Manfaat pengukuran kinerja akan sangat penting bagi perusahaan. Melalui pegukuran kinerja perusahaan dapat membenahi kinerja melalui aspek
keuangan maupun non keuangan. Dengan adanya pengukuran kinerja visi misi perusahaan akan terlihat jelas apakah selama ini masih sesuai dengan
yang di harapkan atau tidak.
2. Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran a. Pengertian Balanced Scorecard
Balanced scorecard terdiri dari 2 kata : 1 kartu skor score dan 2 berimbang berimbang . Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk
mencatat skor hasil kinerja seseorang. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dapat dibanbandingkan dengan hasil
kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang
dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel di ukur secara berimbang dari dua aspek : keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan
jangka panjang, intern dan ekstern. Pada awalnya , Balanced scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengeukuran
kinerja eksekutif pada aspek keuangan. Selanjutnya Balanced scorecard mengalami perkembangan inmplementasi tidsak hanya sebagai alat pengekur
kinerja eksekutif , namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategi.
Universitas Sumatera Utara
Pada Tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG di USA yang dipimpn oleh David P. Norton mensponsori studi
tentang “ Pengukuran kinerja dalam Organisasi Masa Depan “. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul “ Balanced scorecard –
Measures That Drive “ menyimpulkan bahwa pengukuran kinerja esksekutif masa depan diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat
perspektif: keuangan, customer, proses bisnis intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Pada awal tahun 2000 Balanced scorecard telah menjadi inti
sistem manajemen strategik, tidak hanya bagian eksekutif, namun bagi seluruh personel perusahaan, terutama dalam perusahaan yang telah memanfaatkan
secara intensif teknologi informasi dalam operasi bisnisnya. Mulyadi 2001 Menurut Kaplan dan Norton 1996, BSC merupakan:
… a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business…includes financial measures that tell the results of
actions already taken...complements the financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal process, and the organizations
innovation and improvement activities-operational measures that are the drivers of future financial performance
Luis dan Biromo 2007 mendefinisikan BSC sebagai “suatu alat manajemen kinerja Performance Management Tool yang dapat membantu
organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non-finansial yang
kesemuanya terjalin dalam hubungan sebab akibat”. Anonim 2005 mendefinisikan BSC sebagai ” sistem manajemen strategi
dan pengukuran yang menghubungakan sasaran strategis kepada indikator
Universitas Sumatera Utara
yang komprehensif. Untuk itu diperjelas juga bahwa indikator yang digunakan harus merupakan kegiatan dan proses kegiatan inti lingkungan organisasi
beroperasi”.
b. Keunggulan balanced Scorecard Mulyadi 2001 menyatakan bahwa balanced scorecard sebagai inti
manajeman strategis memliki beberapa keunggulan, yaitu : 1
Memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategis dalam membawa perusahaan menuju ke masa depanuntuk melipatgandakan
kinerja keuangan perusahaan, personel perlu menempuh langkah – langkah strategic berupa pembangunan tiga macam modal capital : firm equity,
organizational capital, menghasilkan total business yang koheren dan menghasilkan sasaran – sasaran strategic yang terukur. Balanced scorecard
menuntut personel untuk merumuskan sasaran – sasaran yang bersifat strategic dalam tahap perencanaan strategic.
2 Menghasilkan total business plan yang komprehensif balanced scorecard
merumusakan sasaran strategik, tidak hanya terbatas pada perspektif keuangan namun meluas ke perspektif customer, proses bisnis intern,
pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan sasaran strategik ke perspektif non keuangan tersebut customer, proses bisnis intern, pembelajaran dan
pertumbuhan mengarahkan perhatian personel dan mengerahkan seluruh usaha ke pemacu sesungguhnya the real drivers kinerja keuangan.
Universitas Sumatera Utara
3 Menghasilkan total business paln yang koheren balanced scorecard dapat
menghasilkan dua macam kekoherenan : a. Kekoherenan antara misi dan visi perusahaan dengan program dan
rencana laba jangka pendekanggaran. Tahap perumusan strategi menghasilkan dokumen penting berikut ini ; 1 pernyataan misi, visi,
keyakinan dasar .2 tujuan goals , 3 strategi. Dalam tahap perencanaan strategic melalui strategi yang telah dipilih kemudian
diterjemahkan tujuan goals ke sasaran sasaran stategik dalam empat perspektif : keuangan, customer, proses bisnis intern,
pembelajaran dan pertumbuhan. Dalam tahap penyusunan anggaran bagian program yang akan dilaksanakan dalam tahun tertentu
kemudian dijabarkan dalam langkah – langkah tahunan beserta taksiran anggarannya. Dengan sistematika penerjemahan misi dan visi
sampai dengan penyusunan anggaran akan menghasilakan kekoherenan antara misi dan visi perusahaan dengan program dan
rencana laba jangka pendek b. Kekoherenan antara berbagai sasaran strategic yang dirumuskan dalam
tahap perencanaan strategic. Disamping memperluas sasaran strategik, balanced scorecard juga memberikan rationale hubungan antara
berbagai sasaran strategik yang dirumuskan dalam perencanaan strategik. Rationable yang pertama adalah bahwa keberadaan
perusahaan ditujukan untuk memberikan kepuasan kepada dua stakeholders utama ; investors dan customers. Untuk memuasi kedua
Universitas Sumatera Utara
stakeholders tersebut, perusahaan memerlukan modal capital ; human capital dan organizational capital. Human capital dibangun melalui
pengembangan employee capability dam employee commitment. Human capital kemudian dimanfaatkan untuk membangun firm equity
dengan mendesain dan memproduksi produk dan jasa yang menghasilkan value terbaik bagi customer. Kekoheran berbagai sasaran
strategic yang dihasilakan dalam perencanaan strategik dengan rerangka balance scorecard menjanjikan peningkatan kemampuan perusahaan
dalam menghasilkan kinerja keuangan. 4
Menghasilkan sasaran strategis yang seimbang sasaran strategik harus diarahkan ke empat perspektif secara seimbang : 1 seimbang antara focus
ke proses dan pembelajaran dan pertumbuhan serta 2 seimbang antara fokus ke intern perusahaan dan keluar perusahaan
5 Menghasilkan sasaran strategis yang terukur balanced scorecard
menghasilkan sasaran – sasaran strategic yang ditentukan ukurannya untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran stetegik yang telah dirumuskan
dan untuk mengukur factor yang memacu pencapaian sasaran strategic tersebut.
c. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard BSC 1. Perspektif-perspektif dalam Balanced Scorecard BSC
Menurut Kaplan dan Norton 1996, dalam BSC pengukuran kinerja suatu perusahaan dikelompokan ke dalam 4 empat perspektif, yaitu perspektif
Universitas Sumatera Utara
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perpektif pembelajaran dan pertumbuhan
a. Perspektif Keuangan Pelaksanaannya telah memberikan kontribusi bagi keuntungan
perusahaan. Oleh karena itu, tujuan keuangan menjadi fokus tujuan dan ukuran ketiga perspektif lainnya. Dalam menentukan tujuan dan
ukuran keuangan ini, perlu diidentifikasi posisi perusahaan saat ini. Menurut Kaplan dan Norton 1996 posisi perusahaan ada tiga, yaitu
tahap pertumbuhan Growth, tahap bertahan Sustain dan tahap menuai Harvest.
1. Tahap Pertumbuhan Growth Perusahaan yang berada pada tahap awal pertumbuhan memiliki
produk barang atau jasa yang bertumbuh secara signifikan, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif keuangan yang
dilakukan dapat difokuskan pada tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pangsa pasar sasaran dan pertumbuhan pendapatan.
2. Tahap Bertahan Sustain Perusahaan yang berada pada tahap bertahan memiliki produk
barang atau jasa yang bertumbuh secara stabil, sehingga strategi dan pengukuran perspektif keuangan yang dilakukan dapat
difokuskan pada peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat pengendalian investasi return on investment,
peningkatan keuntungan bersih net profit margin.
Universitas Sumatera Utara
3. Tahap Menuai Harvest Pada tahap ini, perusahaan memiliki produk barang atau jasa
yang bertumbuh secara lambat, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif keuangan dapat difokuskan pada pengelolaan arus
kas cash flow management, nilai tambah ekonomis economic value added, dan nilai tambah kas cash flow added.
b. Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan memfokuskan pada bagaimanaorganisasi
memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Saat ini banyak perusahaan yang mempunyai kebijakan korporat dengan memfokuskan
kepada pelanggan. Untuk menjadi nomor satu, perusahaan harus memberikan nilai lebih bagi pelanggan. Kaplan dan Norton 1996
membagi pengukuran atas pelanggan ini menjadi 2 dua, yaitu kelompok pengukuran pelanggan utama dan pengukuran di luar
kelompok utama. Kelompok pengukuran pelanggan utama terdiri dari pangsa pasar,
retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan dan profitabilitas pelanggan.
1. Pangsa Pasar Menggambarkan proporsi bisnis yang di jual oleh sebuah unit
bisnis di pasar tertentu.
Universitas Sumatera Utara
2. Retensi Pelanggan Mengukur suatu tingkatan di mana perusahaan dapat
mempertahankan hubungan dengan pelanggan. 3. Akuisisi Pelanggan
Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan perusahaan menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis
baru. 4. Kepuasaan Pelanggan
Menilai tingkat kepuasaan atas kinerja-kinerja tertentu dalam proporsi nilai.
5. Profitabilitas Pelanggan Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau
segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.
Kelompok pengukuran di luar kelompok utama terdiri dari atribut produkjasa, hubungan pelanggan, citra dan reputasi.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakuka n dengan
menggunakan analisis rantai nilai. Di sini, manajemen mengidentifikasi proses bisnis internal kritis yang harus diunggulkan oleh perusahaan.
Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk
Universitas Sumatera Utara
mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan
Kaplan dan Norton 1996, membagi proses bisnis nternal ke dalam 3 tiga proses bisnis utama, yaitu
1. Proses Inovasi Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang
kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Pengukuran yang digunakan untuk proses
inovasi ini antara lain persentase penjualan produk baru, jumlah produk baru dibandingkan dengan pesaing atau rencana,
kemampuan proses manufaktur, waktu yang diperlukan untuk memperoleh generasi produk berikutnya, waktu siklus, perolehan,
titik impas waktu break even time. 2. Proses Operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produkjasa. Pengukuran proses operasi dapat menggunakan
pengukuran-pengukuran seperti: waktu, kualitas, dan biaya ditambah dengan fleksibilitas dan karakteristik spesifik dari
produkjasa yang menciptakan nilai untuk pelanggan.
Universitas Sumatera Utara
3. Proses Pelayanan Purna Jual Proses ini merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan setelah
penjualan produkjasa tersebut dilakukan. Pengukuran yang digunakan dalam layanan purna jual sama ini dengan pengukuran
pada proses operasi, yaitu: waktu, kualitas dan biaya.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif terakhir dalam BSC mengembangkan tujuan dan ukuran
yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah
menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya tercapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif scorecard yang pertama.
Kaplan dan Norton 1996 memiliki 3 tiga kategori utama dalam perspektif ini, yaitu kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi
dan organization capital. 1. Kapabilitas Pekerja
Pengukuran kapabilitas pekerja dilakukan dengan mengukur kepuasan pekerja, kesetiaan pekerja, dan produktivitas pekerja.
Kepuasan pekerja merupakan penentu dari kedua pengukuran berikutnya. Pengukuran kepuasan pekerja dapat dilakukan dengan
menggunakan angka indeks dengan skala tertentu. Sedangkan
Universitas Sumatera Utara
untuk kesetiaan pekerja dapat diukur lewat rasio perputaran pekerja, dan untuk produktivitas pekerja dapat menggunakan rasio
pendapatan perusahaan per pekerja. 2. Kapabilitas Sistem Informasi
Informasi merupakan suatu sarana penunjang untuk meningkatkan kemampuan pekerja. Dengan adanya informasi, maka pekerja
dapat mengetahui perkembangan di dalam dan di luar perusahaan. Pengukuran kapabilitas sistem informasi dapat dilakukan dengan
mengukur seberapa besar informasi yang tersedia dibandingkan dengan kebutuhan yang diantisipasikan.
3. Organization Capital Pekerja membutuhkan motivasi yang dapat membuatnya bekerja
lebih giat dan mencapai hasil yang lebih baik. Pengukuran terhadap motivasi ini dapat dilakukan melalui penghitungan jumlah usulan
yang diberikan dengan yang diimplementasikan, jumlah perbaikan, keselarasan antara individu dengan organisasi, dan kinerja
kelompoktim.
d. Tolak Ukur Kinerja dalam Balanced Scorecard BSC
Menurut Kaplan dan Norton 1996 berbagai ukuran kinerja yang digunakan
pada masing-masing perspektif antara lain pengukuran kinerja pada perspektif keuangan, pengukuran kinerja pada perspektif pelanggan, pengukuran kinerja
Universitas Sumatera Utara
pada perspektif proses bisnis internal dan pengukuran kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
1. Pengukuran Kinerja pada Perspektif Keuangan Ukuran-ukuran kinerja yang digunakan pada perspektif keuangan adalah
pertumbuhan pendapatan, Return On Investment ROI dan Net Profit Margin.
a Pertumbuhan pendapatan
Ukuran ini digunakan untuk mengetahui pertumbuhan pendapatan dari penjualan bersih yang diperoleh dari tahun ke tahun.
b Return on Investment ROI
ROI = Laba Bersih Setelah Pajak x 100
Rata-rata Total Aktiva Ukuran ini digunakan untuk mengukur efektivitas perusahaan dalam
memanfaatkan seluruh sumber dayanya. Nilai persentase ROI yang semakin tinggi menunjukan bahwa kinerja perusahaan semakin baik.
c Net Profit Margin Net Profit Margin = Laba Bersih Setelah Pajak x 100
Penjualan Ukuran ini digunakan untuk menggambarkan kesuksesan dari suatu
operasi perusahaan dan ukuran ini biasa digunakan untuk memproyeksikan profitabilitas dalam suatu rencana bisnis. Semakin
tinggi nilai persentase laba bersih dibandingkan dengan penjualan bersih, menunjukan bahwa kinerja perusahaan semakin baik.
Universitas Sumatera Utara
2. Pengukuran Kinerja pada Perspektif Pelanggan Ukuran-ukuran kinerja yang digunakan pada perspektif pelanggan adalah
jumlah pelanggan perusahaan, rata-rata laba per pelanggan dan beban operasi per pelanggan.
a Jumlah Pelanggan Perusahaan
Ukuran ini digunakan untuk mengetahui pertumbuhan jumlah pelanggan perusahaan dari tahun ke tahun.
b Rata-rata Laba per Pelanggan
Rata-rata Laba per Pelanggan = Laba Bersih x 100 Total Pelanggan
Ukuran ini mencerminkan rata-rata pendapatan yang diperoleh oleh perusahaan dalam melayani seorang pelanggan.
c Beban Operasi per Pelanggan
Beban Operasi per Pelanggan = Beban Operasi x 100 Total Pelanggan
Ukuran ini digunakan untuk mengetahui rata-rata beban operasi yang dikeluarkan oleh perusahaan dalam melayani seorang pelanggan.
3. Pengukuran Kinerja pada Perspektif Proses Bisnis Internal
