif, agar bisnis mereka dapat dikelola secara strategis, yaitu dengan mendefinisikan: kelompok pelanggan yang akan dilayani, kebutuhan pelanggan yang

121 Philip Kotler, A Framework..., hlm. 230.

akan dipenuhi, serta teknologi yang akan digunakan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut.

3. Jenis-jenis persaingan

Perusahaan harus mulai memberikan perhatian yang sama besarnya kepada para pesaing dengan yang diberikan kepada para pelanggan sasaran mereka. Perusahaan yang berhasil adalah yang merancang dan mengoperasikan sistem untuk mengumpulkan keterangan-keterangan yang berkesinambungan tentang para pesaing.

Perusahaan seringkali mendefinisikan para pesaingnya sebagai setiap perusahaan yang memproduksi dan menjual produk dan jasa yang sama, dengan kisaran harga yang sama, dan kepada pelanggan yang sama. Tetapi pada kenyataannya perusahaan harus menghadapi perusahaan-perusahaan pesaing dalam arti yang lebih luas.

Berikut jenis-jenis persaingan berdasarkan tingkat substitusi produk. 122

a. Persaingan Merk Perusahaan dapat melihat pesaingnya sebagai perusahaan lain yang menawarkan produk dan jasa yang sama atau sejenis kepada pelanggan yang sama dengan kisaran harga yang sama pula.

b. Persaingan Industri Perusahaan dapat melihat pesaingnya lebih luas lagi, yaitu perusahaan menganggap pesaing utamanya sebagai semua perusahaan yang membuat produk atau jenis produk yang sama.

c. Persaingan Bentuk

122 Philip Kotler, A Framework, hlm. 293

Perusahaan dapat melihat pesaingnya dengan lebih luas lagi yaitu semua perusahaan yang menghasilkan produk yang memberikan manfaat yang sama.

d. Persaingan Umum Perusahaan dapat memandang pesaing utamanya dalam arti yang lebih luas lagi yaitu semua perusahaan yang bersaing untuk konsumsi rupiah yang sama.

4. Konsep Strategi Keunggulan Bersaing dalam Perspektif Islam

Alquran berisi prinsip atau patokan-patokan dasar, berdasarkan prinsip itulah manusia mendesain kehidupannya. Terjadi dialektika, dialog alquran dengan realitas dinamika kehidupan, mengamanahkan upaya kreatif manusia memungsikan akal dalam memahami isi kandungan Alquran.

Seiring perkembangan zaman, dinamika kehidupan pun kian kompleks, maka problematika kehidupan manusia yang dihubungkan dengan agama memerlukan sebuah penyelesaian yang melibatkan proses refleksi terhadap

ajaran-ajaran agama. 123 Maka dalam ruang dan wacana seperti ini, posisi alquran menjadi sumber hukum dalam rangka penyelesaian problematika yang dihadapi

di samping pemikiran-pemikiran ulama klasik dan kontemporer. Konteks ajaran Islam memandang strategi keunggulan bersaing berangkat dan terikat dengan nilai-nilai Islam itu sendiri. Islam menekankan bahwa keunggulan yang diciptakan hendaknya bersifat hakiki. Keunggulan yang bersifat hakiki maksudnya adalah keunggulan yang mampu menjadikan manusia agar dapat memberikan manfaat bagi alam semesta dan membawanya ke surga yang disediakan Allah. Karena pada prinsipnya, keunggulan di dunia akan lebih

Rudi Ahmad Suryadi, Hadis: Sumber Pemikiran Tujuan Pendidikan, Jurnal Pendidikan Agama Islam – Ta’li Vol. o or -, 2011, hlm. 161.

menempatkan pesaing sebagai mitra ketimbang sebagai musuh yang harus diperangi, diangkat kejelekannya dan dihalangi langkah-langkahnya. Hal ini dipertegas dengan firman Allah dalam potongan ayat QS. Al-Maidah ayat 3 :

Artinya: " Dan tolong menolonglah kamu dalam (mengerjakan) kebajikan dan takwa, dan janganlah tolong-menolong dalam berbuat dosa dan pelanggaran ."

Sejalan dengan keunggulan hakiki yang telah diajarkan Islam, Kartajaya dan Sula menegaskan bahwa untuk membangun keunggulan

bersaing, maka harus menjunjung tinggi kejujuran dan asas keadilan, menjauhi kecurangan, tidak menghalalkan segala cara di dalam menetapkan strategi persaingan dengan menjelekkan kompetitor, melakukan fitnah terhadap pesaing dan melakukan kerjasama yang negatif untuk mencapai

keuntungan pada salah satu pihak. 125 Prinsip-prinsip ini sejalan dengan arahan QS. Luqman ayat 18-19:

Artinya : " Janganlah kamu memalingkan mukamu dari manusia (karena sombong) dan janganlah kamu berjalan di muka bumi dengan angkuh. Sesungguhnya Allah tidak menyukai orang-orang yang sombong lagi membanggakan diri. Dan sederhanakanlah kamu

Said Zainal Abidin, Kebijakan Publik (Jakarta: Yayasan Pancur Sawah, 2002), hlm. 244-249. 125 Hermawan Kertajaya dan Muhammad Syakir Sula, Syari'ah Marketing (Bandung:

Mizan, 2006), hlm. 14-16.

dalam berjalan dan lunakkanlah suaramu. Sungguh seburuk-buruk suara adalah suara keledai ."

Mengingat pentingnya strategi keunggulan bersaing sebagai kekuatan bertahan atau meningkatkan posisi organisasi, maka strategi dalam Islam juga menjadi perhatian. Manusia sebagai makhluk dimensional yang seakan tak pernah terhenti untuk menjadi, dengan berbagai perspektif memerankan banyak hal sehingga banyak julukan yang diberikan kepada manusia. Ia dikenal sebagai makhluk sosial ( homo socius ), makhluk bekerja ( homo laden ), makhluk yang suka menggunakan lambang-lambang ( homo simbolicum ), mahkluk organisasional, homo homini socius (sosok manusia sebagai makhluk individu, tapi pada saat bersamaan manusia sebagai kawan sosial bagi manusia lainnya), sebaliknya, ada yang menyebut manusia sebagai serigala bagi manusia yang lain ( homo homini lupus 126 ) , dan lain semacamnya.

Namun, perspektif agama meniscayakan manusia dengan keseluruhan potensi yang telah dianugerahkan, menjadi makhluk yang berkesempatan bertugas sebagai ‘wakil Tuhan’, dalam rangka memelihara dan membimbing seluruh

penciptaannya yaitu sebagai khalifatullah 127 yang pada dasarnya merupakan tanggung jawabnya dalam rangka pengabdiannya sebagai Abdullah 128 .

semesta

guna

mencapai tujuan

Pandangan agama terhadap sebuah perbuatan atau pekerjaan sangatlah bernilai tinggi, ditopang oleh dasar-dasar syariah menjadikan sebuah pekerjaan (baca: amal) tidak hanya berorientasi hasil, tapi juga proses bahkan

Dinn Wahyuddin, et.all., Pengantar Pendidikan. (Jakarta: Penerbit Universitas Terbuka, 2008), hlm. 1.3

127 Lihat QS. Al-Baqarah:30 128 Lihat Q.S. Adz-Dzariat:56 127 Lihat QS. Al-Baqarah:30 128 Lihat Q.S. Adz-Dzariat:56

“Barang siapa yang menghendaki kemuliaan, maka bagi Allah-lah kemuliaan itu semuanya. Kepada-Nya lah naik perkataan-perkataan yang baik dan amal yang shaleh dinaikkan-Nya. Dan orang-orang yang merencanakan kejahatan bagi mereka adzab yang keras, dan rencana jahat

mereka aka 129 n hancur”.

Maka strategi keunggulan bersaing dalam Islam dilatari oleh nilai-nilai ilahiah dan insaniyah. sehingga yang diraih tidak hanya berorientasi sementara, namun juga menjadi investasi masa depan (ukhrawi).

5. Strategi yang Digunakan Organisasi untuk Memiliki Keunggulan Bersaing

a. Keunggulan Bersaing sebagai Strategi

Strategi merupakan media bersaing yang perlu dimiliki oleh setiap organisasi,

memerlukan perencanaan, pengkoordinasian, pengawasan serta pengevaluasian yang kuat dan akurat, sehingga dapat menciptakan keunggulan bersaing bagi organisasi. Penerapan strategi, khususnya pada level bisnis merupakan pekerjaan yang memerlukan tantangan besar karena seringkali penerapan strategi bisnis ini tidak mampu mengimbangi pencapaian sasaran yang diharapkan. Penerapan strategi bisnis merupakan tugas penting bagi manajerial dalam mencapai kesuksesan organisasi. Tugas manajerial dalam menerapkan dan melaksanakan pilihan strategi ini memerlukan penilaian yang akan

dalam

penerapannya

129 Quran in Ms Word, Versi 2.2.0.0, 2013.

mengembangkan kebutuhan kemampuan organisasi dan pencapaian sasaran yang ditargetkan. 130

Pilihan strategi yang tepat akan menciptakan kinerja yang superior bagi organisasi. Pilihan strategi ini menjadi bagian yang perlu diperhatikan dalam penciptaan nilai bagi konsumen dan menghasilkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Tipe strategi yang dipilih oleh perusahaan atau organisasi sebaiknya menyesuaikan dengan segala aktivitas dari setiap fungsi dalam organisasi. Penyesuaian pilihan strategi dengan setiap aktivitas fungsi dalam organisasi akan menciptakan keunggulan bersaing ( competitive advantage ) yang terlihat dari kinerja yang superior bagi perusahaan dan setiap tipe strategi yang dipilih oleh perusahaan sebaiknya memiliki keunikan dalam melayani pangsa pasar yang ditargetkan. Strategi yang dipilih juga memerlukan penyesuaian dengan setiap sumber daya internal khususnya yang berpengaruh pada manajemen sumber daya manusia yang unik, karena sumber daya manusia merupakan bagian terpenting yang perlu diperhatikan oleh perusahaan, sehingga dengan adanya kepuasan tenaga kerja yang dimiliki oleh perusahaan maka akan tercipta keunggulan bersaing bagi perusahaan. 131

Keunggulan bersaing (kompetitif) merupakan satu kunci sukses bagi perusahaan atau organisasi yang berada dalam lingkungan yang terus- menerus mengalami perubahan secara cepat dalam kurun waktu yang semakin singkat atau berada dalam lingkungan persaingan yang ketat. Pada prinsipnya, konsep keunggulan bersaing yang dikemukakan oleh Porter

Jr. A. Thompson & III. A. Strickland, Strategic Management: Concept and Case, 13 th Edition (Mc Graw Hill: Irwin, 2003), hlm. 22.

Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (The Free Press, 1999), hlm. 180.

), dan strategi pengurangan biaya ( 132 cost reduction ). Bagi setiap perusahaan atau organisasi, agar mereka mampu berhasil dalam

mengimplementasikan strategi bersaing, maka diperlukan kesesuaian antara strategi bersaingnya dengan karakteristik personel ataupun perilaku

peran yang dibutuhkan. 133 Miles dan Snow membedakan pilihan strategi ke dalam empat

tipologi, yaitu: 1) prospector ; 2) defender ; 3) analyzer ; dan 4) reactor . Prospector adalah jenis perusahaan yang menggunakan strategi yang mementingkan pada inovasi, dan kreativitas untuk menciptakan produk baru. Perusahaan selalu berusaha untuk menjadi pioneer dalam bersaing, serta rela mengkompensasikan efisiensi internal dalam berinovasi dan berkreasi. Sementara kelompok defender selalu berusaha menciptakan strategi stabilitas dan kelangsungan hidup perusahaan. Fokus perusahaan adalah pada upaya pencapaian stabilitas jangka panjang dan mempertahankan inti bisnisnya ( core business ), tanpa banyak melakukan perubahan strategi. Analyzer adalah kelompok perusahaan yang menggunakan kombinasi prospector dengan defender . Artinya, perusahaan tidak berani ambil resiko dalam berinovasi, tetapi tetap berupaya menciptakan keunggulan dalam pelayanannya kepada pasar. Kelompok

Porter, Competitive Advantage ... , hlm. 149. 133 Ra dall “. “chuler A d “usa E. Jackso , Li king Competitive Strategies with

Hu a Resources a age e t Practises , Acade of Ma age e t E ec utive, I , hl . .

keempat adalah reactor yang selalu fokus pada efisiensi tanpa mempertimbangkan perubahan lingkungan yang terjadi. Reactor adalah tipe organisasi yang tidak memiliki konsistensi strategi dalam beradaptasi

( 134 unstable ). Adapun tujuan mendasar bagi setiap perusahaan agar memiliki

strategi kompetitif yang jelas adalah untuk bersaing secara efektif dan memperoleh keunggulan kompetitif yang sustainable . Porter mengusulkan bahwa perusahaan dapat memilih menjadi penyedia produk dengan harga murah ( cost efficiency strategy ) atau penyedia produk yang unik dan inovatif ( innovation strategy ). Strategi bersaing merupakan pencarian posisi persaingan yang paling diharapkan oleh perusahaan, terutama di dalam dunia industri. 135 Strategi bersaing bertujuan untuk membangun

keuntungan dan posisi bertahan yang berlawanan dengan kekuatan yang menentukan persaingan industri.

Sehubungan dengan ini, Porter menyebutkan bahwa ada dua strategi bersaing yang bersifat generic , yakni cost advantage dan differentiation . Cost advantage

dicapai melalui reducing costs , dan differentiation meningkatkan profitabilitas dengan menyediakan peningkatan level servis. Peningkatan level servis disediakan melalui meng- capture order secara efisien, keberadaan produk, pengiriman yang tepat waktu, transparansi

informasi dan meningkatkan respon. 136 Dengan demikian, keunggulan bersaing dapat diciptakan, apabila perusahaan dapat menemukan dan

mengembangkan suatu core competencies atau kompetensi inti yang

R.E. Miles & C.C. Snow, Organizational Strategy, Structure and Process (New York: Mc. Graw Hill Book Company, 1978), hlm.

Porter, Competitive Advantage ... , hlm. 15.

Porter, Competitive Advantage ... , hlm. 29.

meliputi skill , knowledge dan teknologi. Karena kompetensi-kompetensi inti yang dimiliki perusahaan dapat digunakan sebagai keunggulan dalam

berasaing. 137 Kompetensi inti yang berkaitan dengan kemampuan, pengetahuan

dan teknologi yang dimiliki perusahaan dan apabila digabungkan dengan proses strategis ( strategic process ) akan membentuk suatu kemampuan inti ( core capabilities ). Proses strategis adalah proses bisnis yang digunakan untuk menyampaikan produk atau jasa yang bernilai tinggi kepada

pelanggan. 138 Hal tersebut dapat dilihat pada gambar (ragaan) 2 berikut:

Core += + = Competencies Process

Gambar Core Competencies , Strategic Process and Core Capabilities

Dengan demikian, keunggulan bersaing suatu perusahaan tidak terlepas dari keunggulan dari proses bisnisnya. Adapun untuk membangun keunggulan bersaing diperlukan prinsip-prinsip yang jelas agar dalam impelementasinya tidak menyimpang dari tujuan. Menurut Porter, setidaknya ada lima prinsip dasar strategi untuk membangun keunggulan bersaing, yakni rantai nilai, keunggulan biaya, diferensiasi, teknologi dan

keunggulan bersaing, serta pemilihan pesaing. 139 Glueck dan Jauch memformulasikan prinsip-prinsip keunggulan strategis dengan cara

Dirgantoro, Keunggulan Bersaing ... , hlm. 15.

Dirgantoro, Keunggulan Bersaing..., hlm. 16.

Porter, Competitive Advantage ... , hlm. 51.

menganalisis dan mendiagnosis manajemen untuk menentukan kekuatan dan kelemahan menghadapi peluang dan ancaman dari dalam dan dari luar lingkungan dengan memfokuskan pada pemasaran dan distribusi, R & D dan rekayasa, produksi dan operasi, sumberdaya dan karyawan perusahaan,

serta keunggulan keuangan dan akuntansi. 140 Adapun Dirgantoro menyebutkan bahwa prinsip-prinsip keunggulan bersaing, di antaranya

adalah sumber daya manusia, proses, teknologi informasi, strategi dan pengetahuan manajemen. 141

Prinsip-prinsip keunggulan bersaing yang dikemukakan di atas walaupun beraneka ragama, namun pada dasarnya memiliki kesamaan secara substansi, sehingga dapat saling melengkapi antara satu dengan yang lain untuk dapat membentuk sebuah key success factor dalam strategi keunggulan bersaing . Prinsip-prinsip strategi keunggulan bersaing dimaksud dapat dirangkum sebagai berikut: 1) Rantai nilai dan keunggulan bersaing; 2) Keunggulan biaya dan keuangan; 3) Pemasaran dan distribusi;

4) Penguasaan teknologi dan Informasi; 5) Pengetahuan manajerial dan pemilihan pesaing; 6) keunggulan produksi dan operasi; dan 7) Keunggulan sumber daya dan karyawan perusahaan.

b. Analisis Lima Kekuatan Persaingan Michael Porter

Persaingan dalam industri di Imdonesia semakin berkembang dengan adanya pesaing lama yang memperluas pasarnya dan pesaing- pesaing baru muncul untuk merebut pasar dari pesaing lama, sehingga masing-masing perusahaan berusaha mempertahankan posisi pasar untuk

William F. Glueck & Lawrence R. Jauch, Manajemen Strategi dan Kebijakan Perusahaan, terj. Murad, edisi ketiga (Jakarta: PT. Erlangga, 1994), hlm. 154-155.

Dirgantoro, Keunggulan Bersaing ... , hlm. 78-81.

berhadapan dengan pesaing-pesaing. Berikut ini Michael Porter mengidentifikasikan 5 kekuatan dalam menentukan daya tarik struktural

segmen yaitu: 142

1) Pendatang baru. Pesaing baru memiliki hambatan-hambatan dalam memasuki pasar karena dalam memasuki pasar, suatu produk memerlukan diferensiasi dari produk pesaing, juga dibutuhkan modal yang besar, biaya untuk berpindah supllier, pendistribusian yang tepat dan memperhatikan aspek kebijakan pemerintah. Dalam industri hambatan pendatang baru untuk memasuki pasar adalah pesaing lama yang telah menjadi market leader. Pesaing lama selalu memonitor pesaing baru dengan memanfaatkan kelemahan dari produk pesaing, sehingga pendatang baru tidak dapat berkembang dan merebut pasar.

Dengan menggunakan strategi fighting brand , yaitu menggunakan merk baru dari produk sejenis yang harganya jauh lebih rendah, serta mengandalkan biaya iklan dan promosi yang lebih rendah. Produk ini biasanya dibuat oleh pesaing dalam jangka waktu yang terbatas dan dalam wilayah pasar tertentu. PT Wings Group mengeluarkan deterjen Daia dan So klin yang bersaing melawan Rinso yang dikeluarkan oleh PT Unilever.

2) Pembeli Pembeli selalu berusaha untuk mencari produk yang memiliki harga lebih murah namun memiliki kualitas produk dan pelayanan yang tinggi. Hal ini membuat para pesaing saling beradu untuk

142 Porter, Competitive Advantage..., 2001. Lihat juga http://ien2ng89.blogspot.com/2013/10/makalah-man-strategi-competitive.html.

memenuhi keinginan konsumen tersebut. Kekuatan posisi tawar menawar pembeli akan meningkat apabila a). Produk memberikan biaya yang besar bagi konsumen; b). Produk tidak berbeda; c). Tingkat pendapatan konsumen rendah; d). Pembeli memproduksi sendiri; e). Pembeli tidak tahu harga; e). Adanya substitusi produk.

Selama ini produk yang dihasilkan oleh PT Wings Group cenderung lebih rendah dari PT Unilever. Misalnya jenis shampoo yaitu Emeron yang harganya lebih murah dibandingkan dengan Sunsilk atau Zinc yang lenih murah dari Clear. Wings Group meluncurkan produk yang sesuai dengan kualitas dan harga untuk pasar yang ingin dituju.

3) Pemasok Kekuatan pemasok akan sangat berpengaruh terhadap proses produksi sebuah industri, terlebih jika jumlah pemasok bahan baku tidak banyak maka pemasok dapat menetapkan harga yang tidak rendah selain itu lokasi pemasok yang jauh akan menambah besar biaya untuk pengadaan bahan baku. Selain itu bahan baku atau produk substitusi sangat sedikit serta meiliki biaya berpindah pemasok yang tinggi, dan penawaran yang terbatas. Oleh karena itu untuk menghindari tingginya biaya yang dikeluarkan untuk pembelian dan keterbatasan bahan baku dari pemasok, produsen sebaiknya memiliki industri yang memproduksi bahan baku (industri hulu) untuk proses produksi. Wings sebagai salah satu perusahaan yang memproduksi produk deterjen di Indonesia memiliki pabrik yang memproduksi bahan baku untuk produk deterjen mereka sehingga mereka tidak memiliki gangguan dalam hal pasokan bahan baku. Bahkan 3) Pemasok Kekuatan pemasok akan sangat berpengaruh terhadap proses produksi sebuah industri, terlebih jika jumlah pemasok bahan baku tidak banyak maka pemasok dapat menetapkan harga yang tidak rendah selain itu lokasi pemasok yang jauh akan menambah besar biaya untuk pengadaan bahan baku. Selain itu bahan baku atau produk substitusi sangat sedikit serta meiliki biaya berpindah pemasok yang tinggi, dan penawaran yang terbatas. Oleh karena itu untuk menghindari tingginya biaya yang dikeluarkan untuk pembelian dan keterbatasan bahan baku dari pemasok, produsen sebaiknya memiliki industri yang memproduksi bahan baku (industri hulu) untuk proses produksi. Wings sebagai salah satu perusahaan yang memproduksi produk deterjen di Indonesia memiliki pabrik yang memproduksi bahan baku untuk produk deterjen mereka sehingga mereka tidak memiliki gangguan dalam hal pasokan bahan baku. Bahkan

4) Substitusi Produk substitusi merupakan ancaman yang besar bagi produk lain karena selain mampu menjadi produk alternatif dari sebuah produk yang ada, dapat juga merebut pasar dari sebuah produk yang disubstitusikan. Biasanya produk substitusi memiliki harga yang murah dan menggunakan teknologi yang baru, sehingga perusahaan harus cermat mengamati perubahan harga produk substitusi yang menjadi ancaman bagi produk perusahaan tersebut, jika kemajuan teknologo atau persaingan meningkat di industri substitusi, maka harga dan laba dalm segmen akan menurun. Dari hasil pengamatan di pasar menunjukan bahwa produk substitusi dari PT Wings adalah produk deterjen So klin yang sebenarnya ditujukan untuk mencuci pakaian secara menual (tanpa menggunakan mesin cuci) tapi tetap digunakan untuk mencuci dengan menggunakan mesin cuci.

5) Pesaing Semakin banyak pesaing industri maka semakin tinggi tingkat persaingan, karena pesaing saling bersaing untuk menjadi market leader di pasar dan untuk memiliki market share yang besar. Persaingan ini sangat jelas terlihat antara Unilever dan Wings. Wings berusaha "menempel" ketat Unilever dalam meluncurkan produk- produknya, misalnya So klin vs Rinso, Nuvo vs Lifebuoy, Ciptadent vs Pepsodent, Zinc vs Clear dan sebagainya. Selain itu tingkat persaingan yang tinggi juga dipengaruhi oleh pertumbuhan industri yang lambat, 5) Pesaing Semakin banyak pesaing industri maka semakin tinggi tingkat persaingan, karena pesaing saling bersaing untuk menjadi market leader di pasar dan untuk memiliki market share yang besar. Persaingan ini sangat jelas terlihat antara Unilever dan Wings. Wings berusaha "menempel" ketat Unilever dalam meluncurkan produk- produknya, misalnya So klin vs Rinso, Nuvo vs Lifebuoy, Ciptadent vs Pepsodent, Zinc vs Clear dan sebagainya. Selain itu tingkat persaingan yang tinggi juga dipengaruhi oleh pertumbuhan industri yang lambat,

Berikut ini bagan Kekuatan Persaingan Menurut Michael Porter :

Gambar kekuatan persaingan menurut Porter

6. Strategi Keunggulan Bersaing dalam Dunia Pendidikan

Persaingan antar lembaga pendidikan yang berlangsung semakin ketat merupakan sebuah kenyataan yang tak terbantahkan. Kondisi demikian semestinya disikapi lembaga pendidikan dengan berbagai langkah antisipatif jika mereka menginginkan eksistensi dan pengembangan secara berkelanjutan. Dengan kata lain, setiap lembaga pendidikan harus memiliki suatu keunggulan bersaing ( competitive advantage ), yakni suatu nilai yang mampu diciptakan oleh perusahaan bagi pelanggannya, dimana nilai tersebut melebihi dari biaya

perusahaan untuk menciptakannya serta lebih tinggi dari pesaingnya. 143 Dalam hal ini, beberapa strategi dapat dilakukan oleh sebuah lembaga

pendidikan jika ingin memenangkan persaingan. Di antaranya dengan melakukan langkah-langkah bersifat strategis terutama dalam membangun keunggulan bersaing.

Nilai dimaksud adalah apa yang diinginkan oleh pembeli sehingga berkeinginan untuk membayar, nilai yang dapat dipasarkan ( marketable value ), aliran penciptaan nilai yang superior, yaitu bagaimana perusahaan menawarkan harga yang lebih rendah dari pesaingnya untuk mendapatkan manfaat yang sama atau memberikan manfaat yang unik dengan harga yang lebih tinggi. Dua dasar keunggulan bersaing ini adalah adanya cost leadership dan differentiation 144 . Keunggulan bersaing ini dapat diciptakan, apabila perusahaan (lembaga pendidikan) dapat menemukan dan mengembangkan suatu core competencies atau kompetensi inti yang meliputi skill , knowledge

Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (The Free Press, 2008), hlm. 29.

Michael E. Porter, Competitive ..., hlm. 29 Michael E. Porter, Competitive ..., hlm. 29

Selain aspek-apek yang terkait dengan core competencies dan strategi yang digunakan, untuk memperkuat keunggulan bersaing bagi sebuah lembaga pendidikan juga harus memperhatikan beberapa faktor penting lainnya. Di antara faktor-faktor yang cukup dominan mempengaruhi daya saing sebuah lembaga pendidikan adalah: 1) Lokasi, di mana lembaga pendidikan secara umum akan berupaya mencari lokasi yang mudah dijangkau dan memiliki akses terhadap sektor lainnya sehingga faktor ini merupakan salah satu keunggulan komparatif untuk bersaing dengan lembaga pendidikan lainnya; 2) Keunggulan nilai, misalnya kelebihan kurikulum yang diterapkan, sumber daya manusia, sarana prasarana, hingga keunggulan kerjasama; 3) Kebutuhan masyarakat, pada beberapa kasus umum terdapat beragam alasan orangtua menyekolahkan anaknya ke lembaga pendidikan tertentu, salah satu alasan yang paling mengemuka adalah faktor kualitas menyangkut proses pembelajaran dan hasilnya, termasuk kepastian setelah anak mereka menamatkan pendidikan dari sebuah lembaga pendidikan. 146

Kompleksnya persaingan yang muncul dalam dunia pendidikan juga turut berimbas pada lembaga-lembaga pendidikan yang beraktivitas dengan label dan asas Islam. Untuk mengantisipasi beratnya persaingan antar lembaga pendidikan, lembaga-lembaga pendidikan Islam perlu melakukan terobosan- terobosan, khususnya usaha-usaha nyata yang dapat diwujudkan demi menjaga eksistensi atau bahkan memenangkan persaingan, baik dengan lembaga pendidikan secara umum maupun lembaga pendidikan Islam secara

Crown Dirgantoro, Keunggulan Bersaing Melalui Proses Bisnis, Ed. Masri Sareb Putra (Jakarta: Grasindo, 2002), hlm. 15.

Ismara, Merubah Tantangan ... , hlm. 20-21.

khusus. Kebutuhan akan adanya strategi yang jitu untuk unggul dalam persaingan mejadi kebutuhan yang cukup mendesak bagi setiap lembaga pendidikan Islam.

Menurut Porter, setidaknya ada lima prinsip dasar strategi untuk membangaun keunggulan kompetitif, yakni rantai nilai, keunggulan biaya,

deferensiasi, teknologi dan keunggulan bersaing, serta pemilihan pesaing. 147 Glueck dan Jauch memformulasikan prinsip-prinsip keunggulan strategis

dengan cara menganalisis dan mendiagnosis manajemen untuk menentukan kekuatan dan kelemahan menghadapi pelung dan ancaman dari dalam dan dari luar lingkungan dengan memfokuskan pada pemasaran dan distribusi, R & D dan rekayasa, produksi dan operasi, sumberdaya dan karyawan perusahaan,

serta 148 keunggulan keuangan dan akuntansi. Adapun Dirgantoro menyebutkan bahwa prinsip-prinsip keunggulan bersaing, di antaranya adalah

sumber daya manusia, proses, teknologi informasi, strategi dan pengetahuan manajemen. 149

Prinsip-prinsip strategi keunggulan bersaing didunia organisasi perusahaan seperti yang dikemukakan di atas sesungguhnya dapat didekatkan dengan organisasi lembaga pendidikan, pada dasarnya memiliki kesamaan secara substansi, sehingga dapat saling melengkapi antara satu dengan yang lain agar dapat membentuk key succes faktor dalam strategi keunggulan bersaing dalam lembaga pendidikan. Prinsip-prinsip strategi keunggulan bersaing dimaksud dapat dirangkum, sebagai berikut: 1) Rantai nilai dan keunggulan bersaing; 2) keunggulan biaya dan keuangan; 3) pemasaran dan

147 Porter, Keunggulan Bersaing..., hlm. 51.

William F. Glueck & Lawrence. R. Jauch, Manajemen Strategi dan Kebijakan Perusahaan, terj. Murad, Edisi ketiga, (Jakarta: PT. Erlangga, 1994), hlm. 154-155. 149 Dirgantoro, Keunggulan Bersaing ... , hlm.78-81

C. Rekomendasi Strategi Keunggulan Bersaing di Lembaga Pendidikan.

Adapun strategi yang dapat ditempuh oleh lembaga pendidikan untuk membangun keunggulan kompetitif, di antaranya adalah: 150

1. Lembaga pendidikan harus mengetahui pangsa pasarnya. Masyarakat yang secara ekonomi terbagi atas tiga kelompok utama, yaitu masyarakat tidak mampu, kelompok masyarakat menengah, dan kelompok masyarakat mampu, masing-masing memiliki pertimbangan dalam aspek pembiayaan.

Kelompok masyarakat tidak mampu, sangat peka terhadap biaya pendidikan. Kelompok ini cenderung memilih lembanga pendidikan berdasarkan kemampuan ekonomi keluarga, sehingga faktor kualitas adalah alasan berikutnya. Kelompok masyarakat menengah, cenderung bersifat situasional dan mereka berasumsi jika pendidikan berkualitas sangat penting, namun masih rasional di dalam melihat besaran biaya pendidikan yang harus dibayar, sehingga cenderung berhati-hati dalam memilih lembaga pendidikan yang menurut mereka cukup baik. Kelompok terakhir adalah kelompok masyarakat mampu, mereka cenderung menutup mata terhadap biaya pendidikan yang harus ditanggung dengan alasan kualitas. Kelompok ini tidak peka terhadap masalah biaya pendidikan dan cenderung memilih lembaga yang telah teruji, terkenal dan faktor unggul lainnya. Untuk itu

Nurtanio Agus Purwanto, Strategi Bersaing dalam Bisnis Pendidikan, dalam Jurnal Manajemen Pendidikan Universitas Negeri Yogyakarta, No. 01/Tahun VII/April 2011, hlm. 12-16.

2. Menggunakan strategi diferensiasi Menggunakan strategi

diferensiasi, yang bertujuan untuk memaksimalkan potensi lembaga pendidikan. Lembaga pendidikan yang berhasil karena mereka memiliki keunggulan dibandingkan dengan lembaga lainnya, seperti dalam hal kurikulum dan program pendidikan, fasilitas, kemudahan akses, proses pendidikan, layanan dan paska layanan pendidikan. Lembaga pendidikan yang berhasil dan berkembang dengan baik antara lain disebabkan oleh faktor-faktor tersebut. Semakin banyak aspek yang dimiliki tentu akan memperkuat struktur lembaga pendidikan secara maksimal. Di sisi lain, pemerintah sebaiknya memberikan regulasi terkait pengelolaan pendidikan, sehingga tidak menimbulkan persaingan yang tidak sehat.

3. Diversifikasi Diversifikasi merupakan tindakan untuk mengembangkan lembaga pendidikan dengan cara perluasan layanan dan upaya peningkatan secara berkelanjutan. Diversifikasi yang dapat dilakukan oleh lembaga pendidikan, meliputi: a) menambah jenis layanan yang diberikan kepada masyarakt; b) perluasan pangsa pasar misalnya dengan membuka lembaga pendidikan di tempat lainnya tetapi melalui upaya peningkatan jenis layanan dan penyesuaian dengan kultur setempat. Upaya diversifikasi yang paling kentara terletak pada perluasan pangsa pasar dengan mengedepankan pada jenis layanan yang memuaskan masyarakat dan bersifat berkesinambungan.

4. Mengelola Inovasi Inovasi harus dilakukan secara terus menerus untuk menjaga persaingan secara maksimal. Adapun inovasi dalam lembaga pendidikan 4. Mengelola Inovasi Inovasi harus dilakukan secara terus menerus untuk menjaga persaingan secara maksimal. Adapun inovasi dalam lembaga pendidikan

Inovasi saat ini merupakan sebuah keharusan, karena lembaga pendidikan yang tidak mampu melakukannya akan semakin tertinggal. Masalahnya tidak semua lembaga pendidikan di semua jenjang pendidikan mampu melakukannya, sehingga persaingan yang terjadi akan berpotensi membentuk tiga kluster utama lembaga pendidikan, yaitu: lembaga pendidikan besar, menengah dan kecil.

5. Mengelola Kultur Organisasi Organisasi lembaga pendidikan sangat menentukan kemajuan sebuah lembaga, termasuk lembaga pendidikan. Organisasi lembaga pendidikan yang sehat terlihat dari dinamis dan utuhnya sebuah lembaga, sehingga mereka memiliki kesatuan langkah untuk menuju kemajuan dan mampu bersaing dengan kompetitor lainnya.

6. Perubahan Tantangan dengan Lembaga Lainnya. Berbagai perubahan harus disikapi secara profesional, sehingga sebuah lembaga dapat eksis. Mengelola perubahan harus dimulai dari dalam organisasi lembaga pendidikan agar mampu bersaing ke luar dengan baik. Ketika di dalam organisasi lembaga pendidikan tidak sehat, dipastikan akan semakin tertinggal dan tidak mampu bersaing. Perubahan yang paling sulit diantisipasi adalah menyangkut internal movement.

Dari beberapa tawaran strategi dalam lembaga pendidikan tersebut, dapatlah kiranya tiap pengelola lembaga pendidikan lebih memperhatikan manajemen strategi organisasi, sehingga dapat bersaing dengan lembaga- lembaga liannya.

D. Simpulan

Dari uraian singkat mengenai strategi keunggulan bersaing dan dunia pendidikan di atas, maka dapat disimpulkan beberapa hal, sebagai berikut:

1. Strategi adalah pilihan untuk melakukan aktivitas yang berbeda atau untuk melaksanakan aktivitas dengan cara berbeda dari pihak lain, terutama pesaingnya.

2. Keunggulan bersaing adalah keunggulan yang dimiliki oleh organisasi dimana keunggulannya dipergunakan untuk berkompetisi dan bersaing dengan organisasi lainnya untuk mendapatkan sesuatu, bagaimana upaya yang dilaksanakan oleh sebuah organisasi dalam memenangkan sebuah pasar yang menjadi sasarannya dengan memberikan keunggulan-keunggulan dalam bersaing, menganalisis pesaing serta melaksanakan strategi bersaing yang efektif.

3. Keunggulan bersaing dalam konteks pendidikan dapat dimaknai sebagai kelebihan kompetitif yang dibangun oleh sebuah lembaga pendidikan untuk memenangkan persaingan agar dapat bertahan dan bisa mendapatkan posisi terdepan dalam memberikan layanan pendidikan yang berkualitas sesuai dengan strategi yang diterapkan.

4. Tujuan pelaksanaan strategi keunggulan bersaing adalah membentuk suatu positioning yang tepat, mempertahankan pelanggan yang setia, mendapatkan pangsa pasar baru, memaksimalkan penjualan, menciptakan kinerja bisnis yang efektif

5. Jenis-jenis persaingan meliputi persaingan merk, industri, bentuk, persaingan umum.

6. Konsep strategi keunggulan bersaing dalam perspektif Islam adalah berangkat dan terikat dengan nilai-nilai Islam itu sendiri, bersifat hakiki dalam berlomba- lomba berbuat kebaikan dalam konteks keunggulan yang dapat memberikan manfaat bagi alam semesta dan membawanya ke surga yang disediakan Allah.

7. Strategi yang digunakan agar memiliki keunggulan bersaing adalah strategi inovasi ( the innovation strategy ), strategi peningkatan kualitas produk/jasa ( the quality enhancement strategy ), dan strategi pengurangan biaya ( cost reduction ). Dan dua strategi bersaing yang bersifat generic , yakni cost advantage dan differentiation.

8. Lima kekuatan persaingan Michael Porter meliputi pendatang baru, pembeli, pemasok, substitusi dan pesaing.

9. Strategi keunggulan bersaing dalam lembaga pendidikan meliputi dua dasar yaitu cost leadership dan differentiation dengan mengembangkan core competencies yang meliputi skill , knowledge dan technology .

10. Rekomendasi strategi keunggulan bersaing di lembaga pendidikan: Lembaga pendidikan harus mengetahui pangsa pasarnya. menggunakan strategi diferensiasi, diversifikasi, mengelola inovasi, mengelola kultur organisasi, perubahan tantangan dengan lembaga lainnya.

Daftar Pustaka

Abidin, Said Zainal. (2002). Kebijakan Publik . Jakarta: Yayasan Pancur Sawah. Dinn Wahyuddin, et.all., (2008). Pengantar Pendidikan . Jakarta: Penerbit

Universitas Terbuka. Dirgantoro, Cromn. (2002). Keunggulan Bersaing Melalui Proses Bisnis , Ed. Masri

Sareb Putra. Jakarta: Grasindo. Glueck, William F. & Jauch, Lawrence R. (1994). Manajemen Strategi dan

Kebijakan Perusahaan , terj. Murad, edisi ketiga. Jakarta: PT. Erlangga. Hessel Nogi S. Tangkilisan, (2003). Strategi Keunggulan Pelayanan Publik

Manajemen SDM Birokrasi Publik: Konsep-Teori dan Praktek Manajemen SDM Berdasarkan Konsep Russel , Yogyakarta: Kerjasama Yayasan Pembaharuan Administrasi Publik Indonesia & Lukman Offiset.

Ismara, K. Ima. (2005). Merubah Tantangan Menjadi Peluang dalam Bisnis dan Idealisme Pendidikan . Yogyakarta: FT-UNY.

Kertajaya, Hermawan dan Sula, Muhammad Syakir. (2006). Syari'ah Marketing . Bandung: Mizan.

Kotler, Philip. (2001).

A Framework for Marketing Management . New Jersey: Prentice Hall.

___________ . (2004). Lateral Marketing . Jakarta: PT. Erlangga. Miles, R.E. & Snow, C.C. (1978). Organizational Strategy, Structure and Process .

New York: Mc. Graw Hill Book Company.

Nurtanio Agus Purwanto, (2011). Strategi Bersaing dalam Bisnis Pendidikan, dalam Jurnal Manajemen Pendidikan Universitas Negeri Yogyakarta, No. 01/Tahun VII/April 2011.

Porter, Michael E. (1999). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors . The Free Press.

_______________ . (2008). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance . The Free Press.

Quran in Ms Word, Versi 2.2.0.0, 2013. Rudi Ahmad Suryadi, (2011). Hadis: Sumber Pemikiran Tujuan Pendidikan, Jurnal

Pendidikan Agama Islam – Ta’lim Vol. 9 nomor 2. Schuler, Randall S. & Jackson, Susan E. (1987). “Linking Competitive Strategies

w ith Human Resources management Practises”, dalam Jurnal Academy of Management Execxutive , I (3) 207-219.

The Webster Dictionary of The English Language , (2007). versi online, William Collins Sons & Co. Ltd.

Thompson, Jr. A. & Strickland, III. A. (2003). Strategic Management: Concept and Case

, 13 th Edition. Mc Graw Hill: Irwin.

Sumber Internet:

http://ien2ng89.blogspot.com/2013/10/makalah-man-strategi-competitive.html. http://www.profesi-unm.org/opini/477-kualitas-sdm-menentukan-kemajuan-bangsa-

.html, Akses tanggal 06 November 2012. Windi A, Parah, (2015). Pemkot Surabaya Tutup 64 Sekolah , 2014. (online).

(http://centroon.com, di akses tanggal 13 April 2015.

STRATEGI MANAJEMEN DALAM KEUNGULAN BERSAING BERKELANUTAN ( Keungulan bersaing berkelanjutan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia) Oleh: Nur Kholis Majid

A. Pendahuluan

Akhir-akhir ini kata, istilah, atau jargon sustainable dan competitive advantage sudah menjadi sesuatu yang fenomenal dalam dunia pendidikan, pemerintahan, dan perekonomian atau bisnis walaupun tidak sefenomenal kata

“alhamdulilah dan sesuatu” milik Syahrini serta “alamat palsu” yang menimpa Ayu Tingting. Sebenarnya apa sih

a sustainanble competive advantage yang keren itu? Pemahaman istilah tersebut menjadi sangat dekat dengan telinga kita karena dianggap sebagai hal yang penting dalam strategi perusahaan yang intinya mengharuskan perusahaan untuk menjaga dan meningkatkan posisi persaingan perusahaannya dalam pasar. Hal ini merupakan salah satu kekuatan atau kelebihan yang memungkinkan bisnis seseorang tetap survive dalam menghadapi para pesaingnya dalam jangka waktu yang lama atau panjang. Kita menyadari bahwa era ekonomi baru atau new economy sekarang merupakan era kompetisi yang sangat hebat yang dikenal dengan “ hypercompetition ”. Dengan demikian, kunci sukses di masa yang akan datang adalah memenuhi kebutuhan dan keinginan para konsumen baru yang menginginkan hal-hal yang sifatnya lebih cepat dalam pelayanan, lebih murah dalam hal harga serta memenuhi kualitas yang sesuai dengan kemauan dan keinginan mereka.

Melihat adanya perubahan ini maka hal yang fundamental baik secara kuantitatif maupun kualitatif dalam kompetisi mengharuskan adanya perubahan dalam keorganisasian secara mendasar. Sekarang Sustainable Competitive Advantage/ Keunggulan Bersaing Yang Berkelanjutan kita harus dibangun berdasarkan pada kemampuan perusahaan dan senantiasa harus diperbaharui secara teratur dan terus menerus. Hal yang penting yang harus dimiliki perusahaan adalah kemampuan yang unik atau berkarakter baik dari segi produknya maupun pelayanannya. Karena sifat itu merupakan inti dari keunggulan bersaing kita. Jadi Keunggulan Bersaing yang Berkelanjutan dapat dicapai dengan mengembangkan sesuatu yang ada dan menciptakan sesuatu yang baru secara terus menerus dan kemampuan dalam merespon kondisi perubahan pasar secara cepat. Kesempatan bagi perusahaan kita untuk mempertahankan keunggulan bersaing, akan ditentukan oleh kemapuan kita dalam dua hal yaitu kemampuan yang berkarakter atau unik dan kemampuan untuk memproduksi lagi (reproducible). Akhirnya kita harus mampu mengkombinasikan dua kemampuan tersebut untuk menciptakan sesuatu untuk mendapatkan sinergy. Salah satu hal yang sangat menguntungkan yang agak sulit ditiru pesaing anda atau mungkin bisa ditiru tapi dengan upaya yang agak susah atau lama adalah keunikan. Kemampuan yang berkarakter akan menghasilkan hak paten, lisensi, dan juga merek yang handal

B. Batasan Masalah

1. Keunggulan Bersaing

2. Keunggulan Bersaing dan Bekelanjutan

3. Keungulan Bersaing berkelanjutan dalam Manajemen SDM

C. Keunggulan Bersaing

Buku yang agak tua tapi masih direkomendasikan untuk dibaca berkaitan dengan persaingan dan strategi bersaing adalah buku milik Michael Porter seorang profesor bisnis yang berjudul Competitive Advantage . Dalam teori keunggulan bersaing Dia menyatakan bahwa:

1. Beberapa negara lebih baik daripada negara yang lainnya dalam memproduksi/menghasilkan beberapa barang/produk.

2. Beberapa perusahaan lebih baik daripada perusahaan yang lainnya dalam memproduksi/menghasilkan beberapa barang/produk.

3. Beberapa perusahaan lebih baik daripada perusahaan yang lainnya dalam mengalahkan pesaingnya. Keunggulan komparatif dan keunggulan bersaing mungkin berawal dari sumber yang dimiliki suatu negara seperti sumber daya antara lain: minyak bumi, sumber daya manusia (pendidikan), investasi modal atau hukum/peraturan. Sebagai contoh, barang ekspor utama Amerika Serikat adalah mesin, perlengkapan transportasi (truk dan pesawat), bahan kimia, dan produk gandum serta yang berkaitan dengan investasi modal yang besar pada industri berat (produksi baja) dan produk pertanian. Banyak pihak yang mendorong adanya free trade atau perdagangan bebas yaitu perdagangan antar negara tanpa adanya hambatan seperti kuota ekspor impor, bea atau pajak untuk barang yang diimpor. Manfaat dari adanya perdagangan bebas adalah meningkatkan persaingan yang pada akhirnya dapat menguntungkan para konsumen. Namun demikian, bagi banyak negara yang memilki sedikit bahkan tidak memiliki baik keunggulan bersaing maupun keunggulan komparatif perdagangan bebas mungkin tidak memberikan manfaat oleh karena itu Negara tersebut menjalankan berbagai penghalang/penghambat untuk melindungi perusahaan yang mereka miliki.

Rintangan atau penghambat tersebut akan mempengaruhi investasi perusahaan asing dan keputusan keuangan di negara tersebut.

Sementara keunggulan bersaing adalah kelebihan yang dimiliki suatu perusahaan di atas perusahaan lainnya dikarenakan struktur pasar, input dan output pasar dimana perusahaan tersebut beroperasi. Contoh, suatu perusahaan mungkin memiliki keunggulan bersaing dikarenakan adanya batasan terhadap perusahaan lain yang memasuki pasar yang sama. Hal ini terjadi karena kasus peraturan pemerintah yang membatasi jumlah perusahaan dalam suatu pasar. Kasus yang sama terjadi pada perbankan yang menimbulkan kasus monopoli (pure monopoly). Perusahaan itu sendiri mungkin mampu menciptakan rintangannya terhadap perusahaan yang ingin memasuki pasar. Termasuk didalamnya dengan adanya patent dan trademark. Sebagai contoh, NutraSweet Company dari Monsanto Company, memiliki paten yang eksklusif pada pemanis buatan, aspartame yang dipasarkan di bawah merek NutraSweet. Namun demikian, paten tersebut telah berakhir pada tanggal 14 Desember 1992. Hilangnya kekuatan monopoli pada pemanis buatan tersebut menurunkan harga aspartame dari $70 per pound menjadi $20 –35 per pound pada saat itu, karena perusahaan lain telah menghasilkan dan menjual produk aspartame mulai tanggal

15 Desember 1992. Yang berarti sehari setelah paten produk aspartame dinyatakan habis masa berlakunya. NutraSweet tersebut memiliki keunggulan bersaing sepanjang ia memiliki hak paten, tetapi setelah hak patennya berakhir ia kehilangan keunggulan bersaingnya dan para pesaing berbaris antri untuk memasuki pasar. Hanya dengan memiliki berbagai jenis keuntungan itulah suatu perusahaan akan mampu menginvestasikan dananya dalam produk apapun dan akan menghasilkan hasil yang lebih banyak. Dengan demikian, pertama-tama kita harus menemukan 15 Desember 1992. Yang berarti sehari setelah paten produk aspartame dinyatakan habis masa berlakunya. NutraSweet tersebut memiliki keunggulan bersaing sepanjang ia memiliki hak paten, tetapi setelah hak patennya berakhir ia kehilangan keunggulan bersaingnya dan para pesaing berbaris antri untuk memasuki pasar. Hanya dengan memiliki berbagai jenis keuntungan itulah suatu perusahaan akan mampu menginvestasikan dananya dalam produk apapun dan akan menghasilkan hasil yang lebih banyak. Dengan demikian, pertama-tama kita harus menemukan

Inovasi awalnya dikenal di Inggris yang menunjukkan serangkaian penemuan seperti mekanisasi dalam industri tekstil, penggunaan batu bara dalam industri baja, serta penggunaan uap sebagai sumber energi yang mengubah metode produksi yang menghasilkan produktivitas yang tinggi sehingga membuat negara tersebut memiliki keunggulan bersaing yang luar biasa khususnya dalam industri benang dan terjadi perubahan yang dramatis dari negara pertanian menjadi negara industri.

Di samping itu, kepemimpinan merupakan syarat utama dalam hal persaingan jangka panjang khususnya dalam hal pengetahuan ekonomi terutama pertanyaan “Apa yang benar-benar paling efektif dalam menghadapi persaingan?” Dulu inovasi diartikan sebagai pengetahuan baru dari produk baru. Sekarang inovasi diartikan sesuatu yang lebih sistematik. Hal ini muncul karena interaksi yang kompleks diantara faktor individu, organisasi, dan lingkungan. Perusahaan yang sukses dalam merealisasikan hasil dari teknologi dan inovasi, akan mampu menyelaraskan pengembangan teknologi mereka dengan keahlian pelengkap dari pengetahuan lain dalam bisnis mereka seperti pengetahuan manufaktur, distribusi, sumberdaya manusia, marketing, dan hubungan dengan para pelanggan. Kesuksesan perusahaan jangka panjang terkait dengan kemampuan untuk berinovasi. Kepemimpinan dalam ekonomi baru dibutuhkan untuk:

1. memotivasi karyawan

2. mendayagunakan karyawan

3. menciptakan kepercayaan dalam Organisasi

4. mengidentifikasi dan mendorong intangible asset

5. menjadi wakil ‘corporate governance’ dalam era internet

6. mendukung untuk melibatkan diri dala m ‘constructive destruction’,karena e- business membutuhkan pembaruan yang terus mnerus Michael Porter juga telah mengembangkan teori keunggulan bersaing dengan mengatakan bahwa dua dasar atau hal yang penting yang harus diperhatikan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yaitu marketing advantage /keunggulan pemasaran atau cost advantage /keunggulan biaya. Keunggulan dalam hal pemasaran ditunjukkan dengan adanya keunggulan dalam produk dan servisnya yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan konsumen. Sementara keunggulan dalam biaya ditunjukkan dengan pengurangan biaya produksi dan biaya pemasaran agar lebih rendah biayanya daripada biaya para pesaingnya. Dengan demikian, harga yang ditawarkannya akan lebih rendah. Pada umumnya perusahaan yang berorientasi keunggulan pemasaran cenderung berorientasi kepada konsumen, karena keunggulan produk dan jasa membutuhkan kerja yang lebih baik demi memenuhi kebutuhan konsumen. Namun demikian, perusahaan yang mencari keunggulan biaya pun tidak begitu saja dapat mengabaikan kebutuhan konsumen, jika perusahaan memfokuskan pada efisiensi biaya atau dikenal dengan perusahaan yang berbasis biaya, maka apapun yang didapatkan dari penurunan biaya akan hanya berlaku dalam jangka pendek.

Dengan Kata lain, dalam lingkungan bisnis yang sangat kompetitif, perusahaan harus memiliki kemampuan untuk membedakan produk yang dihasilkan dalampersaingan untuk mendapatkan keunggulan bersaing. Produk yang dihasilkan harus memiliki karakteristik kunci dalam merebut konsumen sehingga menjadi produk yang spesial. Keunggulan bersaing merupakan posisi Dengan Kata lain, dalam lingkungan bisnis yang sangat kompetitif, perusahaan harus memiliki kemampuan untuk membedakan produk yang dihasilkan dalampersaingan untuk mendapatkan keunggulan bersaing. Produk yang dihasilkan harus memiliki karakteristik kunci dalam merebut konsumen sehingga menjadi produk yang spesial. Keunggulan bersaing merupakan posisi

Bagi perusahaan yang sudah mencapai tingkat pertumbuhan dan kemakmuran, maka dituntut untuk dapat mempertahankan kondisi tersebut dengan menciptakan keunggulan bersaing. Konsep keunggulan bersaing yang digambarkan oleh Porter (1994) sebagai inti sari dari strategi bersaing. Menurut Porter ada strategi bersaing yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing ada tiga, yaitu:

1. Strategi inovasi, yaitu digunakan untuk mengembangkan produk atau jasa yang berbeda dari para pesaing.

2. Strategi penurunan biaya, yaitu menekankan pada usaha perusahaan untuk menjadi produsen dengan penawaran harga produk yang rendah.

3. Strategi peningkatan mutu, yaitu lebih mengutamakan pada penawaran produk atau jasa yang lebih berkualitas, meskipun produknya sama dengan pesaing.

Keunggulan bersaing yang sudah dicapai suatu perusahaan harus dipertahankan, untuk menjadikan keunggulan bersaing tersebut menjadi keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Menurut Barney (1991), ada empatkondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan bersaing yang berkelanjutan:

1. Merupakan sumber daya perusahaan yang sangat berharga ( valueable ), terutama dalam kaitannya dengan kemampuan untuk memanfaatkan kesempatan dan atau menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.

2. Relatif sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.

3. Sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.

4. Tidak dapat dengan mudah digantikan/subtitute oleh produk lainnya yang signifikan.

D. Keunggulan Bersaing Berkelanjutan

Sebagaimana dijelaskan sebelumnya bahwa persaingan merupakan salah satu sumber utama untuk mendapatkan kesempatan marketing. Untuk memanfaatkan kesempatan pemasaran tersebut berarti mendapatkan keunggulan bersaing artinya keuntungan yang didapatkan dari pesaing dengan menawarkan pelanggannya nilai yang lebih tinggi dan lebih baik. Nilai yang lebih tinggi tersebut diberikan apabila suatu perusahaan menawarkan lebih banyak manfaat bagi para konsumen dari produk atau jasa yang ditawarkan pesaingnya, atau dengan manfaat yang sama tapi harga yang lebih rendah dari pesaing. Sebagai contoh Coke dan Pepsi mengharuskan suatu pendekatan yang sistematis untuk menentukan kesempatan keunggulan bersaing dan untuk menentukan suatu strategi untuk meraihnya seperti yang terlihat dalam gambar 1. Tujuan pendekatan ini adalah untuk mengembangkan strategi marketing berdasarkan pada analisa kekuatan dan kelemahan persaingan .

Determine the bases for Competitive Advantage

Identify Opportunity for Competitive Advantage

Develop Competitive Startegies

Anticipate Competitive Responses

Gambar 1. Kerangka Untuk Mendapatkan Keunggulan Bersaing

Langkah pertama yang ada dalam gambar 1 adalah menentukan inti dari keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing Coca-Cola didasari oleh dominasi pasar internasional. Coca-Cola mulai menembus pasar internasional pada tahun 1920-an tetapi lebih kuat lagi dominasinya di luar negeri pada saat Perang Dunia ke-2, karena pada saat itu Coca-Cola menemani pasukan tentara ke Eropa dan Pasifik. Salah satu kelebihannya adalah rasa pemanis dan iklan yang ditujukan pada remaja. Sehingga tidak mengherankan bila akhirnya Coca-Cola mendapatkan segmen yang loyal yaitu para remaja.

Langkah kedua adalah mengidentifikasi kesempatan yang ada dan kesempatan yang potensial bagi keunggulan bersaing. Hal ini dilakukan dengan cara menganalisis persaingan, yang meliputi penilaian terhadap menarik atau tidaknya pasar, kekuatan dan kelemahan pesaing, dan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dari hasil analisis ini perusahaan melangkah ke step berikutnya yaitu mengembangkan strategi bersaing untuk menggali keuntungan yang telah diidentifikasi di langkah sebelumnya. Strategi ini akan tergantung pada apakah perusahaan itu merupakan market leader atau pemimpin pasar seperti Coca-Cola, Challenger sebagaimana Pepsi tunjukkan dalam iklannya, The Pepsi Challenge, yang memperlihatkan bahwa konsumen memilih Pepsi daripada memilih Coke pada saat test rasa, yang dikenal juga dengan istilah nicher , karena

Pepsi sedang dalam pencarian konsumen yang tidak terlalu banyak dan tidak dikuasai Coke tetapi menguntungkan, segmen yang dibidiknya adalah vending machine di luar negeri.

Dengan telah menentukan strateginya, perusahaan melangkah ke step keempat dan mencoba untuk mengantisipasi apa yang akan terjadi dari respon persaingan tersebut. Pepsi mengantisipasi dengan benar dan tepat bahwa Coke mengenalkan minuman ringan dengan rasa buah-buahan. Pepsi mencoba mengcounternya dengan menawarkan minuman ringan lain Slice dengan berbagai rasa yang tampaknya agak sulit bagi Coke untuk mengikutinya.

Contoh lain, pada saat kita menarik para investor atau melaunching produk baru, sukses cenderung digenggam apabila kita mampu menciptakan dan menyampaikan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Menjadi yang pertama di pasar saja belum cukup, karena bila seseorang muncul ke pasar dengan sesuatu yang lebih baik dan juga lebih menarik bagi para konsumen maka kita akan terlibas dengan sendirinya. Tidak perduli bahwa produk pesaing tersebut persis sama dengan produk yang kita miliki. Demikian juga jika perusahaan lain sedang mengatasi hal yang sedang kita hadapi dengan konsumen yang sama berarti inilah benar-benar suatu persaingan.

Memang benar menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan tidaklah mudah. Beberapa hal yang membantu kita untuk tetap selangkah lebih maju dalam bisnis adalah:

1. Ciptakan loyalitas merek. Para pelanggan yang loyal akan mempertahankan merek yang mereka sukai tanpa memperdulikan harga dari barang tersebut. Dengan demikian, betapa pentingnya membangun hubungan yang baik dengan para pelanggan dengan cara memberikan pelayanan yang prima terhadap mereka.

2. Patenkan produk kita. Paten ini merupakan senjata utama dalam menghadapi persaingan karena kita memiliki hak untuk membatasi produksi produk yang kita miliki oleh perusahaan lain jika tidak mendapatkan fee atas hak ekslusif terhadap produk tersebut.

3. Terus berinovasi. Para pelanggan selalu berharap mendapatkan hal yang terbaru dan terkini. Usahakan agar produk kita selalu fresh dan compatible atau cocok dengan pasar khususnya produk software tentu sangatlah penting.

4. Berdayakan anggota tim yang terkait. Jika pasar kita adalah perusahaan besar dan instansi pemerintah, maka “koneksi” merupakan kunci yang memungkinkan kita mampu mempercepat untuk mendapatkan dan mengamankan kontrak.

5. Gunakan Kontrak dan insentif Jangka panjang. Langkah ini harus dijalankan secara hati-hati, karena akan menjadi boomerang. Jika kita mampu membuat kontrak jangka panjang dengan pelanggan kita, maka kemungkinan pelanggan untuk beralih kepada pesaing kita lebih kecil. Namun sebaliknya, apabila kita hanya menawarkan kontrak jangka panjang saja, sementara pesaing kita menawarkan kontrak jangka pendek, maka kemungkinan untuk kehilangan bisnis kita besar sekali. Di sinilah kita ditantang untuk mampu menunjukkan berbagai kelebihan yang dimiliki termasuk di dalamnya kemampuan berkomunikasi dan bernegosiasi serta lobying. Idealnya kita sebagai produser atau penjual harus memberikan berbagai insentif terhadap pelanggan untuk mengikat kontrak jangka panjang dengan cara pengurangan sedikit biaya atau memberikan bonus. Begitu pula para pelanggan cenderung bersedia 5. Gunakan Kontrak dan insentif Jangka panjang. Langkah ini harus dijalankan secara hati-hati, karena akan menjadi boomerang. Jika kita mampu membuat kontrak jangka panjang dengan pelanggan kita, maka kemungkinan pelanggan untuk beralih kepada pesaing kita lebih kecil. Namun sebaliknya, apabila kita hanya menawarkan kontrak jangka panjang saja, sementara pesaing kita menawarkan kontrak jangka pendek, maka kemungkinan untuk kehilangan bisnis kita besar sekali. Di sinilah kita ditantang untuk mampu menunjukkan berbagai kelebihan yang dimiliki termasuk di dalamnya kemampuan berkomunikasi dan bernegosiasi serta lobying. Idealnya kita sebagai produser atau penjual harus memberikan berbagai insentif terhadap pelanggan untuk mengikat kontrak jangka panjang dengan cara pengurangan sedikit biaya atau memberikan bonus. Begitu pula para pelanggan cenderung bersedia

Salah satu pertanyaan yang paling sulit dan penting saat ini yang harus kita siapkan adalah kita akan ditanya oleh para investor potensial yaitu apa sebenarnya keunggulan bersaing berkelanjutan yang Anda milki? Sejauh ini para wirausahawan dalam obsesinya untuk menciptakan produk baru mereka, mengupgradenya, memperbaharuinya bahkan mengumumkan kepada khalayak bahwa mereka tidak memiliki pesaing.

Karena kata sustainable diartikan sebagai jangka panjang artinya tidak hanya untuk hari ini. Seperti telah dikatakan di muka bahwa pertama masuk pasar bukan jaminan berlanjut. Karena jika konsumen tidak lama kemudian disuguhkan produk baru yang hampir sama dengan harga yang lebih mahal dengan kualitas yang lebih baik maka konsumen dengan kantong yang lebih tebal akan meninggalkan produk kita begitu saja dan tentunya akan merugikan kita dan membahayakan investasi kita dan tentunya dana para investor. Persaingan sendiri sebaiknya diartikan secara lebih luas yang memasukkan cara alternatif bagaimana orang memecahkan masalah yang kita berikan atau timbulkan. Jangan mendefinisikan dengan cara sempit sehingga kita tidak mempertimbangkan pesawat sebagai pesaing kereta api, padahal masalahnya di sini adalah hal transportasi. Lima tahap dalam menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan.

1. K

ekayaan intelektualAnda bisa berargumen tentang kelemahan dan kesulitan untuk mempertahankan paten, tetapi masih ada keuntungannya karena dilindungi selama 20 tahun di beberapa negara. Di samping paten ada juga trademark/merek dagang, trade secret/rahasia dagang.

2. P

erhatian terhadap product line yang dinamis daripada produk tunggal,

Jika produk atau jasa kita hanya satu-satunya dengan tidak ada perencanaan untuk mengembangkannya, maka sebenarnya kita dalam posisi yang lemah. Posisi terbaik adalah mencari teknologi yang inovatif untuk menghasilkan produk baru yang istimewa dan menunjukkan list/daftar dari produk baru yang akan segera dikomersilkan untuk tetap menjaga posisi kita agar selangkah lebih maju di mata pesaing.

3. P

enurunan biaya yang signifikan Apa yang kita lihat di sini adalah suatu terobosan di bidang teknologi yang dipatenkan, proses pengolahan yang menghasilkan pengurangan biaya yang signifikan. Karena ada pepatah mengatakan bahwa sekalipun anda akan bekerja lebih giat dan lebih efisien dari pada pesaingmu untuk mengurangi biaya itu namun tetap tidak meyakinkan bila tidak ada perubahan yang signifikan

4. T

im yang solid denga hubungan di dalamnya, Orang besar atau orang yang memiliki kelebihan tertentu selalu merupakan keunggulan bersaing yang nyata. Contoh nyata bila pasar kita berupa kontrak pemerintah, biasanya mahal dan menghabiskan waktu untuk ditembus, tetapi jika tim kita memiliki koneksi, maka kita yakin akan mudah mendapatkannya. Namun saat ini perlu hati-hati karena bisa melanggar kode etik dan dikenakan pasal gratifikasi. Memang di masa lalu orang yang memiliki hubungan seperti ini akan tetap dianggap memiliki modal kepemimpinan yang baik terutama yang berurusan dengan lobi.

5. P

erhatian terhadap pasar atau pelanggan Jika kita sudah memilki brand dengan pelanggan yang besar, maka sangat baik untuk membuka bisnis baru artinya kita sudah memiliki keunggulan yang luar biasa dan akan berkelanjutan bila kita mampu menjaga situasi ini melalui produk komplementer/pelengkap.

Ada pendapat lain agar kita mampu membangun Bisnis yang luar biasa, maka kita harus:

1. Percaya kepada visi dan bisnis kita dan patuh kepadanya

2. Mendefinisikan nilai yang diberikan dan ikuti aturan nilai tersebut

3. Membangun dan mesinergikan potensi/sumberdaya perusahaan

4. Memfokuskan dan menyyangi/menjaga para konsumen

5. Menciptakan organisasi yang unggul

6. Memperbaharui bisnis kita secara terus-menerus

7. Menjadikan pemimpin pasar

8. Mempertahankan dan meningkatkan sifat gesit

9. Memformalkan inovasi

10. Memuat bisnis yang menyenangkan Kreativitas kewirausahaan adalah tentang cara menghasilkan ide yang inovatif dan mengubahnya menjadi aktivitas bisnis yang mnguntungkan yang menghasilkan nilai. Mengelola orang sebagai assets disebut juga sebagai ‘h uman capital ’ m erupakan keunggulan bersaing yang paling utama dari suatu organisasi bisnis. Pandangan bahwa orang harus dipandang sebagai asset daripada sebagai biaya variabel, awalnya dikembangkan oleh Beer et al (1984). Dalam filosofi sumber daya manusia seperti disampaikan oleh Karen Legge (1995), mengatakan bahwa sumberdaya manusia merupakan hal yang penting dan 10. Memuat bisnis yang menyenangkan Kreativitas kewirausahaan adalah tentang cara menghasilkan ide yang inovatif dan mengubahnya menjadi aktivitas bisnis yang mnguntungkan yang menghasilkan nilai. Mengelola orang sebagai assets disebut juga sebagai ‘h uman capital ’ m erupakan keunggulan bersaing yang paling utama dari suatu organisasi bisnis. Pandangan bahwa orang harus dipandang sebagai asset daripada sebagai biaya variabel, awalnya dikembangkan oleh Beer et al (1984). Dalam filosofi sumber daya manusia seperti disampaikan oleh Karen Legge (1995), mengatakan bahwa sumberdaya manusia merupakan hal yang penting dan

Keunggulan komparatif adalah keuntungan atau kelebihan perusahaan yang memiliki kelebihan dalam hal biaya produksi atau biaya pendistribusian dari barang atau jasa terhadap perusahaan lainnya. Sebagai contoh, Wal-Mart Stores, Inc. memiliki keunggulan komparatif selama empat tahun terhadap pesaingnya seperti K Mart melalui jaringan yang luas dalam sistem pergudangan dan distribusinya. Wal-Mart berinvestasi dalam sistem pergudangan dan armada truk . Mengkombinasikan pembelian skala besar dan pendekatan yang unik terhadap pelanggan seperti “sapaan” yang sekarang sudah banyak dilakukan oleh para kasir di supermarket di Indonesia. Jadi, kelebihan yang dimiliki Wal- Mart tersebut membantu pertumbuhan Wal-Mart begitu pesat, menjadikan Wal- Mart sebagai retailer/pengecer yang berjaya dalam jangka atau rentang yang pendek. Namun demikian, karena dengan keunggulan komparatif yang dimilikinya merangsang pesaing untuk menaklukkannya agar Wal-Mart bangkrut. Berbagai strategi sering diadopsi secara bersama-sama oleh perusahaan yang memiliki bidang yang sama.

Beberapa pedagang baru biasanya dari luar negeri memilih untuk mengkhususkan aktivitasnya di suatu negara dimana baik jasa maupun produk masih dibutuhkan dengan nilai tambah yang tinggi dan baru. Di sini jelas bahwa mereka memiliki keunggulan bersaing contohnya Marcus Samuel & Co. dalam bidang minyak (besama Shell), Harrison

& Crosfield karet, Chalmers, Guthrie & Co. kopi, Czarnikow gula dan Vestey daging. Begitu sebaliknya CSA memperkuat proteksi yang ditawarkan kepada pemilik modal asing dengan menjaga kerahasiaannya untuk menarik modal asing.

P&G sekarang menempatkan perancang bersama R&D dan manajer pemasaran karena keunggulan bersaing bukan hanya berasal dari paten saja tetapi juga dari kerjasama rancangan produk seperti Apple. Berita besar pun telah tersebar bahwa pada hari Rabu, (5/10) waktu setempat mantan CEO Apple yang juga pendiri pabrikan teknologi yang berbasis di Cupertino, California, Amerika Serikat yaitu Steve Jobs meninggal dunia di usianya yang ke-56. Jobs mendirikan Apple Computer pada 1976 bersama teman masa kecilnya Steve Wozniack membidani lahirnya personal computer (pc) yang pada masa itu merupakan pc pertama di dunia yaitu Apple II. Menurut pengamat industri menyebutkan bahwa lelaki kelahiran kota San Francisco, 24 Februari 1955 itu merupakan seorang pengubah dunia yang bisa disamakan dengan Thomas Alva Edison-nya dunia komputasi. Jobs sukses menjadi orang yang bisa mengubah dunia komputasi, musik serta dunia

komunikasi lewat inovasinya. Jobs pun berperan dalam mengubah arah bisnis Apple tak hanya berkutat di dunia komputasi saja, tapi juga menguasai sebagai pabrikan yang memproduksi pemutar musik portabel (iPod), pemimpin dalam bisnis smartphone (iPhone dan iPad) serta penemu kategori baru dari komputer yaitu tablet pc. “Kecerdasan, semangat, dan energi yang diberikan Steve menjadi sumber inovasi yang tidak terhitung yang memperkaya dan meningkatkan kehidupan kita. Dunia menjadi lebih baik karena Steve .”

Para ahli teori manajemen sering dihadapkan pada perbedaan pendapatnya sendiri. Contoh, kemarin besar adalah indah; hari ini kecil sensitif.

Sekalinya kekuasaan diartikan luar biasa, tentunya sekarang ini chaos atau pergolakan dapat diartikan sebagai sumber utama dari kreativitas. Memang sudah lama kajian manajemen berpendapat bahwa keunggulan bersaing dapat dicapai oleh perusahaan yang menyesuaikan dengan situasi

unik yang dimilikinya, kemudian dikonfrontir oleh kajian yang mengusung prinsip universal dari adanya pengalaman. Beberapa teori juga penekanannya pada strategi umum untuk industri tertentu, sementara yang lainnya menekankan pada masing-masing perusahaan yang membuat strategi yang bebas untuk mendapatkan kesuksesan. Dilema analisis ini berlangsung terus sampai munculnya globalisasi yang membuat kebijakan ekonomi nasional tidak tajam lagi bahkan cenderung basi. Namun di sisi lain, bagi mereka yang merespon bahwa proses yang sama dengan globalisasi telah menimbulkan asosiasi atau perkumpulan dari yang berskala nasional menjadi kelompok regional yang mirip

dengan penguatan identitas nasional. Untuk kepentingan tertentu terhadap proses perencanaan strategis global menjadikan perdebatan dalam hal isu “managerial universalism”, atau anggapan bahwa ada satu kumpulan prinsip manajemen yang dapat diterapkan dalam perusahaan dari negara tertentu atau dalam lingkungan negara tertentu.

Bertolak belakang dari pendapat ini adalah teori bahwa negara tententu sebaiknya menyesuaikan dengan tradisi budaya mereka, mungkin penganut collectivism dalam salah satu kasus dan penganut individualis di pihak lain. Teori product life cycle (daur hidup produk) banyak produk manufaktur mengalami siklus perdagangan yang pasti, selama siklus ini, negaranya sendiri yang awalnya sebagai eksportir, kemudian kehilangan keunggulan bersaingnya Bertolak belakang dari pendapat ini adalah teori bahwa negara tententu sebaiknya menyesuaikan dengan tradisi budaya mereka, mungkin penganut collectivism dalam salah satu kasus dan penganut individualis di pihak lain. Teori product life cycle (daur hidup produk) banyak produk manufaktur mengalami siklus perdagangan yang pasti, selama siklus ini, negaranya sendiri yang awalnya sebagai eksportir, kemudian kehilangan keunggulan bersaingnya

Sebagai contoh, kedekatan atau keterkaitan antara perusahaan mobil dengan pemasok komponen suku cadang di Jepang dipermudah dengan adanya perpaduan kepercayaan dan kewajiban yang timbal balik. Kedekatan hubungan ini menjadikan perusahaan mobil dan pemasoknya bekerjasama dalam berbagai hal seperti inventory dan quality control /pengawasan kualitas dan pengawasan persediaan, perancangan serta pengiriman yang tepat waktu. Ini membuktikan bahwa Jepang memiliki keunggulan bersaing dalam hal perusahaan auto mobil.

Akhir-akhir ini laporan yang disampaikan oleh London Business Scholl menunjukkan bahwa Human capital atau modal sumberdaya manusia semakin dikenal sebagai faktor kunci dari keunggulan bersaing bagi perusahaan yang juga merupakan indikator kunci bagi suksesnya perusahaan. Namun demikian, meskipun protes sering dilakukan oleh banyak organisasi bahwa pekerja merupakan aset terbesar kita selalu ada kesulitan untuk mengukur nilai mereka dalam organisasi atau untuk memasukkan nilai mereka dalam laporan keuangan. Pada tahun 2003 Sekertaris negara Perdagangan dan Industri membuat fungsi tugas pada manajemen sumberdaya manusia dengan melihat pada bagaimana organisasi dapat mengukur kualitas dari sumber daya manusia dan melaporkannya pengaruhnya pada kinerja bisnis. Dengan demikian, modal intelektual merupakan aset yang sangat berharga hanya jika mendorong atau memperkuat keunggulan bersaing. Faktor kunci keberhasilan bisnis adalah bukan kebiasaan meniru .

Hal lain yang tidak kalah pentingnya berkaitan dengan keunggulan bersaing yang berkelanjutan adalah pengetahuan. Pengetahuan merupakan sesuatu yang penting bagi semua perusahaan, khususnya bagi penyedia layanan. Isu utama bagi perusahaan yang berskala internasional adalah melindungi Hal lain yang tidak kalah pentingnya berkaitan dengan keunggulan bersaing yang berkelanjutan adalah pengetahuan. Pengetahuan merupakan sesuatu yang penting bagi semua perusahaan, khususnya bagi penyedia layanan. Isu utama bagi perusahaan yang berskala internasional adalah melindungi

mengadopsi segala hal yang bersifat global. Think globally and act locally

memegang peranan penting. Banyak perusahaan yang modern dan besar secara sengaja mencari pasar global secara bersamaan dengan pasar regional. Pendekatan global sangatlah penting untuk meningkatkan dan menjaga keunggulan bersaing dan untuk memastikan kinerja jangka panjang. Perusahaan- perusahaan harus menempatkan aktivitas rantai nilai mereka di berbagai negara dan di pasar dimana mereka mampu meningkatkan keunggulan bersaingnya.

Memahami perbedaan komunikasi antara Amerika dan China dapat membantu penciptaan brand name yang memperlancar kesuksesan perusahaan. Dampak dari perbedaan bahasa harus dipahami karena jika suatu brand name memberikan salah paham bagi masyarakat setempat, sukses perusahaan hanyalah mimpi belaka.

Contoh bagaimana memasuki pasar Cina. Ada tiga aturan keputusan harus diikuti agar sukses mentransfer brand name ke Cina. Pertama brand name (nama merk) harus benar-benar menggambarkan “tawaran penjualan yang un ik” atau “inti keunggulan bersaing yang berkelanjutan” dari produk tersebut. Kedua, suksesnya penyampaian brand name memiliki baik simbol maupun makna yang jelas, yang mampu menarik pandangan yang positif antara budaya dan barang pribadi. Ketiga, brand name juga seharusnya mudah diingat. Contoh pada saat pakaian pria dengan merek Gold Lion menga ndung “ a unique selling proposition ” . Gold Lion awalnya diartikan secara harfiah Singa Emas, Contoh bagaimana memasuki pasar Cina. Ada tiga aturan keputusan harus diikuti agar sukses mentransfer brand name ke Cina. Pertama brand name (nama merk) harus benar-benar menggambarkan “tawaran penjualan yang un ik” atau “inti keunggulan bersaing yang berkelanjutan” dari produk tersebut. Kedua, suksesnya penyampaian brand name memiliki baik simbol maupun makna yang jelas, yang mampu menarik pandangan yang positif antara budaya dan barang pribadi. Ketiga, brand name juga seharusnya mudah diingat. Contoh pada saat pakaian pria dengan merek Gold Lion menga ndung “ a unique selling proposition ” . Gold Lion awalnya diartikan secara harfiah Singa Emas,

Mercedes-Benz juga mengalami hal yang sama dalam mentrasfer imej yang luar biasa ke China. Di Cina “Mercedes” diterjemahkan menjadi “Ben Chi, ” atau “dashing speed,” mungkin secara kasarnya diartikan sebagai keperkasaan dan ini menggambarkan masculinity (laki bener). Jadi brand name ini telah menggambarkan atau mewakili pria yang berstatus klas ekonomi tinggi. Satu lagi adalah terjemahan “Yahoo!,” or “beautiful tiger,” di Cina. Jadi intinya apabila brand name membawa atau merefleksikan budaya rakyat yang mudah diingat maka konsumen akan cenderung membeli produk tersebut

E. Menciptakan Keunggulan bersaing berkelanjutan dalam Manajemen SDM

Keberhasilan dan kegagalan perusahaan tergantung pada keunggulan bersaing. Untuk berdaya saing di lingkungan bisnis yang kompetitif, personel perusahaan harus memiliki kapabilitas unggulan ( distinctive capabilities ). Kapabilitas unggulan adalah keterampilan yang diperlukan oleh perusahaan untuk memanfaatkan secara optimum sumber dayanya. Tanpa kapabilitas, sumber daya perusahaan nilainya menjadi sangat kecil. Sumber daya yang dimanfaatkan secara optimum dengan menggunakan kapabilitas personel akan menghasilkan kompetensi yang dapat membangun keunggulan bersaing perusahaan.

Penting juga untuk membangun hubungan yang berkualitas (antara manajer dengan karyawan dan hubungan lintas fungsional) dan antara perusahaan dengan pemasok, mitra bisnis, dan konsumen. Organisasi perusahaan harus didesain sedemikian rupa sehingga tercipta keeratan hubungan Penting juga untuk membangun hubungan yang berkualitas (antara manajer dengan karyawan dan hubungan lintas fungsional) dan antara perusahaan dengan pemasok, mitra bisnis, dan konsumen. Organisasi perusahaan harus didesain sedemikian rupa sehingga tercipta keeratan hubungan

Yang sangat penting bagi pertumbuhan dan kemakmuran perusahaan adalah kemampuannya untuk mempertahankan keunggulan bersaing yang telah diperolehnya. Keunggulan bersaing perusahaan dapat diciptakan dengan membuat:

1. perusahaan tersebut berbeda dari pesaingnya,

2. memberikan keuntungan ekonomi,

3. tidak mudah ditiru. Perusahaan memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya untuk mewujudkan hal tersebut. Diantara berbagai sumber daya yang mampu menjadikan suatu perusahaan berbeda dari perusahaan lainnya adalah pengetahuan ( knowledge ). Sumber daya lain, seperti uang dan aktiva berwujud lain (seperti tanah, mesin dan ekuipmen, gedung, kendaraan) tidak menjadikan suatu perusahaan berbeda dengan yang lain, sehingga tidak dapat dipakai sebagai alat untuk menempatkan organisasi pada posisi yang kompetitif. Hanya pengetahuan yang merupakan sumber daya pembeda bagi bisnis. Namun, pengetahuan bukan merupakan sumber daya bisnis melainkan sumber daya sosial yang bersifat universal. Siapa saja dapat melakukan akses ke pengetahuan yang dibutuhkan melalui berbagai sarana seperti buku, publikasi, internet dan lain sebagainya. Oleh sebab itu, faktor yang benar-benar menjadikan suatu perusahaan berbeda dari perusahaan yang lain adalah terletak pada “kemampuan sumber daya manusia dalam memanfaatkan pengetahuan”.

Oleh karena itu, faktor penentu daya saing jangka panjang perusahaan terletak pada kemampuan sumber daya manusia perusahaan dalam memanfaatkan pengetahuan yang mereka kuasai untuk menghasilkan produk dan jasa yang berkualitas serta yang mampu memberikan kepuasan kepada konsumen.

Menurut Peter F. Drucker, definisi manajer telah bergeser dari orang yang “bertanggung jawab atas kinerja sumber daya manusia ”ke“ bertanggung jawab atas penerapan dan kinerja pengetahuan ”. Dengan demikian peran manajemen perusahaan adalah:

1. Menjadikan produktif pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan.

2. Menerapkan pengetahuan dalam pengelolaan perusahaan.

Dengan pelaksanaan kedua peran manajemen tersebut akan menghasilkan produk dan jasa yang berisi kandungan pengetahuan yang memadai, sehingga produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan mampu bersaing di lingkungan bisnis yang semakin kompetitif ini, memberikan keuntungan secara ekonomi, serta tidak mudah ditiru oleh pesaing.

Peran sumber daya manusia semakin di hargai terutama dalam hal kompetensi sumber daya manusia dalam pengelolaan bisnis perusahaan. Penghargaan terhadap kompetensi sumber daya manusia memang diperlukan karena hal tersebut akan mempengaruhi keefektifan kegiatan bisnis. Sumber daya manusia yang dihargai akan bekerja dengan sepenuh hati untuk memberikan yang terbaik bagi perusahaan. Untuk mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan maka diperlukan adanya perilaku peran yang mendukung penerapan strate bersaing (meliputi strategi inovasi, strategi penurunan biaya, strategi peningkatan mutu) yang digunakan oleh perusahaan. Beberapa Peran sumber daya manusia semakin di hargai terutama dalam hal kompetensi sumber daya manusia dalam pengelolaan bisnis perusahaan. Penghargaan terhadap kompetensi sumber daya manusia memang diperlukan karena hal tersebut akan mempengaruhi keefektifan kegiatan bisnis. Sumber daya manusia yang dihargai akan bekerja dengan sepenuh hati untuk memberikan yang terbaik bagi perusahaan. Untuk mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan maka diperlukan adanya perilaku peran yang mendukung penerapan strate bersaing (meliputi strategi inovasi, strategi penurunan biaya, strategi peningkatan mutu) yang digunakan oleh perusahaan. Beberapa

1. Strategi inovasi, perilaku peran karyawan yang diperlukan adalah kreativitas tinggi, berfokus pada jangka panjang, mempunyai tingkat kerjasama yang tinggi, perilaku mandiri, memiliki perhatian pada kualitas dan kuantitas, seimbang dalam orientasi proses dan hasil, penerimaan risiko pada tingkat tinggi serta toleransi yang cukup tinggi terhadap ketidakpastian. Sebagai implikasi, dalam mengelola karyawan sebaiknya memberikan sedikit pengawasan, memilih karyawan yang mempunyai keterampilan tinggi, memberikan sumber daya yang banyak untuk eksperimen dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang (Ulrich, 1991).

2. Strategi penurunan biaya, diperlukan perilaku karyawan yang relatif berulang dan dapat diprediksi, berfokus jangka pendek, lebih mengutamakan padakegiatan individu dan otomisasi, cukup memberikan perhatian kualitas,perhatian terhadap kuantitas output lebih tinggi, kurang berani menangung risiko dan lebih menyukai kegiatan yang bersifat stabil (Stahl, et.al., 1992).Sebagai implikasinya, perusahaan akan banyak menggunakan tenaga kerja part time , sub kontrak, menyederhanakan pekerjaan dan prosedur pengukuran, melakukan otomisasi, perubahan aturan kerja dan fleksibiltas penugasan (Dyer, et.al., 1998; Stahkl et.al., 1992; Bowen & Lawler III, 1995).

3. Strategi peningkatan mutu, perlu didukung dengan profil perilaku peran karyawa yaitu perilaku yang relatif berulang dan dapat diprediksi, berfokus pada jangka menengah, cukup mau melakukan kerjasama, perilaku mandiri, perhatian yang tinggi terhadap kualitas, fokus tinggi 3. Strategi peningkatan mutu, perlu didukung dengan profil perilaku peran karyawa yaitu perilaku yang relatif berulang dan dapat diprediksi, berfokus pada jangka menengah, cukup mau melakukan kerjasama, perilaku mandiri, perhatian yang tinggi terhadap kualitas, fokus tinggi

Faktor penentu kesuksesan pelaksanaan strategi perusahaan ada pada manajemen sumber daya manusia. Perusahaan memiliki strategi yang bagus tapi tidak didukung oleh kemampuan sumber daya manusia yang memadai maka strategi itu tidak akan sukses. Karena pelaksanaan strategi harus didukung oleh perilaku peran sumber daya manusia yang tepat guna kesuksesannya dan tercapainya tujuan perusahaan. Jadi di sini sumber daya manusia memiliki peranan yang strategis dalam kesuksesan suatu perusahaan. Strategi – strategi diatas bisa dilaksanakan oleh manajemen sumber daya manusia dengan berupaya tidak hanya sekedar mengelola karyawan untuk bekerja keras (strategi penurunan biaya) atau bekerja dengan cerdas (strategi peningkatan mutu) akan tetapi menuntut karyawan untuk bekerja dengan berbeda (unik). Hasil kerja keras karyawan yang cerdas dapat menciptakan produk dengan biaya rendah dengan mutu bagus dan unik sehingga sulit untuk ditiru oleh para pesaing. Produk atau jasa yang merupakan hasil kerja karyawan yang demikianlah yang menciptakan keunggulan bersaing secara berkelanjutan bagi perusahaan.

Guna menciptakan keunggulan bersaing secara berkelanjutan maka perusahaan harus mengelola dan mengembangkan dengan baik sumber daya manusia yang dimilikinya. Selama ini sumber utama pemborosan dan rendahnya produktivitas adalah dari sumber daya manusia. Oleh karena itu, jika Guna menciptakan keunggulan bersaing secara berkelanjutan maka perusahaan harus mengelola dan mengembangkan dengan baik sumber daya manusia yang dimilikinya. Selama ini sumber utama pemborosan dan rendahnya produktivitas adalah dari sumber daya manusia. Oleh karena itu, jika

1. Inisiatif strategik untuk membangun sasaran strategik kapabilitas karyawan. Kapabilitas karyawan dapat dibangun melalui berbagai inisiatif strategik sebagai berikut:

a. Pembangunan kapabilitas manajer. Lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen menuntut kemampuan manajer untuk menjadikan produk dan jasa yang dihasilkan perusahaannya lebih unggul dibandingkan pesaingnya. Keunggulan tersebut dapat diperoleh dari kapabilitas yang dimiliki oleh manajer. Inisiatif strategik untuk membangun kapabilitas manajer terdiri dari pembangunan kapabilitas manajer dalam :

1) Menerapkan pengetahuan ke pengelolaan.

2) Membuat produktif pengetahuan yang dikuasai oleh karyawan.

3) Mengelola perubahan.

b. Pembangunan kapabilitas karyawan. Dalam pembangunan kapabilitas karyawan, perusahaan perlu menempuh dua inisiatif strategik berikut ini:

1) Pembangunan kapabilitas dalam menerapkan pengetahuan ke dalam pekerjaan.

2) Kapabilitas karyawan dalam bekerja dalam tim.

c. Penyediaan teknologi. Produktivitas karyawan sangat ditentukan oleh teknologi yang disediakan bagi karyawan untuk melaksanakan tugasnya. Kekinian dan kecanggihan teknologi yang disediakan bagi karyawan sangat ditentukan oleh kondisi persaingan dan tuntutan kebutuhan konsumen.

d. Penyediaan fasilitas information sharing dan knowledge sharing. Kapabilitas karyawan dalam menghasilkan layanan berkualitas bagi konsumen sangat ditentukan oleh ketersediaan fasilitas information sharing , baik antara manajer dengan karyawan, antar fungsi dalam perusahaan, antara perusahaan dengan pemasoknya, dan antara perusahaan dengan mitra bisnisnya. Fasilitas information sharing menjadikan karyawan dapat melakukan pengambilan keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, sehingga pelayanan menjadi cepat dan berkualitas. Pemerolehan personel. Sumber daya manusia dapat diperoleh dari luar atau dari dalam perusahaan.

2. Inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran strategik komitmen karyawan. Komitmen karyawan dapat dibangun melalui berbagai inisiatif strategik sebagai berikut:

a. Pembangunan mindset personel yang pas dengan lingkungan yang dimasuki oleh perusahaan. Mindset adalah sikap mental mapan seseorang yang dibentuk melalui pendidikan, pengalaman, dan prasangka. Mindset personel yang sengaja dibentuk dalam suatu perusahaan, yang sesuai dengan lingkungan yang dihadapi perusahaan tersebut, akan menyatukan sikap mental seluruh personel perusahaan.

Kesamaan sikap mental ini akan menumbuhkan komitmen setiap personel.

b. Pelaksanaan proses internalisasi misi, visi, keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi ke dalam diri seluruh personel perusahaan. Misi, visi, keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi merupakan perlengkapan organisasi modern yang menempatkan sumber daya manusia sebagai subyek dalam membangun masa depan perusahaan. Misi berfungsisebagai pemfokus keseluruhan sumber daya perusahaan. Visi berfungsi sebagai pengarah perjalanan perusahaan dalam membangun masa depannya. Keyakinan dasar berfungsi sebagai pemacu semangat personel dalam mewujudkan visi organisasi. Nilai dasar berfungsi sebagai pembatas dalam pemilihan strategi dan langkah-langkah yang digunakan untuk mewujudkan visi organisasi. Keserasian misi, visi, keyakinan dasar, dan nilai dasar personel secara individual dengan misi, visi, keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi menjanjikan peningkatan komitmen personel. Oleh karena itu perusahaan perlu melaksanakan proses internalisasi misi, visi, keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi ke dalam diri keseluruhan personel untuk membangun komitmen mereka.

c. Peluang untuk bertumbuh. Peluang yang disediakan bagi personel untuk tumbuh menjanjikan peningkatan komitmen. Peluang tumbuh disediakan bagi karyawan dalam bentuk pelatihan keterampilan, penugasan pekerjaan yang menuntut keterampilan baru, umpan balik tentang kinerja, kesempatan untuk bekerja dalam tim lintas fungsional, dan pengalaman pendidikan yang relevan.

d. Penghargaan.Komitmen karyawan akan meningkat jika mereka memperoleh pengakuan secara luas atas keberhasilannya dalam melaksanakan pekerjaannya. Penghargaan akan memotivasi personel untuk menghasilkan kinerja, dan penghargaan yang dirasakan adil oleh personel akan memotivasi personel secara maksimum dalam menghasilkan kinerja luar biasa.

e. Komunitas. Komitmen personel juga dapat meningkat jika karyawan menemukan komunitasnya dalam perusahaan. Hubungan dengan rekan sekerja, manajer, dan eksekutif merupakan penentu komitmen karyawan.

f. Work arrangement . Perusahaan perlu memberikan fleksibilitas dalam pengaturan pekerjaan ( work arrangement ) untuk mengakomodasi kepentingan karyawan guna meningkatkan komitmen karyawan.

g. Work impact . Karyawan akan meningkatkan komitmen mereka jika mereka mendapatkan informasi tentang dampak pekerjaannya terhadap masa depan perusahaan. Perusahaan perlu menjadikan karyawan bangga atas hasil pekerjaannya dan memberikan umpan balik tentang pemanfaatan hasil pekerjaan karyawan tersebut bagi kepentingan perusahaan agar kedua hal tersebut mampu meningkatkan komitmen karyawan terhadap perusahan.

Dengan adanya pembangunan human capital maka sumber daya manusia akan memiliki kapabilitas dan komitmen yang kuat terhadap perusahaan. Sehingga hal tersebut akan menghasilkan kompetensi yang dapat membangun keunggulan bersaing dari perusahaan. Dengan demikian akan menempatkan perusahaan pada posisi daya saing yang kuat dalam Dengan adanya pembangunan human capital maka sumber daya manusia akan memiliki kapabilitas dan komitmen yang kuat terhadap perusahaan. Sehingga hal tersebut akan menghasilkan kompetensi yang dapat membangun keunggulan bersaing dari perusahaan. Dengan demikian akan menempatkan perusahaan pada posisi daya saing yang kuat dalam

Yang sangat penting bagi pertumbuhan dan kemakmuran perusahaan adalah kemampuannya untuk mempertahankan keunggulan bersaing yang telah diperolehnya. Keunggulan bersaing perusahaan dapat diciptakan dengan membuat:

1) perusahaan tersebut berbeda dari pesaingnya,

2) memberikan keuntungan ekonomi,

3) tidak mudah ditiru. Perusahaan memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya untuk mewujudkan hal tersebut. Diantara berbagai sumber daya yang mampu menjadikan suatu perusahaan berbeda dari perusahaan lainnya adalah pengetahuan ( knowledge ). Sumber daya lain, seperti uang dan aktiva berwujud lain (seperti tanah, mesin dan ekuipmen, gedung, kendaraan) tidak menjadikan suatu perusahaan berbeda dengan yang lain, sehingga tidak dapat dipakai sebagai alat untuk menempatkan organisasi pada posisi yang kompetitif. Hanya pengetahuan yang merupakan sumber daya pembeda bagi bisnis. Namun, pengetahuan bukan merupakan sumber daya bisnis melainkan 3) tidak mudah ditiru. Perusahaan memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya untuk mewujudkan hal tersebut. Diantara berbagai sumber daya yang mampu menjadikan suatu perusahaan berbeda dari perusahaan lainnya adalah pengetahuan ( knowledge ). Sumber daya lain, seperti uang dan aktiva berwujud lain (seperti tanah, mesin dan ekuipmen, gedung, kendaraan) tidak menjadikan suatu perusahaan berbeda dengan yang lain, sehingga tidak dapat dipakai sebagai alat untuk menempatkan organisasi pada posisi yang kompetitif. Hanya pengetahuan yang merupakan sumber daya pembeda bagi bisnis. Namun, pengetahuan bukan merupakan sumber daya bisnis melainkan

Menurut Peter F. Drucker, definisi manajer telah bergeser dari orang yang “bertanggung jawab atas kinerja sumber daya manusia ”ke“ bertanggung jawab atas penerapan dan kinerja pengetahuan ”. Dengan demikian peran manajemen perusahaan adalah:

1. Menjadikan produktif pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan.

2. Menerapkan pengetahuan dalam pengelolaan perusahaan. Dengan pelaksanaan kedua peran manajemen tersebut akan menghasilkan produk dan jasa yang berisi kandungan pengetahuan yang memadai, sehingga produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan mampu bersaing di lingkungan bisnis yang semakin kompetitif ini, memberikan keuntungan secara ekonomi, serta tidak mudah ditiru oleh pesaing.

Peran sumber daya manusia semakin di hargai terutama dalam hal kompetensi sumber daya manusia dalam pengelolaan bisnis perusahaan. Penghargaan terhadap kompetensi sumber daya manusia memang diperlukan karena hal tersebut akan mempengaruhi keefektifan kegiatan bisnis.. Sumber daya manusia yang dihargai akan bekerja dengan sepenuh hati untuk Peran sumber daya manusia semakin di hargai terutama dalam hal kompetensi sumber daya manusia dalam pengelolaan bisnis perusahaan. Penghargaan terhadap kompetensi sumber daya manusia memang diperlukan karena hal tersebut akan mempengaruhi keefektifan kegiatan bisnis.. Sumber daya manusia yang dihargai akan bekerja dengan sepenuh hati untuk

1. Strategi inovasi, perilaku peran karyawan yang diperlukan adalah kreativitas tinggi, berfokus pada jangka panjang, mempunyai tingkat kerjasama yang tinggi, perilaku mandiri, memiliki perhatian pada kualitas dan kuantitas,seimbang dalam orientasi proses dan hasil, penerimaan risiko pada tingkat tinggi serta toleransi yang cukup tinggi terhadap ketidakpastian. Sebagai implikasi, dalam mengelola karyawan sebaiknya memberikan sedikit pengawasan, memilih karyawan yang mempunyai keterampilan tinggi, memberikan sumber daya yang banyak untuk eksperimen dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang (Ulrich, 1991).

2. Strategi penurunan biaya, diperlukan perilaku karyawan yang relatif berulang dan dapat diprediksi, berfokus jangka pendek, lebih mengutamakan pada kegiatan individu dan otomisasi, cukup memberikan perhatian kualitas, perhatian terhadap kuantitas output lebih tinggi, kurang berani menangung risiko dan lebih menyukai kegiatan yang bersifat stabil (Stahl, et.al., 1992). Sebagai implikasinya, perusahaan akan banyak menggunakan tenaga kerja parttime , sub kontrak, menyederhanakan pekerjaan dan prosedur pengukuran, melakukan otomisasi, perubahan aturan kerja dan fleksibiltas penugasan (Dyer, et.al., 1998; Stahkl et.al., 1992; Bowen & Lawler III, 1995).

3. Strategi peningkatan mutu, perlu didukung dengan profil perilaku peran karyawa yaitu perilaku yang relatif berulang dan dapat diprediksi, berfokus

pada jangka menengah, cukup mau melakukan kerjasama, perilaku mandiri, perhatian yang tinggi terhadap kualitas, fokus tinggi terhadap proses, kurang berani mengambil risiko daan cukup mempunyai komitment terhadap tujuan organisasi (Dyer, et. al., 1988). Sebagai implikasinya menurut Bounds & Pace (1991) karena strategi kualitas melibatkan komitmen dan pemanfaatan karyawan secara lebih besar, maka organisasi hanya membutuhkan sedikit karyawan untuk lebih besar, maka organisasi hanya membutuhkan sedikit karyawan untuk membuat out-put yang sama atau yang standar.

F. PENUTUP

Karena banyak perusahaan mencari pasar secara internasional, maka hanya perusahaan yang memilki brand name yang paling kuat dan manajemen yang paling baik yang akan tetap survive dan berkelanjutan. Perusahaan yang mempunyai brand name yang kuat akan memungkinkan mendapatkan hasil yang lebih besar di atas rata-rata dengan menciptakan konsumen yang loyal. Jadi brand name merupakan inti dari atribut produk tersebut yang merupakan aset perusahaan dan merupakan signal penting juga bagi konsumen terhadap kesuksesan produk baru. Semua itu kembali berpulang kepada faktor manusianya baik dalam hal berinovasi maupun kepemimpinan dan kemampuan mengadaptasi lingkungan luar. Salah satu kunci utama untuk mampu memasarkan secara global adalah brand name sebaiknya distandardisir atau disesuaikan dengan budaya lokal untuk menyesuaikan kondisi pasar lokal sekaligus pasar global terpenuhi.

DAFTAR PUSTAKA

Barney, J.B., & Wright, P.M. 1998. On becoming a strategic partner: The role of

human resources in gaining competitive advantage . Human Resource Management , 37(1): 31-46.

Bounds, G.M. & Pace, L.A. 1991. Human resources management for competency capability. In Stahl, M. & Bounds, G.M. (Eds). Competing Globally through customer values. Quarum Book , New York: 648-682.

Bowen,et.al. 1992. The empowerment of service work: What, why, how, and when. Sloan Management Review , 92: 31-39.

Buller, P.F. Succesful partnership: HR and strategic planning at eight top firms. Organizational Dynamics , 27-43.

Dessler, G. 1997. Human resource management . Prentice Hall. Inc. New Jersey. Dyer, L.et.al. 1998.

A strategy of human resources management . Washinton, D.C. : 1-34

Lancourt, J., & Savage, C. 1995. Organizational transformation and changing role of the human resource function. Compensation & Benefit Management, Autumn: 42-49

Lengnick-Hall, C.A., & Lengnick-Hall, M.L. 1998. Strategic human resources management: A review of the literature and a proposed typology. Academy of Management Review , 13(3): 454-470.

Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard . Jakarta, Penerbit Salemba Empat.

Nelson, J.B. The boundaryless organization: Implicationss for job analysis, recruitment, and selection. Human Resource planning , 39-49.

Pfeffer, J. 1995. Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people. Academy of Management Of Executive , 19(1): 55-72. Porter,

Michael, E. 1993 . Competitive advantage . New York: the Free Press. Schuler, R.S., & Jackson, S. E. 1987. Linking competitive strategies with human resources management practices. The Academy of Management Executive , Vol.1, No. 3, P. 207-219.

Schuler, R.S., & Walker, J.W. 1990. Human resources strategy: Focusing on issues and actions. Organizational Dynamics, Summer: 5-9.

Stahl, G.E., et, al. 1992. Competing on capabilities: The rules of corporate strategy. Human Resources Management , 70(2): 57-69.

Ulrich, D. 1998. A new mandate for human resources. Harvard Business Review , January - february

MANAJEMEN STRATEGI SEBAGAI PERSPEKTIF Oleh Djamaluddin Perawionegoro

A. PENDAHULUAN

Konteks Kajian Dewasa ini perkembangan usaha untuk mendirikan perusahaan bisnis profit ataupun non-profit baik melalui jasa atau barang sangat beragam. Keragaman itu diwujudkan dalam berbagai variasi model baik itu dalam bentuk produk, image, tempat, promosi, fitur, physical evidence, dan proses. Semua hal tersebut dilakukan untuk menjaga keberlangsungan usaha. Pada perkembangannya, untuk menunjang semua itu dibutuhkan sumber daya ( resources ) dan kemampuan ( capabilities ) yang unggul. Jika tidak, maka lambat laun akan tersisih dari “peperangan” dalam mendapatkan pasar. Dan setiap perusahaan tidak pernah memiliki hal yang sama dalam dua hal tersebut. Ada di satu sisi memiliki sumber daya yang mumpuni, namun kemampuannya terbatas. Ataupun sebaliknya, kemampuannya mumpuni namun sumber dayanya terbatas. Dalam pengelolaan dua hal tersebut dibutuhkan strategi. Mengingat bahwa pada prinsipnya tidak ada sumber daya yang selalu mumpuni, dan kemampuan yang selalu unggul. Karena disadari atau tidak, ketika suatu bisnis tersebut dilihat memberikan keuntungan yang signifikan, maka orang lain akan membuat bisnis yang sama. Artinya bahwa, selalu ada competitor yang akan menggoyahkan bisnis yang telah mapan. Tidak jarang, perusahaan-perusahaan yang telah menjalankan bisnisnya dengan mapan, harus jatuh dan kalah dalam bersaing dengan perusahaan- perusahaan baru yang inovatif. Tidak jarang pula, perusahaan-perusahaan yang baru Konteks Kajian Dewasa ini perkembangan usaha untuk mendirikan perusahaan bisnis profit ataupun non-profit baik melalui jasa atau barang sangat beragam. Keragaman itu diwujudkan dalam berbagai variasi model baik itu dalam bentuk produk, image, tempat, promosi, fitur, physical evidence, dan proses. Semua hal tersebut dilakukan untuk menjaga keberlangsungan usaha. Pada perkembangannya, untuk menunjang semua itu dibutuhkan sumber daya ( resources ) dan kemampuan ( capabilities ) yang unggul. Jika tidak, maka lambat laun akan tersisih dari “peperangan” dalam mendapatkan pasar. Dan setiap perusahaan tidak pernah memiliki hal yang sama dalam dua hal tersebut. Ada di satu sisi memiliki sumber daya yang mumpuni, namun kemampuannya terbatas. Ataupun sebaliknya, kemampuannya mumpuni namun sumber dayanya terbatas. Dalam pengelolaan dua hal tersebut dibutuhkan strategi. Mengingat bahwa pada prinsipnya tidak ada sumber daya yang selalu mumpuni, dan kemampuan yang selalu unggul. Karena disadari atau tidak, ketika suatu bisnis tersebut dilihat memberikan keuntungan yang signifikan, maka orang lain akan membuat bisnis yang sama. Artinya bahwa, selalu ada competitor yang akan menggoyahkan bisnis yang telah mapan. Tidak jarang, perusahaan-perusahaan yang telah menjalankan bisnisnya dengan mapan, harus jatuh dan kalah dalam bersaing dengan perusahaan- perusahaan baru yang inovatif. Tidak jarang pula, perusahaan-perusahaan yang baru

menjadi pertimbangan akan hasil yang bermakna bagi organisasi. 151 Dan Drucker menambahkan bahwa asumsi-asumsi tersebut harus senantiasa dianalisa dan diuji

untuk fit dalam persaingan global. Hariadi mengungkapkan data berasal dai surveri yang menunnjukkan bahwa 80 % sampai dengan 90 % usaha yang baru tumbuh, harus menyingkir dari pentas bisnis pada 2-3 tahun pertama sejak didirikan. Sebagian besar di antara mereka banyak yang tetap menjadi usaha kecil dan tidak tumbuh seperti yang diinginkan, bahkan tidak sedikit yang betul-betul bangkrut sehingga harus keluar dari gelanggang. 152 Di dalam survai tersebut disebutkan beberapa masalah yang dihadapi oleh perusahaan- perusahaan tersebut yaitu: pertama, ada tidaknya strategic intent; kedua, diterapkannya good governance; ketiga, kecukupan pendanaan ( funding ); keempat, adanya rencana bisnis ( business plan ); kelima, adanya kerjasama yang baik antar staff dalam bisnis tersebut ( management team ); keenam, masalah kepemimpinan atau pelaksanaan ( execution ); dan yang terakhir yang ketujuh, masalah waktu yang tepat ( timing ).

151 Peter F. Drucker, Managemen Revised Edition, (t.k; HarperCollins ebook, t.t), hal. 85 152 Bambang Hariadi, Strategi Manajemen; Strategi Memenangkan Perang Bisnis, (Malang: Bayu Media Publishing, 2005), hal. 2

Terkait dengan lembaga pendidikan, tentu tidak jauh berbeda dengan yang terjadi dalam dunia usaha atau bisnis. Yaitu bahwa fenomena demokrasi yang sebagaimana diungkapkan oleh Amien Rais dalam Tilaar, yaitu bahwa esensi demokrasi adalah empat macam kebebasa yang sangat asasi yang harus dimiliki rakayat ( freedom of speech, freedom of religion, freedom of fear, freedom from want ). Esensi demokrasi juga mencakup partisipasi rakyat untuk menentukan nasibnya sendiri, berjalannya mekanisme checks and balances dan tegaknya rule of laws . 153 Demokrasi yang d itegakkan ditandai dengan “reformasi 1998” memberikan dampak yang luar biasa bagi perkembangan model pendidikan, lebih khusus pendidikan Islam. Model-model pendidikan Islam sebelum reformasi adalah pertama, madrasah yang pengelolaannya dibawah naungan Kemenag yang dulunya disebut Depag, pada umumnya madrasah di Indonesia dikelola oleh swasta dalam bentuk yayasan, namun kurikulum diarahkan oleh Kemenag, berada pada model ini adalah diantaranya madrasah- madrasah Ma’arif yang dimiliki oleh ormas NU; kedua, sekolah Islam yaitu dengan kurikulum Diknas, kemudian diberikan muatan tambahan pelajaran-pelajaran agama Islam, hal ini pada umumnya dilakukan oleh sekolah-sekolah berbasis ormas Muhammadiyah; ketiga, adalah model pendidikan Islam pesantren, yang merupakan swasta penuh dengan kurikulum yang dibuat sendiri oleh para kyai pemilik dan pengelola pesantren, yang juga merupakan pendidikan Islam tradisional tertua di Indonesia, beberapa cendekiawan menyebutnya sebagai indigenous asli Indonesia yang tidak ada padanannya di dunia Islam yang lain. Pada perkembangannya pesantren secara umum memiliki dua variasi yaitu pesantren modern dan pesantren tradisional.

153 H.A.R Tilaar, Perubahan Sosial dan Pendidikan; Pengantar Pedagogik Transformatif untuk Indonesia, (Jakarta: Rineka Cipta, 2012), hal. 34

Pasca reformasi model-model tersebut berkembang dengan pesat, yang tadinya kalau boleh dikatakan bahwa pendidikan Islam dikelola oleh warga Nahdhiyyin (NU) dan Muhammadiyah dengan model madrasah, sekolah, dan pesantren. Selanjutnya, berbagai ormas Islam turut membuka pendidikan Islam yang tentu sesuai dengan visi, misi, dan idiologi dari ormas tersebut. Diungkapkan oleh Subhan dalam Lembaga Pendidikan Islam Indonesia Abad ke-20, beberapa varian dari model pendidikan tersebut adalah: (1) Madrasah; Madrasah Ibtidaiyah, Madrasah Tsanawiyah, Madrasah Aliyah (Madrasah Aliyah pun dibagi dalam dua model Madrasah Aliyah Keagamaan dan Madrasah Aliyah Keterampilan); (2) Madrasah Diniyah; Madrasah Diniyah Awaliyah, Madrasaha Diniyah Wustha, dan Madrasah Diniyah Ulya. (3) Pesantren Salafiyah, (4) Kulliyatul Mu’allimin al -Islamiyah

(KMI) 154 , (5) Sekolah Islam; Sekolah Dasar Islam, Sekolah Menengah Pertama Islam, dan Sekolah Menengah Atas Islam. 155 Dalam model yang ke-lima yaitu sekolah Islam saat ini banyak dikelola oleh berbagai ormas Islam dengan segala variasinya. Seperti sekolah yang berinisial

“Islam terpadu” yaitu sekolah yang cenderung dimaknai bercorak skriptualis. 156 Penulis juga melakukan penelitian berdasarkan data dari kemenag tentang

perkembangan dinamika perkembangan jumlah pesantren 2007-2008 hingga 2011- 2012 sebagai berikut:

PROSENTASE NO TAHUN

JUMLAH PESANTREN

SELISIH

PROSENTASE KENAIKAN

154 Model kurikulum pendidikan Islam yang memadukan antara kurikulum agama dan umum dengan kejuruan pendidikan. Pada umumnya pesantren dengan varian ini dikenal dengan

pesantren modern atau pondok modern. Contoh pesantren dengan model ini adalah: Pondok Modern Darussalam Gontor Ponorogo dan berbagai cabangnya. 155 Arief Subhan, Lembaga Pendidikan Islam Indonesia Abad ke-20; Pergumulan antara Modernisasi dan Identitas, (Jakarta, Kencana, 2012), hal. 318 156 Lihat dalam Arief Subhan Arief Subhan, Lembaga Pendidikan Islam Indonesia Abad ke-20.

0.04 % Sumber: www.pendis.kemenag.go.id

27.230

12 100,04 %

Sedangkan jika diklasifikasi berdasarkan tipologi pesantren tradisional ( salaf ), modern ( khalaf ) dan kombinasi adalah sebagai berikut:

KOMBINASI JUMLAH NO TAHUN

TRADISIONAL

MODERN

Jumlah Prosentase Jumlah Prosentase Jumlah Prosentase

18.52 27230 Sumber: www.pendis.kemenag.go.id

5 2011/2012 14459 53.10 7727

28.38 5044

Dari data tersebut dapat dilihat, bahwa pada prinsipnya setiap tahun jumlah pesantren cenderung meningkat, meskipun yang terkecil adalah pada tahun 2011- 2012 yaitu 0,04 %. Dan demikian pula jika dilihat jenjang 2007-2012 jumlah pesantren tradisional meningkat 80 %, pesantren modern meningkat 99,09 %, dan pada pesantren kombinasi menurun 47,67 %. Prediksi penulis bahwa penurunan tersebut diakibatkan dari perubahan kombinasi menjadi modern, dengan asumsi bahwa pada tahun 2010-2011 jumlah pesantren modern adalah 3064 dan pada tahun 2011-2012 meningkat menjadi 7727, sehingga terdapat selisih 4663. Sedangkan

dalam tahun yang sama antara dua tahun pembelajaran tersebut, jumlah pesantren kombinasi menurun dengan selisih 3966. Boleh jadi perpindahan tersebut bukan karena usang atau mati, akan tetapi berpindah menjadi pesantren modern. Dari data tesebut dapat difahami tentang problem pesantren terkait dengan perkembangannya yang sangat fluktuatif. Mungkin bisa jadi sama yang terjadi tentang penyebab naik-turun atau transformasi dari pesantren tersebut sebagaimana dalam perusahaan yaitu pertama, ada tidaknya strategic intent; kedua, diterapkannya good governance; ketiga, kecukupan pendanaan ( funding ); keempat, adanya rencana bisnis ( business plan ); kelima, adanya kerjasama yang baik antar staff dalam bisnis tersebut ( management team ); keenam, masalah kepemimpinan atau pelaksanaan ( execution ); dan yang terakhir yang ketujuh, masalah waktu yang tepat ( timing ). Tentu dibutuhkan kajian lebih lanjut. Di dalam Al- Qur’an banyak terdapat ayat yang menganjurkan untuk mengelola dengan baik terkait dengan pemanfaatan berbagai sumber daya yang ada. Karena pada hakikatnya, apa yang diciptakan oleh Allah Swt. adalah untuk dimanfaatkan manusia dengan sebaik-baiknya dan sebijak-bijaknya. Diantaranya;

Artinya; dan Dia-lah, Allah yang menundukkan lautan (untukmu), agar kamu dapat memakan daripadanya daging yang segar (ikan), dan kamu mengeluarkan dari lautan itu perhiasan yang kamu pakai; dan kamu melihat bahtera berlayar padanya, dan supaya kamu mencari (keuntungan) dari karunia -Nya, dan supaya kamu bersyukur. (Q.S. An-Nahl; 14)

Artinya: Apakah kamu tiada melihat bahwasanya Allah menundukkan bagimu apa yang ada di bumi dan bahtera yang berlayar di lautan dengan perintah-Nya. dan Dia menahan (benda-benda) langit jatuh ke bumi, melainkan dengan izin-Nya? Sesungguhnya Allah benar-benar Maha Pengasih lagi Maha Penyayang kepada manusia. (Q.S. Al-Hajj; 65)

Artinya; Dan Sesungguhnya jika kamu tanyakan kepada mereka: "Siapakah yang menjadikan langit dan bumi dan menundukkan matahari dan bulan?" tentu mereka akan menjawab: "Allah", Maka betapakah mereka (dapat) dipalingkan (dari jalan yang benar). (Q.S. Al-Ankabuut; 61)

Artinya: tidakkah kamu memperhatikan, bahwa Sesungguhnya Allah memasukkan malam ke dalam siang dan memasukkan siang ke dalam malam dan Dia tundukkan matahari dan bulan masing-masing berjalan sampai kepada waktu yang ditentukan, dan Sesungguhnya Allah Maha mengetahui apa yang kamu kerjakan. (Q.S. Luqman; 29)

Artinya: dan Dia telah menundukkan untukmu apa yang di langit dan apa yang di bumi semuanya, (sebagai rahmat) daripada-Nya. Sesungguhnya pada yang demikian itu benar-benar terdapat tanda-tanda (kekuasaan Allah) bagi kaum yang berfikir. (Q.S. Al-Jaatsiyah; 13)

Artinya: Hai orang-orang yang beriman, bertakwalah kepada Allah dan hendaklah Setiap diri memperhatikan apa yang telah diperbuatnya untuk hari esok (akhirat); dan bertakwalah kepada Allah, Sesungguhnya Allah Maha mengetahui apa yang kamu kerjakan. (Al-Hasyr: 18)

Artinya bahwa manajemen strategi dibutuhkan dalam berbagai hal, termasuk di dalamnya adalah mengelola lembaga pendidikan untuk menjaga keberlangsungan hidup lembaga. Sebab manajemen strategi tidak hanya berbicara tentang pelaksaanan fungsi manajemen seperti perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengkontrolan. Tetapi lebih dari sekedar fungsi manajemen tersebut, yaitu sebagaimana diungkapkan Mintzberg yang menyebutkan lima hal terkait strategi; (1) Strategi sebagai perencanaan; (2) Strategi sebagai taktik; (3) Strategi sebagai pola; (4) Strategi sebagai positioning; dan (5) Strategi sebagai perspektif.

Fokus Kajian Dari berbagai latarbelakang tersebut, kiranya dapat dijelaskan berikut tentang:

a. Deskripsi dan analisis manajemen strategi sebagai perspektif

b. Deskripsi dan analisis tentang visi dan misi

c. Deskripsi dan analisi tentang Share Vision

d. Beberapa telaah ayat Al-Qur’an dan Hadits tentang manajemen strategi sebagai perspektif.

B. PEMBAHASAN

Manajemen Strategi Sebagai Perspektif

Henry Mintzberg mengungkapkan tentang manajemen strategi sebagai berikut: Human nature insists on a definition for every concept. The field of strategic

management cannot afford to rely on a single definition of strategy, indeed the word has long been implicitly in different ways even if it has traditionally been defined formally in only one. 157

Dari ungkapan tersebut, Mintzberg memberikan 5 makna terkait dengan manajemen strategi, yaitu strategi sebagai perencanaan ( plan ), strategi sebagai cara atau taktik ( ploy ), strategi sebagai pola ( pattern ), strategi sebagai posisi ( position ), dan strategi sebagai perspektif ( perspective ). Strategi sebagai perencanaan ( plan ) dimaksudkan bahwa sesuatu yang secara sadar dimaksudkan untuk melakukan tindakan, atau garis pedoman (satu set pedoman) untuk bersepakat dengan situasi. 158 Dengan definisi tersebut mengandung dua makna yaitu bahwa strategi dibuat untuk peningkatan dengan tindakan yang akan dilakukan, dan strategi ada untuk mengembangkan secara sadar dan bertujuan. Strategi sebagai cara atau taktik ( ploy ) dimaksudkan bahwa strategi merealisasikan sebuah “maneuver” dengan maksud untuk memperdaya atau mengecoh lawan dan

pesaing. 159 Strategi sebagai pola ( pattern ) dimaksudkan bahwa secara spesifik strategi adalah

sebuah pola tindakan yang berurutan. Dengan kata lain strategi adalah konsistensi dalam berprilaku, dalam keadaan apakah ia dimaksudkan. 160

Strategi sebagai posisi ( position ) dimaksudkan bahwa strategi adalah sebuah cara untuk menempatkan organisasi dalam teori organisasi apa yang disebut dengan

“ environment ”. Dengan definisi ini, strategi menjadi mediasi kekuatan atau

157 Henry Mintzberg, The Strategy Concept I; Five Ps for Strategy, (t.k; tp, tt), dalam http://www3.uma.pt/filipejmsousa/ge/Mintzberg,%201987.pdf . hal. 11

158 Mintzberg, The Strategy Concept I; hal. 11 159 Mintzberg, The Strategy Concept I; hal. 12 160 Mintzberg, The Strategy Concept I; hal. 12

“kesesuaian”, menurut Hofer dan Schendel adalah antara organisasi dan lingkungan, di sana lah, antara konteks internal dan eksternal. Atau tempat dalam lingkungan dimana sumber daya difokuskan. 161

Sedangkan strategi sebagai perspektif ( perspective ) dimaksudkan bahwa sebagai perspektif, strategi lebih melihat ke dalam organisasi, yang mana di dalam setiap kepala terdapat strategi bersama ( collective strategiest 162 ). Sebagai perspektif, maka strategi tidak hanya berada di luar dari diri para warga organisasi, akan tetapi hal tersebut menjadi bagian dalam diri dan pedoman yang melekat tentang bagaimana indivdiu mempersepsikan dunia. Terkait dengan hal tersebut merujuk pada beberapa istilah yang menjadi bagian dari strategi sebagai perspective, para psikologis menyebut sebagai “ mental frame ”, para anthropologist menyebutnya “ culture of society ”, para sociologist menyebutnya “ ideology ”, para pakar manajemen menyebutnya dengan “ driving force ” atau “ theory of business ”, Kuhn mengistilahkannya dengan “ Paradigm ”, dan lain-lain. Dengan kata lain, strategi sebagai perspektif adalah tentang suatu perspektif yang selalu disampaikan dari individu-individu dalam organisasi kepada satu sama lain melalui intensitas dalam bekerja ataupun dalam tindakan mereka. Pola pikir yang dimiliki oleh individu mengenai realitas, kebenaran, waktu, tempat, hubungan antara manusia, aktivitas manusia, dan hakikat manusia, terhadap lingkungan kerja atau organisasi menjadi senyawa yang menggerakkan individu dalam bekerja dan mencapai tujuan organisasi. Schein dalam Organizational Culture and Leadership menyebutkan bahwa esensi dari budaya organisasi addalah “… it’s a pattern of shared, basic, and taken for

161 Mintzberg, The Strategy Concept I; hal. 15 162 Mintzberg, The Strategy Concept I; hal. 16 161 Mintzberg, The Strategy Concept I; hal. 15 162 Mintzberg, The Strategy Concept I; hal. 16

menyebutkan bahwa strategi, tujuan, dan landasan filosofis merupakan bagian dari espoused beliefs and values . Di mana hal tersebut merupakan tingkatan ke-2 dari level organisasi, yang di atasnya terdapat artifact dan dibawahnya terdapat basic assumption 164 . Mengenai espoused value, yaitu dijelaskan oleh Schein, ketika seorang pemimpin menghadapi problem dalam organisasi, dan kemudian berusaha mencari jawaban atas problem tersebut. Ketika jawaban tersebut berhasil diulang-ulang, disampaikan, dipraktekkan, dan kemudian menjadi kebenaran bersama mengenai solusi suatu masalah. Yang demikian itu menjadi value bagi warga organisasi. Dan apabila semakin luas, dan diikuti oleh semua warga organisasi sehingga menjadi asumsi bersama. Dengan catatan perbuatan tersebut teruji dan mampu memberikan jawaban akan apa yang seharusnya pegawai organisasi lakukan. Suatu keyakinan ( believe ) dan nilai ( value ) ketika dapat berkomunikasi dengan underlying assumption akan membantu organisasi. Sehingga boleh dikatakan menjadi driving force warga organisasi untuk mencapai tujuan yang dimaksud dengan efektif dan efisien. Dalam perspektif Drucker, asumsi tersebut disebut dengna teori bisnis. Drucker menceritakan bahwa apa yang terjadi di Amerika, Jepang, Jerman, Peranci, Belanda, dan Italia. Dalam kemunduran perusahaan bukan karena kesalahan akan tidak terlaksananya kegiatan dalam organisasi. Tindakan-tindakan telah dilakukan namun yang terjadi adalah kebangkrutan dan bahkan keterpurukan.

163 Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, (USA: Jossey-Bass, 2004), hal. 36 164 Schein, Organizational Culture and Leadership, hal. 26

Dalam bukunya Drucker menyatakan bahwa kesalahan berada pada teori bisnis yang dibangun yang sudah usang dan tidak lagi sesuai dengan kondisi berikutnya, berikut ungkapannya: The root cause of nearly every one of these crises is not that things are being done

poorly. It is not even that the wrong things are being done. Indeed, in most cases, the right things are being done — but fruitlessly. What accounts for this apparent paradox? The assumptions on which the organization has been built and is being run no longer fit reality. These are the assumptions tha t shape any organization’s behavior, dictate its decisions about what to do and what not to do, and define what the organization considers meaningful results. These assumptions are about markets. They are about identifying customers and competitors, their values and

behavior. They are about technology and its dynamics, about a company’s strengths. and weaknesses. These assumptions are about what a company gets paid

for. They are what I call a company’s theory of the business. 165 Drucker menunjukkan bahwa asumsi yang dibangun organisasi sampai saat tertentu

tidak sesuai dengan realitas. Asumsilah yang mebentuk segala prilaku organisasi, mendikte keputusannya mengenai apa yang harus dilakukan dan apa yang tidak harus dilakukan, dan mendefinisikan apa yang menjadi pertimbangan akan hasil yang bermakna bagi organisasi. Asumsi ini adalah mengenai pasar. Juga mengenai identifikasi pelanggan dan pesaing, nilai-nilai pelanggan berikut prilakunya. Juga mengenai tekhnologi dan dinamikanya, juga mengenai kekuatan perusahaan dan kelemahannya. Juga asumsi mengenai apa yang didapatkan oleh perusahaan atas pembiayaan yang dilakukannya. Asumsi-asumsi inilah yang disebut oleh Drucker sebagai “ Theory of business ”. Lebih lanjut Drucker menjelaskan tentang tiga asumsi dasar yang dimiliki organisasi yaitu: Pertama, adalah asumsi tentang lingkungan organisasi ( environment of the organization ): masyarakat dan struktur, pasar, pelanggan, dan teknologi. Kedua, disana terdapat asumsi tentang tujuan yang spesifik dari

165 Peter F. Drucker, Managemen Revised Edition, hal. 85 165 Peter F. Drucker, Managemen Revised Edition, hal. 85

1. Asumsi mengenai lingkungan, tujuan, dan kompetensi inti harus siap menghadapi realitas.

2. Asumsi dalam tiga area tersebut hendaknya siap antara yang satu dengan yang lainnya.

3. Teori mengenai bisnis harus diketahui dan difahami oleh seluruh warga organisasi.

4. Teori mengenai bisnis tersebut hendaknya diuji secara terus-menerus.

Dari apa yang disampaikan oleh Schein dan Drucker, kiranya dapat difahami bahwa betapa pentingnya asumsi dalam organisasi. Yang dalam istilah Mintzberg dijadikan sebagai suatu perspektif dalam manajemen strategi. Drucker menggunakan pertanyaan “ what is our business? And what should it be? ” ini adalah tentang pertanyaan yang mendalam mengenai visi dan misi organisasi. Karena itu, hal yang paling penting bagi organisasi adalah menentukan tujuan. Definisi apapun tentang organisasi pasti menyatakan tentang ketercapaian tujuan bersama dengan efektif dan efisien. Untuk mencapai hal itu maka tujuan harus dirumuskan dan disampaikan kepada warga organisasi berdasarkan asumsi-asumsi organisasi. Jauch dan Glueck mendefinisikan strategi adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir (sasaran). Tetapi strategi bukanlah sekedar suatu rencana. Strategi ialah rencana yang disatukan ; strategi mengikat semua bagian perusahaan menjadi satu. Strategi itu menyeluruh ; strategi meliputi semua aspek penting Dari apa yang disampaikan oleh Schein dan Drucker, kiranya dapat difahami bahwa betapa pentingnya asumsi dalam organisasi. Yang dalam istilah Mintzberg dijadikan sebagai suatu perspektif dalam manajemen strategi. Drucker menggunakan pertanyaan “ what is our business? And what should it be? ” ini adalah tentang pertanyaan yang mendalam mengenai visi dan misi organisasi. Karena itu, hal yang paling penting bagi organisasi adalah menentukan tujuan. Definisi apapun tentang organisasi pasti menyatakan tentang ketercapaian tujuan bersama dengan efektif dan efisien. Untuk mencapai hal itu maka tujuan harus dirumuskan dan disampaikan kepada warga organisasi berdasarkan asumsi-asumsi organisasi. Jauch dan Glueck mendefinisikan strategi adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir (sasaran). Tetapi strategi bukanlah sekedar suatu rencana. Strategi ialah rencana yang disatukan ; strategi mengikat semua bagian perusahaan menjadi satu. Strategi itu menyeluruh ; strategi meliputi semua aspek penting

Sejalan dengan hal tersebut, Hariadi menjelaskan bahwa strategi manajemen adalah suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi, dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. 167

Thompson dkk, menyebutkan bahwa “a company’s valu es are the beliefs, business principles, and practices that guide the conduct of its business, the pursuit of its

strategic vision, and the behavior of company personnel.” 168 Wahyudi mendefinisikan manajemen strategic adalah suatu seni dan ilmu dari

pembuatan (formulating), penerapan (implementing), dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapati tujuan-tujuan masa datang. 169 Dari berbagai definisi tersebut dapat difahami tentang beberapa point penting yaitu:

1. Manajemen strategi merupakan proses yang dirancang oleh seluruh elemen organisasi.

2. Hasil dari proses rancangan tersebut digunakan untuk merumuskan, menjalankan dan mengevaluasi strategi.

3. Kemudian hasil dari proses tersebut digunakan sebagai landasan dalam menyediakan customer value yang terbaik.

166 Lawrence R. Jauch dan William F. Glueck, Strategic Management and Business Policy, alih bahasa Murad dan Ar. Henry Sitanggang, (Jakarta: Erlangga, t.t), hal. 12

167 Hariadi, Strategi Manajemen; hal. 3 168 Arthur A. Thompson, John E. Gambel, A.J. Strickland, Strategy; core concepts, analytical tools,

readings, (New York: McGraw-Hill, 2006), hal. 19 169 Agustinus Sri Wahyudi, Manajemen Strategik; Pengantar Proses Berpikir Strategik, (t.k: Binarupa

Aksara, 1996), hal. 15

4. Evaluasi selalu dilakukan secara berkelanjutan, dengan harapan bahwa hasil yang dicapai sesuai dengan rencana dan perkembangan terbaru.

5. Manajemen strategic memfokuskan pada penyatuan/penggabungan aspek- aspek pemasaran, riset dan pengembangan, keuangan/akuntansi dan produksi/operasional dari sebuah bisnis.

Artinya bahwa manajemen strategi sebagai perspektif selalu menjadi pegangan bagi organisasi dalam setiap tindakannya. Dengan tujuan untuk ketercapaian tujuan dan keberlanjutan organisasi.

Merumuskan Visi dan Misi Wahyudi menyebutkan bahwa setiap bisnis selalu melalui/melakukan tiga tahapan/fungsi dasar, yaitu:

1. Tahap mengumpulkan input-input yang berupa ide, modal, tenaga kerja, teknologi, bahan baku, dan sebagainya. Pada tahap ini akan muncul biaya ( cost ) dan tidak menghasilkan penerimaan, sehingga tahap ini tidaklah mencerminkan bisnis yang dioperasikan perusahaan.

2. Tahap berikutnya adalah memproses (menambah nilai) input-input di atas menjadi sebuah produk/jasa yang kemudian siap untuk dipasarkan. Tahap ini belum dapat dijadikan dasar untuk mendefinisikan bentuk bisnis perusahaan karena masih melibatkan biaya.

3. Terakhir adalah tahap memasarkan dan mengantar produk/jasa kepada konsumen sehingga menghasilkan peneriamaan dan akhirnya mendapatkan

keuntungan. 170 Untuk saat ini bisnis tidak selesai dengan mengumpulkan input, mengolah dan

menambah input tersebut, kemudian memasarkannya. Bisnis membutuhkan

170 Wahyudi, Manajemen Strategik;hal. 37

keberlanjutan atau sustainability. Yaitu keberlangsungan bisnis, untuk tempo yang selama-lamanya dan sepanjang-panjangnya, untuk itu, bisnis perlu didefinisikan. Sebab dengan definisi yang jelas, akan mengarahkan warga organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Definisi itu adalah tentang “ what is our business? And what should it be ?” Drucker sebagai “Bapak Manajemen Modern” mengungkapkan dalam “ theory of business ” tentang ungkapan “ What is our business ?” dan “ What should it be ?”. Dari ungkapan Drucker ini menjadi landasan bagi berbagai organisasi bisnis dalam merumuskan visi dan misi-nya. David menjelaskan tentang pernyataan tersebut, bahwa pernyataan “Apakah bisnis kita?” adalah pertanyaan “Apakah misi kita?”. Pernyataan tujuan yang selalu ada dan yang membedakan sebuah organisasi dari banyak organisasi lainnya. Pernyataan misi adalah suatu deklarasi mengenai “alasan keberadaan” suatu organisasi. Pernyataan tersebut menjawab pertanyaan yang sangat penting, yaitu “Apakah bisnis kita?”. Pernyataan misi yang jelas sangat membantu dalam

menetapkan tujuan-tujuan dan merumuskan strategi secara efektif. 171 Pernyataan tersebut disebut sebagai pernyataan keyakinan ( creed statement ),

pernyataan tujuan, pernyataan filosofis, pernyataan kepercayaan, pernyataan prinsip- prinsip bisnis, atau pernyataan yang “mendefinisikan bisnis kita”, pernyataan misi mengungkapkan keinginan organisasi untuk menjadi apa dan siapa yang akan dilayani. Pernyataan misi menjawab pertanyaan “Apakah bisnis kita?”, sedangkan pernyataan visi menjawab pertanyaan “Ingin menjadi apa kita?”. Visi bersama menciptakan

171 Fred R. David, Strategic Management; Concepts, alih bahasa Kresno Saroso, (Jakarta: Indeks, 2004), hal. 88 171 Fred R. David, Strategic Management; Concepts, alih bahasa Kresno Saroso, (Jakarta: Indeks, 2004), hal. 88

1. Memastikan adanya kesatuan tujuan dalam organisasi tersebut.

2. Menjadi landasan atau standar dalam mengalokasikan sumber daya organisasi.

3. Menciptakan nada atau iklim organisasi yang sama.

4. Sebagai acuan bagi setiap individu dalam memahami tujuan dan arah organisasi, dan untuk membatasi mereka yang tidak bisa memahami tujuan dan arah organisasi tersebut secara lebih jauh turut serta dalam kegiatan organisasi.

5. Memfasilitasi penerjemahan tujuan-tujuan organisasi ke struktur kerja termasuk penguasaan kerja kepada bagian-bagian yang bertanggung jawab dalam organisasi.

6. Menjelaskan tujuan-tujuan organisasi dan menterjemahkan tujuan-tujuan tersebut menjadi beberapa sasaran kegiatan yang memiliki parameter biaya, waktu, dan kinerja yang dapat dinilai dan diawasi. 173

172 John A. Pearce dan Richard B. Robinson, Strategic Management; Formulation, Implementation, and Control, (New York: McGraw-Hill, 2007), hal. 23

Mengingat bahwa model proses strategi manajemen meliputi tiga langkah utama yiatu perumusan strategi ( strategy formulation ), implementasi strategis ( strategy implementation ), dan evaluasi strategy ( strategy evaluation ). Dari tiga tindakan tersebut sebagai perspektif maka strategi disusun dalam langkah-langkah konkret sebagai berikut:

1. Menetapkan bisnis apa yang akan dijalankan perusahaan dan cita-cita atau harapan apa yang ingin dicapai pada masa depan.

2. Menerjemhakan visi dan misi ke dalam suatu tujuan strategis yang terukur dan berbagai target kinerja yang harus dicapai.

3. Menyusun strategi yang teapt untuk mencapai tujuan dan target. Dalam penyusunan strategi diikuti pula dengan penetapan policy atau kebijaksanaan yang akan menjadi jembagan terhadap implementasi.

4. Menjalankan (implementasi) strategi yang terpilih dan melakukan berbagai keputusan taktis dengan efisien dan efektif.

5. Melakukan evaluasi terhadap kinerja dan jika perlu melakukan berbagai penyesuaian terhadap arah, tujuan, strategi, dan pelaksanaanya sesuai dengan situasi terbaru yang diharapkan perusahaan. 174

Karakteristik Pernyataan Visi dan Misi Pernyataan misi merupakan pernyataan sikap dan pandangan. Demikian itu lantaran, sebuah pernyataan misi yang baik biasanya memungkinkan dimunculkannya dan dipertimbangkannya sejumlah tujuan dan strategi alternative yagn mungkin dapat diambil tanpa telalu menyumbat kreativitas manajemen.

173 David, Strategic Management; hal. 92 174 Hariadi, Strategi Manajemen, hal. 4

Selain daripada itu, penyataan misi sebagai suatu pernyataan sikap.diharuskan cukup luas agar bisa secara efektif menyatukan berbagai perbedan di antara para stakeholder sekaligus menarik bagi mereka, yaitu setiap orang dan kelompok yagn memiliki kepentingan atau hak terhadap perusahaan. Pernyataan misi juga diharapkan menggambarkan tujuan, pelanggan, produk atau jasa, pasar, filsafat, dan teknologi dasar yang dimiliki organisasi. Pernyataan misi harus (1) mendefinisikan apakah organisasi itu sekarang ini dan ingin menjadi apakah organisasi tersebut sebagaimana dicita-citakannya; (2) cukup terbatas untuk tidak memasukkan sejumlah usaha tetapi harus cukup luas untuk merangsang pertumbuhan kreatif; (3) membedakan suatu organisasi dengan yang lainnya; (4) berfungsi sebagai kerangka kerja untuk mengevaluasi kegiatan-kegiatan saat ini maupun yang akan datang; dan (5) dinyatakan dalam istilah-istilah yang cukup jelas

sehingga dapat dipahami secara luas oleh semua pihak di dalam perusahaan. 175 Dalam perspektif budaya organisasi sebagaimana yang diungkapkan oleh Schein,

bahwa para pendiri organisasi memiliki peranan yang penting dalam membentuk nilai dalam perspektif pegawai. Karena keberhasilan para pendiri dan pemimpin dalam menghadapi problem-problem dalam organisasi dan di luar organisasi, ketika hal tersebut disampaikan, dan ternyata dapat dijadikan pedoman pada para warga, sehingga terbukti. Hal itu akan menjadi nilai ( value ) organisasi. Nilai tersebut dapat menjadi misi bagi organisasi. Robbins memberikan cara untuk mempertahankan budaya organisasi adalah dengan

diantaranya oleh manajemen puncak. 176 Artinya adalah bahwa manajemen puncak berperan untuk memberikan contoh akan implementasi visi dan misi yang

175 David, Strategic Management; hal. 99 176 Stephen P. Robbins, hlm. 487 175 David, Strategic Management; hal. 99 176 Stephen P. Robbins, hlm. 487

komunitas, dan kelompok-kelompok lain. 177 Dalam rangka menyediakan customer value terbaik, terdapat langkah-langkah yang

dilakukan perusahaan yaitu:

1. Identifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan pada masa depan.

2. Melakukan analisis lingkungan intern dan ekstern untuk mengukur kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi perusahaan dalam menjalani misi, meraih keunggulan bersaing.

3. Menentukan tujuan dan target terukur, identifikasi dan evaluasi alternative strategi, dan rumuskan strategi terpilih untuk mencapai tujuan dan ukuran

keberhasilan. 178 Menurut David, pernyataan misi yang efektif harus memiliki sembilan komponen

atau ciri. Yaitu; (1) Pelanggan; Siapakah para pelanggan perusahaan? (2) Produk atau jasa; Apakah produk atau jasa utama perusahaan? (3) Pasar; Secara geografis dimanakah perusahaan bersaing? (4) Teknologi; Apakah perusahaan memiliki teknologi terkini? (5) Perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan, dan

177 David, Strategic Management; hal.100 178 Hariadi, Strategi Manajemen, hal. 6 177 David, Strategic Management; hal.100 178 Hariadi, Strategi Manajemen, hal. 6

a. Sejarah masa lalu perusahaan

b. Keinginan dari pemilik atau manajemen puncak

c. Perubahan lingkungan industry

d. Keterbatasan sumber daya (tenaga kerja, modal, ketrampilan, dan seterusnya).

e. Keunggulan inti yang dimiliki agar dapat bersaing. 180 Tentu dengan mencakup semua hal tersebut dalam satu kalimat merupakan hal yang

panjang dan tentu sulit untuk diingat. Maka jikalau tidak diungkapkan dalam satu kalimat, dapat dibagi dalam beberapa kalimat. Share Vision Thompso n dkk menyebutkan bahwa “ strategic visions become real only when the vision statement is imprinted in the minds of organization members and then

179 David, Strategic Management; hal. 102 180 Wahyudi, Manajemen Strategik, hal. 42 179 David, Strategic Management; hal. 102 180 Wahyudi, Manajemen Strategik, hal. 42

strategi yang jelas tidak akan menjadi nyata. Untuk itu dibutuhkan beberapa tindakan untuk men share visi yang telah ditetapkan bersama. William Ouchi yang terkenal dengan teori Z, dalam kajiannya tentang perbandingan antara organisasi di Jepang dan di Amerika menyebutkan bawha kelebihan organisasi di Jepang adalah: (1) perusahaan di jepang menunjukkan konsen yang holistic bagi para pekerja ( holistic concern ); (2) budaya jepang menggerakkan individunya untuk tertarik pada tanggungjawab atas situasi sosial yang harmonis dengan komunitas yang lebih luas disekitarnya ( collective responsibility ); (3) dengan tanggungjawab bersama, bedampak pada proses pengambilan keputusan yang baik, yaitu model manajemen partisipatif dengan collective decision making, (4) perusahaan di Jepang melakukan mekanisme koordinasi dan control, yang dibangun dalam setiap organisasi yang berbeda budaya, namun mereka merefleksikan satu set dari nilai dan filosofi manajemen lembaga. Yang diturunkan dari tujuan organisasi dan menjadi alat bagi ketercapaiannya. 182

Dari apa yang disampaikan oleh Ouchi bahwa kesuksesan organisasi di Jepang yang lebih baik daripada di Amerika pada saat itu, karena mereka mengembangkan suatu pola bersama dan berlandaskan pada nilai ( value ) yang menjadi turunan dari tujuan organisasi. Sehingga menjadi falsafah perusahaan dan pedoman dalam menentukan yang tepat dalam mengambil kebijakan. Sejalan dengan hal tersebut, menarik kiranya bagaimana visi disampaikan oleh Peter

Senge dalam learning organization. Learning Organization mengharuskan anggota

181 Arthur A. Thompson, John E. Gambel, A.J. Strickland, Strategy; core concepts, analytical tools, readings, (New York: McGraw-Hill, 2006), hal. 19

182 Jonathan R. Tompkins, Organization Theory and Public Management, (Boston: Wadsworth,

2005), hal. 370 2005), hal. 370

1. Berfikir sistemik ( systems thinking ) adalah suatu pola pikir untuk melihat keterkaitan mendalam secara lebih daripada kendali linear sebab akibat, untuk melihat struktur yang mendasar daripada moment, untuk melihat pola dari perubahan daripada sepintas. 183

2. Keahlian pribadi ( personal mastery ) adalah disiplin pertumbuhan dan belajar personal. Ketika hal tersebut dibawa dalam organisasi memberikan dampak pada dua gerakan mendasar. Pertama adalah secara terus menerus memperjelas apa yang penting bagi kita. Kedua , terus menerus belajar bagaimana melihat realita saat ini secara lebih jelas. Untuk membentuk suatu rasa keahlian pribadi adalah mendekati sebagai suatu disiplin, sebagai rangkaian praktek dan prinisp yang harus diaplikasikan agar berguna.

3. Model mental ( mental models ) adalah permukaan, pengujian, dan pengubahan gambaran-gambaran internal kita tentang bagaimana dunia bekerja. Model mental tersebut memberikan dampak pada tindakan kita. Untuk mengembangkan kemampuan organisasi dengan model mental maka akan melibatkan untuk mempelajari keterampilan-keterampilan baru dan mengimplementasikan inovasi-inovasi institusional yang membantu membawa keterampilan ini ke dalam praktek yang regular.

4. Visi bersama ( shared vision ) adalah daya dalam hati setiap insan, yang memiliki kekuatan untuk menggerakkan komitmen organisasi. Atau dengan ungkapan “ apa yang ingin kita ciptakan? ”. Dengan kata lain adalah gambar

183 Michael J Marquardt, Building the Learning Organization, . Building the Learning Organization, (New York: McGraw-Hill, 1996)., hal. 43 183 Michael J Marquardt, Building the Learning Organization, . Building the Learning Organization, (New York: McGraw-Hill, 1996)., hal. 43

5. Pembelajar tim ( team learning ) merupakan proses dari menyearahkan dan pengembangan kapasitas sebuah tim untuk menciptakan hasil yang mana para anggotanya benar-benar inginkan. Hal tersebut dibangun di atas disiplin dari mengembangkan visi bersama. Hal itu juga dibangun di atas penguasaan pribadi, karena tim berbakat terbentuk dari individu yang berbakat. Akan tetapi dengan visi bersama dan bakat tidaklah cukup, yang dibutuhkan adalah pengetahuan bagaimana untuk bermain bersama. Untuk itu dibutuhkan bahasa bersama, tanpa suatu bahasa bersama untuk menghadapi kompleksitas, belajar tim adalah terbatas. Mempelajari suatu bahasa baru, berdasarkan definisi, berarti belajar bagaimana bercakap dengansatu sama lainnya dalam bahasa. 184

Ringkasnya lima kecakapan tersebut adalah; Pola berpikir sistemik ( Systems Thinking ), adalah kemampuan untuk melihat realitas secara holistic, pola structural daripada jalur lurus tentang sebab dan akibat. Penguasaan personal ( Personal Mastery ), adalah kemapuan untuk mengembangkan visi personal dan fokus energy

184 Senge, Disiplin Kelima: Seni dan Praktek dari Organisasi Pembelajar, alih bahasa. Nunuk Adiarni, (Jakarta: Binarupa Aksara, 1996). hal. 137-269 184 Senge, Disiplin Kelima: Seni dan Praktek dari Organisasi Pembelajar, alih bahasa. Nunuk Adiarni, (Jakarta: Binarupa Aksara, 1996). hal. 137-269

dan diaplikasikan ( 185 transfer and utilization ). Dalam mengelola pengetahuan, adalah terkait dengan siklus knowledge . Knowledge

terdiri dari dua jenis yaitu tacit knowledge, dan explicit knowledge . Tacit knowledge merupakan knowledge yang diam di dalam benak manusia dalam bentuk intuisi, judgement, skill , values, dan belief yang sangat sulit diformalisasikan dan di share dengan orang lain. Sedangkan explicit knowledge adalah knowledge yang dapat atau sudah terkodifikasi dalam bentuk dokumen atau bentuk berwujud lainnya sehingga dapat dengan mudah ditransfer dan didistribusikan dengan menggunakan berbagai media. Explicit knowledge dapat berupa formula, kased/cd video, dan audio, spesifikasi produk atau manual. 186

Oleh Nonaka dan Tekeuchi, kedua jenis knowledge tersebut dapat dikonversi melalui empat proses konversi, yaitu: sosialisasi, eksternalisasi, kombinasi, dan internalisasi. Keempat proses ini lebih sering dikenal dengan SECI process .

185 Marquardt, Building the Learning Organization, hal. 130

Paul L. Tobing, Knowledge Management: Kosep , Arsitekrut dan Implementasi (Yogyakarta: Graha Ilmu, 2007). hal. 21

1) Sosialisasi merupakan proses sharing dan penciptaan tacit knowledge melalui interaksi dan pengalaman langsung.

2) Eksternailsasi merupakan pengartikulasian tacit knowledge menjadi explicit knowledge melalui proses dialog dan refleksi.

3) Kombinasi merupakan proses konversi explicit knowledge menjadi e xplicit knowledge yang baru melalui sistemisasi dan pengaplikasian explicit knowledge dan informasi.

4) Internalisasi merupakan proses pembelajaran dan akuisisi knowledge yang dilakukan oleh anggota organisasi terhadap explicit knowledge yang disebarkan ke seluruh organisasi melalui pengalaman sendiri sehingga

menjadi 187 tacit knowledge anggota organisasi. Dengan pendekatan manajemen pengetahuan, terdapat proses dokumentasi

pengetahuan, dari pengetahuan yang dimiliki individu berupa data, kemudian data tersebut dikelola menjadi informasi, untuk kemudian dianalisa dan diuji untuk menjadi pengetahuan. Setelah menjadi pengetahuan, maka selanjutnya adalah diinternalisasikan kepada warga organisasi.

Telaah ayat-ayat Al- Qur’an dan Hadits Nabi tentang Manajemen Strategi sebagai Perspektif Allah Swt berfirman, sebagaimana disebutkan dalam Al-Qur ’an:

187 Tobing, Knowledge Management:. hal. 21

Artinya: Hai orang-orang yang beriman, bertakwalah kepada Allah dan hendaklah Setiap diri memperhatikan apa yang telah diperbuatnya untuk hari esok (akhirat); dan bertakwalah kepada Allah, Sesungguhnya Allah Maha mengetahui apa yang kamu kerjakan. (Al-Hasyr: 18)

Menarik untuk melihat kata “ wal tandzhur ” yang diartikan melihat atau memperhatikan yaitu dengan frasa fi’il mudhori’ yang berarti kata kerja yang sedang dilakukan atau yang akan datang. Artinya adalah melihat, memperhatikan, dan menganalisis data yang terjadi saat ini baik itu secara internal maupun eksternal. Data adalah apa yang ada dalam ay at tersebut diungkapkan dengan kata “ Maa ”, “ maa ” itu adalah “ maa asy-syay ” atau dalam istilah Indonesia “sesuatu”. Maa itu adalah data atau informasi. Namun belum menjadi pengetahuan, karena pengetahuaan lebih tinggi dari sesuatu. Maka dari itu di dalam ayat Al- Qur’an pengetahuan disebut dengan “ma’rifah” atau “’ ilmu ”. Jadi ayat ini baru memerintahkan atau mengajarkan untuk melihat pada data dan informasi. Kalaupun yang didapatkan adalah pengetahuan tentu lebih baik. Bahwa data tersebut mengenai analisis internal ataupun eksternal dari lembaga atau organisasi yang kita kelola. Analisis internal tersebut adalah tentang audit internal dalam hal strategi dan budaya, manajemen, pemasaran, analisis peluang, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi. Adapun analisis eksternal adalah tentang kekuatan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan. Hal ini merupakan bahan untuk dilihat, diperhatikan, dianalisa.

Kata “ Qaddamat ” adalah kata yang menggunakan frasa fi’il madhi yang berarti kata kerja lampau atau yang telah terlewati. Maknanya adalah hendaklah kita memperhatikan fenomena-fenomena, atau data-data yang kita miliki saat ini baik internal ataupun eksternal, untuk masa depan.

Untuk apa? Ayat tersebut menunjukkan Lighadin yang artinya untuk hari esok, untuk visi ke depan. Untuk keberlangsungan hidup organisasi atau lembaga. Karena kita tidak akan mampu menghadapi masa depan yang penuh dengan ketidakpastian tanpa memiliki informasi yang kredibel untuk saat ini. Data dan informasi yang telah diketahui dapat mengurangi ketidakpastian yang mungkin akan terjadi. Secara ringkas dapat difahami bahwa Allah Swt. memerintahkan kepada setiap individu “ nafsun ” siapapun dan apapun dia, untuk mencapai visi, dengan melihat, memperhatikan, dan menganalisa data internal dan data eksternal yang dimilikinya. Tidak sampai di situ, ada kelanjutannya “ ittaquullah ”, perintah untuk bertakwa, takwa adalah kondisi diri yang tidak boleh lepas dalam segala tindakan, yang dalam istilah lain dikenal dengan ihsan , yang ihsan adalah nilai terdalam dari keimanan dan keislaman. Taqwa atau ihsan adalah perspektif. Dikatakan demikian, karena yang mengendalikan tindakan analisa, melihat, memperhatikan, dan menentukan visi adalah taqwa. Dengan memiliki taqwa atau ihsan , tentu memberikan nilai berbeda dalam pengelolaan organisasi, lebih khusus organisasi atau lembaga pendidikan Islam. Hal ini sangat penting, sebagaimana dijelaskan di atas, bahwa dalam manajemen strategis sebagai prespektif sangat memperhatikan terhadap visi dan asumsi yang dalam pendapat Drucker disebut sebagai “teori bisnis” dan menurut Schein disebut budaya organisasi dengan intinya “ underlying assumption ”. Rasululla Saw bersabda;

Hadits tersebut mengandung makna diantaranya adalah sebagai berikut:

1. Segala perbuatan dimulai dengan niat.

2. Apa yang seseorang niatkan, maka baginya apa yang dia niatkan.

3. Contoh konkrit, adalah seseorang yang dalam hijrahnya berniat atau berencana kepada Allah Swt. dan Rasul-Nya, maka ia akan mendapatkan- Nya.

4. Analogi lain, jika niat hijrahnya adalah untuk hal-hal bersifat materi atau duniawi atau perempuan yang akan dinikahinya maka ia akan mendapatkannya.

5. Apa yang diniatkan atau direncanakan maka Allah Swt. akan menjadikannya sesuai dengan yang diniatkan.

Hadits tersebut m enunjukkan dua hal penting yaitu “apa yang diniatkan” dan “hasil yang didapatkan”. “apa yang diniatkan” adalah kondisi diri dari mulai sumber daya

yang dimiliki baik itu fisik, materi, cara, dan pola pikir. Sedangkan “hasil yang didapatkan” adalah visi yang didapatkan oleh individu tersebut, dengan sumber daya yang dimilikinya. Artinya bahwa Allah Swt tidak menafikan berbagai visi yang diinginkan oleh setiap individu atau lembaga dengan sumber daya dan kemampuan yang dimilikinya. Tetapi perlu diketahui bahwa yang tertinggi dari berbagai visi tersebut adalah untuk Allah Swt dan Rasul-Nya. Dari penjelasan satu ayat dan hadits tersebut, kiranya belum memberikan kajian yang lengkap dan sempurna tentang manajemen strategi sebagai perspektif. Mengingat kajian tentang integrasi sains dan Islam bukanlah hal yang mudah dalam proses dan tahapannya. Namun yang sedikit ini merupakan suatu usaha kecil untuk mengintegrasikan science dan Islam.

C. KESIMPULAN

Dari pembahasan tersebut di atas, dapat disimpulkan sebagai berikut:

a. Manajemen strategi sebagai perspektif sebagaimana diungkapkan Mintzberg dimaksudkan bahwa sebagai perspektif, strategi lebih melihat ke dalam organisasi, yang mana di dalam setiap kepala terdapat strategi bersama ( collective strategiest ). Artinya adalah suatu pendekatan terhadap manajemen strategi dengan sudut pandang yang holistic ke dalam diri organisasi, sehingga menjadi dasar dalam prilaku dalam organisasi.

b. Visi adalah tentang “ What should it be? ” dan Misi adalah “ What is our business? ”. Artinya Visi adalah cita-cita dari para pendiri untuk kondisi usaha yang diinginkan di masa yang akan datang. Sedangkan Misi adalah apa yang ingin dilakukan untuk hal-hal yang menuju visi tersebut. Dalam misi tersebut hendaknya mencakup (1) Pelanggan; (2) Produk atau jasa; (3) Pasar; (4) Teknologi; (5) Perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan, dan keuntungan; (6) Filsafat; (7) Konsep diri; (8) Perhatian terhadap citra public; (9) Perhatian terhadap karyawan.

c. Visi dan misi yang telah dibuat dan ditentukan, perlu ditindak lanjuti dalam implementasi dan control. Mengingat bahwa visi dan misi tersebut merupakan bagian dari strategi, maka perlu disampaikan dan dievaluasi ketercapaian dan kesesuaiannya sehingga tidak usang. Dalam berbagi visi dan misi perusahaan tersebut dapat dilakukan pengelolaan budaya organisasi seperti melalui seleksi karyawan baru, sosialisasi terhadap karyawan baru dan tauladan dari manajemen puncak. Kegitannya dapat dipola dalam bentuk cerita, kegiatan seremonial dan penghargaan, membuat bahasa organisasi, dan kegiatan-kegiatan lainnya. Atau juga dapat dengan mengkondisikan sebagaimana learning organization dan knowledge management .

d. Islam sebagai “ Diin ”, yang tidak saja bermakna sebagai agama namun juga pedoman kehidupan, memberikan arahan tentang strategi pengelolaan sumber daya dengan bijaksana, agar sesuai dengan visi yang diinginkan. Dan pengelolaan setrategi tersebut berdasarkan pada tujuan keridhaan Allah Swt, dan kesesuaian dengan Sunnah Rasul-Nya.

DAFTAR RUJUKAN

Al- Qur’an Drucker, Peter F. Managemen Revised Edition, t.k; HarperCollins ebook, t.t

Hariadi, Bambang, Strategi Manajemen; Strategi Memenangkan Perang Bisnis, Malang: Bayu Media Publishing, 2005.

Tilaar, H.A.R Perubahan Sosial dan Pendidikan; Pengantar Pedagogik Transformatif untuk Indonesia, Jakarta: Rineka Cipta, 2012.

Subhan, Arief, Lembaga Pendidikan Islam Indonesia Abad ke-20; Pergumulan antara Modernisasi dan Identitas, Jakarta, Kencana, 2012.

Mintzberg, Henry, The Strategy Concept I; Five Ps for Strategy, (t.k; tp, tt), dalam http://www3.uma.pt/filipejmsousa/ge/Mintzberg,%201987.pdf.

Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership, USA: Jossey-Bass, 2004. Jauch, Lawrence R. dan Glueck, William F. Strategic Management and Business

Policy, alih bahasa Murad dan Ar. Henry Sitanggang, Jakarta: Erlangga, t.t. Thompson, Arthur A, Gambel, John E, Strickland, A.J. Strategy; core concepts,

analytical tools, readings, New York: McGraw-Hill, 2006. Wahyudi, Agustinus Sri, Manajemen Strategik; Pengantar Proses Berpikir

Strategik, t.k: Binarupa Aksara, 1996. David, Fred R. Strategic Management; Concepts, alih bahasa Kresno Saroso,

Jakarta: Indeks, 2004 Pearce, John A. dan Robinson, Richard B. Strategic Management; Formulation,

Implementation, and Control, New York: McGraw-Hill, 2007 Tompkins, Jonathan R. Organization Theory and Public Management, Boston:

Wadsworth, 2005

Senge, Peter, Disiplin Kelima: Seni dan Praktek dari Organisasi Pembelajar, alih bahasa. Nunuk Adiarni, Jakarta: Binarupa Aksara, 1996

Marquardt, Michael J. Building the Learning Organization, New York: McGraw- Hill, 1996.

Tobing, Paul L. Knowledge Management: Kosep , Arsitekrut dan Implementasi Yogyakarta: Graha Ilmu, 2007.

Sumber Internet www.kemenag.go.id http://www3.uma.pt/filipejmsousa/ge/Mintzberg,%201987.pdf.

MANAJEMEN STRATEGIK SEBAGAI ALAT

Oleh: Victor Imaduddin Ahmad

A. Latar Belakang

Sebuah organisasi berkinerja unggul dan berkelas dunia setidaknya memiliki lima karakteristik, yakni memiliki kompetensi, mampu beradaptasi (adaptability), mempunyai budaya yang berkualitas, inovatif, dan bersifat entrepeneur. Kelima karakteristik tersebut saling berkaitan dan harus terintegrasi dengan baik.

Organisasi layaknya sebuah gunung. Makin tinggi gunung tersebut, makin jauh jarak pandangnya. Jika di kaki gunung kita hanya dapat memandang 1 kilometer ke depan, di puncak gunung kita bisa memandang 20 kilometer ke depan. Ibarat di kaki gunung, para karyawan organisasi dapat memandang satu tahun ke depan, sedangkan pemimpin puncak harus memandang 20-30 tahun ke depan. Para karyawan di kaki gunung berkutat pada masalah teknis operasional, sementara para pimpinan di puncak gunung berkutat dengan visi dan masalah-masalah strategis. 188

Seorang manajer untuk memenuhi kabutuhan akan kemampuan itu, perlu didukung, disamping Sumber daya Manusia juga perlu didukung oleh alat atau tools yang bisa

digunakan untuk “melihat” dalam rentang yang lebih luas, juga jauh lebih kedepan dari pada bawahannya. Tanpa ada tambahan “teleskop” itu, manajer akan gelagapan

dalam melakukan perencanaan, menentukan kebijakan, dan akhirnya action atau tindakan seluruh rangkaian gerbongnya juga akan terlambat. masih mending jika keterlambatannya hanya membawa pada ketertinggalan, namun, jika keterlambatan itu berpengaruh pada laju produksi dan membawa pada kerugian, maka perusahaan atau organisasi akan terancam.

A.B. Susanto, Management for everyone, Strategi, (Esensi, 2010), Hal. 2

Di abad 21 ini sebagaimana perkembangan Ilmu dan teknologi secara umum, manajemen strategik juga mengalami perkembangan seiring dengan semakin ketatnya persaingan, seiring juga dengan makin kompleksnya dimensi kehidupan manusia. Aspek-aspek perangkat analisa maupun strategi tindakan yang dipertimbangkan semakin kompleks. Jika di tahun 1940-1950 an produksi dan distribusi sudah cukup, karena saat itu ketersediaan akan produk-produk yang masih kurang, kini ketersediaan saja tidak cukup, karena jika ada ketersediaan banyak tertumpuk, kemudian di saat yang berbarengan ada penyerbuan produk lain dari pesaing dengan kualitas yang lebih, maka produk perusahaan bisa terancam tidak laku.

Oleh sebab itu, untuk melihat tren dan menentukan langkah tindakan strategik di era ini membutuhkan perangkat, alat (tools) yang lebih tinggi spesifikasinya. Alat itu tidak cukup lagi hanya dengan melihat pasokan, distribusi dan ekspansi saja, tapi juga harus mempertimbangkan antara lain, kondisi internal berupa kekuatan, kelemahan, juga dari aspek luar yang berupa peluang dan ancaman.

Bahkan lebih dari itu aspek perspektif pelanggan pun berkembang. Sebagaimana gadged yang terus berevolusi fungsi, manajemen strategi juga terus berevolusi. Yang awalnya bagaimana pelanggan bisa puas, kini perusahaan dituntut lebih dari itu, yakni bagaimana menciptakan produk yang diluar ekspektasi pelanggan, dalam arti melebihi dari apa yang dibutuhkan atau diinginkan pelanggan.

Dari uraian latar belakang tersebut kami susun tiga rumusan masalah sebagai berikut:

1. Apa Pengertian Manajemen Strategi

2. Apa Pengertian Manajemen Strategi sebagai tools.

3. Bagaimana Aplikasi Manajemen Strategi sebagai tools.

B. Pengertian Manajemen strategik

Pada mulanya konsep strategi digunakan untuk kepentingan militer, yaitu suatu cara, seni, rencana, siasat (trick) yang digunakan untuk mengalahkan musuh dan untuk memengkan perang serta untuk mengatasi konflik. Pada tahun 60-70 an, diadopsi dalam dunia bisnis, dan semua konsep dugunakan dalam manajemen stratejik; seperti Misi (Mission), tujuan (Goal) , SWOT Analysis, sasaran (Objective) dan Strategy. Jika dalam dunia militer, strategi dugunakan untuk mengalahkan musuh dan memenangkan perang, sedangkan dalam dunia bisnis, manajemen stategi digunakan untuk memengkan persaingan. Dilihat dari tujuannya, baik dalam dunia militer muapun bisnis tidak dikehedaki adanya Pada mulanya konsep strategi digunakan untuk kepentingan militer, yaitu suatu cara, seni, rencana, siasat (trick) yang digunakan untuk mengalahkan musuh dan untuk memengkan perang serta untuk mengatasi konflik. Pada tahun 60-70 an, diadopsi dalam dunia bisnis, dan semua konsep dugunakan dalam manajemen stratejik; seperti Misi (Mission), tujuan (Goal) , SWOT Analysis, sasaran (Objective) dan Strategy. Jika dalam dunia militer, strategi dugunakan untuk mengalahkan musuh dan memenangkan perang, sedangkan dalam dunia bisnis, manajemen stategi digunakan untuk memengkan persaingan. Dilihat dari tujuannya, baik dalam dunia militer muapun bisnis tidak dikehedaki adanya

Kini, konsep strategi banyak digunakan bukan saja pada kepentingan militer, tetapi berlaku pada semua tingkatan organisasi, baik organisasi pencari laba maup un organisasi nirlaba, swasta ataupun pemerintah.

Strategi didisain dan dilakukan untuk mencapai tujuan suatu organisasi baik yang berjangka pendek maupun jang ka panjang. Oleh sebab itu, strategi dapat diartikan sebagai alat (means) untuk mencapai tujuan (ends). Tujuan adalah keadaan yang diharapkan terjadi dimasa depan.

Untuk mencapai tujuan tersebut biasanya ada sasaran-sasaran (objectives). Sasaran (objekctives) adalah tujuan khusus yang ingin dicapai yang biasanya digunakan suatu ukuran tertentu seperti besaran/ukuran, tife, hakekat, ruang lingkup kepentingan dan ukuran keberhasilan lainnya.

Strategi sebagai alat (tools), akan berfungsi efektif apabila organisasi memiliki sumberdaya, keterampilan, dan kemampuan (kapabilitas) dalam menghadapi lingkungannya. Oleh sebab itu, strategi merupakan jawaban yang tepat terhadap peluang (opportunities), kekuatan (strenght), kelemahan (weakness) dan tantangangan (threats) yang datang dari lingkungan yang dinamis dan bergejolak untuk mencapai tujuan jangka panjang.

Menurut C. Hax dan S Majluf (1996), strategi adalah respon terhadap peluang dan ancaman eksternal, dan respon terhadap kekuatan dan kelemahan internal untuk mencapai keunggulaan bersaing yang memiliki daya tahan lama.

Beberapa pakar dalam ilmu manajemen mendefinisikan manajemen strategis dengan cara yang berbeda-beda. Ketchen mendefinisikan manajemen strategis sebagai analisis, keputusan, dan aksi yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan

dan mempertahankan keunggulan kompetitif. 189 Definisi ini menggambarkan dua elemen utama manajemen strategis. Pertama, manajemen strategis dalam sebuah

perusahaan berkaitan dengan proses yang berjalan (ongoing processes): analisis, keputusan, dan tindakan. Manajemen strategis berkaitan dengan bagaimana manajemen menganalisis sasaran strategis (visi, misi, tujuan) serta kondisi internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Selanjutnya, perusahaan harus menciptakan keputusan strategis. Keputusan ini harus mampu menjawab dua pertanyaan utama: (1) industri apa yang digeluti perusahaan dan (2) bagaimana perusahaan harus bersaing di industri tersebut. Terakhir, tindakan diambil untuk menjalankan keputusan tersebut. Tindakan yang perlu dilakukan akan mendorong manajer untuk mengalokasikan sumber daya dan merancang organisasi untuk mengubah rencana menjadi kenyataan.

Elemen kedua, manajemen strategis adalah studi tentang mengapa sebuah perusahaan mampu mengalahkan perusahaan lainnya. Manajer perlu menentukan bagaimana perusahaan bisa menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak hanya unik dan berharga, tetapi juga sulit ditiru atau dicari subtitusinya sehingga mampu bertahan lama. Keunggulan kompetitif yang mampu bertahan lama biasanya didapatkan dengan melakukan aktivitas berbeda dengan apa yang dilakukan pesaing, atau melakukan aktivitas yang sama dengan cara yang berbeda.

189 Ketchen Jr. D. et all, Strategy 2008-2009. ( New York: McGraw-Hill, 2009)

Dari beberapa ulasan itu dapat dirumuskan bahwa Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan,

dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas definisinya, manajemen strategis berfokus pada proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.

penerapan,

C. Manajemen Strategik Sebagai Alat.

Manajemen strategi sebagai tools atau alat dimaknai sebagai sebuah perangkat rencana yang disusun untuk membantu manajer dalam menganalisis lingkungan internal maupun eksternal dan merumuskan strategi konkrit diberbagai aspek yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan.

Manajemen Strategi sebagai alat ( tools ), akan berfungsi efektif apabila organisasi memiliki sumberdaya, keterampilan, dan kemampuan (kapabilitas) dalam menghadapi lingkungannya. Oleh sebab itu, strategi merupakan jawaban yang tepat terhadap peluang (opportunities), kekuatan (strenght), kelemahan (weakness) dan tantangangan (threats) yang datang dari lingkungan yang dinamis dan bergejolak untuk mencapai tujuan jangka panjang.

Organisasi sebagai tools memiliki tiga komponen fungsi, pertama adalah sebagai alat diagnosa. Fungsi ini adalah fungsi penting Manajemen strategi untuk mengetahui kondisi internal organisasi, bagaimana kondisi organisasi jika dibanding dengan kondisi sebelumnya, bagaimana kondisi hubungannya dengan komponen lain dalam kedudukannya dalam sistem, bagaimana posisinya dibanding dengan Organisasi sebagai tools memiliki tiga komponen fungsi, pertama adalah sebagai alat diagnosa. Fungsi ini adalah fungsi penting Manajemen strategi untuk mengetahui kondisi internal organisasi, bagaimana kondisi organisasi jika dibanding dengan kondisi sebelumnya, bagaimana kondisi hubungannya dengan komponen lain dalam kedudukannya dalam sistem, bagaimana posisinya dibanding dengan

Kedua adalah fungsi meramalkan (forecast), yakni seperangkat instrumen dan analisis untuk menakar dan memprediksi kemungkinan-kemungkinan yang akan terjadi jika perusahaan tetap pada kondisi sekarang, dan kemungkinan yang terjadi jika seandainya berubah dengan strategi baru.

Ketiga adalah sebagai alat strategi untuk kebijakan aplikatif bagi manajer atau pemimpin dalam menentukan rencana tindakan secara aplikatif berdasarkan hasil “diagnosa” yang telah dilakukan.

D. Aplikasi Manajemen Strategik sebagai Alat.

Sejak tahun 1993, Bain & Company, salah satu perusahaan konsultan manajemen prestisius di dunia, melakukan survei berkala terhadap ribuan eksekutif di dunia untuk mengetahui prioritas mereka dan alat yang mereka gunakan untuk membantu pelaksanaan prioritas tersebut. Hasil survei terakhir yang mereka lakukan pada tahun 2010 telah diterbitkan pada tanggal 11 Mei 2011 dengan tajuk Management Tools & Trends 2011. Laporan ini mencantumkan sepuluh alat manajemen

terpopuler berdasarkan hasil survei yang mereka lakukan. 190 Kesepuluh alat manajemen tersebut adalah:

1. Penolokukuran ( benchmarking )

2. Perencanaan strategis ( strategic planning )

190 http://ivan.lanin.org/alat-manajemen-terpopuler

3. Pernyataan misi dan visi ( mission and vision statements )

4. Manajemen hubungan pelanggan ( customer relationship management )

5. Pengalihdayaan ( outsourcing )

6. Kartu skor berimbang ( balanced scorecard )

7. Manajemen perubahan ( change management )

8. Kompetensi inti ( core competencies )

9. Aliansi strategis ( strategic alliances )

10. Segmentasi pelanggan ( customer segmentation )

1. Penolokukuran

Penolokukuran ( benchmarking ) meningkatkan kinerja dengan mengidentifikasi dan menerapkan praktik terbaik terhadap operasi dan penjualan. Para manajer membandingkan kinerja produk dan proses secara eksternal terhadap kompetitor dan perusahaan terbaik dalam bidang bisnis perusahaan serta secara internal terhadap operasi lain dari internal perusahaan yang melaksanakan aktivitas yang serupa. Tujuan proses ini adalah untuk menemukan contoh kinerja unggul serta memahami proses dan praktik yang mendorong kinerja tersebut. Perusahaan selanjutnya dapat meningkatkan kinerja mereka dengan menyesuaikan dan menerapkan praktik-praktik terbaik tersebut dalam operasi perusahaan, bukan dengan peniruan, melainkan dengan inovasi.

2. Perencanaan strategis

Perencanaan strategis ( strategic planning ) adalah proses komprehensif untuk menentukan tujuan perusahaan dan bagaimana cara terbaik untuk mencapai tujuan tersebut. Proses ini menilai potensi penuh suatu bisnis dan secara eksplisit Perencanaan strategis ( strategic planning ) adalah proses komprehensif untuk menentukan tujuan perusahaan dan bagaimana cara terbaik untuk mencapai tujuan tersebut. Proses ini menilai potensi penuh suatu bisnis dan secara eksplisit

3. Pernyataan misi dan visi

Pernyataan misi menentukan bisnis, tujuan, dan pendekatan yang diambil untuk mencapai tujuan perusahaan. Pernyataan visi menjelaskan posisi masa depan perusahaan yang diinginkan. Unsur pernyataan misi dan visi (mission and vision statements) sering digabungkan untuk membuat pernyataan maksud, tujuan, dan nilai perusahaan. Namun, kedua istilah ini kadang saling dipertukarkan.

4. Manajemen hubungan pelanggan

Manajemen hubungan pelanggan ( Customer Relationship Management , CRM) adalah proses yang dilakukan perusahaan untuk memahami kelompok pelanggan mereka dan menanggapi dengan cepat perubahan keinginan pelanggan. Teknologi CRM memungkinkan perusahaan untuk mengumpulkan dan mengelola data pelanggan yang besar untuk selanjutnya menjalankan strategi berdasarkan informasi tersebut. Data yang dikumpulkan melalui prakarsa CRM terfokus membantu perusahaan untuk memecahkan masalah spesifik pada siklus CRM mereka, yaitu rangkaian kegiatan yang dimulai dari penargetan awal pelanggan sebagai upaya untuk meraih pelanggan lebih banyak. Data CRM juga menyediakan wawasan baru yang penting terhadap kebutuhan dan perilaku pelanggan sehingga memungkinkan perusahaan untuk menyesuaikan produk untuk membidik segmen pelanggan yang Manajemen hubungan pelanggan ( Customer Relationship Management , CRM) adalah proses yang dilakukan perusahaan untuk memahami kelompok pelanggan mereka dan menanggapi dengan cepat perubahan keinginan pelanggan. Teknologi CRM memungkinkan perusahaan untuk mengumpulkan dan mengelola data pelanggan yang besar untuk selanjutnya menjalankan strategi berdasarkan informasi tersebut. Data yang dikumpulkan melalui prakarsa CRM terfokus membantu perusahaan untuk memecahkan masalah spesifik pada siklus CRM mereka, yaitu rangkaian kegiatan yang dimulai dari penargetan awal pelanggan sebagai upaya untuk meraih pelanggan lebih banyak. Data CRM juga menyediakan wawasan baru yang penting terhadap kebutuhan dan perilaku pelanggan sehingga memungkinkan perusahaan untuk menyesuaikan produk untuk membidik segmen pelanggan yang

5. Pengalihdayaan

Pengalihdayaan ( Outsourcing ) adalah penggunaan pihak ketiga untuk melakukan aktivitasi bisnis noninti perusahaan. Penggunaan pihak ketiga memungkinkan perusahaan untuk memfokuskan upayanya pada kompetensi inti. Banyak perusahaan yang menilai bahwa pengalihdayaan mengurangi biaya dan meningkatkan kinerja kegiatan. Pihak ketiga yang berspesialiasi pada suatu kegiatan lebih mungkin berbiaya lebih rendah dan beroperasi lebih efektif karena fokus dan skala mereka. Melalui pengalihdayaan, suatu perusahaan dapat memperoleh kinerja cemerlang dalam semua kegiatan bisnisnya tanpa perlu menguasai dengan mendalam tiap kegiatan secara internal.

6. Kartu skor berimbang

Kartu skor berimbang ( Balanced Scorecard , BSC) menentukan definisi “kinerja” manajemen dan mengukur apakah manajemen telah mencapai hasil yang diharapkan. BSC menerjemahkan pernyataan misi dan visi menjadi himpunan sasaran dan ukuran kinerja yang komprehensif yang dapat dikuantitatifkan dan dinilai. Ukuran-ukuran tersebut pada umumnya mencakup kategori kinerja keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, inovasi, dan SDM.

7. Manajemen perubahan

Manajemen perubahan ( Change Management ) memungkinkan perusahaan untuk mengendalikan penerapan suatu proses baru untuk meningkatkan perwujudan manfaat bisnis. Program ini mencakup pembuatan prakarsa perubahan, penciptaan penerimaan organisasi, penerapan prakarsa dengan lancar, serta pembuatan model yang dapat diulangi untuk memastikan kelestarian keberhasilan dalam upaya perubahan di masa datang. Program ini juga memungkinkan pemimpin untuk membantu kesuksesan orang lain, menunjukkan di mana dan kapan suatu masalah mungkin terjadi, serta menggariskan strategi untuk mengelola risiko dan memantau kemajuan.

8. Kompetensi inti

Kompetensi inti ( Core Competencies ) adalah keterampilan mendalam yang memungkinkan suatu perusahaan memberikan nilai unik bagi pelanggan. Ini mencakup pembelajaran kolektif organisasi, terutama bagaimana mengoordinasikan keterampilan produksi yang beragam dan mengintegrasikan beragam teknologi. Kompetensi inti menciptakan keunggulan bersaing yang lestari bagi perusahaan serta membantu perusahaan meluaskan bisnis ke berbagai pasar yang terkait. Kompetensi inti juga berkontribusi besar terhadap manfaat produk perusahaan yang ditawarkan kepada pelanggan. Kompetensi inti ditunjukkan dengan kesulitan pesaing untuk meniru atau memperoleh kompetensi tersebut. Pemahaman tentang kompetensi inti memungkinkan perusahaan untuk berinvestasi pada kekuatan yang membedakan mereka serta rangkaian strategi yang menyatukan seluruh organisasi.

9. Aliansi strategis

Aliansi strategis ( Strategic Alliances ) adalah kesepakatan antara berbagai perusahaan yang masing-masing mengalokasikan sumber daya mereka untuk mencapai sasaran bersama. Perusahaan dapat membentuk aliansi strategis dengan berbagai pihak: pelanggan, pemasok, pesaing, perguruan tinggi, serta pemerintah. Melalui aliansi strategis, perusahaan dapat meningkatkan posisi keunggulannya, mendapat cara untuk masuk ke dalam pasar baru, melahirkan keterampilan kritis, serta berbagi risiko atau biaya proyek-proyek pengembangan yang besar.

10. Segmentasi pelanggan

Segmentasi pelanggan ( Customer Segmentation ) adalah pembagian pasar penjadi kelompok pelanggan yang lebih kecil yang memiliki karakterisik serupa. Segmentasi pelanggan dapat menjadi cara yang bagus untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi. Perusahaan yang berhasil mengidentifikasi segmen yang kurang dilayani dapat mengungguli persaingan dengan mengembangkan produk dan layanan yang menarik. Segmentasi pelanggan paling efektif saat suatu perusahaan menyesuaikan penawaran terhadap segmen yang paling menguntungkan serta melayani segmen ini dengan keunggulan kompetitif khusus. Prioritas ini dapat membantu perusahaan untuk mengembangkan kampanye pemasaran dan strategi penetapan harga untuk mencari nilai maksimum, baik bagi pelanggan yang menghasilkan laba besar maupun yang tidak. Perusahaan dapat menggunakan segmentasi pelanggan sebagai dasar prinsip untuk mengalokasikan sumber daya pada program pengembangan, pemasaran, pelayanan, serta penyerahan produk.

Selanjutnya akan diurai penjelasan lanjutan manajemen strategi sebagai tools. Sebagai mana disebut dimuka, manajemen strategi sebagai alat memiliki tiga Selanjutnya akan diurai penjelasan lanjutan manajemen strategi sebagai tools. Sebagai mana disebut dimuka, manajemen strategi sebagai alat memiliki tiga

APLIKASI MANAJEMEN STRATEGI SEBAGAI ALAT DIAGNOSA, PREDIKSI DAN PENENTU STRATEGI KEBIJAKAN APLIKATIF

Manajemen Strategi sebagai alat diagnosa

Pada umumnya alat yang digunakan untuk mendiagnosa perusahaan dan lebih umum lagi digunakan oleh lembaga pendidikan adalah analisis SWOT. Yakni yang meliputi, kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan. SWOT digunakan untuk melihat kondisi internal yang meliputi S dan W, dan kondisi eksternal yang meliputi

O dan T. Sebagai alat analisis daiagnostic organisasi, SWOT cukup simpel dan praktis, untuk kebutuhan organisasi yang sederhana, SWOT sudah cukup memadai digunakan sebagai alat diagnosa ini.

Biasanya sebelum menentukan Visi Misi yang baru analisis SWOT digunakan sebagai bahan pijakan. Baru setelah itu dibuat Rencana Strategik dan rencana Operasional. Meski mungkin ada yang beranggapan bahwa analisis SWOT ini bisa juga diletakkan sebagai manajemen strategi sebagai penyusun strategi kebijakan aplikatif, pada umumnya manager, terutama lagi dalam konteks Manajer Lembaga Pendidikan di Indonesia menempatkannya sebagai alat diagnosa.

Untuk mendiagnosa secara mendalam, prinsip Core Competence perlu dijadikan pertimbangan. Hamer dan Prahalad mengatakan masalah di banyak perusahaan barat bukan karena mereka mereka memiliki manajemen yang buruk atau kemampuan teknis yang kurang dibandingkan jepang, namun hal ini disebabkan karena manajemen puncaknya kekurangan visi untuk menggali kemampuan teknologi yang mereka kuasai. 191

Karena itu kompetensi-kompetensi inti membuka jalan ke banyak pasar yang berbeda. Dan ketika perusahaan berpikirtentang bagaimana mengeksploitasi kompetensi-kompetensi ini mereka akan mendapatkan inovasi-inovasi. Untuk mendiagnosa diri perusahaan apa kompetensi intinya, Hamel dan Prahalad menetapkan tiga pengujian untuk mengidentifikasi:

1. Kompetensi inti menyedikakan suatu akses potensial untuk suatu pasar yang luas.

2. Kompetensi inti membuat kontribusi nyata bagi manfaat-manfaat yang bisa dirasakan pelanggan terhadap produk akhir.

3. Kompetensi inti sulit untuk ditiru. Filosofi dasar dari core kompetencies ini adalah menemukan akar-akar keunggulan

kompetitif dan setelah ditemukan, poin keunggulan itulah yang harus dajadikan bahan untuk dimasukkan dalam rencana strategic.

191 Edward Russel, 50 Terobosan Manajemen Yang perlu Anda Ketahui, (Esensi, 2010), Hal. 37

Salah satu alat yang populer dari manajemen strategik sebagai alat diagnosa -namun ia sendiri juga bisa ditransform menjadi strategi aplikatif- adalah Balance Scorecard atau BSC. BSC melihat organisasi atau perusahaan dari empat perspektif. Balanced Scorecard membantu organisasi untuk menghadapi dua masalah fundamental: mengukur performa organisasi secara efektif dan mengimplementasikan strategi dengan sukses. Secara tradisional, pengukuran terhadap bisnis berkisar pada aspek finansial, yang kemudian banyak mendatangkan kritik. Ukuran finansial tidaklah konsisten dengan lingkungan bisnis saat ini, punya daya prediktif yang lemah, mengakibatkan munculnya silo fungsional, menghambat cara berpikir jangka panjang, dan tidak lantas bisa relevan bagi kebanyakan level organisasi.

Manajemen Strategi sebagai alat meramal (forecast)

Sebelum dilakukan strategi aplikatif atau rencana Sstrategik kebijakan operasional yang aplikatif, perusahaan atau organisasi perlu mengukur dan memprediksi bagaimana seandainya kondisi yang sama dengan saat ini dipertahankan, apa yang akan terjadi, bagaimana respon pasar, apa resiko-resiko yang mungkin, demikian juga bagaimana jika strategi dirubah, apa resiko dan kemungkinan perkembangannya seperti apa dan seterusnya.

Manajemen risiko adalah tindakan, kebijakan, dan prosedur perusahaan untuk mengidentifikasi dan menganalisa eksposur kerugian dan mengambil langkah-langkah untuk meminimalkan dampak keuangan dari risiko yang terjadi.

Proses manajemen risiko adalah proses penyusunan dan pelaksanaan keputusan yang akan meminimalkan dampak kerugian bisnis yang tidak disengaja pada suatu organisasi.

Teknik manajemen risiko adalah metode untuk mengatasi risiko. Teknik manajemen risiko tradisional untuk menangani risiko peristiwa termasuk retensi risiko, kontrak atau transfer risiko non asuransi, pengendalian risiko, penghindaran risiko, asuransi dan transfer. Teknik lain yang digunakan untuk jenis risiko lainnya (misalnya, risiko kredit, operasional, tingkat suku bunga) termasuk alat-alat keuangan seperti lindung nilai, swap, dan derivatif.

Salah satu alat untuk mengukur secara komprehensip adalah Enterprise Risk Management (ERM) adalah sebuah pendekatan holistik untuk mengidentifikasi, mendefinisikan, mengukur, dan mengatasi semua risiko yang dihadapi organisasi, entah diasuransikan atau Salah satu alat untuk mengukur secara komprehensip adalah Enterprise Risk Management (ERM) adalah sebuah pendekatan holistik untuk mengidentifikasi, mendefinisikan, mengukur, dan mengatasi semua risiko yang dihadapi organisasi, entah diasuransikan atau

Proses ini mencakup urutan lima langkah: mengidentifikasi dan menganalisa eksposur kerugian, mengevaluasi alternatif-alternatif teknik manajemen risiko yang layak untuk menangani eksposur, memilih teknik manajemen risiko yang paling tepat untuk menangani eksposur, menerapkan teknik yang dipilih, dan memantau hasil. Penerapan keputusan ini memerlukan melakukan empat fungsi proses manajemen: perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan mengendalikan sumber daya.

Manajemen Strategi sebagai alat dalam menentukan Aplicative Policy strategy

Fungsi Manajemen Strategi sebagai penentu kebijakan aplikatif berbentuk strategi konkrit yang merupakan sikap dari perusahaan setelah melakukan tahap diagnosa dan forcasting . Bentuk dari manajemen strategi untuk fungsi ini yang paling populer adalah balance scorecard.

Salah satu alat dari manajemen strategi yang mewakili fungsi ini adalah Kartu skor berimbang (bahasa Inggris: balanced scorecard, BSC). Kartu skor berimbang atau balanced scorecard adalah suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam hal visi dan strategi. BSC pertama kali dikembangkan dan digunakan pada perusahaan Analog Devices pada tahun 1987. Dengan tidak hanya berfokus pada hasil finansial melainkan juga masalah manusia, BSC membantu memberikan pandangan yang lebih menyeluruh pada suatu perusahaan yang pada gilirannya akan membantu organisasi untuk bertindak sesuai tujuan jangka panjangnya. Sistem manajemen strategis membantu manajer untuk berfokus pada ukuran kinerja sambil menyeimbangkan sasaran finansial dengan perspektif

pelanggan, proses, dan karyawan. 192

192 http://id.wikipedia.org/wiki/Kartu_skor_berimbang

Mungkin ada yang berdebat, bahwa BSC bisa saja berfungsi sebagai alat diagnosa, hal itu memang betul, namun BSC tidak berhenti di diagnosa, ia tidak berhenti setelah melakukan pengukuran-pengukuran di keempat dimensinya, setelah dilakukan pengukuran BSC juga berfungsi mengarahkan manajer untuk mengelola lebih efektif di keempat dimensi BSC.

Tujuan dari pengukuran adalah memungkinkan para manajer untuk melihat organisasi secara jelas, lalu mengelolanya secara lebih efektif –untuk membuat keputusan-keputusan yang lebih baik- berdasar informasi tersebut.

Dalam HBR, Norton dan Kaplan mengilustrasikan contoh scorecard dari salah satu perusahaan semi konduktor, yang disebut Electronic Circuits Inc disingkat ECI. ECI melihat scorecard sebagai alat untuk klarifikasi ( clarify ), penyederhanaan ( simplify ) dan pengoperasionalan ( operationalize ) dari visi dari pimpinan organisasi. 193

193 Robert S. Kaplan dan David P. Norton, The Balaced Scorecard –Measures that Drive Performance , (Harvard Business Review, Ed. January-February 1992)

David Norton misalnya menjelaskan bahwa jika pada alat diagnosa keuangan konvensional memang merupakan sebuah potret, namun itu tidak cukup untuk bisa David Norton misalnya menjelaskan bahwa jika pada alat diagnosa keuangan konvensional memang merupakan sebuah potret, namun itu tidak cukup untuk bisa

Norton sebutkan sebagai suatu resep strategi. 194 Kaplan dan Norton, yang telah membangun sebuah bisnis yang menguntungkan

selain membantu perusahaan-perusahaan untuk menerapkan BSC, tetap menjaga bahwa BSC adalah suatu bentuk manajemen strategi disamping sistem pengukuran. Mereka menyatakan bahwa kita tidak dapat membuat perbaikan atas apa yang tidak bisa kita ukur.umpan bailk dari scorecard digunakan untuk mengadaptasi penerapan

strategi atau, bila perlu strategi itu sendiri. 195 Balanced Scorecard membantu organisasi untuk menghadapi dua masalah

fundamental: mengukur

secara efektif dan mengimplementasikan strategi dengan sukses. Secara tradisional, pengukuran terhadap bisnis berkisar pada aspek finansial, yang kemudian banyak mendatangkan kritik. Ukuran finansial tidaklah konsisten dengan lingkungan bisnis saat ini, punya daya prediktif yang lemah, mengakibatkan munculnya silo fungsional, menghambat cara berpikir jangka panjang, dan tidak lantas bisa relevan bagi kebanyakan level organisasi. Mengimplementasikan strategi secara efektif menjadi permasalahan tersendiri. Setidaknya terdapat empat pembatas implementasi strategi di organisasi: pembatas visi, pembatas orang, pembatas sumberdaya, dan pembatas manajemen.

performa

organisasi

Balanced Scorecard memberi organisasi elemen yang dibutuhkan untuk berpindah dari paradigma ‘melulu finansial’ menuju model baru yang mana hasil Scorecard menjadi titik awal untuk me-review, mempertanyakan, dan belajar tentang strategi yang dipunya. Balanced Scorecard akan menerjemahkan visi dan strategi ke dalam serangkaian ukuran koheren dalam empat perspektif yang berimbang. Kita akan dengan cepat bisa dapatkan informasi untuk dipertimbangkan lebih dari sekedar

ukuran finansial. 196 Dalam tulisannya di harvard Busisess Review, Robert S. Kaplan dan David P.

Norton memberikan penjelasan tentang BSC ini dengan judul The Balanced

194 Edward Russel, 50 Terobosan Manajemen Yang perlu Anda Ketahui, (Esensi, 2010), Hal. 11 195 Ibid, Hal. 11 196 http://id.wikipedia.org/wiki/Kartu_skor_berimbang

Scorecard – Measurees that Drive Performance. Secara filosofis, Norton dan Kaplan menyatakan bahwa 197 What you measure is what you get . Pemimpin organisasi yang

sukses adalah mereka yang dapat mengukur dengan jelas performa mereka di keempat dimensi dan menetapkan strategi yang terukur juga di keempat dimensi BSC.

Contoh kedua dari manajemen strategi sebagai alat adalah Strategic Aliance atau aliansi Strategic. Di era informasi ini alat manajemen strategic untuk survive tidak bisa meninggalkan prinsip ini, bermitra atau mati. Matt Schifrin mengatakan, kemampuan untuk menarik para mitra dan mengelola aliansi-aliansi adalah kompetensi inti baru di abad jejaring. Sudah barang tentu. Sebagai tools pamungkas dari sebuah organisasi untuk bisa survive dan berkembang aliansi sretegic merupakan keniscayaan. Oleh sebab itu tools yang tepat yang dapat diterapkan dalam menentukan aliansi menjadi sangat penting.

KESIMPULAN

1. Manajemen strategik adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas definisinya, manajemen

proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas- aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.

2. Manajemen strategi sebagai tools atau alat dimaknai sebagai sebuah perangkat rencana yang disusun untuk membantu manajer dalam

197 Robert S. Kaplan dan David P. Norton, The Balaced Scorecard –Measures that Drive Performance , (Harvard Business Review, Ed. January-February 1992) 197 Robert S. Kaplan dan David P. Norton, The Balaced Scorecard –Measures that Drive Performance , (Harvard Business Review, Ed. January-February 1992)

3. Aplikasi Manajemen Strategi sebagai tools dapat digambarkan dalam tiga komponen fungsi, pertama adalah sebagai alat diagnosa. Fungsi ini adalah fungsi penting Manajemen strategi untuk mengetahui kondisi internal organisasi, bagaimana kondisi organisasi jika dibanding dengan kondisi sebelumnya, bagaimana kondisi hubungannya dengan komponen lain dalam kedudukannya dalam sistem, bagaimana posisinya dibanding dengan para pesaing, bagaimana tingkat kepercayaan dan kepuasan customer dan lain sebagainya. Kedua adalah fungsi meramalkan (forecast), yakni seperangkat instrumen dan analisis untuk menakar dan memprediksi kemungkinan-kemungkinan yang akan terjadi jika perusahaan tetap pada kondisi sekarang, dan kemungkinan yang terjadi jika seandainya berubah dengan strategi baru. Ketiga adalah sebagai alat strategi untuk kebijakan aplikatif bagi manajer atau pemimpin dalam menentukan rencana tindakan secara aplikatif berdasarkan hasil “diagnosa” yang telah dilakukan.

STRATEGIK MANAJEMEN SEBAGAI PROSES Oleh: Nurdi

BAB 1 PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi . Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi. Menurut Fred R. David (2004) manajemen strategis adalah seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektifnya. Sedangkan Bambang Hariadi (2003 : 3) berpendapat bahwa manajemen strategis adalah suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai –nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.

Menurut Pearch dan Robinson (1997) dikatakan bahwa manajemen stratejik adalah kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi. Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis.Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi.Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi.Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi. Menurut Thomas L.Wheelen – J. David Hunger manajemen strategi adalah serangkaian dari pada keputusan majerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari perumusan / perencanaan strategi, pelaksanaan / implementasi, dan evaluasi Sedangkan manajemen strategi sebagai proses merupakan strategik pimpinan untuk pengambil keputusan dan khusus bagi manajer sebagai langkah-langkah mengambil keputusan strategik sehingga dapat mengambil alternatif alternatif ketika dalam penyelesaian masalah. Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi, control masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi perkembangan suatu negara maupun bisnis. Control masyarakat terhadap pelaksanaan kegiatan pemerintahan maupun perusahaan, sehingga pemerintah maupun pemimpin

perusahaan tidak dapat membuat kebijakan yang mengabaikan kepentingan masyarakat. Oleh sebab itu dalam menjalankan kegiatannya perlu adanya keselarasan antara kompetensi yang dimiliki perusahaan maupun pemerintah dengan lingkungan yang ada di luar organisasi (perusahaan dan pemerintah). Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategis, batas-batas negara diabaikan.Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain telah menjadi masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya kegiatan dalam pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya manajemen strategi. Menopang manajemen strategis tergantung pada manajer mendapat pengertian mengenai pesaing, pasar, harga, pemasok, distributor, pemerintah, kreditor, pemegang saham dan pelanggan diseluruh dunia. Harga dan mutu dari produk dan jasa perusahaan harus dapat bersaing di seluruh dunia, bukan hanya di pasar lokal. Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman mekanisme pasar ( standar dan benchmarking ), kecepatan dan ketepatan penyampaian produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah.Oleh karena itu, peningkatan daya saing organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek kreativitas, kapasitas, teknologi yang diguna-kan dan jangkauan pemasaran yang dicapai.Hal tersebut diwujudkan dari tampilan produk, produktivitas yang ting-gi dan pelayanan yang baik. Persaingan yang semakin ketat akibat perkembangan pesat bidang teknologi serta pergeseran demografi dan kondisi ekonomi yang tidak menentu memicu perubahan di lingkungan bisnis ke arah ketidakpastian dan kompleks. Daya saing sebagai dasar keunggulan ditentukan oleh kemampuan berkembang dan memahami perubahan pelaku atau organisasi (sistem) yang melibatkan kombinasi pemikiran, proses serta

pemanfaatan secara efektif teknologi dan manusia guna menghasilkan sesuatu yang berbeda atau lebih baik dibandingkan pihak lain (pesaing, penantang, pengikut, atau pecundang). Oleh karena itu, dalam menghadapi persaingan sangat diperlukan kemampuan strategi untuk mengidentifikasi lingkungan (internal dan eksternal), perumusan, implementasi, pemantauan, dan evaluasi situasi yang ditangani secara kreatif dan inovatif melalui transformasi organisasi (struktur, nilai, dan keterampilan). Buku ini menawarkan solusi integratif dan komprehensif guna mengelola seluruh proses yang dibutuhkan dalam usaha pengembangan daya saing tersebut. Efektifitas strategi akan meningkat apabila dapat ditemukan cara mengenai apa yang dilakukan perusahaan dan mengapa. Manajemen strategik merupakan bagian yang tak terpisahkan dari ilmu manajemen. Hadir sebagai suatu solusi untuk memberdayakan keseluruhan organisasi (perusahaan) agar secara komprehensif dan sistematis mampu mewujudkan visi dan misi organisasi tersebut. Salah satu hal terpenting yang perlu diperhatikan secara terus-menerus oleh para ahli strategi adalah segitiga strategi-struktur-kultur. Dalam segitiga ini hubungan ketiga elemen tersebut harus dapat dikelola sedemikian rupa agar menjadi seimbang antara satu dengan lainnya. Ketimpangan hubungan tersebut akan bermuara pada tumpulnya stratagi yang dibangun. Strategi mengkaji tentang gerak langkah yang akan diambil perusahaan dalam rangka mencapai sasaran dan tujuan yang diharapkan. Kajian tentang struktur memusatkan perhatian pada perubahan- perubahan yang terjadi pada organisasi beserta berbagai unsur lainnya yang terkait. Sedangkan kajian atas kultur memusatkan perhatian pada persoalan manajemen sumber daya manusia, manajemen perubahan, kultur organisasi, dan berbagai unsur lainnya yang terkait.

B. FOKUS KAJIAN

Dalam rangka untuk mempertajam telaah makalah manajemen strategik ini, penyusun mengambil suatu permasalahan mendasar, yaitu bagaimana manajemen strategi sebagai proses dalam sebuah organisasi.

BAB II PEMBAHASAN

A. TAHAPAN STRATEGI MANAJEMEN SEBAGAI PROSES

Menurut Wheelen dan Hunger (1996 : 9) manajemen strategis sebagai proses meliputi 4 elemen dasar, yaitu : (1) Environmental scanning” pengamatan

lingkungan, (2) Strategy formulation” perumusan strategi, (3) Strategy

implementation” implementasi strategi, dan (4) Evaluation and control” evaluasi dan pengendalian.

Gambar 1: Basic Elements Of The Strategic Management Process

Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa

balik. Model proses manajemen strategi meliputi tiga tahap :

serta

umpan

1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,

2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan-tindakan.

3. Tahap evaluasi strategi, yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat mencapai tujuan.

Menurut Tunggal Amin Widjaja (2004), manajemen strategis terdiri dari sembilan tugas kritikal berikut ini :

1. Memformulasi misi (mission) perusahaan termasuk pernyataan yang luas mengenai maksud (purpose), falsafah (philosophy) dan sasaran (goal).

2. Mengembangkan suatu profil perusahaan yang merefleksi pada kondisi internal dan kemampuannya.

3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk baik faktor kompetitif maupun faktor yang berhubungan dengan konteks umum.

4. Menganalisis opsi perusahaan dengan menandingi sumber daya perusahaan dengan lingkungan eksternalnya.

5. Mengidentifikasi opsi yang paling diiinginkan dengan menilai setiap opsi dipandang dari sudut misi perusahaan.

6. Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang dan strategi total (grand strategies) yang akan mencapai opsi yang paling diinginkan.

7. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan kumpulan tujuan jangka panjang yang dipilih dari strategi secara keseluruhan (grand strategies).

8. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan alat alokasi sumber daya yang dianggarkan yaitu memadani tugas –tugas, manusia, struktur, teknologi dan menekankan sistem ganjaran.

9. Menilai keberhasilan proses strategik sebagai masukan untuk pengambilan keputusan di masa yang akan datang.

Adapun faktor internal meliputi (a) Struktur adalah cara bagaimana perusahaan diorganisasikan, (b) Budaya adalah pola keyakinan, pengharapan dan nilai-nilai yang diberikan oleh anggota organisasi. (c) Sumber daya adalah aset yang merupakan bahan baku bagi produksi barang dan jasa organisasi. Analisis internal adalah proses dimana perencana strategi mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan produksi dan operasi, sumberdaya dan karyawan perusahaan serta faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan di mana letak kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) perusahaan. David Hunger. J & Thomas L. Wheelen (1996) dalam bukunya membagi beberapa faktor kekuatan atau kelemahan internal kunci yang nantinya mempengaruhi dasar analisis internal :

1. Visi, misi, strategi dan kebijakan perusahaan

2. Budaya Perusahaan (harapan, nilai-nilai organisasi)

3. Orientasi perusahaan saat ini

4. Struktur organisasi (komunikasi, wewenang dan arus kerja)

5. Pengalaman

6. SDM manajemen puncak dan karyawan

7. Hubungan karyawan

8. Penelitian dan pengembangan (aplikasi dan pemanfaatan teknologi)

9. Posisi finansial (modal, pembiayaan dan hutang)

10. Fasilitas pemanufakturan

11. Saluran distribusi Jauch dan Glack (dalam Iwan Setiawana, 2002) mendefinisikan analisis eksternal sebagai suatu proses yang dilakukan oleh perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang (opportunity ) dan ancaman (threat) bagi perusahaan. (a) Lingkungan mikro atau lingkungan luar dekat atau tugas. (b) Lingkungan makro atau lingkungan luar jauh. Menurut Wheelen dan Hunger (1996 : 17), dalam tahap implementasi strategi, manajemen mewujudkan strategi dan kebijakan dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Pada prinsipnya, manajemen strategik terdiri atas tiga tahapan, yaitu: ( a) Tahap Formulasi ,meliputi pembuatan misi, pengidentifikasian peluang dan tantangan eksternal organisasi, penentuan kekuatan dan kelemahan internal, pembuatan sasaran jangka panjang, pembuatan pilihan-pilihan strategi, serta pengambilan keputusan strategi yang dipilih untuk diterapkan. Dalam hal penyusunan strategi, Fred R. David membagi proses ke dalam tiga tahapan aktivitas, yaitu: input stage, matching stage, dan decision stage. Termasuk di dalam formulasi strategi adalah pembahasan tentang bisnis baru yang akan dimasuki, bisnis yang dihentikan, alokasi sumber-sumber yang dimiliki, apakah akan melakukan ekspansi atau diversifikasi usaha, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan melakukan merjer atau membentuk joint-venture, serta bagaimana untuk menghindari pangambilalihan secara paksa (hostile takeover). (b) Tahap Implementasi , meliputi penentuan sasaran tahunan, pengelolaan kebijakan, pemotivasian pegawai, pengalokasian sumber-

sumber agar strategi yang diformulasikan dapat dilaksanakan. Termasuk di dalamnya adalah pengembangan kultur yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan usaha-usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta mengkaitkan kompensasi pegawai dengan kinerja organisasi. bandingkan dengan Senge, 1994 . Pada tahap ini, ketrampilan interpersonal sangatlah berperan. Sebagaimana Carl von Clausewitz (1780-1831) dalam bukunya yang diterbitkan kembali On War, strategi bukanlah sekedar aktivitas problem-solving, tetapi lebih dari itu strategi bersifat terbuka (open-ended) dan kreatif untuk mempertajam masa depan dalam model chain of command di mana suatu strategi harus dijalankan setepat mungkin (menghindari bias-bias yang tidak perlu dalam setiap bagian struktur organisasi). (c) Tahap Evaluasi, meliputi kegiatan mencermati apakah strategi berjalan dengan baik atau tidak. Hal ini dibutuhkan untuk memenuhi prinsip bahwa strategi perusahaan haruslah secara terus-menerus disesuaikan dengan perubahan-perubahan yang selalu terjadi di lingkungan eksternal maupun internal. Tiga kegiatan utama pada tahap ini adalah: (a) menganalisa faktor-faktor eksternal dan internal sebagai basis strategi yang sedang berjalan; (b) pengukuran kinerja; (c) pengambilan tindakan perbaikan.

1. Pemindaian Lingkungan ( Environmental Scanning )

Pemindaian lingkungan adalah memonitor, mengevaluasi, dan mencari informasi dari lingkungan eksternal maupun internal bagi orang-orang penting dalam perusahaan. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategis elemen eksternal dan internal yang akan menentukan masa depan perusahaan. Penyusunan strategi, khususnya perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang biasanya berkaitan dengan visi, misi dan kebijaksanaan suatu instansi. Biasanya penyusunan strategi dimulai dengan melakukan analisa situasi untuk mendapatkan kesesuaian

antara peluang eksternal dan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan kelemahan internal. Analisis lingkungan eksternal merupakan aktivitas memonitor dan mengevaluasi lingkungan eksternal dan internal organisasi kepada orang-orang penting yang ada dalam perusahaan. Lingkungan eksternal dibedakan atas lingkungan makro dan lingkungan industri. Untuk lingkungan tersebut menggunakan metode SWOT ( Strength and weaknesses lingkungan internal, Opportunities and Threats untuk analisa lingkungan eksternal ). Lingkungan makro merupakan lingkungan yang secara tidak langsung mempengaruhi keputusan-keputusan strategi perusahaan dalam jangka panjang. Secara umum lingkungan makro dikategorikan menjadi empat, yaitu : Ekonomi, Politik dan budaya, Teknologi, Sosial Budaya. Salah satu alat yang paling sering digunakan dalam analisa situasi adalah analisa SWOT. SWOT merupakan singkatan dari S trengths (kekuatan) dan W eaknesses (kelemahan) internal dari suatu instansi, serta O pportunities (peluang) dan T hreats (ancaman) dalam lingkungan yang dihadapi suatu instansi. (Hunger dan Wheelen, 2006, p. 138)

Analisa SWOT merupakan cara sistematik untuk mengidentifikasikan faktor-faktor ini. Analisa ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang, dan meminimalkan kelemahan dan ancaman. Analisa SWOT bukan hanya mengidentifikasi kompetensi (kemampuan dan sumber daya) yang dimiliki perusahaan, tetapi juga mengidentifikasi peluang yang belum dilakukan oleh perusahaan karena keterbatasan sumber daya yang dimiliki. Bila diterapkan secara akurat, asumsi sederhana ini memiliki dampak yang sangat besar atas rancangan suatu strategi yang handal.

Adapun penjelasan yang lebih rinci dari masing-masing faktor tersebut adalah sebagai berikut :

Kekuatan ( Strengths ) : Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan

lain, relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang

dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah komparatif bagi perusahaan di pasar.

dilayani atau ingin

Kelemahan ( Weaknesses ) : Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan.

Peluang ( Opportunities ) : Peluang adalah suatu situasi penting yang menguntungkan

perusahaan. Kecenderungan- kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang.

dalam lingkungan

Ancaman ( Threats ) : Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang maupun yang diinginkan perusahaan. Dari analisa SWOT yang telah dilakukan, selanjutnya kita dapat menghasilkan beberapa alternatif strategi yang mungkin dapat diterapkan. Komponen SWOT ini dapat digunakan lebih lanjut dalam pembuatan matriks SWOT (SWOT matrix) atau lebih dikenal dengan sebutan matriks TOWS (TOWS matrix). (Hunger dan Wheelen, 2006, p. 144) Matriks TOWS dapat mengilustrasikan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan dapat dipadukan dengan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan tersebut. Adapun hasilnya adalah empat alternatif strategi, yaitu sebagai berikut :

Strengths – Opportunities (S-O Strategies) yaitu strategi yang dilakukan dengan cara mempergunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang di luar perusahaan.

Strengths – Threats (S-T Strategies) yaitu strategi yang dilakukan dengan cara mempergunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman dari luar perusahaan.

Weaknesses – Opportunities (W-O Strategies) yaitu strategi yang dilakukan dengan cara mengatasi kelemahan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang di luar perusahaan.

Weaknesses – Threats (W-T Strategies) yaitu strategi yang dilakukan dengan cara mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman eksternal.

Gambar 2: Matriks TOWS

Analisis lingkungan iternal berasal dari budaya organisasi, struktur organisasi, dan kemampuan SDM organisasi itu sendiri sedangkan faktor eksternal organisasi dipengaruhi lingkungan sosial ekonomi budaya teknologi dan politik dan juga dipengaruhi analisis pasar, persaingan, komunitas, suplier, pemerintah yang dapat faktor strategis baik peluang maupun ancaman.

Gambar 3 Manajemen strategik sebagai proses

2. Perumusan Strategi ( Strategy F ormulation )

Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Setelah mengetahui yang menjadi ancaman yang dihadapi perusahaan, peluang atau kesempatan yang dimiliki, serta kekuatan dan kelemahan yang ada pada perusahaan, maka selanjutnya kita dapat menentukan atau merumuskan strategi perusahaan. Perumusan strategi meliputi menentukan misi perusahaan/organisasi, menentukan tujuan-tujuan yang dapat dicapai, pengembangan strategi, dan penetapan pedoman kebijakan.

a. Visi, Misi,dan Tujuan

Setiap organisasi mempunyai tujuan dan alasan yang unik untuk keberadaannya. Keunikan ini harus dicerminkan dalam visi dan misi. Pernyataan visi yang baik mengungkapkan pelanggan, produk atau jassa, teknologi, pasar, pemikiran untuk bertahan hidup (pertumbuhan dan keuntungan), pemikiran untuk karyawan, Setiap organisasi mempunyai tujuan dan alasan yang unik untuk keberadaannya. Keunikan ini harus dicerminkan dalam visi dan misi. Pernyataan visi yang baik mengungkapkan pelanggan, produk atau jassa, teknologi, pasar, pemikiran untuk bertahan hidup (pertumbuhan dan keuntungan), pemikiran untuk karyawan,

1. Tentukan rentang waktu dan lingkup analisis secara tepat

2. Identifikasi trend sosial, ekonomi, politik, dan teknologi yang akan mempengaruhi masa depan

3. Identifikasi kondisi persaingan

4. Evaluasi sumber daya dan kapabilitas internal.

b. Misi Misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi tersebut berdiri atau ada. Pernyataan misi organisasi yang disusun dnegan baik, mengidentifikasikan tujuan mendasar dan yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain, dan mengidentifikasi jangkauan operasi perusahaan dalam produk yang ditawarkan dan pasar yang dilayani. Misimengembangkan harapan pada karyawan dan mengkomunikasikan pandangan umum untuk kelompok pemegang saham utama dalam lingkungan kerja perusahaan. Misi dapat ditetapkan secara sempit ataupun

secara luas. Tipe pernyataan misi sempit menegaskan secara jelas bisnis utama organisasi, misi ini juga secara jelas membatasi jangkauan aktivitas perusahaan yang berhubungan dengan produk atau jasa yang ditawarkan.

b. Tujuan Tujuan merupakan hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan sebaiknya diukur jika b. Tujuan Tujuan merupakan hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan sebaiknya diukur jika

c. Strategi Strategi

perencanaan komprehensif tentang bagaimana perushaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi

akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan kemampuan bersaing. Strategi ada yang dinamakan dengan strategi eksplisit atau strategi yang dinyatakan, yaitu strategi yang dengannya bberapa hal dapat diperdebatkan, seprti pengembangan akuisisi lini produk baru. Akan tetapi, investigasi lebih lanjut barangkali menyatakan adanya strategi implisit yang sangat berbeda. Manajer di semua level

mungkin mengakui bahwa perusahaan digambarkan dalam rencana strategi yang mereka lakukan berbeda, tetapi bebrapa akan berani mengakuinya. Seringkali satu-satunya cara untuk melihat strategi implisit perusahaan adalah dengan tidak memperhatikan apa yang dikatakan oleh para manajer, melainkan memperhatikan apa yang mereka lakukan.

Strategi implisit dapat berasal dari kebijakan perusahaan, program- program yang disetujui (dan tidak disetujui) dan anggaran yang telah di sahkan. Program divisi- divisi yang didukung dengan anggaran yang besar dan

ditangani oleh para manajer yang dipertimbangkan untuk mendapatkan jalur promosi cepat, menunjukkan di mana perusahaan menempatkan energi dan biayanya.

d. kebijakan Kebijakan menyediakan pedoan luas untuk pengambilan keputusan organisasi secara keseluruhan. Kebijakan juga merupakan pedoman luas d. kebijakan Kebijakan menyediakan pedoan luas untuk pengambilan keputusan organisasi secara keseluruhan. Kebijakan juga merupakan pedoman luas

3. Implementasi Strategi ( Strategy Implmentation )

Implementasi strategi adalah proses dimana manajemen mewujudkan strategi dan kebijakannya dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Proses tersebut mungkin meliputi perubahan budaya secara menyeluruh, struktur dan atau sistem manajemen dari organisasi secara keseluruhan.

a. Program Program adalah pernyataan aktivitas-aktivitas atau langkah-langkah yang diperlukan untuk menyelesaikan perencanaan sekali pakai. Program

melibatkan restrukturisasi orgnisasi, perubahan budaya internal perusahaan atau awal dari suatu usaha penelitian baru.

b. Anggaran / bajet Anggaran adalah program yang dinyatakan dalam bentuk satuan uang, setiap program akan dinyatakan secara rinci dalam biaya yang dapat digunakan oleh manajemen untuk merencanakan dan mengendalikan. Angaran tidak hanya memberikan perencanaan rinci dari strategi baru dalam tindakan, tetapi juga menentukan dengan laporan keuangan proforma yang menunjukkan pengaruh yang diharapkan dari kondisi keuangan perusahaan.

c. Prosedur Prosedur atau sering disebut dengan standard operating procedures (SOP) adalah sistem langkah-langkah atau teknik-teknik yang berurutan c. Prosedur Prosedur atau sering disebut dengan standard operating procedures (SOP) adalah sistem langkah-langkah atau teknik-teknik yang berurutan

4. Evaluasi Dan Kontrol ( Evaluation And Control )

Evaluasi dan kontrol mengukur apa yang dapat dihasilkan atau diraih oleh perusahaan. Hal ini berarti membandingkan antara kinerja perusahaan dengan hasil yang diharapkan perusahaan. Kinerja adalah hasil akhir dari suatu aktivitas. Ukuran apa yang dipilih untuk mengukur kinerja tergantung pada unit organisasi yang akan dinilai dan tujuan yang akan dicapai. Tujuan yang telah dibuat terlebih dahulu pada bagian formulasi strategi dari proses manajemen strategik (seperti profitabilitas, pangsa pasar, pengurangan biaya dan sebagainya) harus digunakan semestinya untuk mengukur kinerja perusahaan jika strategi tersebut telah diimplementasikan. Sebagai hasil akhir suatu aktivitas, termasuk ke dalam kinerja adalah hasil yang aktual dari proses manajemen strategik. Praktik strategik manajemen dijustifikasi dalam hal stabilitasnya dalam hal maningkatkan kinerja perusahaan, khususnya yang diukur dengan laba dan tingkat pengembalian investasi. Dalam evaluasi dan kontrol yang efektif, manajer harus mencari informasi yang jelas dan tidak bias dari bawahannya. Dari informasi tersebut dapat diketahui apa sebenarnya yang terjadi dan apa yang telah direncanakan sebelumnya. Dalam mengukur kinerja, harus dipertimbangkan ukuran yang tepat. Beberapa ukuran, seperti tingkat pengembalian investasi dianggap tepat untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi untuk mencapai tujuan profitabilitas. Tetapi ukuran ini tidak cukup untuk mengukur tujuan lain perusahaan seperti tanggungjawab sosial atau pengembangan karyawan. Walaupun demikian, profitabilitas memang merupakan tujuan utama perusahaan. dapat dihitung hanya Evaluasi dan kontrol mengukur apa yang dapat dihasilkan atau diraih oleh perusahaan. Hal ini berarti membandingkan antara kinerja perusahaan dengan hasil yang diharapkan perusahaan. Kinerja adalah hasil akhir dari suatu aktivitas. Ukuran apa yang dipilih untuk mengukur kinerja tergantung pada unit organisasi yang akan dinilai dan tujuan yang akan dicapai. Tujuan yang telah dibuat terlebih dahulu pada bagian formulasi strategi dari proses manajemen strategik (seperti profitabilitas, pangsa pasar, pengurangan biaya dan sebagainya) harus digunakan semestinya untuk mengukur kinerja perusahaan jika strategi tersebut telah diimplementasikan. Sebagai hasil akhir suatu aktivitas, termasuk ke dalam kinerja adalah hasil yang aktual dari proses manajemen strategik. Praktik strategik manajemen dijustifikasi dalam hal stabilitasnya dalam hal maningkatkan kinerja perusahaan, khususnya yang diukur dengan laba dan tingkat pengembalian investasi. Dalam evaluasi dan kontrol yang efektif, manajer harus mencari informasi yang jelas dan tidak bias dari bawahannya. Dari informasi tersebut dapat diketahui apa sebenarnya yang terjadi dan apa yang telah direncanakan sebelumnya. Dalam mengukur kinerja, harus dipertimbangkan ukuran yang tepat. Beberapa ukuran, seperti tingkat pengembalian investasi dianggap tepat untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi untuk mencapai tujuan profitabilitas. Tetapi ukuran ini tidak cukup untuk mengukur tujuan lain perusahaan seperti tanggungjawab sosial atau pengembangan karyawan. Walaupun demikian, profitabilitas memang merupakan tujuan utama perusahaan. dapat dihitung hanya

Selain itu, harus dipertimbangkan pula jenis pengendalian. Pengendalian dibangun dengan fokus pada kinerja aktual, pada aktivitas yang menghasilkan kinerja, atau pada sumberdaya yang digunakan dalam menghasilkan kinerja. Pengendalian prilaku ( behavior control ) mengkhususkan pada bagaimana sesuatu harus dikerjakan melalui kebijakan, aturan, standar prosedur dan operasi, dan perintah dari atasan. Pengendalian output ( output control ) mengkhususkan pada apa yang harus dicapai dengan fokus pada hasil akhir dari prilaku melalui penggunaan target tujuan dan kinerja. Pengendalian input ( input control ) fokus pada sumberdaya, seperti pengetahuan, keahlian, kemampuan, nilai, dan motif karyawan.

a.Lingkungan

Lingkungan merupakan unsur-unsur yang ada disekitar organisasi baik yang terdapat diluar organisasi (lingkungan eksternal) dan di dalam organisasi (lingkungan internal). Lingkungan eksternal terdiri atas variabel-variabel peluang dan tantangan yang berada diluar organisasi dan tidak dapat dikontrol dalam jangka pendek oleh manajemen. Lingkungan eksternal dapat berupa kekuatan umum dan trend didalam keseluruhan lingkungan sosial atau faktor khusus dalam operasi organisasi (lingkungan tugas). Lingkungan internal dari suatu perusahaan terdiri atas variabel-variabel (kekuatan dan kelemahan) yang berada di dalam organisasi itu sendiri dan biasanya masih dapat dikontrol dalam jangka pendek. Variabel ini meliputi struktur, budaya dan sumber daya perusahaan.

Dalam melakukan pemindaian lingkungan, manajer strategik harus menyadari beberapa variabel dari lingkungan, yaitu adanya lingkungan sosial dan tugas perusahaan. Lingkungan sosial ( societal environment ) meliputi kekuatan yang tidak secara langsung menyentuh aktivitas jangka pendek, tetapi sering mempengaruhi keputusan jangka panjang. Lingkungan sosial terdiri atas: kekuatan ekonom, teknologi, politik hukum dan kekuatan sosial budaya

Lingkungan tugas ( task environment ) meliputi unsur atau kelompok yang secara langsung mempengaruhi perusahaan, dan pada gilirannya akan dipengaruhi oleh perusahaan. Lingkungan tugas meliputi pemerintah, komunitas lokal, pemasok, pesaing, pelanggan, kreditor, serikat pekerja, kelompok kepentingan tertentu dan asosiasi dagang. Lingkungan tugas, sering disebut industri dimana perusahaan beroperasi. Analisis industri (yang dipopulerkan oleh Michael Porter) mengacu kepada pencarian yang mendalam atas faktor-faktor kunci dalam lingkungan tugas perusahaan. Berikut dibawah ini gambar dari variabel-variabel lingkungan. Manajer strategis juga harus melakukan pemindaian terhadap lingkungan internal untuk mengidentifikasi sumberdaya, kapabilitas, dan kompetensinya. Dalam upaya menawarkan produk harus sesuai dengan perubahan pasar yang terjadi. Keputusan tersebut tidak terlepas dari usaha menyadari keadaan internal. Memindai dan menganalisis lingkungan eksternal untuk melihat peluang dan tantangan tidaklah cukup untuk mendapat keunggulan kompetitif perusahaan. Para analis juga harus melihat ke dalam perusahaan itu sendiri untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategis internal – kekuatan dan kelemahan yang kritis yang dapat menentukan apakah perusahaan akan dapat memperoleh keuntungan dari peluang, disamping menghindari tantangan. Pemindaian internal ini, juga disebut analisis organisasional, berkaitan dengan pengeidentifikasian dan mengembangan sumber daya dan kompeensi organisasi.

b.Strategi

Menurut Stephanie K. Marrus, seperti yang dikutip Sukristono (1995), strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Menurut teori manajemen strategi, strategi perusahaan antara lain dapat diklasifikasikan berdasarkan jenis perusahaan. Selain itu, juga dikenal strategi perusahaan yang diklasifikasikan atas dasar tingkatan tugas. Strategi-strategi yang dimaksud adalah strategi generik (generic strategy) yang akan dijabarkan menjadi strategi utama/induk (grand strategy). Strategi induk ini selanjutnya dijabarkan menjadi strategi di tingkat fungsional perusahaan, yang sering disebut dengan strategi fungsional. Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai strategi dalam berusaha. Namun, mungkin saja terjadi seorang pimpinan perusahaan tidak menyadarinya. Dalam mengkaji strategi perusahaan, perlu diketahui bahwa bentuk strategi akan berbeda- beda antar-industri, antarperusahaan, dan bahkan antarsituasi. Namun, ada sejumlah strategi yang sudah banyak diketahui umum dan dapat diterapkan pada berbagai bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi-strategi ini dikelompokkan ke dalam Strategi Generik. Istilah Strategi Generik dikemukakan oleh Porter. Pengertiannya adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Dalam praktek, setelah perusahaan mengetahui strategi generiknya, untuk implementasinya akan ditindaklanjuti dengan langkah penentuan strategi yang lebih operasional.

Untuk menjelaskan tentang strategi, Wheelen dan Hunger menggunakan konsep dari General Electric . General Electric menyatakan bahwa pada prinsipnya strategi generik dibagi atas tiga macam, yaitu strategi Stabilitas (Stability), Ekspansi (Expansion) , dan Penciutan (Retrenchment).

a. Strategi Stabilitas (Stability). Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lain, karena perusahaan berusaha untuk meningkatakan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini risikonya relatif rendah dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi kedewasaan (mature).

b. Strategi Ekspansi (Expansion). Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada penambahan/ perluasan produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lainnya, sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi, selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung risiko kegagalan yang tidak kecil.

c. Staretegi Penciutan (Retrenchment). Pada prinsipnya, strategi ini dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas produk yang dihasilkan atau pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan, khususnya yang mempunyai cashflow negatif. Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun (decline) . Penciutan ini dapat terjadi karena sumber daya yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan, misalnya, untuk usaha lain yang sedang berkembang.

BAB III KESIMPULAN

Manajemen strategi adalah suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai –nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. Sedangkan taktik adalah pilihan-pilihan yang dimiliki dalam mengimplementasikan sebuah strategi. Pilihan-pilihan manajemen strategi ini akan bekerja atau tidak bekerja tergantung dari kriteria yang digunakan dan pilihan-pilihan tersebut adalah yang berlangsung lama, tidak mudah diubah dan mencakup situasi yang sangat terstruktur. Manajemen strategi sebagai proses merupakan strategik pimpinan untuk pengambil keputusan dan khusus bagi manajer sebagai langkah-langkah mengambil keputusan strategik sehingga dapat mengambil alternatif alternatif ketika dalam penyelesaian masalah Manajemen strategis sebagai proses meliputi 4 elemen dasar, yaitu : (1)

Environmental scanning” pengamatan lingkungan, (2) Strategy formulation”

perumusan strategi, (3) Strategy implementation” implementasi strategi, dan (4) Evaluation and control” evaluasi dan pengendalian.

DAFTAR PUSTAKA

Hadari Nawawi (2005); Manjemen Strategi, Gadjah Mada Pers : Yogyakarta Certo, Samuel C. & J. Paul Peter. STRATEGIC MANAJEMEN : Focus on Procces. New York, McGrow-Hill, Inc. 1990. Hunger, J. David & Thomas L. Wheelen. Strategic Manajemen : Bisnis Policy, Entering 21’st Century Global Society. USA. Adison Wesley-Longman,Inc. 1998. Muhammad, Suwarsono. Manajemen Strategik : Konsep dan Kasus. Yogyakarta : UPP AMP YKPN. 2000 Winardi. Pemikiran Sistemik Dalam Bidang Organisasi dan Manajemen. Jakarta : Raja Grafindo Persada. 2005.

MANAJEMEN STERATEGIK SEBAGAI MODEL

Oleh: Nur As’adi

A. PENDAHULUAN

1. Latar belakang Masalah

Pada mulanya konsep strategi digunakan untuk kepentingan militer, yaitu suatu cara, seni, rencana, siasat ( trick ) yang digunakan untuk mengalahkan musuh dan untuk memengkan perang serta untuk mengatasi konflik. Pada tahun 60-70 an, diadopsi dalam dunia bisnis, dan semua konsep dugunakan dalam manajemen stratejik; seperti Misi ( Mission ), tujuan ( Goal ), SWOT Analysis , sasaran ( Objective ) dan Strategy . Jika dalam dunia militer, strategi dugunakan untuk mengalahkan musuh dan memenangkan perang, sedangkan dalam dunia bisnis, manajemen stategi digunakan untuk memengkan persaingan. Dilihat dari tujuannya, baik dalam dunia militer muapun bisnis tidak dikehedaki adanya konflik/pertempuran, tetapi mereka bertujuan untuk mendapatkan daerah kekuasaan ( territory ) dan pangsa pasar ( market share ). Kini, konsep strategi banyak digunakan bukan saja pada kepentingan militer, tetapi berlaku pada semua tingkatan organisasi, baik organisasi pencari laba maup un organisasi nirlaba, swasta ataupun pemerintah. Strategi didisain dan dilakukan untuk mencapai tujuan suatu organisasi baik yang berjangka pendek maupun jang ka panjang. Oleh sebab itu, strategi dapat diartikan sebagai alat ( means ) untuk mencapai tujuan ( ends ). Tujuan adalah keadaan yang diharapkan terjadi dimasa depan. Menurut Gibson (1993) ada tiga dimensi waktu pencapaian tujuan (efektifitas) organisasi, yaitu:

a. Efektivitas jangka pendek : production, efficiency, and satisfaction.

b. Efektivitas jangka menengah: adaptiveness and development .

c. Efektivitas jangka panjang : survival

Untuk mencapai tujuan tersebut biasanya ada sasaran-sasaran ( objectives ). Sasaran (objekctives) adalah tujuan khusus yang ingin dicapai yang biasanya digunakan suatu ukuran tertentu seperti besaran/ukuran, tife, hakekat, ruang lingkup kepentingan dan ukuran keberhasilan lainnya.

Strategi sebagai alat, akan berfungsi efektif apabila organisasi memiliki sumberdaya, keterampilan, dan kemampuan ( kapabilitas ) dalam menghadapi lingkungannya. Oleh sebab itu, strategi merupakan jawaban yang tepat terhadap peluang ( opportunities ), kekuatan ( strenght) , kelemahan ( weakness ) dan tantangangan ( threats ) yang datang dari lingkungan yang dinamis dan bergejolak untuk mencapai tujuan jangka panjang. Menurut C.Hax dan S Majluf (1996), strategi adalah respon terhadap peluang dan ancaman eksternal, dan respon terhadap kekuatan dan kelemahan internal untuk mencapai keunggulaan bersaing yang memiliki daya tahan lama.

2. Rumusan Masalah Pada tulisan ini penulis akan menjelaskan tentag:

1. Apakah strategi itu ?

2. Bagaiman perkembanagan konsep Menejemen Strategi itu sebenarnya?

3. Bagaiman model strategi menurut para ahli?

B. PEMBAHASAN

1. Pengertian STRATEGI Kata “Strategi” berasal dari bahasa Yunani, yaitu dari kata “strategos” yang berarti “kepemimpinan militer”. Kepemimpinan militer atau strategi dalam konteks awal adalah sesuatu yang dikerjakan para pemimpin militer (jenderal) untuk memenangkan pertempuran. Seorang Jenderal harus membuat rencana, keputusan, dan tindakan berdasarkan pemahaman keadaan eksternal dan internal

a. Strategi Berperang Ala Sun Tzu “ Para penakluk membuat perkiraan dalam kuil mereka sebelum perang dimulai. Mereka mempertimbangkan semuanya. Yang ditaklukkan juga membuat perkiraan sebelum perang; tapi mereka tidak memperkirakan semuanya. Perkiraan menyeluruh menciptakan kejayaan. Perkiraan tidak menyeluruh menciptakan a. Strategi Berperang Ala Sun Tzu “ Para penakluk membuat perkiraan dalam kuil mereka sebelum perang dimulai. Mereka mempertimbangkan semuanya. Yang ditaklukkan juga membuat perkiraan sebelum perang; tapi mereka tidak memperkirakan semuanya. Perkiraan menyeluruh menciptakan kejayaan. Perkiraan tidak menyeluruh menciptakan

b. DEFINISI STRATEGI menurut para pakar Manajemen strategi adalah suatu seni (keterampilan), teknik, dan ilmu merumuskan, mengimplmentasikan, dan mengevaluasi serta mengawasi berbagai keputusan fungsional organisasi (bisnis dan non bisnis) yang selalu dipengaruhi oleh lingkungan internal dan eksternal, yang senantiasa berubah sehigga memberikan kemampuan kepada organisasi untuk mencapai tujuan sesuai dengan yang diharapkan. Defnisi ini secara tidak langsung menunjuk dan memusatkan pada pengintegrasian manajemen, pemasaran, sumberdaya manusia, keuangan,riset dan pengembangan. William F Glueck & Lawrence R. Jauch (1998) “Strategi adalah sebuah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan perusahaan dengan tantangan lingkungan serta drancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi

Lawrence R. Jauch & Wiliam F. Glueck (1998) : “a strategy is unified, comprehensive, a nd integrated plan that the relates

the strategic advantages of the firm to the challenges of the environment and that is designed to ensure that the basic objective of the enterprise are achieved through proper

Artinya: "Strategi adalah rencana terpadu, komprehensif, dan

terpadu yang berhubungankeunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang

tujuan dasar dari perusahaan yang dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi"

dirancang untuk

memastikan bahwa

William F. Glueck (1998) : “ strategic management is a stream of decisions and action which leads to

developmen of an effective strategies to help achieve objectives. The strategy management process is the way in which strategic determine objectives and makes

strategic decisions” Artinya: “manajemen strategis adalah suatu arus tindakan dan keputusan yang memimpin ke arah perencanaan dari suatu strategi efektif untuk

membantu mencapai sasaran hasil. Proses manajemen strategi adalah cara yang strat egis menentukan sasaran hasil dan membuat keputusan strategis” Thomas L. Wheelen & J. David Hunger (1983) :

“ Manajemen strategi adalah serangklaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang, termasuk formulasi strategi, implementasi dan evaluasi. Suwarsono (1996) : “manajemen strategik dapat diartikan sebagai usaha menajerial menumbuh- kembangkan kekuatan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai misi yang telah ditentukan Mintzberg: pola atau rencana yang terintegrasi dari tujuan organisasi, kebijakan-kebijakan dan ururtan-urutan pelaksanaan kegiatan. Dapat di simpulkan bahwa strategi itu adalah suatu pola untuk membuat rencana dengan mengamati dan memperkirakan keadaan lingkungan eksternal dan internal untuk mencapai suatu tujuan”.

2. Perkembangan Konsep manajemen Sterategis

Pendekatan manajemen strategic yang ada sekarang, pada dasarnya sudah mengalami beberapa fase perkembangan menurut Ansoff dan McDonnel (1990) hinggan tahun 1990 terbentuklah menjadi empat tahapan. Bentuk awalnya di mulai pada tahun 1950 – an, saat para pelaku pembisnis waktu itu merasa membutuhkan pendekatan yang sistematis kemana harus mengarahkan bisnis kemasa datang. Sedangkan suatu proses yang di lakukan oleh seorang manager adalah perencanaan strategi. Kemudian seperti di sampaikan oleh Ansoff dan McDonnel (1990), bentuk ke dua mulai berkembang ke kurun waktu 1970-an, waktu itu telah di sadari bahwa kalau perusahaan menginginkan kesuksesan secara terus menerus, maka perusahaan tersebut harus mentrasfortasikan kapabilitasnya yang di miliki dan di sesuaikan dengan kondisi lingkungan. Jadi proses perencaan kapabilitas ini di gunakan menyesuaikan yang diperlukan untuk mendukung dan membentuk strategi baru. Tahab yang ke tiga, terjadi pada tahun 1970 – an, pada masa – masa ini para pelaku bisnis sudah mulai merasakan betapa bahwa perubahan – perubahan yang terjadi di sekitar atau terjadi pada masyarakat lebih tepatnya dan lingkungan, terjadi lebih sering dan terkadang sulit di perkirakan. Hal – hal semacam ini memeng memerlukan suatu penanganan yang dapat membut perusahaan siap menghadapi dan mengantisipasi perubahan yang terjadi, tahap ini di sebut issue management, karena di tahap ini mencoba untuk memberikan prioritas perhatian pada hal – hal yang mengganggu perusahaan. Tahap yang ke empat, adalah suatu tahap di mana orang sudah menyadari, meskipun tahap – tahap yang di lakukan pada tahap – tahap sebelumnya di rasa perlu, ada resistensi dalam organisasi sendiri untuk menjalan kan strategic. Karene itu, pada saat ini pembahasan di tekankan pada pengelolaan perubahan – perubahan, Pendekatan manajemen strategic yang ada sekarang, pada dasarnya sudah mengalami beberapa fase perkembangan menurut Ansoff dan McDonnel (1990) hinggan tahun 1990 terbentuklah menjadi empat tahapan. Bentuk awalnya di mulai pada tahun 1950 – an, saat para pelaku pembisnis waktu itu merasa membutuhkan pendekatan yang sistematis kemana harus mengarahkan bisnis kemasa datang. Sedangkan suatu proses yang di lakukan oleh seorang manager adalah perencanaan strategi. Kemudian seperti di sampaikan oleh Ansoff dan McDonnel (1990), bentuk ke dua mulai berkembang ke kurun waktu 1970-an, waktu itu telah di sadari bahwa kalau perusahaan menginginkan kesuksesan secara terus menerus, maka perusahaan tersebut harus mentrasfortasikan kapabilitasnya yang di miliki dan di sesuaikan dengan kondisi lingkungan. Jadi proses perencaan kapabilitas ini di gunakan menyesuaikan yang diperlukan untuk mendukung dan membentuk strategi baru. Tahab yang ke tiga, terjadi pada tahun 1970 – an, pada masa – masa ini para pelaku bisnis sudah mulai merasakan betapa bahwa perubahan – perubahan yang terjadi di sekitar atau terjadi pada masyarakat lebih tepatnya dan lingkungan, terjadi lebih sering dan terkadang sulit di perkirakan. Hal – hal semacam ini memeng memerlukan suatu penanganan yang dapat membut perusahaan siap menghadapi dan mengantisipasi perubahan yang terjadi, tahap ini di sebut issue management, karena di tahap ini mencoba untuk memberikan prioritas perhatian pada hal – hal yang mengganggu perusahaan. Tahap yang ke empat, adalah suatu tahap di mana orang sudah menyadari, meskipun tahap – tahap yang di lakukan pada tahap – tahap sebelumnya di rasa perlu, ada resistensi dalam organisasi sendiri untuk menjalan kan strategic. Karene itu, pada saat ini pembahasan di tekankan pada pengelolaan perubahan – perubahan,

Tahap 1: perencanaan Keuangan Dasar

Pada tahab ini manajer mulai membuat perencanaan yang serius terutama pada saat mereka diminta mengajuhkan aggaran untuk tahun berikutnya. Proyeksi-priyeksi diusulkan tanpa didukung dengan analis yang memadai dan sebagaian informasi yang digunakan untuk analisis berasal dari dalam peubahan. Rencana operasional yang sangat sederhana ini hanya merupakan bentuk manaejemen sterategis yang semu meski untuk mempersiapkannya sangat menghabiskan waktu. Aktivitas normal perusahaan biasanya tertunda beberapa minggu sewaktu para manajer memeras ide untuk mengusulkan anggaran baru tersebut. Jangka waktu untuk perencanaan ini biasanya berlaku satu tahun.

Tahap 2: Perencanaan Perbasis Peramalan

Karena membuat anggran tahunan dianggapkurang berguna dalam menstimulasi perencanaan jangka panjang, maka para manajer selanjutnya berupaya untuk mengajuhkan rencana lima tahun. selain menggunakan informasi internal unutk membuat perencanaan jangka panjang, para manajerpun berupaya untuk mengumpulkan berbagai informasi dari lingkungan perusahaan. Berdasarkan informasi-informasi yang dimiliki, para manajer berusaha membuat ekstrapolasi terhadap tren yang ada saat ini ke jangka waktu lima tahun mendatang.

Tahap ini juga sangat menyita waktu, seringkali penyusunan rencana ini menguras aktivutas menajer selama satu bulan penuh untuk memastikan bahwa anggaran yang diajuhkan cocok satu dengan yang lainnya. Proses pembuatan rencana ini bisa memiliki nuansa politik yang sangat kental terutama apabila rencana yang dibuat akan melibatkan unutk mengevaluasi proses anggaran di mana masing-masing pihak berusaha mencari pembenaran terhadap asumsi-asumsi yang mereka buat. Jangka waktu untuk perencanaan ini biasanya belaku untuk tiga sampai lima tahun.

Tahapan 3: Perencanaan Sterategi

Frustasi dengan situasi konfilik politik di dalam prusahaan, sementara pada saat yang sama diperoleh suatu kenyataan bahwa rencana lima tahunan yang dibuat tidak berjalan efektif. Maka manajemen puncak selanjutnya mengambil kendali terhadap proses perencanaan dengan memulai kegiatan perencamaan sterategis melalui kegiatan ini perusahaan berusaha untuk mengikatkan kemapuannya dalam memberikan tanggapan terhadap perubahan pasar dan persaingan dengan melakukan proses berpikir secara sterategis. Kegiatan perencanaan diambil alih dari manajer yang memiliki level rendah dan mengonsentarasikan pembuatan rencana kepada apara staf perencanaan (Planning Staff). Perusahaan sering sekali juga menggunakan tenaga konsultan yang memberikan berbagai teknik baru dan inovatif yang akan digunakan oleh para staf perencanaan unutk mengumpulkan informasi dan memperkirakan kecenderungan dimasa akan dating. Selain konsultan perubahan juga banyak memanfaatkan jasa mantan ahli sterategi militer unutk membentuk unit intelejen persaingan. Konsep perencanaan sterategis didasari oleh pemikiran bagaimana perusahaan membuat perencanaan jangka panjang dengan memikirkan perubahan-perubahan

yang akan terjadi dalam lingkungan perusahaan selama beberapa tahun mendatang. Setelah perusahaan berhasil meramalkan perubahan-perubahan tersebut, perusahaan selanjutnya akan menyesuiakan sumber daya internal yang harus dimili unutk memamfaatkan peluang usaha yang ada dilingkungan eksternal seta mengadaptasi beberapa ancaman yang akan dihadapi perusahaan dalam jangaka panjang. Sebagai sebuah model perencanaan, perencanaan sterategis mengalami pasang surut. Model ini perna sangat popular di tahun 1970-an dan mulai bangyak ditinggalkan diakhir 1980-an setelah banayk perusahaan yang besar (misalnya di Amerka Serikat) tidak dapat meningkatkan kinerja secara signifikan dengan model perencanaan ini. Selain itu model perencanaan sterategis unutk sementara waktu kalah bersaing dengan model Porter maupun model Hamer dan Prahalad atau model perencanaan laiinya yang mampu member jawaban diatas perencanaan perusahaan janagka panjang untuk meraih keunggulan kompotitip yang tercermin dari peningkatan posisi kompotitif perusahaan pasar.

Tahapan 4: Manajemen Sterategis

Menyadari bahwa rencana sterategis terbaikpun tidak akan berguna tanpa adanya input dan komitmen dari manajemen dilevel yang lebih renda, maka manajemen puncak pada tahapan selanjutnya membuat kelompok rencana yang terdiri dari para manajer dan karjawan bunci pada berbagai jenjang manajemen yang berasal dari berbagai departemen dan kelompok kerja. Mereka mengembangkan dan menginterasikan serangkaian rencana sterategis dengan tujuan mencapai tujuan utama perusahaan. Konsep manajemen sterategis memperoleh momentum keberhasilan sebagai model pengembanagan sterategi perusahaan di era tahun 1990-an dimana banyak perusahaan berskala besar merasakan manfaat dari penerapan manajeman sterategis.

Hal ini disebabkan anatara lain karena konsep manajemen sterategi telah mengalami penyempurnaan dibidang konsep pendahuluannya, perencanaan sterategis. Beberapa perbaikan yang dilakukan anatra lain: Konsep manajen sterategi menekankan pada scenario masa depan yang paling mungkin untuk dicapai dengan disertai sterategi kontijensi untuk setiap scenario. Dalam hal ini rencana sterategis lima tahunan talah diganti dengan pemikiran sterategis pada segenap jenjang organisasi, dimana proses berpikir secara sterategis ini dilakukan sepanjang tahun. sementara dalam konsep perencanaan sterategis, manajemen puncak lebih menekankan usahanya untuk peramalan masa depan secara sempurna dan merumuskan sterategis berdasarkan peramalan tersebut di mana peramalan yang dimaksud memiliki horizon waktu jangka panjang (pada saat itu horizon waktu yang diperhitungkan adalah 5 tahun atau lebih). Dalam pelaksanaanya kegiatan manajemen sterategis melibatkan manajer-manajer dari level yang lebij rendah personal kunci (key personnel) dalam pengembangan rencana sterategis. Hal ini bertujuan agar perencanaan sterategi yang dibuat mendapatkan komitmen secara luas dari sumber daya manusia perusahaan. Dengan demikian kendati manajemen puncak masi merupakan pihak yang mengambil inisiatif bagi pembuatan rencana sterategis, tetapi sterategi yang diusulkan bisa datang dari bagian manapun di dalam organisasi perusahaan. Hal ini berbeda degan penerapan konsep perencanan sterategis, diama pembuatan rencana sterategis hanya dilakukan oleh manajemen puncak perusahaan, sehingga sterategi yang muncul juga didominasi oleh sterategi yang berasal dari manajemen puncak. Dalam manajemen sterategis terjadi penyebaran informasi sterategi secara lebih luas kepada para manajer dan personel kunci dari berbagai level manajerial yang terlibat dalam pembuatan rencana stetrategis. Hal ini berbeda dengan kegiatan rencana Hal ini disebabkan anatara lain karena konsep manajemen sterategi telah mengalami penyempurnaan dibidang konsep pendahuluannya, perencanaan sterategis. Beberapa perbaikan yang dilakukan anatra lain: Konsep manajen sterategi menekankan pada scenario masa depan yang paling mungkin untuk dicapai dengan disertai sterategi kontijensi untuk setiap scenario. Dalam hal ini rencana sterategis lima tahunan talah diganti dengan pemikiran sterategis pada segenap jenjang organisasi, dimana proses berpikir secara sterategis ini dilakukan sepanjang tahun. sementara dalam konsep perencanaan sterategis, manajemen puncak lebih menekankan usahanya untuk peramalan masa depan secara sempurna dan merumuskan sterategis berdasarkan peramalan tersebut di mana peramalan yang dimaksud memiliki horizon waktu jangka panjang (pada saat itu horizon waktu yang diperhitungkan adalah 5 tahun atau lebih). Dalam pelaksanaanya kegiatan manajemen sterategis melibatkan manajer-manajer dari level yang lebij rendah personal kunci (key personnel) dalam pengembangan rencana sterategis. Hal ini bertujuan agar perencanaan sterategi yang dibuat mendapatkan komitmen secara luas dari sumber daya manusia perusahaan. Dengan demikian kendati manajemen puncak masi merupakan pihak yang mengambil inisiatif bagi pembuatan rencana sterategis, tetapi sterategi yang diusulkan bisa datang dari bagian manapun di dalam organisasi perusahaan. Hal ini berbeda degan penerapan konsep perencanan sterategis, diama pembuatan rencana sterategis hanya dilakukan oleh manajemen puncak perusahaan, sehingga sterategi yang muncul juga didominasi oleh sterategi yang berasal dari manajemen puncak. Dalam manajemen sterategis terjadi penyebaran informasi sterategi secara lebih luas kepada para manajer dan personel kunci dari berbagai level manajerial yang terlibat dalam pembuatan rencana stetrategis. Hal ini berbeda dengan kegiatan rencana

3. Model-model menejemen Strategik

a. Menurut Wheelen dan Hunger

Menurut Wheelen dan Hunger, model manajemen sterategis terdiri dari empat tahap proses yaitu: environmental scanding, sterategy formulation, sterategy impelementation dan evaluation and control.

1). Pemindahan Lingkungan ( Environmental Scanding ).

Pemindahan Lingkungan ( environmental scanding ) yaitu sesuatu kegiatan pemantau (menitoring), pengevaluasian serta penyebaran informasi yang berasal dari lingkungan internal maupun eksternal perusahaan kepada personel kunci (key People) di dalam perusahaan. Kegiatan ini diatas pemindaian lingkungan terhadap lingkungan eksternal peusahaan yang dikelompokkan oleh Wheelen dan Hunger sebagai societal environment dan task environment.

a). Societal environment

Societal environment yaitu lingkungan eksternal perusahaan yang tidak dapat memberi pengaruh terhadap impelementasi sterategi perusahaan dalam jangka pendek, tetapi akan mempengaruhi keberhasilan impelementasi sterategi perusahaan dalam jangka panjang. Di dalamnya mencakup analisis terhadap variable-variabel ekonomi, teknologi, politik dan hokum serta sosialnya.

b). Task Environment

Task environment adalah sebagau elemen atau kelompok lingkungan eksternal perusahaan yang dipengaruhi secara langsung oleh tindakan perusahaan dan oleh karenanya akan memengaruhi perusahaan. Termasuk kedalam task environment Task environment adalah sebagau elemen atau kelompok lingkungan eksternal perusahaan yang dipengaruhi secara langsung oleh tindakan perusahaan dan oleh karenanya akan memengaruhi perusahaan. Termasuk kedalam task environment

2). Formulasi Sterategi (Sterategy Formulation)

Pada tahap formulasi sterategi perusahaan secara berkala mengkaji kembali misi dan tujuan perusahaan serta merumuskan sterategi yang sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan tersebut. Misi dan tujuan perusahaan dapat mengalami perubahan sisial dengan sterategi yang dilih oleh perusahaan.

Sebagai contoh perusahaan yang melakukan perubahan secara radikal dapat mengubah visi, misi dan tujuan perusahaan sesuai dengan strategi yang dipih oleh pemimpin perusahaan. Hal ini terjadi pada Samsung Kun Hee Lee di erah tahun 1993-an diman Kun Hee Lee mengubah Samsung secara radikal dari perusahaan yang biasanya memperoduksi “me - too Product” menjadi perusahaan penghasil produk-produk inovatif dengan menggunakan teknologi mutakhir.

Perusahaan misi dan tujuan perusahaan secara mendasar akibat perubahan sterategi peusahan juga terjadi pada Nokia, dimana pada awalnya nokia memiliki bisnis inti dalam industry diapers, rubber boosts dan kertas. Tetapi dengan adanya peluang usaha yang jauh lebih menarik di bidang usaha tetepon seluler maka perusahaan ini selanjutnya mengubah bisnis initnya (yang sekaligus juga akan mengubah misi dan tujuan perusahaan) menjadi usaha dibidang produksi telepon genggam.

Sebagaimana halnya misi dan tujuan perusahaan dapat mengalami perubahan karena sterategi perusahaan berubah, demikian halnya denga sterategipun dapat berubah disesuikan dengan tujuan perusahaan yang baru. Dengan demikian formulasi sterategi akan mengacu pada tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan. Selain merumuskan misi, tujuan dan sterategi yang saling memiliki kesesuaian satu sama lain, perusahaan juga harus merumuskan kebijakan yang akan menjadi Sebagaimana halnya misi dan tujuan perusahaan dapat mengalami perubahan karena sterategi perusahaan berubah, demikian halnya denga sterategipun dapat berubah disesuikan dengan tujuan perusahaan yang baru. Dengan demikian formulasi sterategi akan mengacu pada tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan. Selain merumuskan misi, tujuan dan sterategi yang saling memiliki kesesuaian satu sama lain, perusahaan juga harus merumuskan kebijakan yang akan menjadi

3). Impelementasi Sterategi ( Sterategy Impelementation )

Tujuan dan sterategi perusahaan yang telah dibuat akan dapat diimpelementasikan dengan baik apabila tujuan dan sterategi tersebut dituangkan kedalam rangkaian kegiatan dalam bentuk program yang terjadwal dengan jelas memperoleh alokasi sember daya yang memadai yang telah dituangkan dalam benntuk anggaran (budget) yang akan mendukung setiap program. Program-program yang dibuat oleh perusahaan selanjutnya harus didikung dengan prosedur yang menjelaskan secara rinci sebagaimana suatu kegiatan atau pekerjaan yang harus dilakukan. Prosedur akan menjelaskan berbagai aktifitas yang harus dilakukan untuk menyelesaikan suatu program. Selain itu perusahaan harus mengembangkan sturuktur organisasi yang akan memudahkan impelementasi sterategi yang telah dipilih perusahaan.

4). Evaluasi dan Pengendalian ( Valuation and Control )

Sebagai suatu proses manajemen, model manajemen sterategis yang dikembangkan oleh Wheelen dan Hunger diakhiri dengan tahapan Evaluasi dan Pengendalian. Pada tahap evalusi, perusahaan ankan membandingkan kenerja actual yang dicapai perusahaan dengan standar kinerja. Hasil evaluasi akan dijadikan dasar bagi perusahaan dalam melakukan pengendalian yaitu apakah kesengajaan yang terjadi anata kenerja actual dengan kenerja standar masih berada dalam toleransi ataukah perbedaan antara kinerja actual dengan kinerja standar sesudah menyimpang sangat jauh sehingga perlu dilakukan tindakan koreksi. Hasil evalusi dan pengendalian selnjutnya akan menjadi umpan balik (feedback) bagi perusahaan yang memungkinkan perusahaan melakukan perbaikan dalam Sebagai suatu proses manajemen, model manajemen sterategis yang dikembangkan oleh Wheelen dan Hunger diakhiri dengan tahapan Evaluasi dan Pengendalian. Pada tahap evalusi, perusahaan ankan membandingkan kenerja actual yang dicapai perusahaan dengan standar kinerja. Hasil evaluasi akan dijadikan dasar bagi perusahaan dalam melakukan pengendalian yaitu apakah kesengajaan yang terjadi anata kenerja actual dengan kenerja standar masih berada dalam toleransi ataukah perbedaan antara kinerja actual dengan kinerja standar sesudah menyimpang sangat jauh sehingga perlu dilakukan tindakan koreksi. Hasil evalusi dan pengendalian selnjutnya akan menjadi umpan balik (feedback) bagi perusahaan yang memungkinkan perusahaan melakukan perbaikan dalam

b. Model Manajemen Strategik Menurut Kaplan dan Norton (Balanced

Scorecard) Salah satu tema sentaral yang diajuhkan oleh Kaplan dan Norton (1996). Dalam model manajemen sterategi yang mereka beri nama The Balanced Scorecart, adalah sebagaimana perusahaan dapat mengembangkan sterategi yang bisa diukir sumbangkan terhdap pencapaian tujuan melalui sebuah hubungan sebab akibat. Kaplan dan Norton berbeda pendapat bila perusahaan tidak bisa mengukir sterategi yang dibuat. Atau menurut kata- kata Kaplan dan Norton, “if you can’t measure it. You can’t manage it”. Hal ini juga berarti bila sterategi yang dikemabangkan perusahaan bila diukur maka secara otomatis perusahaan kemungkinan besar akan dapat mengelola dengan baik sterategi yang buat tersebut.

Kaplan dan Norton mengajuhkan the balanced scorecard sebagai model system manajemen sterategis yang akan menerjemahkan misi dan steraregi perusahaan menjadi berbagai tujuan (objectives) dan ukuran-ukuran dalam empat persektif, yaitu: 1). Perspektif keuangan.

Ukuran financial masih merupahkan salah satu unsur penting untuk mengukur pencapaian tujuan perusahaan karena ukuran financial memberikan gambaran ringkas bagi perusahaan. Pengukuran kinerja keuangan perusahaan akan memberikan gambaran apakah impelementasi sterategi maupun pencapaiian tujuan memberikan kontiribusi terhadap perbaikan kondisi keuangan perusahaan dibadingkan dengan kondisi keuangan sebelumnya. Tujuan-tujuan keuangan bisa dinyatakan dalam bentuk profitabilitas yang diukur misalnya dalam bentuk Ukuran financial masih merupahkan salah satu unsur penting untuk mengukur pencapaian tujuan perusahaan karena ukuran financial memberikan gambaran ringkas bagi perusahaan. Pengukuran kinerja keuangan perusahaan akan memberikan gambaran apakah impelementasi sterategi maupun pencapaiian tujuan memberikan kontiribusi terhadap perbaikan kondisi keuangan perusahaan dibadingkan dengan kondisi keuangan sebelumnya. Tujuan-tujuan keuangan bisa dinyatakan dalam bentuk profitabilitas yang diukur misalnya dalam bentuk

2. Perspektif pelanggan.

Dalam kaitannya dengan pelanggan, manajer yang menjalankan model balanced scorecard (BSC) harus melakuakan indikasi terhadap penggan maupun segmen- segmen pasar dimana unit bisnis tersebut dalam target segmen pasar yang telah ditetapkan: beberapa ukuran hasil yang ditetapkan untuk mengukur kinerja unit bisnis yang bersangkutan anatara lain adalah: kepuasan pelanggan, retensi pelanggan pada produk perusahaan, kemampuan meraih pelanggan baru serta besaran pangsa pasar untuk setiap segmen sasaran.

3. Perspektif Proses Bisni Internal

Pada bagian ini, para eksekutif perusahaan melakukan indentifikasi terhadap proses internal perusahaan yang akan memungkinkan perusahaan:

a. Memberikan proposisi nilai yang akan menarik dan mempertahankan pelanggan

dari target segmen pasar tertentu.

b. Memuaskan ekspektasi pemegang saham dengan memberikan pengembalian keuangan yang sangat bagus. Pengukuran proses bisnis internal terutama difokuskan ke proses internal perusahaan yang akan memiliki dampak paling besar terhadap kepuasan pelanggan dan pencapaiian tujuan keuangan perusahaan. Dalam kaitan ini Kaplan dan Norton memperkenalkan konsep internal-process value chain, di mana konsep ini mengintegrasikan inovasi yang akan dilakuakan perusahaan terhadap proses internalnya dengan memerhatikan kebutuhan konsumen saat ini dan dimasa yang akan dating serta mencari solusi bagi pemenuhan kebutuhan konsumen dimasa yang akan dating tersebut.

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Perspektif keempat dalam model BSC adalah pertumbuhan dan pembelajaran. Dalam perspektif ini, para manajer perusahaan harus mengidentifikasi barbagai infrasturuktur yang harus dibangun perusahaan untuk menciptakan pertumbuhan dan perbaikan kinerja secara terus-menerus dalam jangka panjang. Perusahaan tidak akan dapat memenuhi kebutuhan konsumen dimasa yang akan dating bila hanya mengandalkan teknologi dan kemampuan yang dimiki perusahaan selama ini.

Kemampuan organisasi untuk melakukan pembelajaran (learding) dan tumbuh (growth) berasal dari tiga sumber, yaitu:

a. Employee capabilitas (kemampuan karyawan)

b. Information system capabilitas (kemampuan system informasi)

c. Organization procedures (prosedur organisasi yang akan memumungkinkan karyawan memiliki motivasi dan inisiatif dalam kerja). Kemampauan identifikasi di atas, maka pengembangan inferasturuktur organisasi juga berkaitan dengan pengembangan infrasturuktur perusahan yang mencakup pengembangan kemampuan karyawan, kemampuan system informasi, dan prosedur organisasi secara berkesinambungan.

4. Keterkaitan Antara Tujuan-Tujuan Strategi Dengan Ukuran-Ukuran

Strategik

Untuk mengaitkan sterategi dengan pencapaian tujuan yang hendak dicapai sehingga keterkaitan tersebut bisa diukur, Kaplan dan Norton mengemukakan dua kondisi yang akan memungkinkan keterkaitan itu terjadi. Kondisi-kondisi tersebut: hubungan sebab akibat dan dorongan kerja.

a. Hubungan Sebab Akibat

Kaplan dan Narton memandang sterategi sebagai sekumpulan hipotetos mengenai sebab akibat dari berbagai factor sterategi. Untuk mencapai keterkaitan antara berbagai persektif terhadap pencapaian tujuan perusahaan, barbagai factor sterategi pada setiap perspektif dikaitkan dengan factor sterategi lainya melalui suatu hubungan sebab akibat yang dapat diuji validitasnya.

Kaplon dan Narton menggambarkan sebab akibat tersebut, dengan hubungan keempat persektif, yang mencakup perspektif keuangan, pelnggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

b. Pendorong Kinerja

Model balanced merumuskan strategi tidak hanya dalam bentuk hasil yang terukur (Kapalan dan Narton menyebutnya sebagai lag indecators) melainkan harus menggambarkan pula berbagai faktor yang dapat pendorong kinerja di masa yang akan datang ( performance driver- atau yang disebut dengan Kaplan dan Norton sebagai lead indicator). Model yang hanya memasukkan ukuran hasil (0utcome measures) tanpa memperhitungkan pendorong kinerja tidak akan dapat menjelaskan bagaimana hasil yang diharapkan akan bisa dicapai dalam jangka panjang. Demikian halnya pencantuman pendorong kinerja tanpa hasil yang terukur bisa mengakibatkan perbaikan kinerja dalam jangka pendek tetapi tidak akan mampu menjelaskan apakah perbaikan kinerja tersebut memadai untuk mencapai peningkatan kinerja keuangan.

Dalam hal ini perusahaan Metro Bank (Kaplan dan Norton, 1996: 151) dihadapkan pada dua persoalan utama: 1). Penghasilan perusahaan terlalu bertumpu pada satu jenis produk (deposito)

2). Struktur biaya di dalam perusahaan menjadikan perusahaan mengalami kerugian

karena harus melayani 80% penggan yang ada pada tingkat bunga yang berlaku saat ini.

Sterategi yang dipilih oleh Metro Bank untuk mengatasi permasalahan tersebut terdiri dari dua sterategi, yatu: 1). Revenue growth. Sterategi ini ditempuh melalui pengurangan volatilitas

pendapat dengan memperluas sumber penghasilan baru melalui penambahan produk yang ditawarkan kepada pelanggan saat ini. 2). Productivity, melalui peningkatan efesiensi dengan meningkatkan salauran

pelayanan pelanggan yang tidak menguntungkan kepada seluruh pelayanan baru yang lebih hemat biayanya, (misalnya melalui electronic banking).

C. KESIMPULAN

Pemakalah membuat kesimpulan dengan memotret kembali pembahasan dari masing-masing subbab yang telah penulis paparkan diatas. Dengan ini penulis membuat kesimpulan.

1. strategi itu adalah suatu pola untuk membuat rencana dengan mengamati dan memperkirakan keadaan lingkungan eksternal dan internal untuk mencapai suatu tujuan.

2. Pendekatan manajemen strategic yang ada sekarang, pada dasarnya sudah mengalami beberapa 4 fase perkembangan:

No Tahun Fase

Perkembangan

Perkembangan

1. tahun 1950 – an saat itu para pelaku pembisnis waktu itu merasa membutuhkan pendekatan yang sistematis kemana harus mengarahkan bisnis kemasa datang. Sedangkan suatu proses yang di lakukan oleh seorang manager adalah peencanaan strategi.

2. ke kurun waktu waktu itu telah di sadari bahwa kalau perusahaan

1970-an menginginkan kesuksesan secara terus menerus, maka perusahaan

mentrasfortasikan tahun 70-an

tersebut

harus

kapabilitasnya yang di miliki dan di sesuaikan dengan kondisi lingkungan. Jadi proses perencaan kapabilitas ini di gunakan menyesuaikan yang diperlukan untuk mendukung dan membentuk strategi baru.

3 masa – masa ini para pelaku bisnis sudah mulai merasakan bahwa perubahan – perubahan yang terjadi di sekitar atau terjadi pada masyarakat lebih tepatnya dan lingkungan, terjadi lebih sering dan terkadang sulit di perkirakan. Tahap ini di sebut issue management, karena di tahap ini mencoba untuk memberikan prioritas perhatian pada hal – hal yang mengganggu perusahaan.

4 Era tahun 1990 pengembanagan di era itu, banyak perusahaan berskala sampai

besar merasakan manfaat dari penerapan manajeman sekarang

sterategis. Hal ini disebabkan anatara lain karena konsep manajemen sterategi telah mengalami penyempurnaan dibidang konsep pendahuluannya, perencanaan sterategis.

3. menurut Wheelen dan Hunger, model manajemen sterategis terdiri dari empat tahap proses yaitu: environmental scanding, sterategy formulation, sterategy impelementation dan evaluation and control.

Menurut Kaplan dan Norton mengajuhkan the balanced scorecard sebagai model system manajemen sterategis yang akan menerjemahkan misi dan steraregi perusahaan menjadi berbagai tujuan (objectives) dan ukuran-ukuran dalam empat persektif yaitu: pertama, Perspektif keuangan, yang kedua persektif keuangan, yang Menurut Kaplan dan Norton mengajuhkan the balanced scorecard sebagai model system manajemen sterategis yang akan menerjemahkan misi dan steraregi perusahaan menjadi berbagai tujuan (objectives) dan ukuran-ukuran dalam empat persektif yaitu: pertama, Perspektif keuangan, yang kedua persektif keuangan, yang

DAFTAR PUTAKA

Mannan Abdul, Sterategi Pemenangan Dakwah , (Sukmajaya, Depok Jawa Barat: MC Publishing: 2005) Muhammad Suwartono, Manajemen Sterategik Konseo dan Kasus , (Yogyakarta: Sekolah Tinggi Ilmu Manajemn YKPN, 2008) Sholihin Ismail, Manajemen Sterategik , (Jakarta: Erlangga, 2012 http://naharuddin10.blogspot.com/2015/02/model-manajemen-sterategik.html