Perbaikan Proses Produksi Menggunakan Metode Valsat Guna Mengoptimalkan Total Quality Excellence

LAMPIRAN

PEMBAGIAN TUGAS DAN TANGGUNG JAWAB

Uraian tugas dan tanggung jawab untuk masing-masing jabatan pada PT. Charoen Pokphand Indonesia – Food Division adalah sebagai berikut:

1. Kepala Unit (Head of Unit)

Kepala unit merupakan pimpinan puncak dari PT. Charoen Pokphand Indonesia – Food Division

yang bertugas untuk :

a. Memimpin, mengkoordinir dan mengawasi pelaksanaan tugas para manager bagian.

b. Bertanggungjawab kepada presiden direktur (pimpinan perusahaan induk) atas jalannya perusahaan.

c. Merencanakan dan menerapkan kebijaksanaan mengenai perbaikan dan perkembangan umum perusahaan.

2. Plant Manager

Plant Manager memiliki tugas, wewenang dan tanggung jawab sebagai berikut :

a. Merencanakan dan mengatur jadwal produksi untukk semua jenis produk agar tidak terjadi kelebihan atau kekurangan persediaan di gudang.

b. Melakukan pengawasan dan pengendalian produksi agar hasil produksi sesuai dengan spesifikasi dan standart mutu yang telah ditetapkan.

c. Bertanggungjawab terhadap kelancaran proses produksi mulai dari penerimaan bahan baku sampai proses produksi hingga menjadi produk akhir.

d. Mengatur pengalokasian sumber daya produksi seperti jam kerja mesin, jam kerja operator, pengiriman bahan baku yang berhubungan dengan proses produksi.

3. Manajer Pembelian (Purchase Manager)

Purchase manager bertanggung jawab kepada head of unit. Bagian ini bertugas membantu

head of unit dalam bidang kegiatan pembelian. Purchase manager memiliki tugas, wewenang dan

tanggung jawab sebagai berikut :

a. Membantu head of unit dalam melaksanakan serta mengkoordinir seluruh pengolahan yang berhubungan dengan pembelian, penyimpanan dan pendistribusian bahan-bahan yang digunakan perusahaan.

b. Merencanakan sistem pengadaan dan persediaan bahan.

c. Mempersiapkan permintaan kebutuhan akan barang dan menentukan standard harga bahan. 4. Manajer Personalia (Personalia and General Affair Manager)

Manajer personalia bertanggung jawab langsung kepada head of unit dan membawahi kepala bagian administrasi dan staf umum. Manajer personalia memiliki tugas, wewenang dan tanggung jawab sebagai berikut :

a. Merencanakan perekrutan karyawan sesuai dengan kebutuhan masing - masing departemen. b. Menampung dan mencari keluhan karyawan.

c. Mengatur dan merencanakan training untuk peningkatan ketrampilan karyawan.

d. Mengatur kegiatan yang berhubungan dengan karyawan dan menciptakan suasana kerja yang nyaman dan berdisiplin.

e. Bertanggungjawab terhadap disiplin kerja karyawan.

5. General Manager Akuntansi dan Keuangan (Finance and Accounting General Manager)

Finance and accounting general manager bertanggung jawab langsung kepada head of unit. Finance and accounting general manager membawahi accounting manager dan finance manager. Finance and accounting general manager memiliki tugas, wewenang dan tanggung

jawab sebagai berikut :

a. Membantu head of unit dalam melaksanakan anggaran perusahaan.

b. Merencanakan dan mengawasi perencanaan kegiatan akuntansi dari keuangan perusahaan. c. Memberikan laporan keuangan kepada pihak pemerintah untuk menetapkan besarnya pajak

yang harus dibayar perusahaan.

d. Bertanggung jawab atas penentuan biaya perusahaan seperti biaya produksi dan biaya administrasi.

6. Manajer Pemasaran (Marketing Manager)

Marketing manager bertanggung jawab kepada head of unit. Marketing manager memiliki

tugas, wewenang dan tanggung jawab sebagai berikut :

a. Melaksanakan analisa pasar, meneliti persaingan dan kemungkinan perubahan permintaan serta mengatur distribusi produksi.

b. Mencari informasi pasar yang berhubungan dengan segmen pasar, trend permintaan, kualitas yang digunakan dan jadwal permintaan pasar.

c. Mencari order-order dari pemakai produk.

d. Membantu kepala unit didalam menetapkan target pemasaran dan kebijaksanaan dalam perluasan pasar.

e. Menentukan kebijaksanaan dari strategi pemasaran perusahaan yang mencakup jenis produk yang akan dipasarkan, harga, pendistribusian dan promosi.

f. Menentukan rencana anggaran biaya pemasaran.

7. Manajer Pengendalian Kualitas (Quality Control Manager)

Manajer pengendalian kualitas mempunyai tanggung jawab untuk menetapkan, menerapkan dan mengkoordinir melaksanakan prosedur dan teknik pengendalian mutu untuk menjamin

ditentukan. Manajer pengendalian kualitas memiliki tugas, wewenang dan tanggung jawab sebagai berikut :

a. Mengendalikan standar penggunaan bahan baku yang ditetapkan.

b. Melaksanakan analisa dan pengawasan produk jadi yang sudah ada di gudang, terutama dalam hal pengeluaran stok untuk menghindari stok expired date dengan pengunaan FIFO (First In

First Out).

c. Melaksanakan pengawasan terhadap mutu produk mulai dari bahan baku sampai menjadi produk jadi.

d. Melaksanakan riset terhadap pengembangan mutu produk dan jenis produk. 8. Processing Manager

Processing manager bertanggung jawab langsung kepada plant general manager. Processing manager memiliki tugas, wewenang dan tanggung jawab sebagai berikut :

a. Bertanggung jawab kepada plant general manager atas pelaksanaan kegiatan produksi.

b. Merencanakan dan mengatur produksi perusahan agar sesuai dengan spesifikasi dan standar mutu yang telah ditentukan.

c. Mengawasi dan mengkoordinir pengelolaan persediaan bahan baku, bahan penolong dan bahan-bahan lainnya.

d. Mengawasi jalannya produksi sesuai dengan program produksi yang telah ditetapkan.

e. Membuat laporan produksi secara periodik mengenai pemakaian bahan dan jumlah produksi. f. Mengawasi dan mengevaluasi kegiatan produksi untuk mengetahui kekurangan dan

penyimpangan sehingga dapat dilakukan perbaikan.

9. Warehouse Manager

Warehouse Manager bertanggung jawab kepada plant general manager. Warehouse Manager

memiliki tugas, wewenang dan tanggung jawab sebagai berikut :

a. Bertanggung jawab atas pengaturan persediaan bahan baku, produk jadi dan bahan penolong di gudang.

b. Membuat laporan penerimaan persediaan dan pengeluaran bahan baku di gudang. c. Mengkoordinir dan mengawasi pengelolaan persediaan bahan baku di gudang. d. Bertanggung jawab atas sarana dan prasarana pendukung di gudang.

10. PPIC Manager

PPIC manager bertanggung jawab kepada plant general manager. PPIC manager memiliki tugas, wewenang dan tanggung jawab sebagai berikut :

a. Membuat daftar rencana produksi pembuatan further.

b. Melakukan koordinasi dengan pihak marketing dalam pembuatan sales forecast.

c. Melakukan koordinasi dengan pihak warehouse raw material tentang jumlah bahan baku di gudang.

DATA RATING FACTOR

Stasiun Kerja Operator Faktor Rating Penyesuaian Total

Seasoning

1

Keterampilan Good 0,04

0,11

Usaha Good 0,03

Kondisi Kerja Average 0,01

Konsistensi Good 0,03

2

Keterampilan Good 0,03

0,09

Usaha Average 0,02

Kondisi Kerja Average 0,01

Konsistensi Good 0,03

Premix

1

Keterampilan Good 0,03

0,09

Usaha Good 0,03

Kondisi Kerja Average 0,00

Konsistensi Good 0,03

2

Keterampilan Good 0,04

0,11

Usaha Average 0,02

Kondisi Kerja Average 0,01

Konsistensi Good 0,03

Emulsi

1

Keterampilan Good 0,04

0,12

Usaha Good 0,04

Kondisi Kerja Good 0,03 Konsistensi Average 0,01

2

Keterampilan Good 0,03

0,09

Usaha Average 0,02

Kondisi Kerja Average 0,01

Konsistensi Good 0,03

Grinding

1

Keterampilan Good 0,06

0,16

Usaha Good 0,04

Kondisi Kerja Good 0,03

Konsistensi Good 0,03

2

Keterampilan Good 0,03

0,12

Usaha Good 0,03

Kondisi Kerja Average 0,03

Konsistensi Good 0,03

DATA ALLOWANCE OPERATOR

Tabel 1. Allowance Operator Proses Seasoning

No. Faktor Allowance

(%)

1 Tenaga yang dikeluarkan (Sangat ringan) 6

2 Sikap kerja (Berdiri di atas dua kaki) 1

3 Gerakan Kerja (Normal) 0

4 Kelelahan Mata (Pandangan yang terputus-putus) 3

5 Keadaan Suhu Tempat Kerja (Sedang) 2

6 Keadaan Atmosfer (Baik) 0

7 Keadaan Lingkungan yang Baik (Bersih, sehat, cerah

dengan kebisingan rendah) 0

8 Kelonggaran untuk Kebutuhan Pribadi (Pria) 1

TOTAL 13

Tabel 2. Allowance Operator Proses Premix

No. Faktor Allowance

(%)

1 Tenaga yang dikeluarkan (Sangat ringan) 6

2 Sikap kerja (Berdiri di atas dua kaki) 1

3 Gerakan Kerja (Normal) 0

4 Kelelahan Mata (Pandangan yang terputus-putus) 3

5 Keadaan Suhu Tempat Kerja (Sedang) 2

6 Keadaan Atmosfer (Baik) 0

7 Keadaan Lingkungan yang Baik (Bersih, sehat, cerah

dengan kebisingan rendah) 0

8 Kelonggaran untuk Kebutuhan Pribadi (Pria) 1

TOTAL 13

Tabel 3. Allowance Operator Proses Emulsi

No. Faktor Allowance

(%)

1 Tenaga yang dikeluarkan (Sangat ringan) 6

2 Sikap kerja (Berdiri di atas dua kaki) 1

3 Gerakan Kerja (Normal) 0

4 Kelelahan Mata (Pandangan yang terputus-putus) 3

5 Keadaan Suhu Tempat Kerja (Sedang) 2

6 Keadaan Atmosfer (Baik) 0

7 Keadaan Lingkungan yang Baik (Bersih, sehat, cerah

dengan kebisingan rendah) 0

PETA KONTROL HASIL UJI KESERAGAMAN DATA

RATING FACTOR

A.Keterampilan atau skill,

1. Super skill:

a. Secara bawaan cocok sekali dengan pekerjaannya. b. Bekerja dengan sempurna.

c. Tampak seperti telah terlatih dengan baik.

d. Gerakan-gerakannya halus tetapi sangat cepat sehingga sangat sulit untuk diikuti. e. Kadang-kadang terkesan tidak berbeda dengan gerakan-gerakan mesin.

f. Perpindahan dari satu elemen pekerjaan ke elemen lainnya tidak terlampau terlihat karena lancarnya.

g. Tidak terkesan adanya gerakan-gerakan berpikir dan merencana tentang apa yang dikerjakan (sudah sangat otomatis).

h. Secara umum dapat dikatakan bahwa pekerja yang bersangkutan adalah pekerja yang sangat baik.

2. Excellent skill:

a. Percaya pada diri sendiri.

b. Tampak cocok dengan pekerjaannya. c. Terlihat telah terlatih baik.

d. Bekerjanya teliti dengan tidak banyak melakukan pengukuran atau pemeriksaan lagi. e. Gerakan-gerakan kerjanya beserta urutan-urutannya dijalankan tanpa kesalahan. f. Menggunakan peralatan dengan baik.

g. Bekerjanya cepat tanpa mengorbankan mutu. h. Bekerjanya cepat tetapi halus.

i. Bekerjanya berirama dan terkoordinasi.

c. Dapat memberi petunjuk-petunjuk pada pekerja lain yang keterampilannya lebih rendah. d. Tampak jelas sebagai pekerja yang cakap.

e. Tidak memerlukan banyak pengawasan. f. Tiada keragu-raguan.

g. Bekerjanya “stabil”

h. Gerakan-gerakannya terkoordinasi dengan baik. i. Gerakan-gerakannya cepat.

4. Average skill:

a. Tampak adanya kepercayaan pada diri sendiri. b. Gerakannya cepat tetapi tidak lambat.

c. Terlihat adanya pekerjaan-pekerjaan perencanaan. d. Tampak sebagai pekerja yang cakap.

e. Gerakan-gerakannya cukup menunjukkan tidak ada keragu-raguan. f. Mengkoordinasi tangan dan pikiran dengan cukup baik.

g. Tampak cukup terlatih dan karenanya mengetahui seluk beluk pekerjaannya. h. Bekerja cukup teliti.

i. Secara keseluruhan cukup memuaskan.

5. Fair skill:

a. Tampak terlatih tetapi belum cukup baik.

b. Mengenal peralatan dan lingkungan secukupnya.

c. Terlihat adanya perencanaan-perencanaan sebelum melakukan gerakan-gerakan. d. Tidak mempunyai kepercayaan diri yang cukup.

e. Tampaknya seperti tidak cocok dengan pekerjaannya tetapi telah dipekerjakan di bagian itu sejak lama.

f. Mengetahui apa-apa yang dilakukan dan harus dilakukan tapi tampak tidak selalu yakin. g. Sebagian waktunya terbuang karena kesalahan-kesalahan sendiri.

h. Jika tidak bekerja secara sungguh-sungguh outputnya akan sangat rendah. i. Biasanya tidak ragu-ragu dalam menjalankan gerakan-gerakannya.

6. Poor skill:

a. Tidak bisa mengkoordinasikan tangan dan pikiran. b. Gerakan-gerakannya kaku.

c. Kelihatan ketidakyakinannya pada urutan-urutan gerakan.

d. Seperti yang tidak terlatih untuk pekerjaan yang bersangkutan. e. Tidak terlihat adanaya kecocokan dengan pekerjaannya. f. Ragu-ragu dalam melaksanakan gerakan-gerakan kerja. g. Sering melakukan kesalahan-kesalahan.

h. Tidak adanya kepercayaan pada diri sendiri. i. Tidak bisa mengambil inisiatif sendiri.

B.Usaha

1. Excessive effort:

a. Kecepatan sangat berlebihan.

b. Usahanya sangat bersungguh-sungguh tetapi dapat membahayakan kesehatannya. c. Kecepatan yang ditimbulkannya tidak dapat diperthankan sepanjang hari kerja.

2. Excellent effort:

a. Jelas terlihat kecepatannya sangat tinggi.

b. Gerakan-gerakan lebih ekonomis daripada operator-operator biasa. c. Penuh perhatian pada pekerjaannya.

d. Banyak memberi saran.

e. Menerima saran-saran petunjuk dengan senang. f. Percaya pada kebaikan maksud pengukuran waktu. g. Tidak bertahan lebih dari beberapa hari.

h. Bangga atas kelebihannya.

i. Gerakan-gerakan yang salah terjadi sangat jarang sekali. j. Bekerjanya sangat sistematis.

k. Karena lancarnya perpindahan dari suatu elemen ke elemen lain tidak terlihat.

3. Good effort:

a. Bekerja berirama.

b. Saat-saat menganggur dangat sedikit, nahkan kadang-kadang tidak ada. c. Penuh perhatian pada pekerjaannnya.

h. Dapat memberi saran-saran untuk perbaikan kerja. i. Tempat kerjanya diatur baik dan rapi.

j. Menggunakan alat-alat yang tepat dengan baik. k. Memelihara dengan baik kondisi peralatan.

4. Average effort:

a. Tidak sebaik good, tapi lebih baik dari poor. b. Bekerja dengan stabil.

c. Menerima saran-saran tetapi tidak melaksanakannya.

d. Set up dilaksanakan dengan baik.

e. Melakukan kegiatan-kegiatan perencanaan.

5. Fair effort:

a. Saran-saran perbaikan diterima dengan kesal.

b. Kadang-kadang perhatian tidak ditujukan pada pekerjaannnya. c. Kurang sungguh-sungguh.

d. Tidak mengeluarkan tenaga dengan secukupnya. e. Terjadi sedikit penyimpangan dari cara kerja baku. f. Alat-alat yang dipakainya tidak selalu yang terbaik.

g. Terlihat adanya kecenderungan kurang perhatian pada pekerjaannnya. h. Terlampau hati-hati.

i. Sistematika kerjanya sedang-sedang saja. j. Gerakan-gerakannya tidak terencana.

6. Poor effort

a. Banyak membuang-buang waktu.

b. Tidak memperhatikan adanya minat bekerja. c. Tidak mau menerima saran-saran.

d. Tampak malas dan lambat bekerja.

e. Melakukan gerakan-gerakan yang tidak perlu untuk mengambil alat-alat dan bahan. f. Tempat kerjanya tidak diatur rapi.

g. Tidak peduli pada cocok/baik tidaknya peralatan yang dipakai. h. Mengubah-ubah tata letak tempat kerja yang telah diatur.

i. Set up kerjanya terlihat tidak baik.

C.Kondisi kerja atau condition

Kondisi kerja dibedakan menjadi 6 kelas, yaitu Ideal, Excellent, Good, Average, Fair, dan Poor.

D.Konsistensi

TABEL WESTINGHOUSE FACTOR

Sumber : Iftikar,

Sutalaksana Z., Teknik Tata

Cara Kerja (Bandung:

1979)

Faktor Kelas Lambang Penyesuaian

Keterampilan

Superskill A1 +0,15

A2 +0,13

Excellent B1 +0,11

B2 +0,08

Good C1 +0,06

C2 +0,03

Average D 0,00

Fair E1 -0,05

E2 -0,10

Poor F1 -0,16

F2 -0,22

Usaha

Excessive A1 +0,13

A2 +0,12

Excellent B1 +0,10

B2 +0,08

Good C1 +0,05

C2 +0,02

Average D 0,00

Fair E1 -0,04

E2 -0,08

Poor F1 -0,12

F2 -0,17

Kondisi Kerja

Ideal A +0,06

Excellently B +0,04

Good C +0,02

Average D 0,00

Fair E -0,03

Poor F -0,07

Konsistensi

Perfect A +0,04

Excellent B +0,03

Good C +0,01

Average D 0,00

Fair E -0,02

Poor F -0,04

TABEL ALLOWANCE

Faktor Contoh Pekerjaan Kelonggaran (%) A. Tenaga yang diperlukan Ekivalen

Beban (kg) Pria Wanita 1. Dapat Diabaikan Bekerja dimeja, duduk Tanpa beban 0,0-6,0 0,0-6,0 2. Sangat Ringan Bekerja dimeja,

berdiri 0,00-2,25 6,0-7,5 6,0-7,5

3. Ringan Menyekop, ringan 2,25-9,00 7,5-12,0 7,5-16,0

4. Sedang Mencangkul 9,00-18,00 12,0-19,0 16,0-30,0

5. Berat Mengayun palu yang

berat 19,00-27,00 19,0-30,0

6. Sangatr Berat Memanggul beban 27,00-50,00 30,0-50,0 7. Luar Biasa Berat Memanggul karung

berat Diatas 50

B. Sikap Kerja

1. Duduk Bekerja duduk, ringan 0,00-1,0

2. Berdiri diatas dua kaki

Badan tegak, ditumpu

dua kaki 1,0-2,5

3. Berdiri diatas satu kaki

Satu kaki mengerjakan

alat kontrol 2,5-4,0

4. Berbaring

Pada bagian sisi, belakang atau depan badan

2,5-4,0

5. Membungkuk

Badan dibungkukan bertumpu pada kedua kaki

4,0-10

C. Gerakan Kerja Ekivalen

Beban Pria Wanita

1. Normal Ayunan bebas dari

palu 0

2. Agak Terbatas Ayunan terbatas dari

palu 0-5

3. Sulit Membawa beban berat

dengan satu tangan 0-5

4.

Pada anggota-anggota badan terbatas

Bekerja dengan tangan

diatas kepala 5-10

5. Seluruh anggota badan terbatas

Bekerja dilorong pertambangan yang sempit

TABEL ALLOWANCE

Faktor Contoh Pekerjaan Kelonggaran (%) D. Kelelahan

Mata*)

Cahaya

Baik Buruk 1. Pandangan yang

terputus-putus Membawa alat ukur 0,0-6,0 0,0-6,0

2.

Pandangan yang hampir terus menerus

Pekerjaan-pekerjaan

yang teliti 6,0-7,5 6,0-7,5

3.

Pandangan terus menerus dengan fokus berubah-ubah

Memeriksa

cacat-cacat pada kain 7,5-12,0 7,5-16,0

4.

Pandangan terus menerus dengan fokus tetap

Pemeriksaan yang

sangat teliti 12,0-19,0 16,0-30,0

E.

Keadaaan Temperatur Tempat Kerja **)

Temperatur (0C) Kelemahan

Normal Berlebihan

1. Beku Dibawah 0 Diatas 10 Diatas 12

2. Rendah 0-13 10-0 12-5

3. Sedang 13-22 5-0 8-0

4. Normal 22-28 0-5 0-8

5. Tinggi 28-38 5-40 8-100

6. Sangat Tinggi Diatas 38 Diatas 40 Diatas 100

F. Keadaan Atmosfer ***) 1. Baik

Ruang yang

berventilasi baik, udara segar

0

2. Cukup

Ventilasi kurang baik, ada bau-bauan (tidak berbahaya)

0-5

3. Kurang Baik

Adanya debu-debu beracun atau tidak beracun tetapi banyak

5-10

4. Buruk

Adanya bau-bauan

berbahaya yang

mengharuskan

menggunakn alat-alat pernapasan

10-20

TABEL ALLOWANCE

Faktor Contoh Pekerjaan Kelonggaran (%) G. Keadaan Lingkungan yang Baik

1. Bersih, sehat, cerah dengan kebisingan

rendah 0

2. Siklus kerja berulang-ulang antara 5-10

detik 0-1

G. Keadaan Lingkungan yang Baik

3. Siklus kerja berulang-ulang antara 0-5

detik 1-3

4. Sangat bising 0-5

5. Jika faktor-faktor yang berpengaruh dapat

menurunkan kualitas 0-5

6. Terasa adanya getaran lantai 5-10

7. Keadaan-keadaan yang luar biasa (bunyi,

kebersihan dan lain-lain) 5-15

Tabel Distribusi z (Normal Baku)

Tabel ini berisi nilai peluang untuk nilai z dari 0 s.d. 4.095

Gambar kurva distribusi normal baku z

1

Luas kurva diarsir dari z = + ∞ s.d. nilai z yang dimaksud.

0.000 0.005 0.010 0.015 0.020 0.025 0.030 0.035 0

.

0.500000 0.498005 0.496011 0.494016 0.492022 0.490027 0.488034 0.486040 0

.

0.460172 0.458188 0.456205 0.454223 0.452242 0.450262 0.448283 0.446306 0

.

0.420740 0.418786 0.416834 0.414884 0.412936 0.410990 0.409046 0.407104 0

.

0.382089 0.380183 0.378280 0.376381 0.374484 0.372591 0.370700 0.368813 0

.

0.344578 0.342739 0.340903 0.339071 0.337243 0.335418 0.333598 0.331781 0

.

0.308538 0.306779 0.305026 0.303277 0.301532 0.299792 0.298056 0.296325 0

.

0.274253 0.272589 0.270931 0.269277 0.267629 0.265986 0.264347 0.262714 0

.

0.241964 0.240405 0.238852 0.237305 0.235762 0.234226 0.232695 0.231170 0

.

0.211855 0.210410 0.208970 0.207536 0.206108 0.204686 0.203269 0.201859 0

.

0.184060 0.182733 0.181411 0.180096 0.178786 0.177483 0.176186 0.174894 1

.

0.158655 0.157448 0.156248 0.155053 0.153864 0.152682 0.151505 0.150334 1

.

0.135666 0.134580 0.133500 0.132425 0.131357 0.130295 0.129238 0.128188 1

.

0.115070 0.114102 0.113139 0.112183 0.111232 0.110288 0.109349 0.108415 1

.

0.096800 0.095946 0.095098 0.094255 0.093418 0.092586 0.091759 0.090938 1

.

0.080757 0.080011 0.079270 0.078534 0.077804 0.077079 0.076359 0.075644 1

.

0.066807 0.066162 0.065522 0.064886 0.064255 0.063630 0.063008 0.062392 1

.

0.054799 0.054247 0.053699 0.053155 0.052616 0.052081 0.051551 0.051025 1

.

0.044565 0.044097 0.043633 0.043173 0.042716 0.042264 0.041815 0.041370 1

.

0.035930 0.035537 0.035148 0.034762 0.034380 0.034001 0.033625 0.033253 1

.

0.028717 0.028390 0.028067 0.027746 0.027429 0.027115 0.026803 0.026495 2

.

0.022750 0.022482 0.022216 0.021952 0.021692 0.021434 0.021178 0.020925 2

.

0.017864 0.017646 0.017429 0.017215 0.017003 0.016793 0.016586 0.016381 2

.

0.013903 0.013727 0.013553 0.013380 0.013209 0.013041 0.012874 0.012709 2

.

0.010724 0.010583 0.010444 0.010306 0.010170 0.010036 0.009903 0.009772 2

.

0.008198 0.008086 0.007976 0.007868 0.007760 0.007654 0.007549 0.007446 2

.

0.006210 0.006123 0.006037 0.005952 0.005868 0.005785 0.005703 0.005622 2

.

0.004661 0.004594 0.004527 0.004461 0.004396 0.004332 0.004269 0.004207 2

.

0.003467 0.003415 0.003364 0.003314 0.003264 0.003215 0.003167 0.003119 2

.

0.002555 0.002516 0.002477 0.002439 0.002401 0.002364 0.002327 0.002291 2

.

0.001866 0.001836 0.001807 0.001778 0.001750 0.001722 0.001695 0.001668 3

.

0.001350 0.001328 0.001306 0.001285 0.001264 0.001243 0.001223 0.001203 3

.

0.000968 0.000951 0.000935 0.000920 0.000904 0.000889 0.000874 0.000859 3

.

0.000687 0.000675 0.000664 0.000652 0.000641 0.000630 0.000619 0.000608 3

.

0.000483 0.000475 0.000466 0.000458 0.000450 0.000442 0.000434 0.000426 3

.

0.000337 0.000331 0.000325 0.000319 0.000313 0.000307 0.000302 0.000296 3

.

0.000233 0.000228 0.000224 0.000220 0.000216 0.000212 0.000208 0.000204 3

.

0.000159 0.000156 0.000153 0.000150 0.000147 0.000144 0.000142 0.000139 3

.

0.000108 0.000106 0.000104 0.000102 0.000100 0.000098 0.000096 0.000094 3

.

0.000072 0.000071 0.000069 0.000068 0.000067 0.000065 0.000064 0.000063 3

.

0.000048 0.000047 0.000046 0.000045 0.000044 0.000043 0.000042 0.000042 4

.

DAFTAR PUSTAKA

Gasperz, Vincent. 1997. Total Quality Management. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama

Hines, Peter and Rich, Nick. 1997. The Seven Value Stream Mapping Tools. International Journal of Operation and Production Management UK.

Liker, J.K. 2004. The Toyota Way. US: McGraw-Hill.

Liker, J.K and Meier D. 2006. The Toyota Way Fieldbook. US : McGraw-Hill. Lovelle Jared. 2001. Mapping the Value Stream. IEE Solutions.

Margiati, Yulia, et al. 2015. Optimalisasi Total Quality Excellence pada PT. Kutai Timber

Indonesia (KTI) Melalui Perbaikan Proses Produksi Menggunakan Metode VALSAT. Jurusan

Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Jember

Mekong Capital. 2004. Introduction to Lean Manufacturing. Vietnam

Nasution. 2005. Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management), Edisi Kedua. Bogor: Ghalia Indonesia

Putra, Gery Pratama. 2015. Pendekatan Lean Manufaturing untuk Meminimasi Waste pada

Proses Produksi. Jurnal Teknik Industri Universitas Muhammadiyah Malang.

Rother, M dan Shook, J. 2003. Learning to See, Value Stream Mapping to Create Value and

Eliminate Muda,2003, The Lean Enterprise Institute, Inc.

Samsuri, Mu’alim & Sugeng Purwoko. 2013. Pendekatan VALSAT (Value Stream Analysis Tools) untuk Mengurangi Waste pada Sistem Produksi di UD. Alfian Jaya Sidoarjo. Jurnal Teknik

Saraswat, Praveen, dkk. 2015. Reduction of Work In Process Inventory and Production Lead

Time in A Beraing Industry Using Value Stream Mapping Tool. International Journal of Managing

Value and Supply Chains (IJMVSC)

Shingo, S. 1989. A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering. Viewpoint, Productivity Press, Cambridge, MA

Simon, Kerry. 2008. SIPOC Diagram. iSixSigma.

Sinulingga, Sukaria.2013. Metodologi Penelitian. Edisi 2. Medan: USU Press Sutalaksana, Iftikar. Z,dkk. 1979. Teknik Tata cara Kerja. ITB.

Wedfwood,Ian D. 2006. Lean Sigma: A Practitioner’s Guide. Practice Hall.

Wilson, Lonnie. 2010. How to Implement Lean Manufacturing. USA: McGraw-Hill Company

BAB III

LANDASAN TEORI

3.1. Lean Manufacturing

Lean adalah sejumlah teknik yang luas yang ketika di kombinasikan dan

berjalan dengan baik, akan mereduksi dan mengeliminasi tujuh pemborosan. Sistem ini tidak hanya akan membuat perusahaan akan menjadi lebih ramping, tetapi juga menjadi lebih fleksibel dan juga lebih responsif dengan eliminasi pemborosan3.

Sistem ini disebut lean karena pada akhirnya proses dapat berjalan dengan:

1. Menggunakan material yang lebih sedikit 2. Membutuhkan investasi yang lebih sedikit 3. Menggunakan persediaan yang lebih sedikit 4. Membutuhkan ruang yang lebih sedikit

5. Dan membutuhkan tenaga kerja yang lebih sedikit Terdapat lima prinsip dasar Lean, yaitu:

1. Mengidentifikasi nilai produk (barang dan/atau jasa) berdasarkan perspektif

pelanggan, dimana pelanggan menginginkan produk (barang dan/atau jasa) berkualitas superior, dengan harga yang kompetitif dan penyerahan yang tepat

2. Mengidentifikasi value stream process mapping (pemetaan proses pada

value

stream) untuk setiap produk (barang dan/atau jasa).

3. Menghilangkan pemborosan yang tidak bernilai tambah dari semua aktivitas

sepanjang proses value stream itu.

4. Mengorganisasikan agar material, informasi, dan produk itu mengalir secara

lancar dan efisien sepanjang proses value stream menggunakan sistem tarik (pull system).

5. Terus menerus mencari berbagai teknik dan alat peningkatan (improvement tools and techniques) untuk mencapai keunggulan (excellence) dan peningkatan terus menerus (continuous improvement).

3.2. Jenis – jenis Pemborosan (Waste)

Lean berfokus pada peniadaan atau pengurangan pemborosan (atau

“muda”, bahasa Jepang untuk pemborosan) dan juga peningkatan atau

pemanfaatan secara total aktivitas yang akan meningkatkan nilai ditinjau dari sudut pandang konsumen4_.

Semua kegiatan yang menciptakan nilai bagi produk harus tetap berada dalam proses. Setiap kegiatan berada di luar value added time sepanjang value

stream adalah termasuk non value added time. Kegiatan yang tidak dapat

4 _{Mekong Capital. 2004. Introduction to Lean Manufacturing. Vietnam. Hlm. 6}

menciptakan nilai tapi tidak dapat dihindarkan (Necessary non value added

activities), pada awalnya harus dapat diperiksa dan kemudian harus dihilangkan

bila sudah memungkinkan. Kegiatan berjalan mengambil part dan memindahkan tools dari satu operator ke operator lain merupakan contoh kegiatan penting tetapi tidak memberikan nilai tambah. Pada saat suatu kegiatan tidak dapat menciptakan nilai (Non value added activities) maka kegiatan tersebut harus dihilangkan.

Waktu menunggu dan pengangkutan yang berulang merupakan contoh kegiatan yang tidak bernilai tambah. Jenis kegiatan seperti ini dalam bahasa Jepang disebut muda.

Toyota telah mengidentifikasikan tujuh jenis pemborosan yang tidak menambah nilai dalam proses bisnis atau manufaktur5. Pemborosan tersebut dapat terjadi baik dalam pabrik maupun gudang. Walaupun tiap pabrik menghasilkan produk yang berbeda, akan tetapi jenis pemborosan yang terdapat dalam lingkungan industri manufaktur relatif sama.

Ketujuh jenis pemborosan tersebut adalah: 1. Produksi yang berlebih (overproduction)

Kriteria overproduction adalah:

a. Memproduksi sesuatu lebih awal dari yang dibutuhkan

b. Memproduksi dalam jumlah yang lebih besar dari pada yang dibutuhkan oleh pelanggan.

penyimpanan dan transportasi karena persediaan berlebih. Persediaan dapat berupa fisik atau antrian informasi.

2. Waktu menunggu (waiting time) Kriteria waktu menunggu adalah:

a. Pekerja hanya mengamati mesin otomatis yang sedang berjalan

b. Pekerja berdiri menunggu tahap selanjutnya dari proses baik menunggu alat, pasokan, komponen dan lain sebagainya, atau menganggur karena kehabisan material, keterlambatan proses, kerusakan mesin dan bottleneck. c. Waktu menunggi informasi

d. Material yang keluar dari satu proses dan tidak langsung dikerjakan di proses selanjutnya.

3. Transportasi yang berlebih

Kriteria transportasi yang berlebih adalah:

a. Memindahkan barang dalam proses (WIP) dari satu tempat ke tempat yang lain dalam satu proses, bahkan jika hanya dalam jarak dekat.

b. Menciptakan angkutan yang tidak efisien.

c. Pemindahan yang repetitif dan menempuh jarak jauh. 4. Proses yang berlebih

Kriteria proses berlebih adalah:

a. Melakukan langkah yang tidak diperlukan untuk memproses komponen. b. Melaksanakan pemrosesan yang tidak efisien karena alat dan rancangan

produk yang buruk, menyebabkan gerakan yang tidak perlu sehingga memproduksi barang cacat.

5. Persediaan berlebih

Salah satu kriteria persediaan berlebih adalah persediaan yang dapat meningkatkan resiko barang kadaluarsa, barang rusak. Menurut Toyota persediaan adalah pemborosan. Bahan baku, barang dalam proses atau barang jadi yang berlebih menyebabkan lead time yang panjang, peningkatan biaya pengangkutan dan penyimpanan, serta keterlambatan. Persediaan berlebih juga menyembunyikan masalah seperti ketidakseimbangan produksi, keterlambatan pengiriman dari pemasok, produk cacat, mesin rusak, dan waktu set up yang panjang.

6. Gerakan yang tidak perlu

Kriteria gerakan yang tidak perlu adalah:

a. Gerakan tersebut tidak memberikan nilai tambah bagi produk seperti mencari, memilih atau menumpuk komponen, alat dan lain sebagainya. b. Berjalan juga merupakan pemborosan.

7. Produk cacat

Memproduksi komponen cacat atau yang memerlukan perbaikan. Perbaikan atau pengerjaan ulang, scrap, memproduksi barang pengganti, dan inspeksi, berarti tambahan penanganan, waktu, dan upaya yang sia-sia.

3.3. Metode Lean Manufacturing

metode yang dapat digunakan untuk menerapkan lean manufacturing adalah sebagai berikut:

3.3.1. Value Stream Mapping

Value Stream Mapping merupakan suatu alat perbaikan (tool) dalam

perusahaan yang digunakan untuk membantu memvisualisasikan proses produksi secara menyeluruh, yang merepresentasikan baik aliran material juga aliran informasi6.

Value stream mapping dapat menyajikan suatu titik balik yang optimal

bagi setiap perusahaan yang ingin menjadi lean. Rother dan Shock (1999) seperti yang dikutip oleh Abdullah (2003), menyimpulkan keuntungan-keuntungan yang diperoleh dengan penerapan konsep value stream mapping adalah sebagai berikut: 1. Untuk membantu perusahaan memvisualisasikan lebih dari sekedar level proses tunggal (misalnya: proses perakitan dan juga pengelasan) dalam produksi. Dengan demikian akan terlihat jelas seluruh aliran.

2. Pemetaan membantu perusahaan tidak hanya melihat pemborosan yang ada tetapi juga sumber penyebab pemborosan yang terdapat dalam value

stream.

3. Value stream menggabungkan antara konsep lean dan teknik yang dapat

membantu perusahaan untuk menghindari pemilihan teknik dan konsep yang asal-asalan.

6 _{Rother, M dan Shook, J. 2003. Learning to See, Value Stream Mapping to Create Value and} Eliminate Muda,2003, The Lean Enterprise Institute, Inc. Hlm. 3-6

4. Sebagai dasar dari rencana implementasi. Dengan membantu perusahaan merancang bagaimana keseluruhan aliran yang door-to-door, diharapkan konsep lean ini dapat mengoperasikan bagian yang hilang dalam banyak upaya me-lean-kan suatu value stream map menjadi blueprint dalam mengimplementasikan proses yang lean.

Dua langkah utama dalam pemetaan Value Stream Mapping, yaitu: 1. Pembuatan Current State Map untuk memetakan kondisi di lantai pabrik

saat ini, sehingga dapat mengidentifikasi pemborosan apa saja yang terjadi. 2. Pembuatan Future State Map sebagai usulan rancangan perbaikan dari

Current State Map yang ada.

3.3.1.1. Current State Map

Petunjuk pembuatan current state map adalah sebagai berikut7: 1. Penentuan Family Product yang akan dijadikan sebagai Model Line

Tahap ini merupakan tahap awal dalam menggambar Current State Map. Setelah mengetahui konsep yang benar tentang Lean, maka pada tahap ini perlu ditentukan produk yang akan dijadikan model line sebagai target perbaikannya. Tujuan pemilihan model-line adalah agar penggambaran sistem fokus pada satu produk saja yang bisa dianggap sebagai acuan dan representasi dari sistem produksi yang ada. Mengidentifikasi suatu family

berbeda. Untuk menentukan famili produk mana yang akan dipetakan tergantung keputusan perusahaan yang dapat ditentukan dari pandangan bisnis seperti tingkat penjualan, atau menurut fokus perusahaan8.

3.3.2. Diagram SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer)

Diagram SIPOC dapat digunakan untuk memberikan batasan atau ruang lingkup penelitian sepanjang value stream. Diagram SIPOC adalah alat yang digunakan untuk mengidentifikasikan elemen yang berkaitan untuk pengembangan proses sebelum proses pengembangan itu dimulai9_.

Penggambaran ruang lingkup dilakukan sebelum penggambaran lebih rinci untuk setiap proses. Nama SIPOC merupakan akronim dari lima elemen utama dalam sistem kualitas, yaitu:

1. Suppliers adalah orang, departemen atau organisasi yang memberikan

informasi kunci, material, atau sumber daya lain kepada proses. Jika suatu proses terdiri dari beberapa sub proses, maka sub proses sebelumnya dapat dianggap sebagai petunjuk pemasok internal (internal suppliers).

2. Inputs adalah segala sesuatu yang diberikan oleh pemasok (suppliers)

kepada proses.

3. Process adalah sekumpulan langkah yang mentransformasi dan secara

ideal menambah nilai kepada inputs (proses transformasi nilai tambah kepada

inputs). Suatu proses biasanya terdiri dari beberapa sub-proses.

8 _{Lovelle Jared. 2001. Mapping the Value Stream. IEE Solutions. Hlm. 2-3} 9 _{Simon, Kerry. 2008. SIPOC Diagram. iSixSigma. Hlm. 1}

4. Outputs adalah produk (barang atau jasa) dari suatu proses. Dalam

industri manufaktur ouputs dapat berupa barang setengah jadi maupun barang jadi

(final product). Termasuk kedalam outputs adalah informasi-informasi kunci

dari proses.

5. Customers adalah orang atau kelompok orang, atau sub proses yang

menerima

outputs. Jika suatu proses terdiri dari beberapa sub proses, maka sub proses

sesudahnya dapat dianggap sebagai pelanggan internal (internal customers). Beberapa langkah yang dibutuhkan untuk membuat Diagram SIPOC adalah:

1. Membuat suatu wilayah diagram yang memungkinkan untuk diisi dengan elemen-elemen berkaitan. Diagram diberi keterangan Supplier, Input, Process,

Output, dan Costumer pada bagian atas.

2. Identifikasikan setiap level proses produksi. 3. Identifikasikan output dari setiap proses.

4. Identifikasikan konsumen yang akan menerima output dari proses.

5. Identifikasikan input yang diperlukan untuk setiap proses agar dapat berfungsi dengan baik.

6. Identifikasikan supplier dari input yang dibutuhkan proses. 7. Optional: identifikasikan kebutuhan dari konsumen.

Contoh gambar diagram SIPOC dapat dilihat pada Gambar 3.1.

Sumber: Wedfwood,Ian D. 2006. Lean Sigma: A Practitioner’s Guide.Practice Hall. Gambar 3.1. Contoh Diagram SIPOC

3.5. Metode VALSAT (Value Stream Analysis Tools)

VALSAT (Value Stream Analysis Tools) merupakan tool yang dikembangkan oleh Hines Peter dan Rich Nick untuk mempermudah pemahaman terhadap value stream yang ada dan mempermudah untuk membuat perbaikan berkenaan dengan waste yang terdapat di dalam value stream. VALSAT merupakan sebuah pendekatan yang digunakan dengan melakukan pembobotan

waste-waste, kemudian dari pembobotan tersebut dilakukan pemilihan terhadap tool dengan menggunakan matrik.

BAB IV

METODOLOGI PENELITIAN

4.1. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan pada PT. Charoen Pokphand Indonesia – Food

Divison yang berlokasi di Jalan Pulau Solor No.2, Kawasan Industri Medan II,

Deliserdang Sumatera Utara. Perusahaan ini bergerak dalam bidang industri manufaktur pembuatan makanan olahan yakni further (nugget). Waktu penelitian dilakukan pada bulan Maret - April 2016.

4.2. Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang dilakukan adalah penelitian deskriptif (descriptive

research). Penelitian ini bertujuan untuk mencandra atau mendeskripsikan secara

sistematik, faktual dan akurat tentang fakta-fakta dan sifat-sifat suatu objek atau populasi tertentu. Maksud dan tujuan penelitian ini hanya sebatas membuat deskripsi yang tepat, apa adanya tentang fakta-fakta dan sifat-sifat dari objek10.

4.3. Objek Penelitian

Objek penelitian yang diamati adalah proses produksi further pada PT. Charoen Pokphand Indonesia - Food Division untuk membuat perbaikan proses produksi further.

4.4. Variabel Penelitian

Variabel-variabel yang terdapat dalam penelitian ini adalah:

1. Variabel terikat (dependent variable) merupakan variabel yang nilainya dipengaruhi

atau ditentukan oleh nilai variabel lain. Variabel terikat dalam penelitian ini adalah

perbaikan proses produksi.

2. Variabel bebas (independent variable) merupakan variabel yang mempengaruhi

variabel dependen baik secara prositif maupun negatif11_{. Variabel bebas dalam}

penelitian ini adalah:

a. Urutan proses produksi

b. Aliran material dan aliran informasi

c. Waktu standar proses produksi

4.5. Kerangka Konseptual Penelitian

Kerangka konseptual adalah sebuah model yang ditunjukkan dalam bentuk diagram yang memperlihatkan struktur dan dan sifat hubungan logis antar variabel penelitian yang telah diidentifikasi dari teori dan temuan-temuan hasil review artikel yang akan digunakan dalam menganalisis masalah penelitian12. Kerangka konseptual penelitian dapat dilihat pada Gambar 4.1.

11 _{ibid, h. 85-86.} 12 _{ibid, h. 361.}

Gambar 4.1. Kerangka Konseptual Penelitian

4.6. Rancangan Penelitian

Langkah-langkah proses penelitian “Perbaikan Proses Produksi Menggunakan Metode VALSAT Guna Mengoptimalkan Total Quality

Excellence” dapat dilihat pada Gambar 4.2.

Urutan Proses Produksi

Aliran Material dan Informasi

Waktu Standar Proses Produksi

Perbaikan Proses Produksi

MULAI

Studi Pendahuluan

1. Pengamatan langsung proses produksi further 2. Studi Literatur

Identifikasi Masalah

Terjadinya pemborosan (waste) pada lini produksi yakni waktu menunggu (waiting time), transportation dan proses

berlebihan (overprocessing)

Maka perlu dilakukan perbaikan proses produksi untuk mereduksi pemborosan (waste) tersebut guna mengoptimalkan konsep Total Quality Excellence.

Pengumpulan Data 1. Data primer

- Urutan proses produksi - Waktu proses produksi

2. Data sekunder

- Data kapasitas produksi - Uptime

- Change Over Time - Jumlah operator - Jam kerja - Aliran informasi

Pengolahan Data

1. Pembuatan Current State Map 2. Identifikasi pemborosan

3. Penentuan upaya pengoptimalan Total Quality Excellence (TQE)

4. Pembuatan Future State Map dan Program 5S Visual Management

SELESAI Analisis dan Evaluasi

Kesimpulan dan Saran

Gambar 4.2. Langkah-langkah Proses Penelitian

BAB V

PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

5.1. Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilakukan dengan cara pengamatan langsung ke perusahaan dan meminta beberapa data dari pihak perusahaan. Data yang dikumpulkan terdiri dari data primer dan data sekunder.

1. Data Primer

Data primer merupakan data yang diperoleh melalui pengamatan (observasi) langsung terhadap objek penelitian. Data primer yang diambil yakni urutan proses produksi dan waktu proses produksi.

2. Data Sekunder

Data sekunder merupakan data yang diperoleh dari pihak perusahaan. Data sekunder yang diambil adalah jumlah kapasitas produksi, jumlah operator, jam kerja, uptime dan aliran informasi.

5.1.1. Proses Produksi Further

Uraian proses produksi pembuatan further pada PT. Charoen Pokphand Indonesia – Food Division adalah sebagai berikut:

1. Proses Penyiapan Bahan Seasoning

Aktivitas-aktivitas dalam proses seasoning adalah: a. Bahan seasoning dibawa ke tempat penimbangan b. Bahan seasoning ditimbang sesuai dengan formula

c. Bahan seasoning yang sudah ditimbang dibawa ke mesin mixer menggunakan mitcart

d. Bahan seasoning menunggu untuk diproses 2. Proses Penyiapan Bahan Premix

Aktivitas-aktivitas dalam proses premix adalah: a. Bahan premix dibawa ke tempat penimbangan b. Bahan premix ditimbang sesuai dengan formula

c. Bahan premix yang sudah ditimbang dibawa ke mesin mixer menggunakan

mitcart

d. Bahan premix menunggu untuk diproses 3. Proses Penyiapan Bahan Emulsi

Aktivitas-aktivitas dalam proses emulsi adalah: a. Bahan emulsi dibawa ke tempat penimbangan b. Bahan emulsi ditimbang sesuai dengan formula

c. Bahan emulsi yang sudah ditimbang dibawa ke mesin mixer menggunakan

mitcart

d. Bahan emulsi menunggu untuk diproses 4. Proses Grinding

Aktivitas-aktivitas dalam proses grinding adalah:

a. Daging ayam beku diambil dari raw material menuju mesin autogrind b. Daging ayam beku dilepas dari kemasan plastik

c. Daging ayam beku digiling menggunakan mesin autogrind

d. Daging ayam yang sudah halus dibawa ke mesin mixer menggunakan

mitcart

e. Daging ayam menunggu untuk diproses 5. Proses Mixing

Aktivitas-aktivitas dalam proses mixing adalah:

a. Dicampur semua adonan dengan cara mencampur satu persatu bahan secara bertahap (daging halus, daging, seasoning, premix, air dan nitrogen) menggunakan mesin mixer

b. Dibawa semua adonan yang sudah dicampur ke mesin reformer 6. Proses Forming

Aktivitas-aktivitas dalam proses forming adalah:

a. Dibawa butter dan tepung breadcrumb ke mesin reformer b. Dicetak adonan menggunakan mesin reformer

c. Dibaluri adonan yang sudah tercetak dengan butter dan tepung

7. Proses Frying

Aktivitas-aktivitas dalam proses frying adalah:

a. Dimasak adonan hingga setengah matang (frecook) dengan mesin fryer b. Dimasak kembali adonan hingga matang (cook) dengan mesin fryer c. Ditiriskan sisa minyak penggorengan pada further

d. Dibawa ke proses pendinginan 8. Proses Pendinginan

Aktivitas-aktivitas dalam proses pendinginan adalah:

a. Didinginkan further menggunakan kipas yang diletakkan di samping

conveyor

b. Dibawa further menuju mesin Insulated Quick Freeze (IQF) 9. Proses Pembekuan

Aktivitas-aktivitas dalam proses pembekuan adalah:

a. Dibekukan further menggunakan mesin Insulated Quick Freeze (IQF) dengan suhu -180C

b. Dibawa further yang sudah beku menuju mesin MHW (Multi Head

Weigher)

10.Proses Packaging Awal

Aktivitas-aktivitas dalam proses packaging awal adalah:

a. Dibawa kemasan plastik further ke mesin MHW (Multi Head Weigher) b. Dimasukkan further ke dalam kemasan plastik menggunakan mesin MHW

(Multi Head Weigher) sesuai dengan ukuran berat per kemasan

c. Dibawa kemasan-kemasan further menuju mesin metal detector dan mesin

check weighter

11.Proses Metal Detector dan Check Weighter

Aktivitas-aktivitas dalam proses metal detector dan check weighter adalah: a. Diperiksa kemasan further terhadap kandungan metal menggunakan mesin

metal detector

b. Ditimbang kemasan further menggunakan mesin check weighter c. Dibawa kemasan further menuju proses packaging akhir

d. Kemasan further menunggu untuk diproses 12.Proses Packaging Akhir

Aktivitas-aktivitas dalam proses packaging akhir adalah: a. Dibawa kotak karton ke meja pengepakan

b. Dilakukan packaging kemasan further ke dalam kotak karton secara manual

c. Dibawa kotak karton menuju cold storage

5.2. Pengolahan Data

5.2.1. Pembuatan Current State Map

Pembuatan Current State Map bertujuan untuk memetakan kondisi di lantai pabrik saat ini, sehingga dapat mengidentifikasi pemborosan apa saja yang terjadi. Current state map terdiri atas beberapa langkah yang dimulai dari

5.2.1.1. Penentuan Model Line

Tujuan pemilihan model-line adalah agar penggambaran sistem fokus pada satu produk saja yang bisa dianggap sebagai acuan dan representasi dari sistem produksi yang ada. Model line pada penelitian ini adalah produk further pada PT. Charoen Pokphand Indonesia – Food Division.

5.2.1.2. Penentuan Value Stream Manager

Value-stream Manager yakni orang yang paham mengenai proses

keseluruhan dalam value-stream suatu produk sehingga dapat membantu dalam memberikan saran bagi perbaikan value-stream produk tersebut. Value Stream

Manager pada penelitian ini adalah bagian produksi further di PT. Charoen

Pokphand Indonesia – Food Division.

5.2.1.3. Penentuan Waktu Standar

Waktu standar merupakan informasi yang diperlukan dalam pembuatan peta untuk setiap kategori proses di sepanjang value stream. Uji keseragamaan dan uji kecukupan data dilakukan untuk seluruh data waktu proses produksi

further.

1. Uji Keseragaman Data

Uji keseragaman data dilakukan dengan menggunakan metode statistik dimana tingkat keyakinan sebesar 95% dan tingkat ketelitian sebesar 5%.

a. Perhitungan Standar Deviasi

σ =

=

= 15,61

b. Perhitungan Batas Kelas Atas dan Batas Kelas Bawah

Dengan tingkat keyakinan 95% dan tingkat ketelitian 5% maka nilai Z = 2

BKA =X₁ + Z σx BKB =X1- Z σx

= 740,33 + 2(15,61) = 740,33 - 2(15,61)

= 771,55 = 709,11

c. Pembuatan Peta Kontrol

Berdasarkan hasil perhitungan diatas, maka dapat diperoleh peta kontrol hasil uji keseragaman data waktu pengamatan pada proses seasoning yang dapat dlihat pada Gambar 5.1.

Peta kontrol di atas menunjukkan seluruh data berada di dalam batas kontrol. Hal ini menunjukkan data pengamatan proses seasoning seragam.

2. Uji Kecukupan Data

Pengujian kecukupan data dilakukan menggunakan rumus berikut ini:

 

2

2 2 . / '           _ 







X X X N s z N

Dimana, Z = tingkat keyakinan sebesar 95% bernilai 2 s = tingkat ketelitian sebesar 5%

N = jumlah data X = waktu siklus

Uji kecukupan data pada proses seasoning dapat dilihat pada Tabel 5.5.

Tabel 5.5. Waktu Pengamatan Proses Seasoning Pengamatan Ke

- Waktu (detik) X

2

1 766 586.756

2 734 538.756

3 722 521.284

4 755 570.025

5 717 514.089

6 748 559.504

7 741 549.081

8 753 567.009

9 727 528.529

TOTAL 6663 4.935.033

N’ =

=

N’ = 0,71

Berdasarkan hasil uji kecukupan data, diperoleh nilai N’< N yaitu 0,71 < 9, artinya data pengamatan yang diperoleh telah cukup.

3. Perhitungan Waktu Normal

Perhitungan waktu normal dilakukan menggunakan data waktu siklus dan

rating factor. Hasil pengukuran rating factor operator proses seasoning dapat

dilihat pada Tabel 5.7.

Karena pada stasiun ini terdapat 2 pekerja, maka dipilih rating factor terbesar.. Maka, waktu normal dapat dihitung menggunakan rumus berikut ini:

Waktu Normal (Wn) = Ws x (1+ Rf) = 740,33 x (1+0,11) = 821,77 detik 4. Perhitungan Waktu Standar

Perhitungan waktu standar dilakukan menggunakan data waktu normal dan nilai allowance operator. Hasil pengukuran allowance operator proses

Berdasarkan data allowance tersebut, maka diperoleh allowance operator pada proses seasoning sebesar 13%. Maka, dapat dihitung waktu standar proses

seasoning menggunakan rumus berikut ini:

Waktu Standar (Wb) = Wn x

= 821,77 x = 944,56 detik

Rekapitulasi hasil perhitungan waktu standar untuk setiap kategori proses produksi further dapat dilihat pada Tabel 5.9.

Tabel 5.9. Rekapitulasi Hasil Perhitungan Waktu Standar

No. Stasiun Kerja

Waktu Siklus (detik)

Rf

Waktu Normal

(detik)

Allowance

(%)

Waktu Standar

(detik)

1. Proses Penyiapan Bahan

Seasoning 740 1,11 821,77 13 944,56

2. Proses Penyiapan Bahan

Premix 756 1,11 838,67 13 963,99

3. Proses Penyiapan Bahan

Emulsi 1157 1,12 1295,47 13 1489,05

4. Proses Grinding 1747 1,16 2026,26 15 2383,84

5. Proses Mixing 3648 1,08 3939,48 15 4634,69

6. Proses Forming 2644 1,11 2934,72 15 3452,61

7. Proses Frying 5235 1,14 5968,15 13 6859,94

8. Proses Pendinginan 2349 1,12 2630,76 13 3023,86

9. Proses Pembekuan 2644 1,13 2987,97 13 3434,45

10. Proses Packaging Awal 2960 1,16 3433,86 15 4039,83

11. Proses Metal Detector

dan Check Weighter 861 1,12 963,83 13 1107,85

12. Proses Packaging Akhir 3310 1,17 3872,44 16 4610,05

5.2.1.4. Pembuatan Diagram SIPOC

Diagram SIPOC untuk proses produksi further pada PT. Charoen Pokphand Indonesia – Food Division ditunjukkan pada Gambar 5.2.

Seasoning Premix

Emulsi

Grinding Mixing Forming

Frying

Pendinginan Pembekuan

Packaging

Awal

Metal Detector dan

Check Weighter Packaging

Akhir Process Input

Supplier Output Customer

Raw Material

Warehouse

Kemasan

Cold Storage Seasoning

Premix

Emulsi Daging

Kemasan Plastik

Carton Box

5.2.1.5. Pembuatan Peta untuk Setiap Kategori Proses

Pembuatan peta untuk setiap kategori proses dilakukan dengan menggunakan data waktu standar dari setiap proses, data uptime, changover time,

scrap dan jumlah operator. Langkah-langkah pembuatan kategori proses adalah

sebagai berikut:

1. Masukkan nama proses pada bagian atas process box 2. Masukkan jumlah operator pada proses tersebut

3. Lengkapi process box dengan data waktu standar, uptime, changeover

time, scrap dan jam kerja.

4. Masukkan lead time proses sebagai non value added time di depan

process box dan waktu siklus sebagai value added time di bawah process box.

Contoh pembuatan peta kategori proses pembuatan further pada proses

seasoning dapat dilihat pada Gambar 5.3.

Gambar 5.3. Process Box pada Proses Seasoning 740

detik 600

detik

Seasoning

= 2 C/T : 740 detik C/O : - Scrap: - Uptime: 97,43% Available: 8 jam

Process box di atas menunjukkan bahwa pada stasiun proses seasoning

terdapat 2 operator dengan waktu siklus 740 detik. Untuk proses kegiatan lainnya juga dibuat ke dalam process box menggunakan keempat langkah di atas. Setiap

process box tersebut selanjutnya akan dihubungkan dengan tanda panah yang

menunjukkan perpindahan material ke proses selanjutnya.

Peta aliran keseluruhan pabrik (Current State Map) yang telah dilengkapi aliran material dan aliran informasi dapat dilihat pada Gambar 5.4.

`

Gambar 5.4. Current State Map Proses Produksi Further pada PT. Charoen Pokphand Indonesia – Food Division

Plant

Head

Plant

Manager

Further

Manager Purchase

Manager Warehouse Manager Supplier Distributor Raw Material Cold Storage Seasoning = 2

C/T : 740 detik

C/O : -

Scrap: -

Uptime: 97,43%

Available: 8 jam

Premix

= 2

C/T : 756 detik

C/O : -

Scrap: -

Uptime: 97,38%

Available: 8 jam

Emulsi

= 2

C/T : 1157 dtk

C/O : -

Scrap: -

Uptime: 95,98%

Available: 8 jam

Grinding

= 2

C/T : 1747 dtk

C/O : -

Scrap: 0,5%

Uptime: 93,93%

Available: 8 jam

Mixing

= 2

C/T :3648 dtk

C/O : -

Scrap: 0,5%

Uptime: 87,33%

Available: 8 jam

Forming

= 1

C/T : 2644 dtk

C/O : 15 mnt

Scrap: 0,3%

Uptime: 90,82%

Available: 8 jam

Frying

= 1

C/T : 5235 dtk

C/O : -

Scrap: 3%

Uptime: 81,82%

Available: 8 jam

Pendinginan

= 1

C/T : 2349 dtk

C/O : -

Scrap: -

Uptime: 91,84%

Available: 8 jam

Pembekuan

= 1

C/T: 2644 dtk

C/O : -

Scrap: -

Uptime: 93,75%

Available: 8 jam

Packaging Awal

= 2

C/T : 2960 dtk

C/O : 10 mnt

Scrap: 5%

Uptime: 89,72%

Available: 8 jam

MD dan CW

= 2

C/T : 861 dtk

C/O : -

Scrap: 2%

Uptime: 97,01%

Available: 8 jam

Packaging Akhir

= 4

C/T : 3310 dtk

C/O : 10 mnt

Scrap: -

Uptime: 88,51%

Available: 8 jam

1

hari _detik 740 3410 detik 756 detik 1160 detik 1157 detik 1220 detik 1747 detik 1140 detik 3648 detik 1310 detik 2644 detik 720 detik 5235 detik 900 detik 2349 detik 1200 detik 2644 detik 540 detik 2960 detik 720 detik 861 detik 2360 detik 3310 detik 2360 detik 2 hari 900 detik

BAB VI

ANALISIS PEMECAHAN MASALAH

6.1. Analisis

6.1.1. Analisis Current State Map

Pembuatan current state map dilakukan dengan menggunakan tool Big

Picture Mapping (VSM) atau Value Stream Mapping (VSM). Melalui current state map, diperoleh total value added time adalah sebesar 25.702 detik dan total manufacturing lead time adalah sebesar 48.471 detik.

Current state map proses produksi further pada PT. Charoen Pokphand

`

Gambar 6.1. Current State Map Proses Produksi Further pada PT. Charoen Pokphand Indonesia – Food Division

Plant

Head

Plant

Manager

Further

Manager Purchase

Manager Warehouse Manager Supplier Distributor Raw Material Cold Storage Seasoning = 2

C/T : 740 detik

C/O : -

Scrap: -

Uptime: 97,43%

Available: 8 jam

Premix

= 2

C/T : 756 detik

C/O : -

Scrap: -

Uptime: 97,38%

Available: 8 jam

Emulsi

= 2

C/T : 1157 dtk

C/O : -

Scrap: -

Uptime: 95,98%

Available: 8 jam

Grinding

= 2

C/T : 1747 dtk

C/O : -

Scrap: 0,5%

Uptime: 93,93%

Available: 8 jam

Mixing

= 2

C/T :3648 dtk

C/O : -

Scrap: 0,5%

Uptime: 87,33%

Available: 8 jam

Forming

= 1

C/T : 2644 dtk

C/O : 15 mnt

Scrap: 0,3%

Uptime: 90,82%

Available: 8 jam

Frying

= 1

C/T : 5235 dtk

C/O : -

Scrap: 3%

Uptime: 81,82%

Available: 8 jam

Pendinginan

= 1

C/T : 2349 dtk

C/O : -

Scrap: -

Uptime: 91,84%

Available: 8 jam

Pembekuan

= 1

C/T: 2644 dtk

C/O : -

Scrap: -

Uptime: 93,75%

Available: 8 jam

Packaging Awal

= 2

C/T : 2960 dtk

C/O : 10 mnt

Scrap: 5%

Uptime: 89,72%

Available: 8 jam

MD dan CW

= 2

C/T : 861 dtk

C/O : -

Scrap: 2%

Uptime: 97,01%

Available: 8 jam

Packaging Akhir

= 4

C/T : 3310 dtk

C/O : 10 mnt

Scrap: -

Uptime: 88,51%

Available: 8 jam

1

hari _detik 740 3410 detik 756 detik 1160 detik 1157 detik 1220 detik 1747 detik 1140 detik 3648 detik 1310 detik 2644 detik 720 detik 5235 detik 900 detik 2349 detik 1200 detik 2644 detik 540 detik 2960 detik 720 detik 861 detik 2360 detik 3310 detik 2360 detik 2 hari 900 detik

6.1.2. Analisis Process Activity Mapping

Dalam Process Activity Mapping, aktivitas waiting time, transportation dan overprocessing merupakan aktivitas yang menimbulkan pemborosan karena aktivitas tersebut tidak bernilai tambah. Rekapitulasi hasil Process Activity

Mapping ditunjukkan pada Tabel 6.1 dan Tabel 6.4.

Tabel 6.1. Jumlah Aktivitas dan Waktu Hasil Process Activity Mapping Kegiatan Jumlah (aktivitas) Waktu (detik) Persentase

Operation (O) 18 27190 56,2 %

Transportation (T) 19 14400 29,7 %

Inspection (I) 2 861 1,7 %

Delay (D) 6 6020 12,4 %

Storage (S) 0 0 0 %

Total 45 48471 100 %

Tabel 6.4. Rekapitulasi Aktivitas NVA/VA Hasil Process Activity Mapping

Kegiatan Jumlah (aktivitas)

Waktu (detik)

Efisiensi Proses Non Value Added

(NVA) 26 22769 46,9 %

Value Added (VA) 19 25702 53,1 %

Total 45 48471 100 %

Kemudian setelah dilakukan identifikasi pemborosan menggunakan metode 5W + 1H, diperoleh eliminasi aktivitas non value added sebanyak 10 aktivitas. Hasil Process Activity Mapping perbaikan dapat dilihat pada Tabel 6.5 dan Tabel 6.6.

Tabel 6.5. Jumlah Aktivitas dan Waktu Hasil Process Activity Mapping Perbaikan

Kegiatan Jumlah

(aktivitas) Waktu (detik) Persentase

Operation (O) 17 24841 66,7 %

Transportation (T) 15 9720 26,2 %

Inspection (I) 2 861 2,3 %

Delay (D) 1 1800 4,8 %

Storage (S) 0 0 0 %

Total 35 37222 100 %

Tabel 6.6. Rekapitulasi Aktivitas NVA/VA Hasil Process Activity Mapping Perbaikan

Kegiatan Jumlah (aktivitas)

Waktu (detik)

Efisiensi Proses Non Value Added

(NVA) 16 11520 30,9 %

Value Added (VA) 19 25702 69,1 %

Total 35 37222 100 %

Perbandingan hasil Process Activity Mapping sebelum dan sesudah dilakukan perbaikan proses produksi dapat dilihat pada Tabel 6.7. berikut ini:

Tabel 6.7. Perbandingan Hasil Process Activity Mapping Sebelum dan Sesudah Perbaikan

Sebelum Sesudah

Kegiatan VA NVA VA NVA

Jumlah (aktivitas) 19 26 19 16

Waktu (detik) 25702 22769 25702 11520 Efisiensi Proses (%) 53,1 46,9 69,1 30,9

6.1.3. Usulan Perbaikan Proses Produksi

Setelah melakukan identifikasi pemborosan yang terdapat pada proses produksi melalui current state map dan process activity mapping, maka dibuatlah usulan perbaikan proses produksi atau future state map. Perbaikan proses produksi ini bertujuan untuk mewujudkan pengoptimalan Total Quality Excellence (TQE).

Future state map merupakan pemetaan aliran proses perbaikan setelah

dilakukan perbaikan proses produksi. Melalui future state map, diperoleh total

value added time adalah sebesar 25.702 detik dan total manufacturing lead time

adalah sebesar 37.222 detik. Hal ini menunjukkan adanya pengaruh perbaikan proses produksi terhadap pengurangan manufacturing lead time.

Future state map perbaikan proses produksi further pada PT. Charoen

`

G

Gambar 6.2. Future State Map Perbaikan Proses Produksi Further pada PT. Charoen Pokphand Indonesia – Food Division

Plant

Head

Plant

Manager

Further

Manager Purchase

Manager Warehouse Manager Supplier Distributor Raw Material Cold Storage Seasoning = 2

C/T : 740 detik

C/O : -

Scrap: -

Uptime: 97,43%

Available: 8 jam

Premix

= 2

C/T : 756 detik

C/O : -

Scrap: -

Uptime: 97,38%

Available: 8 jam

Emulsi

= 2

C/T : 1157 dtk

C/O : -

Scrap: -

Uptime: 95,98%

Available: 8 jam

Grinding

= 2

C/T : 1747 dtk

C/O : -

Scrap: 0,5%

Uptime: 93,93%

Available: 8 jam

Mixing

= 2

C/T :3648 dtk

C/O : -

Scrap: 0,5%

Uptime: 87,33%

Available: 8 jam

Forming

= 1

C/T : 2644 dtk

C/O : 15 mnt

Scrap: 0,3%

Uptime: 90,82%

Available: 8 jam

Frying

= 1

C/T : 5235 dtk

C/O : -

Scrap: 3%

Uptime: 81,82%

Available: 8 jam

Pendinginan

= 1

C/T : 2349 dtk

C/O : -

Scrap: -

Uptime: 91,84%

Available: 8 jam

Pembekuan

= 1

C/T: 2644 dtk

C/O : -

Scrap: -

Uptime: 93,75%

Available: 8 jam

Packaging Awal

= 2

C/T : 2960 dtk

C/O : 10 mnt

Scrap: 5%

Uptime: 89,72%

Available: 8 jam

MD dan CW

= 2

C/T : 861 dtk

C/O : -

Scrap: 2%

Uptime: 97,01%

Available: 8 jam

Packaging Akhir

= 4

C/T : 3310 dtk

C/O : 10 mnt

Scrap: -

Uptime: 88,51%

Available: 8 jam

1 hari 740 detik 3410 detik 756 detik 400 detik 1157 detik 500 detik 1747 detik 480 detik 3648 detik 590 detik 2644 detik 720 detik 5235 detik 520 detik 2644 detik 540 detik 2960 detik 720 detik 4171 detik 560 detik 2 hari 900 detik

6.1.4. Usulan Pemeliharaan Efektifitas dan Efisiensi Proses Produksi

Setelah melakukan perbaikan proses produksi, perusahaan harus melakukan pemeliharaan efektifitas dan efisiensi produksi untuk mendukung terwujudnya pengoptimalan Total Quality Excellence (TQE). Upaya pemeliharaan ini dilakukan dengan menerapkan beberapa program 5S Visual Management yang sudah dipilih berdasarkan jenis pemborosan dan penyebabnya.

Berdasarkan penjelasan program-program 5S tersebut, maka dipilih program-program yang sesuai untuk mencegah atau menghilangkan pemborosan-pemborosan yang terjadi pada proses produksi seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6.8.

Tabel 6.8. Program 5S Visual Management

No. Jenis Waste Deskripsi Jenis

Waste Penyebab Waste Usulan Perbaikan

5S Visual

Management

1. Waktu Menunggu (Waiting Time)

Material menunggu untuk

dimasukkan ke proses selanjutnya

Proses berikutnya belum selesai, sehingga material berikutnya harus menunggu

terlebih dahulu sebelum akhirnya diproses

Diperlukan pengawasan yang lebih rutin terhadap

setiap proses produksi sehingga tidak terjadi

waiting time.

Seiketsu (Standardize

atau Standardisasi)

2. Transportation

Kegiatan transportasi yang

berlebihan atau tidak efisien

Terdapat beberapa perpindahan yang tidak

dibutuhkan dan hanya menambah lead time

Diperlukan pemeriksaan secara berkala pada seluruh aliran proses produksi, sehingga dapat

diminimasi kegiatan yang non value added

Seiri (Pemilahan)

3. Proses Berlebihan (Overprocessing)

Kegiatan proses yang berlebihan dan tidak memberi

nilai tambah

Terdapat proses yang tidak memberikan nilai tambah dan

dapat digabung dengan kegiatannya tanpa mengganggu aliran proses

produksi

Diperlukan pemeriksaan secara berkala pada seluruh aliran proses produksi, sehingga dapat

diminimasi kegiatan yang non value added

Seiri (Pemilahan)

BAB VII

KESIMPULAN DAN SARAN

7.1. Kesimpulan

Kesimpulan dari hasil penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Pemborosan (waste) yang terjadi proses produksi pada PT. Charoen Pokphand Indonesia –

Food Division adalah pemborosan waktu menunggu (waiting time), transportation dan proses

berlebihan (overprocessing).

2. Sebelum perbaikan, total aktivitas non value added (NVA) pada lini proses produksi further ada sebanyak 26 aktivitas dengan efisiensi proses sebesar 53,1% dan setelah perbaikan proses produksi, total aktivitas non value added (NVA) menjadi 16 aktivitas dengan efisiensi proses sebesar 69,1%. Sedangkan aktivitas value added (VA) sebelum dan sesudah perbaikan tidak mengalami perubahan yakni sebanyak 19 aktivitas.

3. Melalui current state map, diperoleh total value added time adalah sebesar 25.702 detik dan total manufacturing lead time adalah sebesar 48.471 detik. Sedangkan melalui future state map, diperoleh total value added time adalah sebesar 25.702 detik dan total manufacturing lead time adalah sebesar 37.222 detik. Hal ini menunjukkan adanya pengaruh perbaikan proses produksi terhadap pengurangan manufacturing lead time.

4. Upaya pemeliharaan perbaikan proses produksi dilakukan dengan menerapkan program 5S

Visual Management yakni untuk jenis pemborosan waktu menunggu (waiting time) diberikan

usulan Seiketsu (Standardize atau Standardisasi) dan untuk jenis pemborosan transportation dan

Berdasarkan hasil penelitian, maka terdapat beberapa saran yang dapat diberikan kepada pihak perusahaan, yakni sebagai berikut:

1. Perusahaan harus tetap melakukan continuous improvement untuk meningkatkan produktivitas perusahaan dan memberikan kemampuan daya saing bagi perusahaan di pasar domestik dan Internasional

2. Usulan perbaikan proses produksi berupa future state map dan program 5S Visual

Management perlu dilakukan oleh perusahaan sebagai salah satu bentuk continuous improvement

3. Sebaiknya perusahaan juga melakukan evaluasi secara rutin pada setiap tahapan proses untuk melihat berbagai kendala yang terjadi pada lini produksi.

BAB II

GAMBARAN PERUSAHAAN

2.1. Sejarah Perusahaan

PT. Charoen Pokphand Indonesia – Food Division merupakan perusahaan yang bergerak di bidang produksi pengolahan makanan olahan yakni

further. Perusahaan manfukatur seperti ini sangat dibutuhkan di era saat ini. Hal

ini ditunjukkan dari peningkatan jumlah perumbuhan penduduk Indonesia per tahun. Semakin tinggi tingkat jumlah pertumbuhan penduduk maka akan semakin tinggi tingkat kebutuhan pangan di pangsa pasar. Hal inilah yang mendorong PT. Charoen Pokphand Indonesia – Food Division semakin berkembang dan menjadi produsen kelas dunia dalam bidang makanan olahan dari daging ayam.

PT. Charoen Pokphand Indonesia – Food Division memulai usaha dibidang industri pengolahan makanan berbahan baku daging ayam dan membuka pabrik pertama kali di daerah Cikande. Pabrik ini merupakan salah satu pabrik pengolahan ayam terkenal di Indonesia dan merupakan pusat dari PT. Charoen Pokphand Indonesia – Food Division yang ada di Indonesia. Perusahaan ini kemudian membuka cabang di Salatiga, Surabaya dan Medan.

Beberapa pabrik sudah tersebar di Indonesia untuk memenuhi kebutuhan pasar yang terus berkembang khususnya produk olahan ayam. Salah satunya PT. Charoen Pokphand Indonesia – Food Division di Medan yang berdiri pada 5 Mei

2.2. Ruang Lingkup Perusahaan

Ruang lingkup perusahaan PT. Charoen Pokphand Indonesia – Food Division adalah :

1. PT. Charoen Pokphand Indonesia – Food Division merupakan industri

manufaktur yang memproduksi makanan olahan daging ayam yaitu further. 2. Bahan baku utama adalah daging ayam beku yang terdiri dari daging ayam,

hati dan kulit.

2.3. Lokasi Perusahaan

Lokasi pabrik PT. Charoen Pokphand Indonesia – Food Division terletak

di Jalan Pulau Solor No.2, Kawasan Industri Medan II, Kabupaten Deli Serdang. Peta Lokasi PT. Charoen Pokphand Indonesia – Food Division dapat dilihat pada

Gambar 2.1.

Gambar 2.1. Peta Lokasi PT. Charoen Pokphand Indonesia – Food Division

2.4. Daerah Pemasaran

Daerah pemasaran PT. Charoen Pokphand Indonesia – Food Division saat

ini adalah KFC, CFC dan restaurant lainnya yang berada di wilayah Sumatera. PT Charoen Pokphand Indonesia – Food Division untuk Sumatera Bagian Utara

supply ke daerah Aceh, Batam, Medan, sedangkan untuk Sumatera Bagian Selatan

ke daerah Palembang, Jambi, dan Lampung.

2.5. Organisasi dan Manajemen 2.5.1. Struktur Organisasi

Struktur organisasi yang digunakan oleh PT. Charoen Pokhpand Indonesia – Food Division adalah struktur organisasi fungsional. Struktur

organisasi fungsional merupakan struktur organisasi yang disusun berdasarkan sifat dan macam pekerjaan yang harus dilakukan dimana masalah pembagian kerja mendapat perhatian yang sungguh-sungguh. Pembagian kerja dilakukan berdasarkan spesialisasi kerja dan setiap pekerja hanya mengerjakan tugas atau pekerjaan sesuai dengan spesialisasinya.

Ciri-ciri organisasi fungsional adalah pembidangan tugas secara tegas dan jelas dapat dibedakan. Dalam hal ini, bawahan akan menerima perintah dari atasan, penempatan pejabat berdasarkan spesialisasinya, koordinasi menyeluruh hanya diperlukan pada tingkat atas, terdapat dua kelompok wewenang lini dan wewenang fungsi.

Bagan struktur organisasi PT. Charoen Pokphand Indonesia – Food Division dapat dilihat pada Gambar 2.2.

Head Of Unit

P & GA

Manager Plant Manager

Purchase Manager

Marketing

Manager QC Manager

Finance & Accounting General Manager

Kepala Bag.

Administrasi Staff Umum

Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan

Processing Manager

Warehouse Manager

Maintenance

Manager PPIC Manager

Section Head Section Head Section Head Inventory

Control Processing Supervisor Raw Material Supervisor Finish Goods Supervisor Store Room Supervisor Truck Scale Supervisor Maintenance Supervisor General Support Supervisor

Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan

Internal Supervisor Eksternal Supervisor Accounting Manager Finance Manager

Srumber: PT. Charoen Pokphand Indonesia – Food Division

Gambar 2.2. Struktur Organisasi PT Charoen Pokphand Indonesia – Food Division

DAFTAR TABEL

TABEL HALAMAN

1.1. Perbandingan Jumlah Permintaan Further dan Sausage ... I-2 2.1. Pembagian Jam Kerja Bagian Administrasi dan Kantor ... II-6 2.2. Pembagian Jam Kerja Bagian Produksi... II-6 3.1. Lambang-Lambang yang Digunakan pada Value Stream

Mapping ... III-11 3.2. Lambang-Lambang yang Melengkapi Peta Keseluruhan .. III-13 3.3. Westinghouse Factor ... III-34 3.4. Besarnya Allowance Berdasarkan Faktor-faktor yang

Berpengaruh... III-36 5.1. Deskripsi Aktivitas pada Tiap Stasiun Kerja ... V-6 5.2. Data Waktu Siklus Pembuatan Further ... V-9 5.3. Uptime, Changover Time dan Jumlah Operator Setiap

Proses Produksi Further ... V-11 5.4. Waktu Pengamatan Proses Seasoning ... V-13 5.5. Waktu Pengamatan Proses Seasoning ... V-15 5.6. Rekapitulasi Hasil Uji Keseragaman Data dan Uji

Kecukupan Data ... V-16 5.7. Rating Factor Operator Proses Seasoning... V-17 5.8. Allowance Operator Proses Seasoning ... V-17 5.9. Rekapitulasi Hasil Perhitungan Waktu Standar... V-18

DAFTAR TABEL (Lanjutan)

TABEL HALAMAN

5.10. Process Activity Mapping ... V-28 5.11. Jumlah Aktivitas dan Waktu Hasil Process Activity

Mapping ... V-32 5.12. Aktivitas Value Added ... V-32 5.13. Aktivitas Non Value Added ... V-33 5.14. Rekapitulasi Aktivitas NVA/VA Hasil Process Activity

Mapping ... V-34 5.15. Analisis Aktivitas NVA dengan Metode 5W dan 1H... V-35 5.16. Process Activity Mapping Perbaikan ... V-38 5.17. Jumlah Aktivitas dan Waktu Hasil Process Activity

Mapping Perbaikan ... V-41 5.18. Rekapitulasi Aktivitas NVA/VA Hasil Process Activity

Mapping Perbaikan ... V-41 6.1. Jumlah Aktivitas dan Waktu Hasil Process Activity

Mapping ... VI-3 6.2. Aktivitas Value Added ... VI-3 6.3. Aktivitas Non Value Added ... VI-4 6.4. Rekapitulasi Aktivitas NVA/VA Hasil Process Activity

Mapping ... VI-5

DAFTAR TABEL (Lanjutan)

TABEL HALAMAN

6.5. Jumlah Aktivitas dan Waktu Hasil Process Activity

Mapping Perbaikan ... VI-6 6.6 Rekapitulasi Aktivitas NVA/VA Hasil Process Activity

Mapping Perbaikan ... VI-6 6.7. Perbandingan Hasil Process Activity Mapping Sebelum

dan Sesudah Perbaikan ... VI-6 6.8. Program 5S Visual Management ... VI-12

DAFTAR GAMBAR

GAMBAR HALAMAN

2.1. Peta Lokasi PT Charoen Pokphand Indonesia – Food

Division ... II-2 2.2. Struktur Organisasi PT Charoen Pokphand Indonesia –

Food Division ... II-4 2.3. Block Diagram Uraian Proses Produksi Pembuatan

Further ... II-12 2.4. Flow Process Chart Uraian Proses Produksi Pembuatan

Further ... II-13 3.1. Contoh Diagram SIPOC ... III-21 4.1. Kerangka Konseptual Penelitian ... IV-3 4.2. Langkah-langkah Proses Penelitian ... IV-6 5.1. Peta Kontrol Hasil Uji Keseragaman Data Proses

Seasoning ... V-14 5.2. Diagram SIPOC Produksi Further pada PT. Charoen

Pokphand Indonesia-Food Divison ... V-19 5.3. Process Box pada Proses Seasoning ... V-20 5.4. Current State Map Proses Produksi Further pada PT.

Charoen Pokphand Indonesia – Food Division ... V-23 5.5. Future State Map Perbaikan Proses Produksi Further

pada PT. Charoen Pokphand Indonesia – Food Division .. V-42

DAFTAR GAMBAR (Lanjutan)

GAMBAR HALAMAN

6.1. Current State Map Proses Produksi Further pada PT.

Charoen Pokphand Indonesia – Food Division ... VI-2 6.3. Future State Map Perbaikan Proses Produksi Further

DAFTAR LAMPIRAN

LAMPIRAN

L1 Pembagian Tugas dan Tanggung Jawab L2 Data Rating Factor Operator

L3 Data Allowance Operator

L4 Peta Kontrol Hasil Uji Keseragaman Data L5 Tabel Westinghouse Factor

L6 Tabel Allowance L7 Tabel Distribusi Z L8 Form Asistensi

L9 Form Tugas Akhir

L10 Surat Penjajakan L11 Surat Balasan Pabrik

L12 Surat Keputusan Tentang Tugas Sarjana Mahasiswa