Pengaruh Entrepreneur Skill dan Strategi Terhadap Daya Saing UMKM (Study Pada Sentra Usaha keripik Bandar Lampung).

Pengaruh

Entrepreneurial Skill

dan Strategi Terhadap Daya Saing

UMKM (Studi Pada Sentra Usaha keripik Bandar Lampung).

Oleh : Didit Susanto

0916051068

Skripsi

Sebagai Salah Satu Syarat ntuk Mencapai Gelar SARJANA ADMINISTRASI BISNIS

Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Lampung

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

ILMU ADMINISTRASI BISNIS

UNIVERSITAS LAMPUNG

BANDAR LAMPUNG

ABSTRAK

The Influence Of Enterpreneur Skill And Strategy Against

UMKM Competitiveness ( A Study On Sentra

Usaha Keripik Bandar Lampung)

by

Didit Susanto

The research was conducted at Sentra Usaha Keripik Bandar Lampung. The purpose of this reserch is to determine how much the influence of entrepreuner skills and strategies for the competitiveness to develop the region of Sentra Usaha Keripik Bandar Lampung. The research approach is quantitative with explanatory research. Data collected from the respondents (businesses chips) in Bandar Lampung City Center by distribute questionnaires to 40 respondents. Sampling techniques using census techniques.

The test results by using SmartPLS show that entrepreuner skill and strategy had a significant effect on competitiveness partially. Recommendations that can be put forward for Micro, Small and Medium Enterprises (SMEs) need to receive direction and dissemination of relevant institutions in an effort to foster a entrepreuner skill that can have an impact on improving business competitiveness. Keywords : enterpreneur skill, strategy, competitiveness, UMKM, industrial areas chips

ABSTRAK

Pengaruh

Entrepreneur Skill

dan Strategi Terhadap Daya Saing

UMKM (Study Pada Sentra Usaha keripik Bandar Lampung).

Oleh

Didit Susanto

Penelitian ini dilakukan di Kawasan Sentra Industri Keripik Kota Bandar Lampung. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui seberapa besar pengaruh

entrepreuner skill dan strategi terhadap daya saing bagi pengembangan Kawasan Sentra Industri Keripik Kota Bandar Lampung. Pendekatan penelitian yang digunakan adalah kuantitatif dengan jenis penelitian explanatory research. Data dikumpulkan dari responden (pelaku usaha keripik) di Sentra Kota Bandar Lampung dengan menyebarkan kuesioner pada 40 responden. Tehnik penarikan sampel dengan menggunakan tehnik sensus. Hasil pengujian dengan menggunakan SmartPLS menunjukkan bahwa entrepreuner skill dan strategi secara parsial memiliki pengaruh signifikan terhadap daya saing. Rekomendasi yang dapat dikemukakan bagi Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) perlu mendapat pengarahan dan sosialisasi dari institusi terkait dalam upaya menumbuhkan seorang entrepreuner skill sehingga dapat berdampak pada peningkatan daya saing usaha.

Kata kunci: entrepreuner skill, strategi, daya saing, UMKM, kawasan industry keripik.

DAFTAR ISI

Halaman

DAFTAR ISI ... i

DAFTAR TABEL ... ii

DAFTAR GAMBAR ... iii

I. PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang ... 1

1.3Rumusan Masalah ... 10

1.3 Tujuan Penelitian ... 11

1.4 Kegunaan Penelitian... 11

II. TINJAUAN PUSTAKA ... 12

2.1 Teori Kewirausahaan (Entreprenurial) ... 12

2.1.1 Konsep Kewirausahaan ( Enterpreuner)... 13

2.2 Strategi ... 18

2.2.1 Konsep Manajemen Strategi ... 19

2.3 Daya Saing (Competitive Advantege) ... 24

2.4 Konsep dan Definisi UMKM ... 26

2.5 Peran UMKM ... 29

2.6 Karakteristik UMKM ... 29

2.7 Perkembangan UMKM ... 31

2.8 Masalah-Masalah UMKM ... 33

2.9 Penelitian terdahulu ... 36

2.9 Kerangka Berfikir... 38

3.3Populasi dan Sampel ... 40

3.3 Jenis dan Sumber Data ... 40

3.4 Metode Pengumpulan Data ... 41

3.5 Definisi Konseptual ... 42

3.5.1 Entreprenurial Skill ... 42

3.5.2 Strategi ... 42

3.5.3 Daya Saing (Competitive Advantege) ... 43

3.6 Definisi Operasional... 43

3.7Metode Analisis Data ... 44

3.7.1 Statistik Deskriptif ... 46

3.7.2 Analisis Statistik Inferensial ... 46

3.7.2.1 Pengukuran Model (Outer Model) ... 48

3.7.2.2 Model Analisis Persamaan Struktural ... 52

3.7.2.3 Model Analisis Persamaan Struktural Awal ... 55

3.7.2.4 Model Analisis Persamaan Struktural Akhir ... 56

3.7.2.5 Pengujian Hipotesis ... 57

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 58

4.1Gambaran Umum Lokasi Penelitian ... 58

4.2 Karateristik Responden ... 63

4.2.1 Distribusi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 63

4.2.3 Distribusi Responden Berdasarkan Usia ... 64

4.2.4 Distribusi Responden Berdasarkan Usia Usaha ... 65

4.2.5 Distribusi Responden Berdasarkan Jumlah Tenaga Kerja ... 66

4.2.6 Distribusi Responden Berdasarkan Jumlah Modal Awal Usaha ... 67

4.2.7 Distribusi Responden Berdasarkan Jumlah Produksi Tiap kg per minggu... 68

4.3 Hasil Analisis Data ... 68

4.3.1 Hasil Analisis Data Deskriptif ... 68

4.3.1.1 Deskripsi Frekuensi Jawaban Responden Mengenai Entrepreuner Skill ... 69

4.3.1.2 Deskripsi Frekuensi Jawaban Responden Mengenai Strategi ... 72

4.3.1.3 Deskripsi Frekuensi Jawaban Responden Mengenai daya saing ... 76

4.3.2 Analisis Statistik Inferensial ... 79

4.3.2.1 Pengukuran Model (outer model) ... 80

4.3.2.2 Evaluasi Model Struktural (Inner Model) ... 85

4.4 Hasil Pengujian Hipotesis ... 86

4.4.1 Hasil Pengujian Hipotesi Pertama ... 87

skill terhadap daya saing. ... 89 4.6.2. Terdapat pengaruh yang signifikan antara strategi terhadap

daya saing. ... 92

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan ... 95 5.2 Saran ... 95 Daftar Pustaka

DAFTAR TABEL

Tabel Halaman

Tabel 1.1 Data Pengusaha Industri Keripik di Bandar Lampung ... 6

Tabel 1.2 Data Kapasitas Produksi dan Tenaga kerja Industri Keripik di Bandar Lampung ... 8

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu ... 36

Tabel 3.1 Definisi Operasional Variabel ... 44

Tabel 3.2 Hasil Uji Validitas Awal ... 50

Tabel 3.3 Hasil Uji Validitas Akhir ... 51

Tabel 3.4 Hasil Uji Reliabilitas Awal ... 52

Tabel 3.5 Hasil Uji Reliabilitas Akhir ... 52

Tabel 4.1 Distribusi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 63

Tabel 4.2 Distribusi Responden Berdasarkan Usia ... 64

Tabel 4.3 Distribusi Responden Berdasarkan Usia Usaha ... 65

Tabel 4.4 Distribusi Responden Berdasarkan Jumlah Tenaga Kerja ... 66

Tabel 4.5 Distribusi Responden Berdasarkan Jumlah Modal Awal ... 67

Tabel 4.6 Distribusi Responden Berdasarkan Jumlah Produksi Tiap kg per minggu ... 68

Tabel 4.8 Rekapitulasi Distribusi Frekuensi Penilaian Responden pada

Variabel Strategi... 72

Tabel 4.9 Rekapitulasi Distribusi Frekuensi Penilaian Responden Pada Variabel Daya Saing ... 76

Tabel 4.10 Evaluasi Kriteria Indeks Keseuaian Model Struktural Variabel Entrepreuner Skill ... 82

Tabel 4.11 Evaluasi Kriteria Indeks Keseuaian Model Struktural Variabel Strategi ... 83

Tabel 4.12 Evaluasi Kriteria Indeks Keseuaian Model Struktural Variabel Daya Saing ... 85

Tabel 4.13. Hasil Pengujian Hipotesis ... 86

Tabel 4.14 Ringkasan Hasil Pengujian Hipotesis ... 88

Daftar Gambar

Gambar Halaman

Gambar 2.1 kerangka berfikir ... 39

Gambar 3.1 Model Persamaan Analisis Struktural Awal ... 55

Gambar 3.2 Model Persamaan Analisis Struktural Akhir ... 56

Gambar 4.7 Hasil Pengujian Validitas dan Reliabilitas ... 80

Daftar Lampiran

Lampiran

Lampiran 1 Kusioner

Lampiran 2 Data Tabulasi Kusioner

Lampiran 3 Uji Validitas dan Reabilitas Tahap awal dan Tahap Akhir

Lampiran 4 Gambar Lampiran Uji Validitas dan Reabilitas Tahap awal dan Tahap Akhir

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Persaingan usaha dan pembangunan ekonomi yang semakin mendunia (globalisasi), menyebabkan seluruh bangsa berusaha mengejar ketertinggalan. Bangsa-bangsa dengan berbagai kelebihan dan kekurangan telah berusaha membangun dengan menyesuaikan kemampuan dan aset yang dimilikinya. Sumber daya manusia sangat berperan dalam membangun suatu bangsa. Bukan saja tingkat pendidikan tetapi faktor kedisiplinan, kerja keras dan kreativitas dapat menjadikan seseorang memperoleh keunggulan dan daya saing sehingga dapat bertahan dalam berbagai bentuk lingkungan. Kini kreativitas ikut menentukan daya saing suatu usaha. Pengembangan ekonomi dan industri juga membutuhkan kreativitas agar dapat menghasilkan produk-produk dan pada akhirnya, perkembangan ekonomi mampu membawa bangsa tersebut menjadi pemimpin dari bangsa-bangsa lain.

Dalam upaya persaingan di era global, maka suatu bangsa perlu meningkatkan sektor UMKM (Usaha Mikro Kecil Menengah). UMKM adalah unit usaha produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha di semua sektor ekonomi (Tambunan, 2012). Menurut Mc Clelland (1987) bahwa kriteria suatu bangsa dikatakan maju jika memiliki pengusaha lebih dari

5%. UMKM pada dasarnya dihadapkan pada persaingan yang lebih ketat, sehingga harus mampu menghasilkan produk atau jasa yang memiliki daya saing tinggi dalam usaha memenangkan pangsa pasar, sekaligus menghindari kehilangan pasar (market misses).

Setiap UMKM harus mampu mengimbangi perkembangan yang terjadi pada dunia bisnis dan mampu mengatasi masalah umum yang terdapat pada UMKM. Permasalahan tersebut antara lain konsep manajemen yang kurang baik. Termasuk didalamnya mental dan budaya kerjanya, tingkat pendidikan Sumber Daya Manusia (SDM) yang terkait dengan keterampilan dan keahlian, keterbatasan modal, informasi pasar yang kurang mendukung, penggunaan dan penguasaan teknologi yang relatif rendah, serta kurangnya kerjasama antar UMKM. Oleh karena itu, dibutuhkan pengembangan yang tepat bagi UMKM, melalui perbaikan kinerja yang mampu meningkatkan daya saing dan pangsa pasar, serta sesuai dengan karakteristik UMKM dengan segala keterbatasannya.

Menurut Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2008 ayat 6 dalam Tambunan (2012), kriteria yang digunakan untuk mendefinisikan UMKM adalah:

nilai kekayaan bersih atau nilai aset, tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha, atau hasil penjualan tahunan. Dengan kriteria ini, Usaha Mikro (UMI) adalah unit usaha yang memiliki nilai aset paling banyak Rp 50 juta, atau dengan penghasilan penjualan tahunan paling besar Rp 300 juta; Usaha Kecil (UK) dengan nilai aset lebih dari Rp 50 juta sampai dengan paling banyak Rp 500 juta, atau memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp 300 juta hingga maksimum Rp 2.500.000.000,00; dan Usaha Menengah (UM) adalah perusahaan dengan nilai kekayaan bersih lebih dari Rp 500 juta hingga paling banyak Rp 10 milyar, atau memiliki hasil penjualan tahunan di atas Rp 2 milyar lima ratus juta sampai paling tinggi Rp 50 milyar.

Provinsi Lampung mempunyai potensi yang cukup besar untuk berkembang. Salah satu sektor UMKM agroindustri yang memiliki prospek sangat potensial untuk dikembangkan adalah usaha pembuatan keripik. Keripik adalah salah satu makanan khas Lampung yang sudah terkenal di luar Lampung. Kebanyakan orang-orang membawa keripik dari Lampung sebagai oleh-oleh khas Lampung.

Keripik banyak diminati pengunjung karena produk yang ditawarkan tersedia dalam berbagai pilihan rasa, mulai dari rasa original, asin, manis, jagung bakar, strawberry, melon, cokelat, vanila, asin manis, keju, moka, dan cokelat kacang. Harga keripik bervariasi antara Rp. 10.000,00 sampai dengan Rp. 50.000,00, tergantung ukuran dan kemasannya. Selain itu, juga terdapat aneka keripik lain, seperti keripik ketela, tales, nangka, dan sukun. Selain terkenal karena kualitas produk, keripik juga aman untuk dikonsumsi. Hal ini dapat dilihat dari proses pengolahannya yang selalu mengutamakan faktor kebersihan. Selain itu, penggunaan bahan-bahan atau bumbu baik jenis maupun takarannya sudah memenuhi persyaratan yang direkomendasikan oleh Departemen Kesehatan RI.

Oleh karena itu, kewirausahaan (entrepreneurship) merupakan persoalan penting di dalam perekonomian suatu bangsa yang sedang membangun kemajuan ekonomi suatu bangsa sangat ditentukan oleh keberadaan dan peranan dari kelompok wirausahawan ini (Rachbini, 2002). Lebih lanjut, Drucker (1993) menyatakan bahwa seluruh proses perubahan ekonomi pada akhirnya tergantung dari orang yang menyebabkan timbulnya perubahan tersebut yakni sang

“entrepreneur”. Kebanyakan perusahaan yang sedang tumbuh dan bersifat inovatif menunjukan suatu jiwa (spirit) entrepreneur. Entrepreneurial skill

berkaitan dengan kemampuan mengubah sesuatu menjadi sesuatu yang lebih baik. Dengan demikian seorang entrepreneur harus tetap berlandaskan pada kemampuannya menerapkan fungsi-fungsi manajemen agar usaha yang dijalankannya dapat berhasil dengan baik Riyanti dalam Handriyani (2011).

Seorang wirausahawan adalah seorang yang memiliki keahlian untuk menjual, mulai dari menawarkan ide hingga komoditas baik berupa produk atau jasa. Dengan kreativitasnya, wirausahawan mampu beradaptasi dengan berbagai situasi dan kondisi lingkungan. Sebagai pelaku bisnis, wirausahawan harus mengetahui dengan baik manajemen penjualan, gaya dan fungsi manajemen. Untuk berhasil, ia harus mampu berkomunikasi dan menguasai beberapa elemen kecakapan manajerial, serta mengetahui teknik menjual yang strategis mulai dari pengetahuan tentang produk, ciri khas produk dan daya saing produk terhadap produk sejenis (www.wirausaha.com/bisnis/kewirausahaan.html, 2007).

Menurut Rachbini (2002), kelompok wirausahawan ini selalu mempunyai peranan krusial, baik sebagai pihak yang mengisi jarak/kesenjangan antara peluang potensial dengan kenyataan yang ada (gap filler) maupun sebagai pihak yang melengkapi faktor–faktor produksi dalam menghasilkan output berupa barang dan jasa (input completer). Peranan itu berarti mendinamisasikan perekonomian atau bahkan menjadi penopang yang menahan gerak perekonomian pada masa resesi. Peranan krusial ini ada pada masa pasang maupun masa surut dari suatu sistem perekonomian bangsa. Jadi, peran penting dari para wirausahawan tersebut tidak terbantahkan.

Perkembangan usaha keripik khususnya di Kota Bandar Lampung dari waktu ke waktu menunjukkan perkembangan yang cukup signifikan. Hal ini tentunya karena beberapa faktor yang menyebabkan hal tersebut. Mulai dari sumber bahan baku yang melimpah dan produk makanan ringan seperti keripik, cukup dinikmati oleh masyarakat Lampung dan diluar Lampung. Tentunya hal tersebut menyebabkan peluang usaha bagi mereka yang tertarik dan memiliki jiwa wirausahaan (entrepreuner) untuk mulai mengembangkan bisnis keripik. Selain karena kemampuan individual serta minat, ada faktor lain yang sangat kuat yaitu karena prospek dan potensi untuk berkembang di masa yang akan datang. Hanya mereka yang cermat yang dapat memanfaatkan dan memaksimalkan segala potensi dan peluang tersebut untuk dapat meningkatkan kewirausahaanya.

Usaha di bidang sektor UMKM keripik agar dapat berkembang, maka pelaku usaha perlu mendapatkan perhatian khusus dari Pemerintah daerah Kota Bandar Lampung. Dimana Pemerintah Daerah telah megembangkan suatu Kawasan Sentra Industri Keripik yang berada di Kota Bandar Lampung. Jumlah produsen keripik semula hanya berjumlah 3 orang pelaku usaha, diantaranya Asa, Askha Jaya dan Lateb. Namun kini jumlah pelaku usaha keripik semakin banyak sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 1.1.

Tabel 1.1 Data Pengusaha Industri Keripik di Bandar Lampung.

No Nama UMKM Nama Penanggung Jawab/Pemilik Alamat Pabrik

1 Asa Sucipto Hadi Jl. P. Alam No.35

2 Askha Jaya Aswal Junaidi Jl. P. Alam No.30

3 Alinda Sunarti Jl. P. Alam No.17

4 Agil Solena Jl. P. Alam No.11

5 Arema Jaya Mardinah Jl. P. Alam No.20

6 Alam Jaya Andi alam Jl. P. Alam No.15

7 Assalam Family Wiwik Jl. P. Alam Segala Mider

8 Akbar Berjaya Akbar Jl. Pagar Alam Segala Mider

9 Cesylia Suhartini Jl. P. Alam No.42

10 Dua Dara Mardinah Jl. Damai Gg. PU

11 Fino Suwarno Jl. P. Alam No.38

12 Firman Firman Jl. P. Alam No.31

13 Fadila Suparjo Jl. P. Alam No.10

14 Goyang lidah Teguh Wijaya Jl. P. Alam No.8

15 Istana Keripik Ibu Mery Sinta Jl. P. Alam No.53 16 Stana Keripik Ibu Mery Sayuti Jl. P. Alam No.48

17 Karya Mandiri Malik Jl. P. Alam No.13

18 Karisma Mariah Jl. P. Alam No. 136

19 Lateb Hariyanto Jl.Geriya Sejahtera II

20 Lala Yatino Jl. P. Alam No.81

21 Lima Muakhi Aspedia s.pdi Jl. P. Alam No.25

22 Mahkota Robby F.S. Jl. P. Alam No.14

23 Mas suryo Suryo Jl. P. Alam No. 2c

24 Nisa Hanafi Jl. P. Alam No. 27

25 Nyoto Roso Nyoto Raharjo Jl. P. Alam No.36

26 Permana Sarmi Jl. P. Alam No.18

27 Rona Jaya Heriyanto Jl. Geriya Sejahtra II

28 Puri Jaya Puri Jl. P. Alam No.49

29 Rizka Gunawan Jl. P. Alam No.45

30 Ridho Jaya Erma Lusiana Jl. P. Alam No.12

31 Rojo Keripik Joyo Jl. P.Alam No.25

32 Suheri Ahmad Suheri Jl. P. Alam No.21

33 Sumber Rezeki Suhartono Jl. P. Alam No.29

34 Suryo Sigit Jl. P. Alam No.21

35 Tegar Jaya Wiwik Haryati Jl. P. Alam No.47

36 Wagiman Wagiman Jl. P. Alam No.46

37 Wagiman Ratnawati Jl. P. Alam No.22

38 Yoyong Keriuk Aalan Haris Jl. P. Alam No.28

39 Zom-Zom Family Een Sarwasi Jl. P. Alam No.7

40 Zahra M. Zamil Jl. P. Alam No.19

Tabel 1.1 mengindikasikan bahwa tingkat pertumbuhan usaha keripik untuk kedepannya akan mengalami perkembangan serta prospek usaha yang baik. Di dukung bahan baku keripik yang ternyata mudah didapatkan di Lampung. Provinsi Lampung merupakan penghasil bahan baku keripik yang cukup tinggi, sehingga memudahkan para pelaku usaha untuk memproduksi keripik. Para pelaku usaha keripik dapat memproduksi keripik dengan kapasitas produksi yang berbeda-beda dalam memprodukisi keripik tiap minggunya. Kapasitas produksi dan tenaga kerja dapat dilihat pada Tabel 1.2.

Tabel 1.2 Data Kapasitas Produksi dan Tenaga kerja Industri Keripik di Bandar Lampung.

No Nama Perusahaan Kap. Produksi TK (kg / minggu ) (Orang)

1 Asa 235 5

2 Askha Jaya 300 6

3 Aalinda 114 3

4 Agil 29 3

5 Arena Jaya 675 11

6 Alam Jaya 228 8

7 Assala Family 125 2

8 Akbar Berjaya 245 5

9 Cesylia 414 4

10 Dua Dara 228 8

11 Fino 177 7

12 Firman 107 4

13 Fadila 107 5

14 Goyang Lidah 215 5

15 Istana Keripik Ibu Mery 300 10

16 Istana Keripik Ibu Mery 393 9

17 Karya Mandiri 308 12

18 Karisma 263 6

19 Lateb 110 5

20 Lala 105 2

21 Lima Muakhi 255 7

22 Mahkota 186 5

23 Mas Suryo 200 4

24 Nisa 228 6

25 Nyoto roso 215 5

26 Permana 331 3

27 Rona Jaya 302 6

28 Puri Jaya 246 4

29 Rojo Keripik 255 5

30 Rizka 135 7

31 Ridho Jaya 186 5

32 Suheri 407 7

33 Sumber Rezeki 338 8

34 Suryo 103 9

35 Tegar Jaya 165 2

36 Wagiman 180 5

37 Wagiman 180 5

38 Yoyong Keriuk 235 5

39 Zom- Zom Family 125 2

40 Zahra 143 4

Jumlah 7759 198

Pada Tabel 1.2 menunjukan bahwa para pelaku UMKM keripik memiliki produksi yang bervariasi. Hal ini dapat diidentifikasikan dari produksi yang mencapai 7759 kg/minggu. Tingkat produksi yang tinggi menggambarkan bahwa tingkat pangsa pasar para usaha keripik yang cukup besar. Berdasarkan hasil wawancara pra riset dengan para informan yaitu pemilik usaha keripik Asa sebagai informan 1 menjelaskan bahwa usaha keripik produksinya menghasilkan kapasitas produksi sebanyak 235 kg/ minggu. Dalam menjalankan usaha tersebut usaha Asa di bantu oleh 5 orang tenaga kerja yang bertugas sebagai tenaga produksi, tenaga pemasaran, dan tenaga penjual.

Informan 2 yaitu pemilik usaha keripik Askha Jaya diperoleh informasi bahwa usaha keripiknya dapat menghasilkan kapasitas produksi yang sebanyak 300 kg/ minggu. Dalam menjalankan peroduksinya usaha keripik Askha Jaya di bantu oleh 6 tenaga kerja yang bertugas sebagai tenaga produksi, tenaga pemasaran, dan tenaga penjual.

Informan 3 yaitu pemilik usaha keripik Lateb dapat menghasilkan produksi keripik sebanyak 110 kg/minggu. Usaha keripik Lateb memiliki 5 tenaga kerja yang bertugas sebagai tenaga produksi, tenaga pemasaran, dan tenaga penjual. Ketiga informan memiliki outlet sendiri di sentra keripik Bandar Lampung serta jangkauan pemasarannya hingga ke Kota besar lainnya seperti Palembang, Batam, Jakarta, Bandung dan Yogyakarta.

Tabel 2 menunjukan dari 40 pelaku usaha keripik di Sentara Keripik Bandar Lampung bahwa usaha keripik Agil memiliki jumlah produksi terkecil yaitu sebesar 29 kg/minggu. Usaha keripik Arena Jaya memiliki jumlah produksi terbesar yaitu sebesar 675kg/minggu. Hal ini menunjukan tingkat kemampuan berwirausaha yang baik ditunjukan oleh pelaku usaha keripik Arena Jaya. Usaha keripik mampu memberikan lapangan pekerjaan yang baru dan sektor UMKM keripik memiliki prospek dan potensi bisnis yang bagus untuk kedepannya. Berdasarkan latar belakang yang telah dipaparkan sebelumnya, penulis tertarik untuk meneliti mengenai “Pengaruh Entrepreneurial Skill dan Strategi Terhadap Daya Saing UMKM (Studi Pada Sentra Usaha Keripik Bandar Lampung)”

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang tersebut, maka permasalahan yang dapat dirumuskan dalam penelitian ini adalah:

1. Seberapa besar pengaruh Entrepreneurial Skill terhadap daya saing UMKM pada Sentra Usaha Keripik Bandar Lampung ?

2. Seberapa besar pengaruh strategi terhadap daya saing UMKM pada Sentra Usaha Keripik Bandar Lampung?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan uraian latar belakang dan perumusan masalah yang telah dikemukakan di atas, maka tujuan penelitian ini adalah:

1. Mengetahui besarnya pengaruh Entrepreneurial Skill terhadap daya saing UMKM pada Sentra Usaha Keripik Bandar Lampung.

2. Mengetahui besarnya pengaruh strategi terhadap daya saing UMKM pada Sentra Usaha Keripik Bandar Lampung.

1.4 Kegunaan Penelitian

Adapun manfaat penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Secara teoritis, penelitian ini diharapkan dapat menjadi sumbangan pemikiran yang berguna bagi penelitian selanjutnya tentang Pengaruh

Entrepreneurial Skill dan strategi terhadap daya saing UMKM Sentra Usaha Keripik.

2. Secara praktis, hasil penelitian ini dapat menjadi masukan bagi beberapa pihak yang berkepentingan dalam meneliti Entrepreneurial Skill dan strategi terhadap daya saing UMKM Sentra Usaha Keripik yang sedang berkembang atau maju.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Teori Kewirausahaan (Entrepreneurial)

Pada abad ke 17 istilah entrepreneur digambarkan sebagai seorang yang melakukan kontrak pekerjaan dengan pemerintah untuk memasok produk tertentu. Kontrak ini memakai harga tetap keuntungan atau kerugian yang diperoleh dari pekerjaan ini adalah merupakan imbalan dari kegiatan wirausaha. Pengertian wirausaha lebih lengkap dinyatakan oleh (Schumpeter dalam Alma, 2011) entrepreneur as the person who destroys the existing economic order by introducing new products and services, by creating new forms of organizations, or by exploiting new raw material. (Seorang wirausaha adalah orang yang mendobrak sistem ekonomi yang ada dengan memperkenalkan barang dan jasa yang baru, dengan menciptakan bentuk organisasi baru atau mengolah bahan baku baru). Orang tersebut melakukan kegiatan melalui organisasi bisnis yang baru ataupun bisa pula dilakukan dalam organisasi bisnis yang sudah ada, maka dari itu seorang wirausaha dapat melihat adanya peluang kemudian menciptakan sebuah organisasi untuk memanfaatkan peluang tersebut.

Sedangkan menurut (Hisrich-Peters dalam Alma, 2011) entrepreunership is the process of creating something different with value by devoting the necessary time and effort, assuming the accompanying financial, personal satisfaction and independence

artinya kewirausahaan adalah proses menciptakan sesuatu yang lain dengan menggunakan waktu dan kegiatan disertai modal dan resiko serta menerima balas jasa dan kepuasan seta kebebasan pribadi.

Ada pandangan yang menyatakan bahwa wiraswasta sebagai pengganti dari istilah

entrepreneur. Ada juga pandangan untuk istilah entrepreneur digunakan wirausaha, sedangkan untuk istilah entrepreneurship dugunakaan istilah kewirausahaan. Akhirnya disimpulkan bahwa istilah wiraswasta sama saja dengan wirausaha, walaupun rumusnya berbeda-beda tetapi isi dan karakteristiknya sama. Wiraswasta lebih fokus pada objek, ada usaha yang mandiri sedangkan wirausaha lebih menekankan pada jiwa, semangat kemudian diaplikasikan dalam segala aspek kehidupan.

2.1.1 Konsep Kewirausahaan (Entrepreneurial)

Kewirausahaan adalah mengidentifikasi, mengembangkan, dan membawa visi tersebut bisa berupa ide inovatif, peluang, cara yang lebih baik dalam menjalankan sesuatu. Hasil akhir dari proses tersebut adalah penciptaan usaha baru yang dibentuk pada kondisi resiko atau ketidakpastian.

Scarborough dan zimmerer dalam Novian (2012) mendefinisikan wirausaha (entrepreneur) yaitu: Wirausaha adalah Orang yang menciptakan suatu bisnis baru dalam menghadapi resiko dan ketidakpastian dengan maksud untuk memperoleh keuntungan dan pertumbuhan dengan cara mengenali peluang dan mengkombinasikan sumber-sumber daya yang diperlukan untuk memanfaatkan peluang tersebut. (entrepreneur is who creates a new business in the face and uncertainty for the purpose of achieving profit and growth by indentifying opportunites and assembling the necessary resources to capitalize on those opportunitie).

Druker dalam Novian (2012) menjelaskan bahwa wirausaha (entrepreneur) yaitu sifat, watak, dan ciri-ciri yang melekat pada seseorang yang mempunyai kemauan keras untuk mewujudkan gagasan inovatif kedalam dunia usaha yang nyata dan dapat mengembangkannya. Wirausaha adalah seseorang yang bebas dan memiliki kemampuan untuk hidup mandiri dalam menjalankan kegiatan usahanya atau bisnisnya atau hidupnya. Ia bebas merancang, menentukan mengelola, mengendalikan semua usahanya. Kewirausahaan merupakan sikap mental dan jiwa yang selalu aktif atau kreatif berdaya, bercipta, berkarsa dan bersahaja dalam berusaha dalam rangka meningkatkan pendapatan dalam kegiatan usahanya (Amin, 2008).

Entrepreneurial kill berkaitan dengan kemampuan mengubah sesuatu menjadi sesuatu yang lebih baik. Dengan demikian seorang entrepreneur harus tetap berlandaskan pada kemampuannya menerapkan fungsi-fungsi manajemen agar usaha yang dijalankannya dapat berhasil dengan baik (Riyan dalam Handriyani (2011). Deskripsi seorang wiraswasta berkaitan dengan pengambilan resiko, fungsi wiraswasta termasuk supervisi, pengendalian, dan menyediakan arahan untuk perusahaan (Handriyani, 2011).

Seseorang wirausahawan selalu diharuskan mengharuskan menghadapi resiko atau peluang yang muncul, serta sering dikaitkan dengan tindakan yang kreatif dan inovatif. Wirausahawan adalah orang yang merubah nilai sumber daya, tenaga kerja, bahan dan faktor produksi lainya menjadi lebih besar daripada sebelumnya dan juga orang yang melakukan perubahan, inovasi dan cara-cara baru. Selain itu seorang wirausahawan menjalankan peran manajerial dalam kegiatannya, tetapi manajemen rutin pada oprasi yang sedang berjalan tidak digolongkan sebagai kewirausahaan ketika membentuk sebuah organisasi, tetapi selanjutnya menjalankan fungsi menejerial tanpa menjalankan fungsi kewirausahaan, jadi kewirausahaan bisa bersifat sementara atau kondisional.

Orang yang melakukan kegitan kewirausahaan disebut wirausahawan. Muncul pertanyaan mengapa seseorang wirausahawan (entrepreneur) mempunyai cara berpikir yang berbeda dari manusia pada umumnya. Mereka mempunyai motivasi panggilan jiwa, persepsi dan emosi yang sangat terkait dengan

nilai-nilai, sikap dan perilaku sebagai manusia unggul. Secara etimologis, kewirausahaan berasal dari kata wira dan usaha. Wira berarti pejuang, pahlawan, manusia unggul, teladan berbudi luhur, gagah berani dan berwatak agung. Usaha adalah perbuatan mahal, bekerja, dan berbuat sesuatu. Jadi wirausaha adalah pejuang atau pahlawan yang berbuat sesuatu.Sedangkan secara epistimologi, kewirausahaan adalah nilai yang diperlukan untuk memulai suatu usaha atau proses dalam mengerjakan suatu yang baru dan sesuatu yang berbeda.

1. Jiwa kewirausahaan pada setiap orang yang memiliki perilaku inovatif dan kereatif dan pada setiap orang yang menyukai perubahan, pembauran, kemajuan dan tantangan, misalnya birokrat, mahasiswa, dosen, dan masyarakat lainnya. Adapun hakekat kewirausahaan, menurut beberapa ahli sebagai berikut:Kewirausahaan adalah suatu proses dalam mengerjakan sesuatu yang baru (creative), dan sesuatu yang berbeda (innovative) yang bermanfaat meberi nila lebih (Suryana dalam Novian, (2012).

2. Seorang adalah seseorang yang mampu memanfaatkan peluang Drucker dalam Alma (2011).

3. Kewirausahaan adalah suatu proses penerapan kreativitas dan inovasi dalam memecahkan persoalan dan menemukan peluang untuk memperbaiki kehidupan usaha (Zimmerer dalam Kasmir, 2010)

4. Kewirausahaan adalah usaha menciptakan nilai tambah dengan jalan mengkombinasikan sumber-sumber melalui cara-cara baru dan berbeda untuk memenangkan persaingan. Nilai tambah tersebut dapat diciptakan dengan cara mengembangkan teknologi baru, menemukan pengetahuan baru, menemukan cara baru untuk menghasilkan barang dan jasa yang lebih efisien, memperbaiki produk dan jasa yang sudah ada, dan menemukan cara baru untuk memberikan kepuasan kepada konsumen Suryana dalam Novian (2012).

Berdasarkan konsep diatas, secara ringkas kewirausahaan dapat didefinisikan sebagai suatu kemampuan kreatif dan inovatif (create new and different) yang dijadikan kiat, dasar, sumberdaya, proses dan perjuangan untuk menciptakan nilai tambah barang dan jasa yang dilakukan dengan keberanian untuk menghadapi risiko. Selain itu, seorang wirausahawan menjalankan peranan manajerial dalam kegiatannya, tetapi manajemen rutin pada operasi yang sedang berjalan tidak digolongkan sebagai kewirausahaan. Seseorang individu mungkin menunjukan fungsi kewirausahaan ketika membentuk sebuah organisasi, tetapi selanjutnya menjalankan fungsi manajerial tanpa menjalankan fungsi kewirausahaan bisa bersifat sementara atau kondisional.

Kebanyakan seseorang wirausaha tidak menyadari luasnya bidang dimana dapat menentukan tindakan-tindakannya. Mencapai kesempurnaan merupakan sesuatu yang ideal dalam mengejar tujuan, tetapi bukan merupakan sasaran

yang relistik bagi kebanyakan wirausaha. Kesimpulan dari kewirausaan adalah proses penciptaan sesuatu yang berbeda nilainya dengan menggunakan usaha dan waktu yang diperlukan, memikul risiko finansial, psikologi dan sosial yang menyertainya, serta menerima balas jasa moneter dan kepuasan pribadi.

2.2 Strategi

Strategi suatu perusahaan di dalam pencapain tujuanya ataupun di dalam usaha merebut peluang pasar memerlukan suatu setrategi. Strategi memilik banyak definisi, untuk memperjelas defenisi strategi sebagian orang mencoba membedaakan antara strategi dan taktik, yaitu strategi sebagai cara-cara untuk mencapai tujuan jangka panjang, sedangkan cara-cara untuk mencapain tujuan jangka pendek disebut taktik. Strategi adalah hal sehubungan dengan menetapkan arah bagi perusahaan dalam arti sumber daya yang ada dalam perusahaan serta bagaimana mengidentifikasi kondisi yang memberikan keuntungan terbaik untuk membantu memenangkan persaingna di pasar. Strategi akan meliputi tujuan jangka panjang serta sumber keunggulan yang merupakan pengembanagan pemahaman yang dalam tentang pemilihan pasar dalam pelanggan oleh perusahaan yang juga menunjukkan kepada cara terbaik untuk berkompetisi dengan pesaing di dalam pasar. Secara ringkas strategi adalah sebuah kombinasi akhir yang ingin dicapai perusahaan serta bagaimana untuk mencapai tujuan akhir (Dirgantoro dalam Aminudhin, 2012).

2.2.1 Konsep Manajemen Strategi

Mnajemen strategi merupakan serangkaina keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manejemen puncak diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi Siagian dalam Aminudhin, 2012) manajemen strategis membicarakan hubungan antar organisasi dengan lingkungan, baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal. Bahkan manajemen strategis dapat mejadi petunjuk bagi para eksekutif dalam mencoba mempengaruhi dan mengendalikan lingkungan untuk tidak sekedar memberikan reaksi terhadapnya, sehingga organsisasi tetap mampu mengendalikan arah perjalannya menuju sasaran yang dikehendaki (Salusa dalam Aminudhin, 2012)

Konsep Manjemen strategik merupakan sebuah model yang biasanya diterapkan pada organisasi swasta, dalam upaya mewujudkan misi/tujuan organisasi. Dengan pendekatan manajemen strategis diharapkan harus kebijaksanaan dan berbagai keputusan serta tindakan yang akan dilaksanakan dalam suatu organisasi akan selalu berorientrasi pada upaya pengembangan suatu strategis yang telah diformulasikan sebelumnya dengan mempelajari dan melihat perkembangan kondisi lingkungan internal dan eksternal, tuntutan masyarakat, proses perubahan lingkungan yang tidak dapat diperkirakan dari organisasi dimaksud dengan pendekatan terpadu sehingga baik individu, tujuan kelompok maupun tujuan organsisasi secara keselurahan dapat tercapai.

Penerapan model manajemen strategis pada organsisasi dilakukan dalam suapaya melakukan respondan penyesuain terhadap perubahan yang terjadi pada lingkunan organisasi baik lingkungan eksternal maupun lingkunagn internal dalam rangka mencapai misi/tujuan sebuah organsisasi. Sebuah semestinya sebuah perusahan/organisasi dilihat sebagai system sosia yang tidak perlu hanya untuk bertahan hidut tetapi juga harus mampu untuk tumbuh dan berkembang sesuai dengan kemajuan zaman atau tuntutan kebutuhan masyarakat. Untuk itu, dorongan menunjukan perkembangan organisasi secara optoimal merupakan langkah yang sangat penting dalam suatu organisasi/ perusahaan. Salah satu usaha penting untuk mrndorong perkembangan tersebut adalah peningkatan kinerja organisasi secara terencana melalui upaya perubahan yang dikenal sebagai manajemen startegis. Hal ini sejalan dengan apa yang dikatakan, (Siagian daalam Aminudin, 2012) bahwa manajemen strategis dimaksudkan agar organisasi/perusahan menjadi satuan yang mampu menampilkan kinerja tinggi karena organisasi yang berhasil adalah organissi yang tingkat efektivitas dan produktivitasnya semakin tinggi.

Whelan dan Hunger (2003) mengemukakan pengertian manajemen strategis secara lebih spesifik dalam kaitannya dengan korporasi usaha. Manajemen strategis diartikan sebagai sebuah studi untuk mempelajari bagaimana sebuah perusahaan dapat menggungguli perusahaan lainnya. Dalam konteks ini dikemukakan bagaimana bersaing secara tertib untuk menciptakan keuntungan kompetitif di pasar. Untuk

melakukan persaingan tersebut sebuah korporasi usaha dituntut untuk menciptakan barang yang unik (khas) dan bernilai lebih serta sulit untuk ditiru oleh kompetitornya.

Manajemen strategis merupakan suatu proses yang dinamik karena ia berlangsung secara terus menerus dalam suatu perusahan. Setiap strategi memerlukan peninjauan ulang dan bahkan perubahan di masa depan. Salah satu alasan utama mengapa demikian adalah karena kondisi yang dihadapi oleh suatu perusahaan, baik yang sifatnya internal maupun eksternal selalu berubah-ubah. Menurut Susanto (2005), implemetasi dari manajemen strategi diharapakan member manfaat bagi organisasi/perusahaan diantaranya:

a. Menyatukan misi, tujuan dan sasaran karena strategi mempunyai fingsi integrating.

b. Menyiapkan organisasi untuk berpendapat dengan perubahan lingkuangan dengan pegangan visi, misi dengan demikain akan beradaptasi cepat dengan lingkungan dinamis dan berintegrasi dengan komponen lainnya.

c. Membantu mengatasi isu-isu yang dihadapi oleh perusahaan.

Manajemen strategi merupakan suatu seni dan ilmu dari pembuatan, penerapan dan evaluasi kepurusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan organissi mencapai tujuan-tujuan masa yang akan datang (Wahyudi, 1996). Pembuatan strategis meliputi pengembangan visi dan misi jangka panjang,

pengidenfikasikan peluang dan ancaman dari luar, serata kekuatan dan kelemahan, pengembangan alternatif-alternatif strategi dan penentuan strategi yang sesuai untuk diadopsi.

Menurut Hughes (1994), menjelaskan sasaran utama manajemen strategis adalah untuk menyuntikkan pemikiran-pemikiran strategis dalam manajemen pada semua lapisan, dan bukan hanya melaksanakan sebuah latihan perencanaan yang menghasilkan dokumen-dokumen yang kurang berarti. Oleh karena itu dalam upaya mencapi tujuan organsisai perusahaan secara efektif efesien dan memperhatikan dua faktor penting yaitu faktor lingkungan internal dan eksternal. Manajemen pada hakekatnya berkenaan dengan cara-cara pengelolaan suatu lembaga agar supaya lembaga tersebut efisien dan efektif. Suatu lembaga akan efisien bila intrevensi yang ditanamkan dalam lembaga tersebut suesuab dan memberikan profit sebagaiman yang diharapkan. Selanjutnya, suatu institusi akan efektif apabila pengelolaannya mengguanakan prinsip-prinsip yang tepat dan benar sehingga berbagai kegiatan di dalam lembaga tersebut dapat mencapai tujuan sebagaimana yang direncanakan (Tilaar,2002)

Manajemen strategi berupaya menjawab hal-hal apa saja yang harsus diperhatikan dan dilakukan organsissi dengan tahapan yang jelas dan sistematis. dalam perjalanan sejarahnya dalam lingkungan organisasi profit dan non profit, pengertian manjemen strategi ternyata telah semakin berkembang. Salah satu diantaranya mengatakan

bahwa manajemen strategis merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambialan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melakukannya yang ditetapkan oleh manejemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran dalam suatu organisasi/perusahaan untuk mencapai tujuaanya (Nawawi 2000). Dari pengertian tersebut terdapat beberapa aspek penting antara lain yaitu:

a. Manajemen strategi merupakan peroses pengambilan keputusan

b. Keputusan yang di tetapkan bersifat mendasar dan menyuluruh yang berarti berkenaaan dengan aspek-aspek penting dalam kehidupan sebuah organisasi atau perusahaan, terutama tujuaan dan cara pencapaiannya.

c. Pembuatan keputusan tersebut sekurang-kurangnya melibatkan pimpinan puncak sebagai penanggung jawab utaama pada keberhasialan atau kegagalan perusahaan.

d. Mengimplementasikan strategi tersebut sebagai startegi perusahaan untuk mencapi tujuan strategisnya dilakukan oleh seluruh jajaran organanisasi perusahaan, dalam arti seluruhnya harus mengetahui dan menjalankan peranan sesuai tanggung jawab dan wewenang masing-masing.

e. Keputusan yang ditetepkan manajemen puncak yang harsu diimplementasikan oleh seluruh jajaran organisasi dalam bentuk pekerjaan yang terarah pada tujuan strategi perusahaan.

Wahyudi (1996), mengemukakan bahwa manajemen strategi adalah suatu ilmu dan seni dari pembuatan (formulating), penerapan( implementing), dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah perusahaan mencapai tujuan masa mendatang.

2.3 Daya Saing (Competitive Advantege)

Peluang yang terbuaka untuk mengembangkan usaha dalam prekonomian yang makin terbuka dan terintegrasi dengan ekonomi dunia hanya bisa dimanfaatkan kalau dunia usaha kita memiliki daya saing. Daya saing dihasilkan oleh produktivitas dan efisiensi serta partisipasi masyarakat yang seluas-luasnya dalam prekonomian. Produktifitas menyangkut kualitas sumber daya manusia dan pemanfaatan teknologi, dan pengelolan sumber daya alam secara tepat yang menjamin bukan hanya perekonomian tetapi juga kesinambungannya. Efesiensi berarti sedikitnya hambatan dan berfungsinya dengan baik ekonomi sehingga mendorong biaya-biaya produksi menjadi serendah mungkin.

Dengan analogi pengertian daya saing nasional menurut (Hitt, et al dalam Handriyani, 2011), maka daya saing usaha kecil adalah tingkat sampai sejauh mana suatu perusahaan dapat memenuhi permintaan pasar, baik domestik maupun

internasional, dalam memproduksi barang dan jasa, dengan tetap mempertahankan atau meningkatkan pendapatan perusahaan dan karyawannya.

Porter (1998) mengemukakan bahwa strategi bersaing adalah kombinasi antara akhir (tujuan) yang ingin dicapai oleh perusahaan dengan alat (kebijakan) dimana perusahaan berusaha sampai ke sana. Tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha dalam sebuah industri adalah menemukan posisi dalam industri tersebut dimana perusahaaan dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap kekuatan tekanan persaingan atau dapat memperngaruhi tekanan tersebut secara positif. Intensitas persaingan dalam suatu industri bukanlah pristiwa kebetulan atau nasib buruk, akan tetapi persaingan dalam suatu industri berakar pada struktur ekonomi yang mendasarinya dan berjalan di luar prilaku pesaing-pesaing yang ada. Keunggulan bersaing ini dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal sebuah perusahaan sehingga diperlukan strategi yang tepat.

Porter dalam Handriyani (2011) mengemukakan suatu strategi dalam menghadapi persaingan yang dikenal sebagai strategi persaingan generik (generic competitive strategies). Strategi ini didasarkan atas analisis posisi sebuah perusahaan dalam industri, apakah keuntungan perusahaan berada di atas atau di bawah rata-rata industri. Sebuah perusahaan yang baik akan mempunyai tingkat pendapatan yang tinggi walaupun struktur industri kurang menguntungkan dan rata-rata tingkat keuntungan industri adalah sedang. Jika demikian maka perusahaan itu mampu

menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan (sustainable competitive advantage).

Untuk mencapai hal ini perusahaan dapat memiliki dua tipe dasar keunggulan bersaing, yaitu biaya rendah atau diferensiasi. Kedua tipe ini bila dikombinasi dengan bidang kegiatan yang dicari untuk dicapai oleh sebuah perusahaan akan menuju ke arah tiga persaingan generik untuk mencapai kinerja di atas rata-rata industri, yaitu kepemimpinan biaya (cost leadership), diferensiasi, dan fokus. Kekuatan atau kelemahan yang secara signifikan dimiliki oleh sebuah perusahaan pada akhirnya merupakan suatu fungsi dari dampak biaya relatif dan diferensiasi. Implikasi strategi generik Porter pada UKM adalah bagaimana usaha kecil beroperasi dengan biaya rendah atau diferensiasi. Sumber-sumber keunggulan biaya adalah pengetahuan (pengalaman), skala ekonomi, biaya input, teknologi pengolahan, desain produk, pemanfaatan kapasitas, dan faktor-faktor manajerial (Craig dan Grant dalam Handriyani, 2011).

2.4 Konsep dan Definisi UMKM

UMKM adalah unit usaha produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha di semua sektor ekonomi. Pada prinsipnya, pembedaan antara Usaha Mikro (UMI), Usaha Kecil (UK), Usaha Menengah (UM), dan Usaha Besar (UB) umumnya didasarkan pada nilai asset awal (tidak termasuk tanah dan bangunan), omset rata-rata pertahun, atau jumlah pekerja tetap. Namun defenisi

UMKM berdasrkan tiga alat ukur ini berbeda menurut negara. Karena itu, memang sulit membandingkan pentingnya atau peran UMKM antar negara. Tidak ada kesepakatan umum dalam membedakan sebuah Mkro Ekonomi (MIE) dari sebuah UK, atau sebuah UK dari sebuah UM, dan yang terakhir ini dari sebuah UB. Namun demikian, secara umum, sebuah UMI mengerjakan lima (5) atau kurang pekerja tetap; walaupun banyak usaha dari kategori ini tidak mengerjakan pekerja yang digaji, yang didalam literature sering disebut self employment. Sedangkan sebuah UKM bisa berkisar antara kurang dari 100 pekerja misalnya di Indonesia, 300 pekerja misalnya di China. Selain menggunakan jumlah pekerja, banyak Negara yang juga menggunakan nilai asset tetap (tidak termasuk gedung dan tanah) dan omset dalam mendefinisikan UMKM. Bahkan di banyak Negara, definisi UMKM berbeda antar sektor, misalnya di Thailand, India dan China, atau bahkan berbeda antar lembaga atau departemen pemerintah, misalnya Indonesia dan Pakistan.

Di Indonesia, definisi UMKM diatur dalam Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2008 tentang UMKM. Dalam bab 1 ( Ketentuan Umum), Pasal 1 dari UU tersebut, dinyatakan bahwa UMI adalah usaha produktif milik orang-perorangan dan/atau badan usaha orang-perorangan yang memenuhi keriteria UMI sebagaimana diatur dalam UU tersebut. UK adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang-perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari UM atau UB yang memenuhi kriteria UK sebagaimana dimaksud dalam UU tersebut. Sedangkan UM

adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang-perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yng dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari UMI, UK atau UB memenuhi kriteria UM sebagaimana yang dimaksud dalam UU tersebut.

Di dalam UU tersebut, kriteria yang diguanakan untuk mendefinisikan UMKM seperti yang tercantum dalam pasal 6 adalah nilai kekayaan bersih atau nilai asset, tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha, atau hasil penjualan tahunan. Dengan kriteria ini, UMI adalah unit usaha yang memiliki nilai asset paling banyak Rp 50 juta, atau dengan hasil penjualan tahunan paling besar Rp 300 juta; UK dengan nilai asset lebih dari Rp 50 juta sampai dengan paling banyak Rp 500 juta, atau memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp 300 juta hingga maksimum Rp 2.500.000.000,00; dan UM adalah perusahaan dengan nilai kekayaan bersih lebih dari Rp 500 juta hingga paling banyak Rp 10 milyar, atau memiliki hasil penjualan tahunan di atas Rp 2 milyar lima ratus juta sampai paling tinggi Rp 50 milyar.

Selain menggunakan nilai moneter sebagai kriteria, sejumlah lembaga pemerintah seperti Departemen Perindustrian dan Badan Pusat Statistik (BPS) selama ini juga menggunakan jumlah pekerja sebagai ukuran untuk membedakan skala usaha antara UMI, UK, UM dan UB. Misalnya, menurut BPS, UMI ( atau disektor industry manufaktur umum disebut industri rumah tangga) adalah unit usaha dengan jumlah pekerja tetap hingga 4 orang; UK antara 5 dan 19 pekerja dan UM dari 20 sampai

dengan 99 orang. Perusahaan-perusahaan dengan jumlah pekerja di atas 99 orang masuk dalam kategori UB (Tambunan, 2012).

2.5 Peran UMKM

Usaha mikro kecil menengah (UMKM) memainkan peran peran penting di dalam pembangunan dan pertumbuhan ekonomi, tidak hanya di negara-negara sedang berkembang (NSB), tetapi juga di negara-negara maju (NM). Di NM, UMKM sangat penting, tidak hanya karena kelompok usaha tersebut menyerap paling banyak tenaga kerja dibandingkan usaha besar (UB). Di NSB khusunya di Asia, Afrika, dan Amerika Latin, UMKM juga berperan sangat penting, khusunya dari perspektif kesempatan kerja dan sumber pendapatan bagi kelompok miskin, distribusi pendapatan dan pengurangan kemiskinan, serta pembanguna ekonomi perdesaan. Namun, dilhat dari kontribusinya terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) dan ekspor nonmigas, khususnya produk-produk manufaktur, dan inovasi serta pengembangan teknologi, peran UMKM di NSB relatif rendah, dan ini sebenarnya perbedaan yang paling mencolok dengan UMKM di NM (Tambunan, 2012).

2.6 Karakteristik UMKM

UMKM tidak saja berbeda dengan UB tetapi didalam kelompok UMKM itu sendiri terdapat perbedaan karakteristik antara UMI dengan UK dan UM dalam sejumlah aspek yang mudah UMI dengan UK dan UM dalam sejumlah aspek yang mudah

dilihat sehari-hari di NSB, termasuk Indonesia. Aspek-aspek itu termasuk orientasi pasar, profil dari pemilik usaha, sifat dari kesempatan kerja di dalam perusahaan, sistem organisasi dan manajemen yang diterapkan di dalam usaha, derajat mekanisme di dalam proses produksi, sumber-sumber dari bahan baku dan modal, lokasi tempat usaha, hubungan-hubungan eksternal, dan derajat keterlibatan wanita sebagai pengusaha.

Selain itu menurut laporan BPS dalam Tambunan (2006), ada perbedaan antara UMI, UK, dan UM dalam latar belakang atau motivasi pengusaha melakukan usaha. Perbedaan motivasi pengusaha sebenarnya harus dilihat sebagai karakteristik paling penting untuk membedakan antara UMKM dan UB, maupun antar subkategori di dalam kelompok UMKM itu sendiri. Menurut, laporan tersebut, sebagaimana besar pengusaha mikro di Indonesia mempunyai latar belakang ekonomi, yakni ingin memperoleh perbaikan penghasilan. Ini menunjukan bahwa pengusah mikro berinisiatif mencari penghasilan untuk memenuhi kebutuhan hidup keluarganya sehari-hari. Di samping itu, latar belakang menjadi pengusaha mikro karena faktor keturunan yaitu meneruskan usaha keluarga. Dalam hal ini, banyak faktor keluarga masih dominan, yakni jika orang tuanya seorang nelayan maka anaknya juga menjadi nelayan, dan seterusnya. Sedangkan alasan ideal pengusah mikro adalah merasa telah dibekali keahlian tertentu. Alasan lain menjadi pengusah mikro adalah tidak ada kesempatan untuk berkarir dibidang lain.

Latar belakang pengusaha kecil lebih beragam dari pada usaha mikro, walaupun latar belakang ekonomi juga merupakan alasan utama, tetapi sebagian lain mempunyai latar belakang lebih realistis dengan melihat prospek usaha ke depan dengan kendala modal terbatas. Sebagian besar pengusaha kecil di Indonesia mempunyai alasan berusaha karena adanya peluang bisnis dan pangsa pasar yang aman dan besar. Ada juga sejumlah pengusaha kecil berusaha dengan alasan utama yaitu faktor keturunan/warisan, di bekali keahlian dan membuka lapangan kerja baru bagi warga setempat. Walaupun masih ada sejumlah pengusaha yang beralasan karena tidak ada kesempatan di bidang lain dengan berbagai macam alasan, misalnya pendidikan formal yang rendah, atau kondisi fisik yang tidak memungkinkan. Hal ini menunjukkan bahwa pengusaha kecil mempunyai alasan yang lebih baik daripada UMI (Tambunan, 2012).

2.7 Perkembangan UMKM

Menurut database dari Menteri Negara Urusan Koperasi dan UKM (Menegkop & UKM) dan Badan Pusat Statistik (BPS), pada tahun 1997 ada sekitar 39,7 juta usaha mikro kecil (UMK), dengan nilai penjualan rata-rata per tahun kurang dari Rp 1 miliar per unit, atau sekitar 99,8 persen dari total unit usaha pada tahun itu. Pada tahun 1998, pada saat krisis ekonomi mencapai titik terburuknya dengan dampak negatif yang sangat besar terhadap hampir semua sektor ekonomi di Indonesia, banyak perusahaan dari berbagai skala usaha mengalami kebangkrutan atau mengurangi volume kegiatan secara drastis. Pada saat itu, Menegkop & UKM

memperkirakan hampir 3 juta UMK berhenti berusaha, dan jumlah usaha menengah (UM) dan usaha besar (UB) yang tutup usaha, masing-masing, sekitar 14,2 dan 12,7 persen dari jumlah unit masing-masing kelompok.

Pada tahun 2000, saat ekonomi Indonesia mulai pulih dari krisis ekonomi 1997/98, tercatat ada sekitar 39,7 juta UMK, atau 99,85 persen dari jumlah perusahaan berbagai skala usaha di Indonesia. Pada tahun yang sama, ada sekitar 78,8 juta UM, dengan rata-rata nilai penjualan per tahun berkisar lebih dari Rp 1 juta dan kurang dari Rp 50 milaiar, atau 0,14 persen dari semua usaha yang ada. Pada tahun 2005, jumlah UMK tercatat sekitar 47 juta, sedangkan jumlah UM mencapai hampir 96 juta unit. Pada tahun 2006, jumlah UMK mencapai sekitar 99,77 persen dari jumlah usaha yang ada di Indonesia, sedangakan jumlah UM dan UB, masing-masing 0,22 dan 0,01 persen. Namun demikaian, laju pertumbuhan unit usaha dari kelompok UM jauh lebih tinggi dibandingkan UMK. Pada tahun 2008, jumlah populasi UMK dan UM (sebut saja UMKM) mencapi sekitar 52,3 juta unit dan bertambah lagi menjadi 52,7 juta unit pada tahun 2009, atau 99,99 persen terhadap total unit usaha di Indonesia yang berjumlah 52,769 juta unit usaha.

Dilihat dari kesempatan kerja, pada tahun 2006, UMK mempekerjakan 80.933.384 orang, atau sekitar 91,14 persen dari jumlah angkatan kerja yang bekerja. Jumlah ini meningkat dari 70.282.178 orang pada tahun 2003, atau laju pertumbuhan sebesar 15,15 persen. Sedangkan di UM dan UB, masing-masing 4.483.109 dan 3.388.462 orang. Jumlah pekerja di UM dan UB tersebut masing-masing, menurun dan

meningkat dari 8.754.615 dan 438.198 orang (atau masing-masing dengan tingkat pertumbuhan secara bersamaan, UMKM mengerjakan hampir 91 juta orang dibandingkan hanya sekitar 2,8 juta orang UB.

Salah satu ciri UMKM di Indonesia dan di Negara Sudah Berkembang (NSB) lainnya, atau bahkan di UM, adalah mereka biasanya kelompok industri yang sama, berlokasi berdekatan satu sama lain di suatu wilayah. Pengelompokan secara geografis menurut kelompok industri ini, di dalam literatur industri atau UMKM, disebut klaster. Di Indonesia, banyak kegiatan UMKM, khususnya UMK, yang tersebar di daerah-daerah memang sudah berlangsung turun-temurun, dan umumnya setiap daerah memiliki spesialisasi UMKM tersendiri. Misalnya klaster-klaster UMKM dki Jepara, Cirebon, dan Solo (Provinsi Jawa Tengah) terkenal dengan spesialisasi pembuatan meubel dari kayu atau/ dan rotan (Tambunan, 2012).

2.8 Masalah-Masalah UMKM

Perkembangan UMKM di NSB dihalangi oleh banyak hambatan. Hambatan-hambatan tersebut (atau intensitasnya) bisa berbeda antara satu daerah dan daerah lain, atau antara perdesaan dan perkotaan, atau antar sektor, atau antar sesama perusahaan di sektor yang sama. Namun demikian, ada sejumlah persoalan yang umum UMKM di negara manapun juga, khususnya di dalam kelompok NSB. Rintangan-rintangan yang umum tersebut termasuk keterbatasan modal kerja maupun investasi, kesulitan-kesulitan dalam pemasaran, distribusi dan pengadaan bahan baku

dan input lainnya, keterbatasan modal kerja maupun investasi, kesulitan-kesulitan dalam pemasaran, distribusi dan pengadaan bahan baku dan input lainnya, keterbatasan akses ke informasi mengenai peluang pasar dan lainnya, keterbatasan pekerja dengan keahlian tinggi (kualitas SDM rendah) dan kemampuan teknologi, biaya transportasi dan energi yang tinggi; keterbatasan komunikasi, biaya tinggi akibat prosedur administrasi dan birokrasi yang kompleks khusunya dalam pengurusan izin usaha, dan ketidakpastian akibat peraturan dan kebijaksanaan ekonomi yang tidak jelas atau tak menentu arahnya.

Survei BPSS 2003 dan 2005 dalam Tambunan (2012) terhadap UMI dan UK di industri manufaktur mununjukkan permasalahan-permasalahan klasik kelompok usaha di Indonesia. Dilihat permasalahan utama yang dihadapi sebagian besar responden keterbatasan modal dan kesulitan pemasaran. Walaupun banyak skim kredit khususnya bagi pengusaha kecil, sebagian besar responden, terutama yang berlokasi di pedalaman atau perdesaan tidak pernah mendapatkan kredit bank atau lembaga keuangan lainnya. Mereka tergantung sepenuhnya pada uang atau tabungan mereka sendiri, uang atau bantuan dan dari saudara atau kenalan atau dari sumber-sumber informal untuk mendanai kegiatan produksi mereka. Alasannya bisa macam-macam; ada yang tidak pernah dengar atau menyadari adanya skim-skim khusus tersebut, ada yang pernah mencoba tetapi ditolak karena usahannya dianggap tidak layak untuk di danai atau mengundurkan diri karena rumitnya prosedur administrasi, atau tidak bisa memenuhi persyaratan termasuk penyedian jaminan, atau ada banyak

usaha kecil yang dari awal memang tidak berkeinginan meminjam lembaga-lembaga keuangan formal.

Dalam hal pemasaran, UMKM pada umumnya tidak mempunyai sumber-sumber daya untuk mencari, mengembangkan atau memperluas pasar-pasar mereka sendiri. Sebaliknya, mereka sangat tergantung pada mitra dagang mereka (misalnya pedagang keliling, pengumpul, atau trading house) untuk memasarkan produk-produk mereka, atau tergantung pada konsumen yang datang langsung ketempat-tempat produksi mereka atau, walaupun persentasenya kecil, melalui keterkaitan produksi dengan UB melalui sistem subcontracting.

Hal yang menarik dari survey ini adalah walau sudah bukan rahasia lagi bahwa penyebab utama rendahnya produktifitas di UMKM di Indonesia (dan di NSB umumnya) adalah keterbatasan teknologi dan SDM. Dari survei UMI dan UK tidak menyebutkan keterbatasan teknologi dan SDM sebagai salah satu permasalahan serius mereka. Hal ini bisa karena mereka tidak sadar bahwa produktifitas mereka rendah (karena memang tidak mudah mengukurnya). Biasanya saat mereka menghadapi kesulitan pemasaran, karena produk-produknya tidak kompetitif dibandingkan produk-produk yang sama buatan UB atau impor, mereka akan denga gampang mengatakan ada distorsi pasar. Padahal itu bisa karena daya saing produk-produk mereka memang rendah dan ini disebabkan oleh rendahnya teknologi atau kualitas SDM mereka (Tambuanan, 2012).

2.9 Penelitian terdahulu

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

Sumber Topik Variable yang diteliti Hasil

Eka Handrayani

(2011) Pengaruh Faktor Internal Eksternal, Etrepreneurial Skill, Strategi dan Kinerja Terhadap Dayasaing UKM 1.Faktor Internal 2.Faktor eksternal 3.Faktor entrepreneur skill 4.Faktor setrategi 5.Faktor kinerja Menunjukkan bahwa ada pengaruh positif antara internal, eksternal, variabel entrepreneur skill strategi dan kinerja terhadap daya saing UKM

Abeson &

Michel, 2006 Knowledge Source and Small Business Competitiveness, 1.Pengetahuan Spesifik 2.Daya Saing Perusahaan 3.Pendidikan Informal. 4.Lingkungan Keluarga. 5. Rekan sejawat

Penelitian ini tidak melihat asset stratejik dalam menciptakan keunggulan bersaing. Suwarni & Dharma, 2004 Pengaruh Lingkungan Makro terhadap hubungan Stratejik dan Kinerja Usaha ternak Sapi Perah di Jawa Barat. 1. Lingkungan Internal 2. Lingkungan Eksternal 3. Hubungan Strategis 4. Kinerja Usaha Lingkungan internal dan ekternal berpengaruh positif terhadap hubungan strategis -Hubungan Strategis berpengaruh terhadap Kinerja Usaha Chen, Cheng-Nan, 2007 The Relationship among Social Capital, Entrepreneurial Orientation, Organizational Resources and Entrepreneurial, Performance for New Ventures

1. Orientasi Kewirausahaan 2. Sumber Daya Organisasi baru Modal Sosial 3. Kinerja Usaha Baru

Ada hubungan yang positif signifikan antara Modal Sosial dan Orientasi Kewirausahaan, Sumber daya Organisasi baru ada hubungan yang positif antara Modal Sosial dan Kinerja Perusahaan baru

Sumber Hakim (2010) Topik Karakteristik kewirausahaan, lingkungan bisnis dan kapabilitas organisasi: Pengaruhnya terhadap strategi bisnis dan kinerja usaha kajian pada koperasi di sulawesi tenggara Variabel yang diteliti 1. Karakteristik kewirausahaan 2. Lingkungan bisnis 3. Kapabilitas organisasi 4. Strategi bisnis 5. Kinerja usaha

Hasil

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa, peningkatan kinerja usaha koperasi sangat kuat di pengearuhi oleh kapabilitas organisasi secara langsung dan variabel kewirausahaan manajer. Demikian juga faktor lingkungan bisnis eksternal mempunyai pengaruh positif terhadap peningkatan kinerja usaha secar tidak langsung atau melalui variabel kapabilitas organisasi dan strategi bisnis, meskipun secara langsung faktor lingkungan bisnis eksternal pengaruhnya lemah terhadap kinerja usaha termasuk variabel strategi bisnis. Joao, Ferreira

& Suzana, 2007

Entrepreneurial Orientation as a main Resource and Capability on Small Firm’s Grow. 1. Pertumbuhan 2. Orientasi Kewirausahaan 3. Sumber Daya Pengusaha 4. Jaringan Pengusaha

Nilai stratejik yang dirasakan oleh manajer secara positif signifikan berhubungan dengan adopsi Ecommerce. Kompatibilitas, manfaat yang dirasakan, dorongan eksternal, dan kesiapan organisasional secara signifikan terbukti sebagai faktor penentu adopsi Ecommerce.

Sumber Zulaikha dan Ronie Fredianto, 2000 Topik Hubungan Antara lingkungan Eksternal, Orientasi Strategik dan Kinerja Perusahaan (Studi Empiris pd Industri ManufakturMene ngah Kecil di Kota emarang) Variabel yang diteliti 1. Lingkungan Eksternal. 2. Orientasi Strategik 3. Kinerja Perusahaan Hasil Lingkungan eksternal Mempunyai hubungan yang positif dengan orientasi strategik. –Orientasi

2.9 Kerangka Berfikir

Penelitian ini merupakan penerapan dari model yang telah dikembangkan sebelumnya oleh Handriani (2011) yang terdiri dari Internal, Eksternal, variabel Entrepreneriul Skill, strategi dan kinerja secara parsial terhadap daya saing. Namun dalam penelitian ini tidak memasukkan variabel Internal, Eksternal dan kinerja. Dikarenakan peneliti ingin menguji Variabel Entrepreneriul Skill dan strategi terhadap daya saing. Penelitian ini berlokasi di Jln. Pagar Alam Gang PU Kecamatan Kedaton Bandar Lampung.

Jumlah pengusaha keripik ini sebanyak 40 sebagai sampel penelitan, sehingga kerangka berfikir dilihat pada gambar dibawah ini:

Gambar 1 Kerangka Berfikir

Sumber: Modifikasi dari hasil penelitian Handriani ( 2011)

2.10 Hipotesis

Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap permasalahan penelitian sampai terbukti melalui data yang dikumpulkan (Sugiyono, 2007). Hal tersebut dikarenakan jawaban yang diberikan baru berdasarkan tori-teori yang relevan, belum melalui fakta-fakta empiris melalui pengumpulan data. Oleh sebab itu perlu dilakukan pengujian hipotesa pada penelitian yang bersangkutan.

Berdasarkan uraian diatas maka hipotesis yang akan diuji dalam penelitian adalah: H1: Entrepreneurial Skill berpengaruh terhadapdaya saing UMKM

H2 : Strategi berpengaruh terhadap daya saing UMKM

Entrepreneurial Skill (X1)

Daya saing (Y)

III. METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Tipe penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah explanatory research.

Menurut Singarimbun (1995) explanatory research yaitu penelitian yang ditunjukan untuk menjelaskan hubungan kausal antara variabel-variabel penelitian dan menguji hipotesis yang dirumuskan.

3.2 Populasi dan Sampel

Populasi yang digunakan adalah pelaku Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) sentra industri keripik Bandar Lampung. Dalam penelitan ini teknik penarikan sampel dengan menggunakan teknik sensus, dimana sampel yang diambil adalah seluruh para pelaku UMKM industri kripik Bandar Lampung, yaitu sejumlah 40 responden.

3.3. Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer data yang langsung dicari sendiri oleh peneliti pada saat penelitian di lapangan, yaitu para pelaku UMKM usaha keripik. Kusioner dalam penelitian ini digunakan sebagai alat untuk menggali data digunakan dalam rangka mengumpulkan data-data primer yakni data yang langsung dicari sendiri

oleh peneliti pada saat penelitian di lapangan yang berisi pertanyaan-pertanyaan yang berhubungan dengan penelitian yang sedang dilaksanakan. Sedangkan untuk memperoleh data dan informasi pendukung yang merupakan data sekunder peneliti mengunakan dokumentasi, yakni data-data yang tidak dikumpulkan sendiri oleh peneliti secara langsung di lapang melainkan sudah ada dan didokumentasikan oleh pihak lain. Data yang dikumpulkan melalui teknik dokumentasi ini meliputi data-data tentang jumlah UMKM Usaha keripik Bandar Lampung.

3.4. Metode Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini metode pengumpulan data yang diperoleh dengan cara menyebarkan kuesioner. Dalam melakukan penelitian, data yang dikumpulkan akan digunakan untuk memecahkan masalah yang ada, sehingga data-data tersebut harus benar-benar dapat dipercaya dan akurat. Data yang digunakan dalam penelitian diperoleh melalui metode kusioner yaitu teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi kuesioner atau seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden (Sugiyono, 2005). Dalam kuesioner ini nantinya terdapat rancangan pertanyaan yang secara logis berhubungan dengan masalah penelitian dan tiap pertanyaan merupakan jawaban-jawaban yang mempunyai makna dalam menguji hipotesa. Selain kusioner data yang penelitian ini juga berupa dokumentasi, arsip, kepustakaan serta pengamatan yang berkaitan dengan penelitian ini pada usaha keripik di sentra Kota Bandar Lampung.

3.5 Definisi Konseptual

Defenisi konseptual adalah pemaknaan dari konsep yang digunakan sehingga memudahkan peneliti untuk mengoperasikan konsep di lapangan (Singarimbun dan Effendi, 2000 ). Definisi konseptual dalam penelitan ini adalah:

3.5.1 Entreprenurial Skill

Entreprenurial skill berkaitan dengan kemampuan mengubah sesuatu menjadi sesuatu yang lebih baik. Dengan demikian seorang entrepreneur harus tetap berlandaskan pada kemampuannya menerapkan fungsi-fungsi manajemen agar usaha yang dijalankannya dapat berhasil dengan baik Riyanti dalam Handriyani (2011).

3.5.2 Strategi

Menurut Pearce dan Robinson (2000) strategi merupakan rencana main suatu perusahaan yang bertujuan untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada. Strategi dapat dipandang sebagai suatu alat yang dapat menentukan langkah organisasi baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Strategi adalah langkah-langkah yang harus dijalankan oleh suatu perusahaan untuk mencapai tujuan. Kadang-kadang langkah yang harus dihadapi terjal dan berliku-liku, namun ada pula langkah yang relatif mudah. Disamping itu, banyak rintangan atau cobaan yang dihadapi untuk mencapai tujuan. Oleh karena itu, setiap langkah harus dijalankan secara hati-hati dan terarah.

3.5.3 Daya Saing (Competitive Advantege)

Dengan analogi pengertian daya saing nasional menurut Hitt, et al dalam Handrayani (2011) maka daya saing usaha kecil adalah tingkat sampai sejauh mana suatu perusahaan dapat memenuhi permintaan pasar, baik domestik maupun internasional, dalam memproduksi barang dan jasa, dengan tetap mempertahankan atau meningkatkan pendapatan perusahaan dan karyawannya. Keunggulan bersaing ini dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal sebuah perusahaan sehingga diperlukan strategi yang tepat.

3.6 Definisi Operasional

Definisi operasional adalah petunjuk tentang bagaimana suatu variabel diukur (Singarimbun dan Efendi, 2000). Untuk melihat operasional suatu variabel, maka variabel tersebut harus diukur dengan menggunakan indikator-indikator yang dapat memperjelas variabel yang dimaksud. Adapun yang menjadi definisi operasional dalam penelitian ini adalah:

Tabel 3.1 Definisi Operasional Variabel

Variabel Definisi Operasional Indikator Sumber Skala

Penguk uran Entreprener

ual Skill ( X1 )

Entreprenurial skill berkaitan dengan kemampuan mengubah sesuatu menjadi sesuatu yang lebih baik

(1) Perencanaan, (2) Organisasi, (3) Motivasi, (4) Kepegawaian, (5) Bakat (6) Pengawasan Handayani (2011) Likert Strategi (X2)

Strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi organisasi dengan tantangan

lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama organisasi dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.

(1) Harga Rendah, (2) Keunikan Tinggi, (3) Harga Jual Rendah (4) Sedikit Menjual Produk

Ke Pasar Umum, (5) Segmen Pasar Tertentu, (6) Manajemen Material (7) Produksi, (8) Pemasaran (9) Inovasi, (10) Manajemen (Kompetensi) Khusus Handayani (2011) Likert Daya Saing (Y)

Tingkat sampai sejauh mana suatu perusahaan dapat memenuhi permintaan pasar, baik domestik maupun internasional, dalam

memproduksi barang dan jasa, dengan tetap mempertahankan atau

meningkatkan pendapatan perusahaan dan karyawannya.

(1) Status Hokum (2) Akses Pendanaan. (3) Akses Informasi, (4) Peluang Usaha (5) Pasar

(6) Penjualan (Sale), (7) Keuntungan (Profit), (8) Produktivitas Usaha, (9) Produktivitas (10) Tenaga Kerja.

Handayani (2011)

Likert

3.7Metode Analisis Data

Penelitian ini menggunakan metode analisis data dengan menggunakan software

SmartPLS versi 2.0.m3 yang dijalankan dengan media komputer. PLS (Partial Least Square) merupakan analisis persamaan struktural (SEM) berbasis varian yang secara simultan dapat melakukan pengujian model pengukuran sekaligus pengujian model struktural. Model pengukuran digunakan untuk uji validitas dan reabilitas, sedangkan model struktural digunakan untuk uji kausalitas (pengujian hipotesis dengan model prediksi). Lebih lanjut, Ghozali (2006) menjelaskan

bahwa PLS adalah metode analisis yang bersifat soft modeling karena tidak mengasumsikan data harus dengan pengukuran skala tertentu, yang berarti jumlah sampel dapat kecil (dibawah 100 sampel). Perbedaan mendasar PLS yang merupakan SEM berbasis varian dengan LISREL atau AMOS yang berbasis kovarian adalah tujuan penggunaannya. Dibandingkan dengan covariance based SEM (yang diwakili oleh software AMOS, LISREL dan EQS) component based PLS mampu menghindarkan dua masalah besar yang dihadapi oleh covariance based SEM yaitu inadmissible solution dan factor indeterminacy (Tenenhaus et al.,2005).

Terdapat beberapa alasan yang menjadi penyebab digunakan PLS dalam suatu penelitian. Dalam penelitian ini alasan-alasan tersebut yaitu: pertama, PLS (Partial Least Square) merupakan metode analisis data yang didasarkan asumsi sampel tidak harus besar, yaitu jumlah sampel kurang dari 100 bisa dilakukan analisis, dan residual distribution. Kedua, PLS (Partial Least Square) dapat digunakan untuk menganalisis teori yang masih dikatakan lemah, karena PLS (Partial Least Square) dapat digunakan untuk prediksi. Ketiga, PLS (Partial Least Square) memungkinkan algoritma dengan menggunakan analisis series ordinary least square (OLS) sehingga diperoleh efisiensi perhitungan olgaritma (Ghozali, 2006). Keempat, pada pendekatan PLS, diasumsikan bahwa semua ukuran variance dapat digunakan untuk menjelaskan. Metode analisis data dalam penelitian ini terbagi menjadi dua yaitu:

3.7.1 Statistik Deskriptif

Analisis deskriptif, yaitu analisis empiris secara deskripsi tentang informasi yang diperoleh untuk memberikan gambaran/menguraikan tentang suatu kejadian (siapa/apa, kapan, dimana, bagaimana, berapa banyak) yang dikumpulkan dalam penelitian (Supranto:2002). Data tersebut berasal dari jawaban yang diberikan oleh responden atas item-item yang terdapat dalam kuesioner. Selanjutnya peneliti akan mengolah data-data yang ada dengan cara dikelompokkan dan ditabulasikan kemudian diberi penjelasan.

3.7.2 Analisis Statistik Inferensial

Statistik inferensial, (statistic induktif atau statistic probabilitas), adalah teknik statistik yang digunakan untuk menganalisis data sampel dan hasilnya diberlakukan untuk populasi (Sugiyono, 2009). Sesuai dengan hipotesis yang telah dirumuskan, maka dalam penelitian ini analisis data statistik inferensial diukur dengan menggunakan software SmartPLS (Partial Least Square) mulai dari pengukuran model (outer model), struktur model (inner model) dan pengujian hipotesis.

PLS (Partial Least Square) menggunakan metoda principle component analiysis dalam model pengukuran, yaitu blok ekstraksi varian untuk melihat hubungan indikator dengan konstruk latennya dengan menghitung total varian yang terdiri atas varian umum (common variance), varian spesifik (specific variance) dan varian error (error variance). Sehingga total varian menjadi tinggi. Metoda ini merupakan salah satu dari metoda dalam Confirmatory Factor Analysis (CFA).

Menurut Hair et.al. (2006) metoda ini tepat digunakan untuk reduksi data, yaitu menentukan jumlah faktor minimum yang dibutuhkan untuk menghitung porsi maksimum total varian yang direpresentasi dalam seperangkat variabel asalnya. Metoda ini digunakan dengan asumsi peneliti mengetahui bahwa jumlah varian unik dan varian error dalam total varian adalah sedikit. Metoda ini lebih unggul karena dapat mengatasi masalah indeterminacy, yaitu skor faktor yang berbeda dihitung dari model faktor tunggal yang dihasilkan dan admissible data, yaitu ambiguitas data karena adanya varian unik dan varian error.

Penelitian ini menggunakan variabel undimensional dengan model indikator reflektif. Variabel undimensional adalah variabel yang dibentuk dari indikator-indikator baik secara reflektif maupun secara formatif (Jogiyanto dan Abdilah, 2009). Sedangkan model indikator reflektif adalah model yang mengansumsikan bahwa kovarian diantara pengukuran dijelaskan oleh varian yang merupakan manifestasi dari konstruk latennya dimana indikatornya merupakannya indikator efek (effect indikator). Menurut Ghozali (2006) Model reflektif sering disebut juga principal factor model dimana covariance pengukuran indikator dipengaruhi oleh konstruk laten. Model refleksif menghipotesiskan bahwa perubahan pada konstruk laten akan mempengaruhi perubahan pada indikator dan menghilangkan satu indikator dari model pengukuran tidak akan merubah makna atau arti konstruk (Bollen dan Lennox, 1991). Analisis ini juga digunakan untuk menghitung factor scores dari Pengaruh Entrepreuner Skill dan StrategiTerhadap Daya Saing.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan mengenai entrepreuner skill dan strategi terhadap daya saing UMKM maka dapat disimpulkan sebagai berikut:

Dari hasil penelitian di lapangan menunjukkan bahwa terdapat dua hipotesis yang diterima. Jadi secara parsial pengaruh entrepreuner skill dan strategi terdapat pengaruh signifikan terhadap daya saing UMKM.

5.2 Saran

Beberapa saran dan pertimbangan dalam penelitian ini antara lain:

a. Secara Akademisi

Pada penelitian ini bahasan entrepreuner skill dan strategi terhadap daya UMKM. Dalam pengujian hipotesis pada penelitian ini menggunakan analisis partial laeast square (PLS) masih terdapat uji kelayakan model yang kurang baik. Oleh karena itu, di harapkan pada peneliti selanjutnya untuk melakukan modifikasi model. Dalam penelitian ini masih terdapat kekurangan-kekurangan namun semua variable-variabel dalam penelitian ini entrepreuner

skill dan strategi terhadap daya UMKM memiliki pengaruh signifikan. Disarankan pada penelitian selanjutnya untuk lebih dalam meneliti variable-variabel tersebut dan memunculkan model penelitaian yang baru untuk memperoleh hasil yang lebih baik dari peneliti ini.

b. Secara Praktisi

Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan di harapkan kepada pemilik usaha keripik di sentra keripik Bandar Lampung dapat mengetahui tentang bagaimana mendapatkan daya saing dalam melakukan usahanya. Dimulai dari mengetahui akan kemampuan berwirausaha (entrepreneurship skill) dan juga strategi yang digunakan untuk mendapatkan daya saing tersebut. Dengan harapan semakin baik kemampuan berwirausaha dan strategi yang dimiki oleh para pemilik usaha kripik maka kedapan akan menhasilkan sentra keripik yang mampu bersaing baik dalam skala lokal maupun nasional.

DAFTAR PUSTAKA

Abeson, Felix & Michael. 2006. Knowledge Source and Small Business Competitiveness, Competitive Forum. Indiana. Vol 1.4 Edisi 2

Alma, Buchari. 2011. Kewirausahaan. Alfabeta. Bandung

Aminuddin. 2012. Formulasi Strategi Pengembangan Menggunakan Tes Litmus Pada Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) “Kawoz Demon Lampung Di Bandar Lampung. Skripsi. Universitas Lampung. Bandar lampung

Bannet, P. D. (1998), “Dictionary of Marketing Terms”. Chicago American Marketing Association.

Bollen, K dan Lennox, R. 1991. “Conventional Wisdom on Measurement: A Structural Equation Perspectives. Psychological Bulletin. 110 (2), pp. 305-314.

Cooper, D.R. and Pamela S. Schindler.2006. Business Research Methods, 9th ed.,New York, N.Y: Irwin/McGraw-Hill.

Chen, Cheng-Nan. 2007. The Relation Among Social Capital, Entreprenerurial Orientation, Organizational Resources and Entrepreneurial Performance For New Ventures, Contemporary Management Research, National Cheng Kung University.

Drucker, Peter. 1996. Inovasi dan Kewiraswastaan. Erlangga. Jakarta.

Diskoperindag. 2012. Data Industri Keripik Jalan Pagar Alam. Bandar Lampung. Ferdinand, A.T.2000. Metode Penelitian Manajemen. Edisi II Semarang: BP

Undip.

Ferdinand, Augsty. 2003. Sustainable Competitive Advantage Sebuah Eksplorasi Model Konseptual. BP UNDIP. Semarang.

Fredianto, Ronnie dan Zulaikha. 2000. Hubungan Antara Lingkungan Eksternal, Orientasi Strategik dan Kinerja Perusahaan (Studi Terapan Pada Industri Manukfatur Menengah Kecil di Kotamadya Semarang). Simposium Nasional Akuntansi 4: Hal 591-623.

Ghozali,Imam. 2006. Struktural Equation Modeling: Metode Alternatif dengan PLS. Semarang: Universitas Dipenogoro.

Hair, J.F. Jr., Black, W.C., Babin, B.J., Anderson, R.E. and Tatham, R.L 2008. Multivariate Data Analysis, Edition 6th .,NJ, Pearson Prentice Hall.

Hakim, Adnan. 2010. Karakteristik Kewirausahaan, Lingkungan Bisnis dan Kapabilitas Organisasi: Pengaruhnya terhadap Strategi Bisnis dan Kinerja Usaha (Kajian pada Koperasi di Sulawesi Tenggara). (Jurnal). Sulawesi Tenggara.

Handriani, Eka. 2011. Pengaruh Faktor Internal, Eksternal, Entrepreneurial Skill, Strategi dan Kinerja Terhadap Daya Saing UKM di Kabupaten Semarang. (Jurnal). Jawa Tengah.

Hartono M, Jogiyanto.2008. Metodologi Penelitian Bisnis: Salah Kaprah dan Pengalaman-Pengalaman. Yogyakarta:BPFE-Yogyakarta.

Hughes. Owen E. 1994. Publication Management And Administration. Anintroduction. St. martin Press. INC Fifth avenue. New York. NY. 10010.

Hunger, J. David dan Thomas L. Wheelen. 2003. Manajamen Strategis. Andi. Yogyakarta.

Joao, Ferreira & Azevado, Susana. 2007. Entrepreneurial Orientation as a Main Resource and Capability on Small Firm’s Growth. University of Beira Interior

Jogiyanto dan Abdillah, Willy. 2009. Konsep & Aplikasi PLS (Partial least Square) Untuk penelitian Empiris. Eds. Pertama. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.

Kasmir. 2010. Kewirausahaan. Kharisma Putra Utama Offset. Jakarta.

Khristianto, W. 2012. Adopsi Teknologi Informasi dan Komunikasi di Subsektor Industri Kreatif. pp 13-14.

Kilidbari. 2013. University and Entrepreneurial Characteristics.Arabian Journal of business and Management Review (OMAN Chapter) Vol. 2. No. 6.Jan.2013. Iran.

Lau, T.,Man,T.W.Y., and Chow, I.2004.Organizational Capabilitie and Performance of SMEs Dynamic and Stable Environtments. Enterpreneurship and Innovation. November.

Lee,D.Y., Tsang, E.W.K.2001. The Effect of Enterpreneurial Personality, Background and Network Activities on Venture Growth. Journal of Management Studies. Vol.38(4),583.

McClelland (1987).Oktober, 2012. Membangun Semangat Kewirausahaan di Kalangan Generasi Muda. Seminar Bank Mandiri, slide 5-12.

Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Salemba Empat. Jakarta. Nawawi. H. 2000. Managemen Strategik. Organisasi Non- Profit Bidang

Pemerintahan. Gajah Mada University Press. Yogyakarta

Novian, Deni. 2012. Pengaruh Pendidikan Kewirausahaan Terhadap Motivasi Mahasiswa untuk Menjadi Wirausaha. (Skripsi). Universitas Lampung. Bandar lampung.

Omrel, Michael (1995). Small, Business Trends and Entrepreneurship. Cetakan ke satu. Jakarta: Rajawali Press

Porter, Michael E. 2007. Strategi Bersaing. Alih Bahasa: Sigit Suryanto, S. Sos. Karisma Publishing Group: Tanggerang.

Rachbini, Aditya Dion Mahesa dan Edy Rahardja.2002. Analisis Faktor-Faktor Motivasi Yang Mempengaruhi Minat Berwirausaha. (Skripsi). Universitas Diponegoro. Semarang.

Riyanti, Benedicta Prihatin Dwi. (2003). Kewirausahaan dari Sudut Pandang Psikologi Kepribadian. Jakarta: Penerbit Gramedia Widiasarana Indonesia Resmi. Nyoman. 2011. Strategi Meningkatkan Kualitas Produk Untuk Menang

Dalam Kompetisi. Jurnal Sains dan Teknologi vol.10 No. 3 April 2011. Singarimbun, Deni Novian.1995. Metode Penelitian Survei. Cetakan ke Dua.

Erlangga. Jakarta.

Singarimbun, M., dan Effendi, S. 2006. Metode Penelitian Survei. Pustaka LP3ES. Jakarta.

Supranto. J. 2002. Metode Riset. Jakarta: Rineka Cipta:.

Sugiyono. 2007. Metode Penelitian Bisnis dan Ekonomi. Bandung : CV alfabeta Susanto. A. Juli. 2005. Formulasi Strategi Pengembangan Sekolah Menengah

Atas Negri 1 Jepara. Di Kabupaten Jepara. Universitas Diponegoro. Semarang

Syani, Abdul.2007. Sosiologi: Skematika, Teori dan Terapan, Jakarta: Sinar Grafika Offset.

Stone, M. 1974. “Cross Validatory Choice and Assesment of Statistical Predictions”. Journal of the Royal Statistical Society. Series B. 36 (2), pp. 111-133.

Suwarni, Anik Tri, Dharma T.E.S. 2004. Pengaruh Lingkungan Makro Terhadap Hubungan Stratejik dan Kinerja Usaha Ternak Sapi Perah di Jawa Barat. Fakultas Ekonomi Universitas Gunadarma.

Sugiyono, 2005, Metode Penelitian Bisnis, Bandung: Alvabeta.

Tambunan, Tulus. 2012. Usaha Mikro Kecil dan Menengah di Indonesia. LP3ES. Jakarta.

Tenenhaus, M., Vinzia, V.E.,Chatelin, Y-M and Lauro, C. 2005. PLS Path Modelling. Computational Statistics & Data Analysis 48: 159-205.

Tilaar. 2002. Membenahi Pendidikan Nasional. Rineka Cipta. Jakarta

Utama. Agung. 2003. Upaya Meningkatkan Keunggualan Kompetitif Perusahaan Dalam Era Persaingan Global Melalui Aliansi Strategis. Kajian Bisnis No. 30 September-Desember 2003, 57-73

Wahyudi. A.S. 1996. Manajemen Strategik Pengantar Berpikir Stratejik. Bina Rupa Aksara. Yogyakarta.

Wasilejuk, J. 2000. Advantages Competence of Owner/Managers to Grow the Firm in Poland : Empirical Evidence, Journal of Small Business Management, Vol.38(2), 88-94

Werts, C.E; Linn, R.L dan Joreskog, K.G. 1974.”Intraclass Reliability Estimatess: Testing Structural Assumption”. Educational and Psychological Measurement. 34, pp.25-33.

http:// www.wirausaha.com/bisnis/kewirausahaan.html, 2007 25 Januari 2013, 20:00