ANALISIS LEAN MANUFAKTUR UNTUK MENGURANGI WORK IN PROSES PADA LINI PRODUKSI
ANALISIS LEAN MANUFAKTUR UNTUK MENGURANGI WORK IN PROSES PADA LINI PRODUKSI
Siti Rohana Nasution 2) , Andreas Pramudyo Kuncoro
Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Pancasila 1)
Email : [email protected] 2) [email protected]
Abstrak
Pada proses manufaktur flowshop dan prosesnya continues flow selalu mengingikan bahwa proses produksi harus selalu konsisten dengan kualitas tinggi dan terjaga produktivitasnya. Sehingga kelangsungan hidup perusahaan tersebut dapat dipertahankan. Karena kekurang tepatan dalam menggunakan metode kontrol produksi maka menyebabkan terjadinya penumpukan WIP di gudang sementara. Pokok permasalahan yang terjadi adalah cara untuk meratakan beban kerja di tiap tahapan proses sehingga masalah penumpukan tersebut dapat terselesaikan dan waktu tunggu serta persediaan yang diakibatkan dapat turun secara signifikan. Metode-metode yang digunakan untuk meyelesaikan permasalahan tersebut dengan menganalisa metode kontrol produksi, menganalisa beban kerja tiap tahapan proses, menganalisa diagram aliran material dan informasi, serta menghitung penghematan biaya yang dihasilkan dari implementasi lean production tersebut. Hasil yang didapat dari penelitian ini menurunnya line stop mesin cetak sebesar 37.18% akibat aliran material yang lebih lancar. Dikarenakan menurunnya waktu tunggu tersebut maka OEE mesin cetak meningkat dari 47.61% menjadi 71.45%. Selain itu, lead time produksi satu batch dalam satu kali proses produksi yang sebelumnya membutuhkan waktu sebesar 4.47 hari dapat dipangkas menjadi 1.89 hari dan menghasilkan penghematan biaya sebesar Rp 918.351.000 selama periode penelitian yaitu dari bulan Februari 2012 sampai dengan bulan Juli 2012.
Kata kunci : lean production, line balancing, OEE, metode kontrol produksi, diagram aliran material dan informasi, penghematan biaya.
1. Menganalisa waktu tunggu yang tinggi dan penumpukan WIP yang terjadi Dalam industri farmasi dewasa ini
PENDAHULUAN
2. Menerapkan konsep lean production pada dimana terjadi persaingan yang sangat ketat,
Line Mixagrip untuk mengatur ulang WIP perusahaan selain konsisten dengan kualitas
3. Menghitung cost saving yang dihasilkan juga harus menjaga produktivitasnya agar
dari penurunan waktu tunggu kelangsungan hidup perusahaan tersebut dapat dipertahankan. Pada Industi dengan model sistem produksi flow shop dan
TINJAUAN PUSTAKA
continues flow yang memproduksi satu jenis atau kelompok produk dalam jumlah banyak.
Pada awal tahun 1900, Henry Ford Karena
production dimana menggunakan metode kontrol produksi maka
penggabungan antara menyebabkan terjadinya penumpukan WIP di
merupakan
penggantian parts secara gudang sementara.
kemampuan
standar kerja dan Pokok permasalahan yang terjadi
konsisten
sesuai
pergerakan yang terus menerus. Tak adalah cara untuk meratakan beban kerja di
berselang lama setelah Perang Dunia II, tiap tahapan proses sehingga masalah
-pencipta TPS (Toyota penumpukan tersebut dapat terselesaikan
Taiichi
Ohno
Production System) mengenalkan konsep dan waktu tunggu serta persediaan yang
lean manufacturing untuk digunakan di pabrik diakibatkan dapat turun secara signifikan.
Toyota.
Manufacturing banyak digunakan oleh perusahaan terkemuka di dunia.
Lean
terbukti mampu Tujuan dari penelitian ini adalah :
Sistem
ini
menurunkan cycle time, biaya produksi, cacat (defects), dan pemborosan lainnya.
JURNAL TEKNIK FTUP, VOLUME 31 NOMOR 1 FEBRUARI 2018
Lean manufaktur
(pergerakan yang tidak menghasilkan output yang maksimal dengan
input yang minimal, sebagai contoh lebih Berjalan dari stasiun kerja yang satu ke sedikit waktu, ruang, kesalahan manusia,
lainnya disaat yang tidak diperlukan, mesin produksi, material, dan biaya. Untuk
menyebabkan pekerja menjadi lambat lebih memahami tentang lean manufaktur,
dan juga melambatkan seluruh aliran maka hal pertama yang harus dilakukan yaitu
produksi.
memahami dasar-dasar
daripada
lean
manufaktur tersebut. Beberapa hal utama Sistem push biasa diasosiasikan dalam lean manufaktur adalah mengenal
dengan sistem MRP (Material Requirements pemborosan (waste), mempunyai standar
Planning) sehingga kegiatan manufaktur proses, memiliki aliran yang berkelanjutan,
direncanakan berdasarkan peramalan pasar sistem
daripada permintaan improvement yang berkelanjutan.
kontrol produksi
pelanggan yang sebenarnya. Berdasarkan pada TPS, terdapat
Secara ekstrim yang membedakan tujuh pemborosan yang dalam bahasa
antara sistem push dan pull adalah adanya Jepang dikenal dengan nama muda. Waste
pengambilan keputusan terpusat dan tidak adalah semua aktifitas yang tidak bernilai
antara berbagai tambah, waste atau muda adalah setiap
aktifitas yang tidak bernilai tambah yang Keberhasilan praktek manajemen pelanggan tidak mau membayarnya [1]
Jepang di bidang manajemen operasi Dalam menjalankan lean manfaktur, semua
management) memunculkan pemborosan ini harus diidentifikasi dan
(operational
istilah just-in-time (JIT), yaitu sistem produksi dihilangkan. Pemborosan yang dimaksud
yang membuat (mengirimkan) produk yang oleh Shigeo Shingo adalah sebagai berikut :
dibutuhkan pada waktu dan jumlah yang
1. Over production (produksi yang berlebih) dibutuhkan sehingga mempertinggi efisiensi Dimana barang yang di produksi melebihi
dan memungkinkan respon yang cepat untuk permintaan dari pelanggan.
perubahan. JIT ini dibangun atas tiga prinsip
2. Defect/reject (produk cacat) operasi : pull system, continuous flow Barang yang cacat menyebabkan lebih
tact time serta banyak biaya dan waktu produksi yang
processing,
dan
membutuhkan leveled production (heijunka) terbuang. Jadi dibutuhkan banyak usaha
sebagai sebuah persyaratan. untuk menginspeksi dan menghilangkan
Sejak kemunculan JIT itulah sistem kecacatan tersebut.
manufaktur dikategorikan menjadi dua kutub
3. Inventory (persediaan barang) : sistem pull sebagai prinsip operasi JIT dan Penyimpanan
sistem push untuk menyebut sistem lama bertambahnya biaya penyimpanan dalam
dapat
menyebabkan
yang dikoreksi JIT, yakni sistem manufaktur gudang setinggi biaya yang dihasilkan
yang diasosiasikan dengan sistem MRP. dari adanya produk yang cacat.
Sistem pull memberikan arti pentingnya
4. Transportation (transportasi) “pelanggan”. Sistem pull memandang Seperti
siapa saja yang menambahkan nilai pada produk yang
membutuhkan hasil pekerjaan kita, yang dihasilkan.
berarti tidak harus mereka yang berada di berusaha untuk meminimalkan jarak antar
Sehingga
perusahaan
luar perusahaan. Perencanaan manufaktur stasiun kerja.
pada sistem pull ini adalah berdasarkan
5. Waiting (menunggu) tarikan (pull) permintaan aktual pelanggan. Sangan penting dalam pelaksanaan lean
VSM (value stream mapping) adalah manufaktur karena merupakan salah satu
salah satu alat dalam lean manufaktur, yang pemborosan
merupakan pengembangan dari TPS, juga menyebabkan pemborosan dalam waktu
utama.
Menunggu
dikenal sebagai diagram aliran material dan dan biaya.
informasi. Diagram ini menggunakan teknik
lean manufaktur untuk menganalisa dan ulang)
6. Over processing/rework
(pengerjaan
proses yang sedang Pengerjaan
mengevaluasi
manufaktur. Alat ini pekerjaan yang berlebih diluar dari
ulang
merupakan suatu
berlangsung
di
digunakan untuk pengidentifikasian awal, permintaan
demonstrasi dan menurunkan pemborosan menyebabkan biaya yang berlebih karena
pelanggan.
Dapat
sebaik aliran yang terjadi pada proses menggunakan bahan baku yang berlebih.
manufaktur.
42 JURNAL TEKNIK FTUP, VOLUME 31 NOMOR 1 FEBRUARI 2018
Line balancing merupakan teknik manufaktur menjadi tiga komponen yang yang digunakan dalam suatu sistem produksi
diukur yaitu Availability, Performance, dan untuk mendapatkan nilai efisiensi dan
Quality Rate. Tiap komponen menunjuk pada ekonomis. Dalam suatu line produksi yang
aspek proses yang ditargetkan untuk kontinu akan terdapat beberapa workstations
diimprove.
(tempat suatu operasi produksi dari suatu operasi ke operasi selanjutnya dalam
VALUE STREAM MAPPING (VSM)
memproses produk). Gabungan dari semua VSM adalah salah satu alat dalam workstations ini disebut dengan lini produksi
yang merupakan [2].
lean
manufaktur,
pengembangan dari TPS, juga dikenal Overall
aliran material dan (OEE) adalah sebuah metrik yang berfokus
informasi. Diagram ini menggunakan teknik pada seberapa efektif suatu operasi produksi
lean manufaktur untuk menganalisa dan dijalankan. Hasil dinyatakan dalam bentuk
proses yang sedang yang bersifat umum sehingga memungkinkan
mengevaluasi
manufaktur. Alat ini perbandingan antara unit manufaktur di
berlangsung
di
digunakan untuk pengidentifikasian awal, industri yang berbeda. Pengukuran OEE juga
demonstrasi dan menurunkan pemborosan biasanya digunakan sebagai indikator kinerja
sebaik aliran yang terjadi pada proses utama (KPI) dalam implementasi lean
manufaktur. Berikut adalah contoh dari manufacturing untuk memberikan indikator
diagram aliran material dan informasi. keberhasilan. OEE membagi performa dari
Gambar 1. Diagram Aliran Material dan Informasi
JURNAL TEKNIK FTUP, VOLUME 31 NOMOR 1 FEBRUARI 2018
Gambar 2. VSM
Pada tahap pertama, fokus pada produk yang
METODOLOGI PENELITIAN
akan dibuat diagram aliran materialnya. Setelah produk tersebut dipilih, diagram aliran material awal pada proses yang sedang berlangsung dibuat. Bersamaan dengan dibuatnya diagram sementara, sekelompok tim mengevaluasi proses dan langkah- langkahnya. Semua informasi yang ada dikumpulkan dan dianalisa. Pada diagram aliran
material, semua
langkah
kerja
dimasukkan. Untuk
setiap
tahapannya,
dibutuhkan parameter seperti waktu kerja (cycle time), TAKT time, work in progress (WIP), waktu persiapan, waktu menunggu, banyaknya pekerja, dan data scrap. Diagram aliran meterial mengidentifikasi berbagai macam hal yang bernilai tambah pada proses manufaktur.
Juga akan
memperlihatkan
semua tahapan lain yang tidak bernilai tambah.
mengevaluasi proses
yang
sedang
berlangsung, masalah yang terjadi dapat diidentifikasi. Apabila proses tersebut dapat dirubah untuk meminimalisir problem yang terjadi, maka dapat dibuat sebuah diagram aliran material yang tetap. Langkah terakhir dalam pembuatan diagram aliran material adalah
mengimplementasikannya
agar
didapat proses manufaktur yang lebih efisien.
44 JURNAL TEKNIK FTUP, VOLUME 31 NOMOR 1 FEBRUARI 2018
Tabel 1. Data OEE Kondisi sebelum dari proses pencetakan. Untuk kemas, per perbaikan
harinya (3 shift) mampu untuk menghasilkan output sebanyak 4.200.000 tablet. Namun dari proses pencetakan mampu menghasilkan output jauh lebih banyak dari yang mampu dihasilkan oleh proses kemas. Hal ini terjadi karena pada proses pencetakan terdapat dua mesin yang jalan bersama namun berbeda nomor batch. Pada industri farmasi, bila dalam sebuah tahapan proses terdapat produk yang sama sangat tidak disarankan untuk mengerjakan nomor batch yang sama. Kecuali mesin-mesin tersebut terdapat di satu
AV = Availability ruangan. Hal ini dilakukan untuk mencegah PE = Performance
terjadinya kontaminasi silang antar batch. RQ = Rejection Rate
Berikut merupakan rumus untuk OEE = Overall Equipment Effectiveness
menghitung output di tahapan pencetakan :
Tabel 2. Data Lead Time Line Produksi
Output = speed x jumlah turret x jumlah
Data1 Data2
Data3
Data4
hopper x waktu operasi ………….. (1)
(hari) (hari)
= kecepatan mesin (rpm) Jumlah turret = banyaknya punches
Metode Kontrol Produksi
Jumlah hopper = banyaknya hopper yang Pada objek penelitian, metode kontrol
terdapat pada mesin cetak produksi yang digunakan adalah metode
Waktu operasi = waktu operasional mesin pushing. Pada metode ini, tahapan awal
(menit) proses yaitu granulasi dan pencetakan terus
menerus menghasilkan produk sehingga Mesin cetak yang digunakan pada banyak WIP yang menumpuk di gudang
line Mixagrip sebanyak dua mesin, yaitu transit. Karena terbatasnya wadah dan area
mesin Sejong 61 dan Mesin Majesty BB4B. untuk menyimpan tablet hasil cetak, maka
Mesin Sejong 61 dapat beroperasi dengan ketika area di gudang transit tersebut penuh
kecepatan 30 rpm dan mempunyai punch menyebabkan mesin granulasi dan cetak
sebanyak 61 buah. Sedangkan mesin Majesty berhenti untuk menunggu tablet tersebut di
BB4B dapat beroperasi dengan kecepatan 35 strip. Hal ini tentunya sangat berlawanan
rpm dan mempunyai punch sebanyak 35 dengan prinsip dasar dari lean production
buah. Kedua mesin tersebut mempunyai sendiri, dimana keseluruhan tahapan proses
jumlah hopper yang sama yaitu dua buah dan dalam suatu line haruslah mengalir terus
waktu operasional kedua mesin tersebut menerus tanpa henti.
sebesar 1240 menit. Dari data tersebut Oleh karena itu, digunakanlah metode
didapatkan output untuk mesin Sejong 61 kontrol produksi berupa metode pulling.
sebanyak 4.538.400 tablet dan mesin Majesty Dimana tahapan proses pencetakan tablet
BB4B sebanyak 3.038.000 tablet. Jadi total hanya
dihasilkan pada tahapan dibutuhkan oleh proses kemas, baik kemas
mencetak obat
pencetakan sebanyak 7.576.400 tablet. primer (stripping) maupun kemas sekunder.
Berdasarkan perhitungan itu pula, Begitu
maka diusulkan untuk mematikan mesin pencetakan berhenti maka proses granulasi
pun selanjutnya,
ketika
proses
Majesty BB4B dengan data bahwa dengan juga berhenti.
hanya menjalankan mesin Sejong 61 sudah Dengan
dapat mencukupi kebutuhan proses kemas permasalahan line stop yang berhubungan
baik kemas primer maupun kemas sekunder. dengan menunggu dan persediaan dapat
Berikut aliran material baru yang terbentuk menurun.
setelah mematikan satu mesin cetak.
Beban Kerja Tiap Tahapan Proses
Setelah dihitung
ulang, ternyata
terjadi masalah kelebihan kapasitas produksi
JURNAL TEKNIK FTUP, VOLUME 31 NOMOR 1 FEBRUARI 2018
Tabel 3 . Data OEE Mesin Sejong 61 Setelah Implementasi
Sejong PE
Penghematan Biaya
Gambar 4. Grafik Lead Time Sebelum – Dari tabel 5.3 dapat dilihat bahwa
Sesudah Implementasi lead time saat ini yang tercapai adalah 1.89 hari. Selama periode penelitian, dapat
dilakukan pemotongan lead time sebesar 2.58
KESIMPULAN
hari atau 42.28%.
Untuk
menghitung
besarnya penghematan yang dilakukan akibat
Kesimpulan
penelitian ini dapat menggunakan rumus
yang tinggi dan sebagai berikut :
1) Waktu
tunggu
penumpukan WIP terjadi karena tidak
Cost saving = Selisih WIP x output
seimbangnya kapasitas produksi. Proses
x COGS ………. (2)
pencetakan menghasilkan tablet lebih Keterangan :
banyak daripada yang dapat dikemas. Selisih WIP = besarnya
Setelah dihitung ulang, maka dengan dikurang pencapaian waktu
selisih
awal
mematikan mesin cetak BB4B1 sudah Output
= jumlah total produk yang dapat menjadikan lini produksi lebih dihasilkan
tersebut dibuktikan COGS
seimbang.
Hal
= biaya pembuatan tiap tablet dengan menurunnya waktu tunggu dan obat
naiknya OEE mesin Sejong 61. marketing)
(didapatkan
dari
2) Untuk mengatur ulang WIP dapat menggunakan beberapa metode yang
Maka besarnya penghematan yang berhubungan dengan lean production. dicapai dari penelitian ini sebesar
3) Dari penerapan lean production di jalur
Cost saving = 2.58 hari x 4.200.000
produksi Mixagrip dapat menghasilkan
tablet/hari x Rp 84.75 /tablet
cost saving sebesar Rp 918.351.000.
Cost saving = Rp 918.351.000
Penghematan
tersebut merupakan penghematan selama 6 bulan penelitian.
Tabel 4. Data Lead Time Line Mixagrip Setelah Implementasi
Saran
Data 1
1) Penelitian ini dapat dilanjutkan pada line (hari)
Data2
produksi lain seiring dengan penerapan Lead time
(hari)
2.38 1.89 lean production secara utuh di PT. Dankos
Farma,
sehingga dapat
mencapai
efisiensi yang maksimal. Penelitian ini sekaligus dapat digunakan pada perusahaan farmasi lainnya.
2) Karena terbatasnya waktu penelitian,
maka
analisis
pemborosan dalam
production hanya dilakukan pada pengaturan WIP selama proses produksi di line Mixagrip.
penerapan
lean
Gambar 3. Grafik Line Stop Sebelum –
DAFTAR PUSTAKA
Sesudah Implementasi
1. Pascal
Lean Production Simplified, Productivity Press, 2002
Dennis,
2. Sharma, Plant Layout and Material Handling, Khana Publishers, 2001
46 JURNAL TEKNIK FTUP, VOLUME 31 NOMOR 1 FEBRUARI 2018
3. Hopp W.J., & Spearman M. L, To pull or not to pull: What is the question?, Manufacturing & Service Operations Management, 2004
4. Japan Institute of Plant Maintenance, ed., TPM Promotion in Process Industries – TPM Development Program, Tokyo: Japan Institute of Plant Maintenance, 1983 (English edition : Productivity Press, 1989)
5. Jeffrey K. Liker, The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest
6. Tokutano Suzuki, TPM In Process Industries, Japan Institute of Plant Maintenance, 1989 (English edition : Productivity Press, 1992)
7. Wibisono. E,
Komparasi
Sistem
Manufaktur Push dan Pull Melalui Pendekatan Simulasi, Jurnal Teknik Industri, 2004
JURNAL TEKNIK FTUP, VOLUME 31 NOMOR 1 FEBRUARI 2018