Korelasi motivasi dengan kinerja pegawai DP2KAD

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pegawai merupakan salah satu aset penting dalam memajukan suatu organisasi/instansi. Kinerja pegawai yang bagus secara otomatis juga meningkatkan kinerja organisasi itu sendiri. Untuk memantau kinerja pegawai maka organisasi melakukan penilaian kinerja secara rutin yang umumnya dilakukan minimal enam bulan sekali. Penilaian kinerja sendiri secara umum bertujuan untuk memberikan umpan balik kepada pegawai dalam rangka memperbaiki kinerjanya serta membantu meningkatkan produktivitas organisasi. Selain memberikan umpan balik, penilaian kinerja juga dilakukan untuk menentukan kebijakan terhadap pegawai seperti : kenaikan gaji, tunjangan, promosi, pendidikan atau pelatihan dan lain-lainnya.

Banyak opini negatif yang berkembang di masyarakat berkaitan dengan sumber daya manusia Pegawai Negeri Sipil (PNS). Belum adanya sistem penilaian dan standar kinerja yang sesuai, serta budaya kerja yang berorientasi pada jabatan (bukan prestasi), ditambah lagi dengan proses reukutmen pegawai yang tidak transparan menyebabkan PNS tidak hanya tidak mampu memberikan pelayanan yang efektif apalagi efisien kepada masyarakat.

Penilaian kerja hingga saat ini hanya dituangkan dalam suatu daftar yang disebut DP3 (Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan) yang berarti suatu daftar yang

2 memuat hasil penilaian pelaksaan pekerjaan seorang PNS dalam jangka waktu 1 (satu) tahun dan dibuat oleh penilai yang merupakan atasan langsung PNS yang bersangkutan.

Standar penilaian dengan menggunakan DP3 sudah lama digunakan dan telah bertahan sekian lama. Namun standar penilaian ini mempunyai kelemahan, karena jarang dievaluasi dan disesuaikan dengan perubahan paradigma dan tuntutan publik. Selama ini penilaian proses kinerja pegawai lebih menekankan pada proses dan prosedur, daripada output dan outcome.

Untuk mengatasi hal tersebut, sesuai dengan Undang-Undang Otonomi Daerah Nomor 43 tahun 1999 tentang Perunbahan atas Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian, disebutkan bahwa : “Kewenangan daerah meningkatkan kualitas penyelenggaraan pemerintahan daerah, dan kebutuhan pelayanan masyarakat akan makin meningkatkan reformasi aspek sumber daya manusia serta aparatur daerah dengan sistem kepegawaian berbasis kinerja”. Selanjutnya, melalui analisis kebutuhan pegawai ternyata ditemukan hal-hal sebagai berikut :

- Rekrutmen dan penempatan pegawai belum dilakukan secara optimal

- Adanya kekurangsesuaian pegawai yang diterima dengan kebutuhan pegawai - Adanya ketidakcocokan dalam penempatan pegawai

Pengelolaan Keuangan Daerah terkait dengan pengelolaan dari tahap pengelolaan pendapatan daerah serta pengelolaan aset hasil dari belanja maupun perolehan lainnya yang syah. Pengelolaan tersebut mencakup penyusunan dan penentuan kebijaksaan yang merupakan tugas pokok dan fungsi yang diemban oleh Dinas

3 Pendapatan Pengelola Keuangan dan Aset Daerah (DP2KAD) Kabupaten Lampung Timur. Dengan pengelolaan keuangan yang efektif dan efisien, diharapkan sumber daya manusia sebagai pegawai DP2KAD akan menjadi faktor penunjang yang sangat penting dalam mencapai keberhasilan tujuan pokok dan fungsi sebagaimana tersebut di atas maupun pelayanan kepada masyarakat. Pegawai DP2AD dituntut untuk memiliki kualitas kerja dan kompetensi yang tinggi sehingga terwujud suatu pengelolaan keuangan sesuai dengan yang diharapkan.

Pandangan awan selama ini yang selalu menganggap kenaikan pangkat adalah suatu hal mutlak menyebabkan tingkat motivasi PNS untuk berprestasi menjadi sangat rendah, anggapan ini menyebabkan sebagian besar PNS berfikir kenaikan pangkat adalah suatu hal yang sudah pasti akan diperoleh meskipun tanpa prestasi dan kompentensi yang memadai, cukup hanya menunggu periode empat tahunan maka kenaikan pangkat satu tingkat akan dicapai oleh PNS siapapun juga.

Namun dari data yangdi peroleh pada Dinas Pendapatan Keuangan dan Aset Daerah (DP2KAD) Lampung Timur didapati bahwa kenaikan pangkat reguler empat tahunan rutin didapati pada golongan pangkatan Ia sampai dengan golongan pangkat III d. Sedangkan kenaikan pangkat reguler III d samapai dengan golongan IVa dan seterusnya agak jarang di dapati karena terbatasnya formasi Esselon III – Esselon II yang menjadi salah satu prasyarat bagi kenaikan pangkat dimaksud (data dan informasi 2010 – 2012)

Berdasarkan hal tersebut di atas, penulis bermaksud untuk mengetahui dan meneliti lebih lanjut faktor motivasi kerja dan kompensasi serta Korelasinya

4 terhadap kinerja pegawai DP2KAD Kabupaten Lampung Timur dengan mengambil judul “Hubungan Motivasi dan Kompensasi terhadap Kinerja Pegawai Dinas Pendapatan Pengelola Keuangan dan Aset Daerah (DP2KAD) Kabupaten Lampung Timur.

1.2 Perumusan Masalah

Perumusan masalah pada penelitian ini dimaksudkan untuk memfokuskan pembahasan suatu masalah. Adapun perumusan masalah yang dimaksud adalah : 1. Adakah Korelasi motivasi dengan kinerja pegawai DP2KAD Kabupaten

Lampung Timur ?

2. Adakah Korelasi kompensasi dengan kinerja pegawai DP2KAD Kabupaten Lampung Timur ?

3. Adakah Korelasi motivasi dengan kompensasi pegawai DP2KAD Kabupaten Lampung Timur?

1.3 Tujuan Penelitian

Mengacu pada permasalahan yang telah dikemukan di atas maka tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Mengetahui korelasi motivasi kerja dengan kinerja pegawai DP2KAD Kabupaten Lampung Timur.

2. Mengetahui korelasi kompensasi dengan kinerja pegawai DP2KAD Kabupaten lampung Timur.

3. Mengetahui korelasi antara motivasi dengan kompensasi pegawai DP2KAD Kabupaten Lampung Timur.

5 1.4 Manfaat Penelitian

1. Tesis ini diharapkan dapat memberikan masukan dan informasi serta evaluasi terhadap DP2KAD Kabupaten Lampung Timur dalam meningkatkan kinerja pegawainya.

2. Tesis ini diharapkan dapat memberikan referensi bagi pihak yang tertarik untuk melakukan penelitian lebih lanjut yang relevan dengan topik penulisan penelitian ini.

1.5 Kerangka Pemikiran

Kondisi umum manajemen kepegawaian terutama pegawai negeri sipil di Indonesia ditemukan hal-hal sebagai berikut :

- Belum ada uraian tugas yang jelas dan terinci hingga level staf umum

- Belum dilakukan analisis jabatan dan belum adanya kader/tenaga analisis jabatan

- Masih terjadinya penempatan pegawai yang kurang proporsional dan tidak sesuai dengan pendidikan /pengalaman

- Masih adanya kebijakan diklat yang kurang mendukung tupoksi (tidak ada perputaran dan terlalu sering/asal kirim)

- Belum dilakukan analisis kebutuhan pegawai secara cermat, obyektif dan visioner

- Sistem reward dan punishment yang belum optimal

Kinerja pegawai merupakan kunci sukses organinasi/instansi. Kinerja merupakan sesuatu yang bersifat abstrak dan komplek. Penilaian kinerja merupakan sarana

6 pengendalian ke arah yang lebih baik. Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar “kerja” yang menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi, bisa pula berarti hasil kerja. Kinerja dalam organisasi/instansi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan organisasi/instansi yang telah ditetapkan.

Kinerja menurut Mangkunegara (2000) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Dengan faktor-faktor yang mempengeharui kinerja antara lain adalah :

- Faktor kemampuan secara fisiologi

Kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IO) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.

- Faktor motivasi

Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai menjadi terarah untuk mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal.

Menurut Ambar Teguh Sulistyorini, (2003:223) kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya.

7 Malayu S.P Hasibuan (2001:34) mengemukakan bahwa kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tuas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.

Menurut John Whitmore dalam Coaching for Performance (1994:104) kinerja adalah pelaksanaan fungis-fungsi yang dituntut dari seseorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum keterampilan. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi/instansi serta mengetahui dampak positif dan negatifnya dari suatu kebijaksanaan operasional

Menurut Barry Cushway (2002:19) kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah bekerja dibandingkan dengan target yang telah ditentukan.

Menurut Veizal Rizal (2004:309) kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai perannya dalam perusahaan/instansi.

Menurut Robert L. Mathias dan John H. Jackson terjemahan Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira (2001:78) menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dillakukan atau tidak dilakukan karyawan. Dengan faktor-faktor yang mempengeharui kinerja individu tenaga kerja adalah :

- Kemampuan mereka - Motivasi

8 - Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan

- Korelasi mereka dengan organisasi/instansi

Mink (1993:76) mengemukan pendapatnya bahwa individu yang memiliki kinerja yang tinggi juga memiliki beberapa karekteristik, yaitu di antaranya :

- Berorientasi pada prestasi - Memiliki rasa percaya diri - Berpengendalian diri - Kompetensi

Menurut Gibson (1987) ada tiga faktor yang berKorelasi terhadap kinerja, yaitu: - Faktor individu : kemampuan, keterampilan, latar belakang keluarga,

pengalaman kerja dan demografi seseorang

- Faktor psikologi : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja

- Faktor organisasi/instansi : stuktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan dan sistem penghargaan

Berdasarkan beberapa pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kualitas dan kuantitas dari sustu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu aktifitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau

kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk berprestasi.

Motivasi adalah proses yang menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan seorang individu untuk mencapai tujuannya. Tiga elemen utama dalam definisi ini adalah intensitas, arah dan ketekunan.

9 Dalam korelasi antara motivasi dan intensitas, intensitas terkait dengan seberapa giat seseorang berusaha. Tetapi intensitas tinggi tidak menghasilkan prestasi kerja yang memuaskan, kecuali upaya tersebut dikaitkan dengan arah yang menguntungkan organisasi/instansi. Sebailiknya elemen yang terakhir ketekunan merupakan ukuran seberapa lama seseorang dapat mempertahankan usahanya.

Salah satu teori motivasi yang terkenal adalah Frederick Herzberg (1923-2000), adalah seorang ahli psikolog klinis dan dianggap sebagai salah satu pemikir besar dalam bidang manajemen dan teori motivasi. Herzberg memandang bahwa kepuasan kerja berasal dari keberadaan motivator intrinsik dan bawa ketidakpuasan kerja berasal dari ketidakberadaan faktor-faktor ekstrinsik (Hasibuan, 1990 : 177). Faktor-faktor ekstrinsik (konteks pekerjaan) meliputi :

1. Upah

2. Kondisi kerja Keamanan kerja 3. Status

4. Prosedur perusahaan 5. Mutu penyeliaan

6. Mutu korelasi interpersonal antar sesama rekan kerja, atasan, dan bawahan Keberadaan kondisi-kondisi ini terhadap kepuasan pegawai tidak selalu memotivasi mereka. Tetapi ketidakberadaannya menyebabkan ketidakpuasan bagi karyawan, karena mereka perlu mempertahankan setidaknya suatu tingkat ”tidak ada kepuasan”.

Sedangkan kondisi intrinsik disebut ketidakpuasan,atau faktor hygiene. Faktor Intrinsik meliputi :

10 2. Pengakuan

3. Tanggung Jawab

4. Kemajuan

5. Pekerjaan itu sendiri 6. Kemungkinan berkembang

Dengan alur pemikiran tersebut di atas, maka kerangka pemikiran dapat digambarkan seperti pada gambar 1 berikut ini :

Gambar 1. Kerangka Pemikiran Penelitian “Korelasi Motivasi dan Kompensasi dengan Kinerja Pegawai Dinas Pendapatan Pengelola Keuangan dan Aset Daerah (DP2KAD) Kabupaten Lampung Timur”

1.6 Hipotesis

Berdasarkan uraian di atas, maka diajukan hipotesis sebagai berikut : 1. Terdapat korelasi motivasi dengan kinerja pegawai DP2KAD Kabupaten

Lampung Timur

R1

R3

R2 MOTIVASI (X1)

KOMPENSASI(X2)

11 2. Terdapat korelasi kompensasi dengan kinerja pegawai DP2KAD

Kabupaten Lampung Timur

3. Terdapat korelasi kompensasi dengan motivasi pegawai DP2KAD Kabupaten Lampung Timur

12

II. KAJIAN PUSTAKA

2.1 Definisi Motivasi

Istilah motivasi berasal dari bahasa Latin “movere” yang berarti bergerak atau menggerakkan. Motivasi dapat diartikan sebagai kekuatan sumber daya yang menggerakan dan mengendalikan perilaku manusia. Motivasi sebagai upaya yang dapat memberikan dorongan kepada seseorang untuk mengambil suatu tindakan yang dikehendaki karena perilaku seseorang cenderung berorientasi pada tujuan dan dorongan oleh keinginan mencapai tujuan tertentu. Dalam konteks pekerjaan, motivasi merupakan salah satu faktor penting dalam mendorong pegawai untuk bekerja. Menurut Stephen Robin (2001), motivasi adalah kesedian individu mengeluarkan upaya yang tinggi untuk mencapai tujuan organisasi.

Terdapat tiga elemen kunci dalam motivasi yaitu upaya, tujuan dan kebutuhan organisasi. Upaya merupakan ukuran intensitas, apabila seseorang termotivasi maka ia akan berupaya sekuat mungkin untuk mencapai tujuan. Namun, hal tersebut belum menjamin akan menghasilkan kinerja yang tinggi. Oleh karena itu, diperlukan intensitas dan kualitas dari upaya yang dilakukan dan fokus pada tujuan organisasi.

Kebutuhan adalah kondisi internal yang menimbulkan dorongan, di mana kebutuhan yang tidak terpuaskan akan menimbulkan tegangan yang

13 merangsang dorongan dari dalam diri individu itu sendiri. Dorongan ini akan menimbulkan perilaku pencarian untuk menemukan tujuan tertentu. Apabila ternyata terjadi pemenuhan kebutuhan, maka akan tejadi pengurangan tegangan. Pada dasarnya pegawai yang termotivasi berada dalam kondisi tegang dan berupaya mengurangi tegangan dengan mengeluarkan segala upaya (Adie Yusuf, 2008). Pada umumnya kinerja pegawai yang tinggi dihubungkan dengan motivasi yang tinggi dan sebaliknya motivasi yang rendah dihubungkan dengan kinerja yang rendah.

Dari berbagai definisi tersebut di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa motivasi adalah sesuatu di dalam diri seseorang yang menyebabkan, menyalurkan dan mempertahankan perilakunya dalam suatu arah tertentu.

2.1.1 Motivasi Berprestasi

Frederick Herzberg (1923-2000), adalah seorang ahli psikolog klinis dan dianggap sebagai salah satu pemikir besar dalam bidang manajemen dan teori motivasi. Herzberg memandang bahwa kepuasan kerja berasal dari keberadaan motivator intrinsik dan bawa ketidakpuasan kerja berasal dari ketidakberadaan faktor-faktor ekstrinsik (Hasibuan, 1990 : 177). Faktor-faktor ekstrinsik (konteks pekerjaan) meliputi :

1. Upah

2. Kondisi kerja Keamanan kerja 3. Status

14 5. Mutu penyeliaan

6. Mutu korelasi interpersonal antar sesama rekan kerja, atasan, dan bawahan

Keberadaan kondisi-kondisi ini terhadap kepuasan pegawai tidak selalu memotivasi mereka. Tetapi ketidakberadaannya menyebabkan ketidakpuasan bagi karyawan, karena mereka perlu mempertahankan setidaknya suatu tingkat ”tidak ada kepuasan”.

Seangkan kondisi ekstrinsik disebut ketidakpuasan,atau faktor hygiene. Faktor Intrinsik meliputi :

1. Pencapaian prestasi 2. Pengakuan

3. Tanggung Jawab 4. Kemajuan

5. Pekerjaan itu sendiri 6. Kemungkinan berkembang

Tidak adanya kondisi-kondisi ini bukan berarti membuktikan kondisi sangat tidak puas. Tetapi jika ada, akan membentuk motivasi yang kuat yang menghasilkan prestasi kerja yang baik. Oleh karena itu, faktor ekstrinsik tersebut disebut sebagai pemuas atau motivator.

Teori dua faktor Herzberg mengasumsikan bahwa hanya beberapa ciri pekerjaan dan karakteristik dapat menghasilkan motivasi. Beberapa karakteristik yang menjadi fokus manajer akan bisa menghasilkan kondisi kerja yang nyaman, tetapi tidak memotivasi karyawan. Motivasi ini diukur

15 dengan cara mewancarai karyawan untuk menguraikan kejadian pekerjaan yang kritis

Menurut Hezberg, faktor-faktor seperti kebijakan, administrasi perusahaan, dan gaji yang memadai dalam suatu pekerjaan akan menentramkan karyawan. Bila faktor-faktor ini tidak memadai maka orang-orang tidak akan terpuaskan (Robbins,2001:170).

Menurut hasil penelitian Herzberg ada tiga hal penting yang harus diperhatikan dalam memotivasi bawahan (Hasibuan, 1990 : 176) yaitu :

1. Hal-hal yang mendorong karyawan adalah pekerjaan yang menantang yang mencakup perasaan berprestasi, bertanggung jawab, kemajuan, dapat menikmati pekerjaan itu sendiri dan adanya pengakuan atas semua itu.

2. Hal-hal yang mengecewakan karyawan adalah terutama pada faktor yang bersifat embel-embel saja dalam pekerjaan, peraturan pekerjaan, penerangan, istirahat dan lain-lain sejenisnya.

3. Karyawan akan kecewa bila peluang untuk berprestasi terbatas. Mereka akan menjadi sensitif pada lingkungannya serta mulai mencari-cari kesalahan.

Herzberg menyatakan bahwa orang dalam melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh dua faktor yang merupakan kebutuhan, yaitu:

1. Maintenance Factors. _{Adalah faktor-faktor pemeliharaan yang}

berkorelasi dengan hakikat manusia yang ingin memperoleh ketentraman badaniah. Kebutuhan kesehatan ini merupakan kebutuhan

16 yang berlangsung terus-menerus, karena kebutuhan ini akan kembali pada titik nol setelah dipenuhi.

2. Motivation Factors. _{Adalah faktor motivator yang menyangkut}

kebutuhan psikologis seseorang yaitu perasaan sempurna dalam melakukan pekerjaan. Factor motivasi ini berkorelasi dengan penghargaan terhadap pribadi yang berkaitan langsung denagn pekerjaan.

Dalam kehidupan organisasi, pemahaman terhadap motivasi bagi setiap pemimpin sangat penting artinya, namun motivasi juga dirasakan sebagai sesuatu yang sulit. Hal ini dikemukakan oleh Wahjosumidjo (1994 : 173) sebagai berikut :

1. Motivasi sebagai suatu yang penting (important subject) karena peran pemimpin itu sendiri kaitannya dengan bawahan. Setiap pemimpin tidak boleh tidak harus bekerja bersama-sama dan melalui orang lain atau bawahan, untuk itu diperlukan kemampuan memberikan motivasi kepada bawahan.

2. Motivasi sebagai suatu yang sulit (puzzling subject), karena motivasi sendiri tidak bisa diamati dan diukur secara pasti. Dan untuk mengamati dan mengukur motivasi berarti harus mengkaji lebih jauh perilaku bawahan. Disamping itu juga disebabkan adanya teori motivasi yang berbeda satu sama lain.

Untuk memahami motivasi karyawan digunakan teori motivasi dua arah yang dikemukakan oleh Herzberg:

17 1. Teori yang dikembangkan oleh Herzberg berlaku mikro yaitu untuk karyawan atau pegawai pemerintahan di tempat ia bekerja saja. Sementara teori motivasi Maslow misalnya berlaku makro yaitu untuk manusia pada umumnya.

2. Teori Herzberg lebih eksplisit dari teori hirarki kebutuhan Maslow, khususnya mengenai korelasi antara kebutuhan dengan performa pekerjaan. Teori ini dikemukakan oleh Frederick Herzberg tahun 1966 yang merupakan pengembangan dari teori hirarki kebutuhan menurut Maslow.

Teori Herzberg memberikan dua kontribusi penting bagi pimpinan organisasi dalam memotivasi karyawan. Pertama, teori ini lebih eksplisit dari teori hirarki kebutuhan Maslow, khususnya mengenai korelasi antara kebutuhan dalam performa pekerjaan. Kedua, kerangka ini membangkitkan model aplikasi, pemerkayaan pekerjaan (Leidecker and Hall dalam Timpe, 1999 : 13).

Berdasarkan hasil penelitian terhadap akuntan dan ahli teknik Amerika Serikat dari berbagai Industri, Herzberg mengembangkan teori motivasi dua faktor (Cushway and Lodge, 1995 : 138). Menurut teori ini ada dua faktor yang mempengaruhi kondisi pekerjaan seseorang, yaitu faktor pemuas (motivation factor) yang disebut juga dengan satisfier atauintrinsic motivation dan faktor kesehatan (hygienes) yang juga disebut disatisfier atauekstrinsic motivation.

Teori Herzberg ini melihat ada dua faktor yang mendorong karyawan termotivasi yaitu faktor intrinsik yaitu daya dorong yang timbul

18 dari dalam diri masing-masing orang, dan faktor ekstrinsik yaitu daya dorong yang datang dari luar diri seseorang, terutama dari organisasi tempatnya bekerja.

Jadi karyawan yang terdorong secara intrinsik akan menyenangi pekerjaan yang memungkinnya menggunakan kreaktivitas dan inovasinya, bekerja dengan tingkat otonomi yang tinggi dan tidak perlu diawasi dengan ketat. Kepuasan disini tidak terutama dikaitkan dengan perolehan hal-hal yang bersifat materi. Sebaliknya, mereka yang lebih terdorong oleh faktor-faktor ekstrinsik cenderung melihat kepada apa yang diberikan oleh organisasi kepada mereka dan kinerjanya diarahkan kepada perolehan hal-hal yang diinginkannya dari organisasi (dalam Sondang, 2002 : 107).

Adapun yang merupakan faktor motivasi menurut Herzberg adalah: pekerjaan itu sendiri (the work it self), prestasi yang diraih (achievement), peluang untuk maju (advancement), pengakuan orang lain (ricognition), tanggung jawab (responsible).

Menurut Herzberg faktor hygienis/extrinsic factor tidak akan mendorong minat para pegawai untuk berforma baik, akan tetapi jika faktor-faktor ini dianggap tidak dapat memuaskan dalam berbagai hal seperti gaji tidak memadai, kondisi kerja tidak menyenangkan, faktor-faktor itu dapat menjadi sumber ketidakpuasan potensial (Cushway & Lodge, 1995 : 139).

Sedangkan faktor motivation/intrinsic factor merupakan faktor yang mendorong semangat guna mencapai kinerja yang lebih tinggi. Jadi pemuasan terhadap kebutuhan tingkat tinggi (faktor motivasi) lebih memungkinkan seseorang untuk berforma tinggi daripada pemuasan

19 kebutuhan lebih rendah (hygienis) (Leidecker & Hall dalam Timpe, 1999 : 13).

Selain itu David McClelland juga menjelaskan tentang keinginan seseorang untuk mencapai kinerja yang tinggi. Pegawai dengan motivasi berprestasi tinggi memiliki keinginan menyelesaikan pekerjaan yang tinggi dan menunjukkan pentingnya menetapkan target atau standar keberhasilan. Ada tiga macam kebutuhan yang dimiliki oleh setiap individu, yaitu :

- Kebutuhan berprestasi (achievement motivation) meliputi tanggung jawab, mencapai umpan balik dan mengambil resiko

- Kebutuhan berkuasa (power motivation) meliputi persaingan dan mempengeharui orang lain

- Kebutuhan berafiliasi (affiliation motivation) meliputi persahabatan, kerja sama dan perasaan diterima

Dalam lingkup pekerjaan, tiga kebutuhan tersebut saling berkorelasi tetapi setiap pegawai mempunyai kebutuhan dengan kadar yang berbeda. Pegawai dengan motivasi berprestasi sangat menyukai tantangan, berani mengambil resiko, bertanggungjawab dan senang bekerja keras. Adapun ciri-ciri pegawai yang memiliki motivasi tinggi menurut Mc. Clelland adalah : - Bertanggung jawab untuk menyelesaikan pekerjaan

- Cenderung menetapkan target dan berani mengambil resiko - Mempunyai tujuan yang jelas dan realistis

- Memiliki rencana kerja yang menyeluruh

20 - Senang dengan tugas yang dilakukan dan selalu ingin menyelesaikan

dengan sempurna

Sehingga pada akhirnya dapat disimpulkan bahwa motivasi (X1) adalah adalah proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu untuk mencapai tujuannya

2.2 Kompensasi

2.2.1 Pengertian Kompensasi

Sesuai kamus bahasa Indonesia, kompensasi adalah tambahan pendapatan di luar gaji sebagai sokongan bantuan. Kompensasi juga dapat dikatakan sebagai implementasi dari jaminan sosial (Sutoro, 2003). Selanjutnya Nawawi (2000) mengatakan bahwa imbalan bagi organisasi/perusahaan berarti penghargaan kepada para pekerja yang telah memberikan konstribusi dalam mewujudkan tujuannya melalui kegiatan yang disebut bekerja.

Dari berbagai pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa kompensasi merupakan sesuatu yang diberikan kepada pegawai untuk meningkatkan kesejahteraan pegawai itu sendiri. Kompensasi ini biasanya diperlukan sebagai upaya menciptakan suatu kondisi yang lebih baik dan pemberian kompensasi dapat dikatakan sebagai sistem yang paling baik dalam mendorong kinerja. Kompensasi yang baik akan memberi efek positif pada instansi berupa :

- Mendapatkan pegawai yang berkualitas baik

21 - Memikat pelamar kerja berkualitas

- Mudah dalam pelaksanaan administrasi maupun aspek hukumnya - Memiliki keunggulan lebih dari pesaing/kompetitor

Terdapat beberapa macam dan jenis kompensasi yang diberikan kepada pegawai seperti honor, bonus, komisi, insentif, uang transpotasi dan lain sebagainya.

Sehingga pada akhirnya dapat disimpulkan bahwa kompensasi (X2) adalah yang berarti imbalan berupa uang, atau bukan uang (natura), yang diberikan kepada karyawan dalam perusahaan atau organisasi.

2.2.2 Tujuan Pemberian Tunjangan

Simamora (1995) mengatakan bahwa tunjangan digunakan untuk membantu organisasi memenuhi satu atau lebih dari hal-hal berikut :

- meningkatkan moral pegawai - memotivasi pegawai

- meningkatkan kepuasan kerja - memikat pegawai-pegawai baru - mengurangi perputaran pegawai - menggunakan kompensasi secara baik - meningkatkan keamanan pegawai

- mempertahankan posisi yang menguntungkan

- meningkatkan citra pemerintahan di kalangan pegawai negeri

22 2.3 Konsep kinerja

Kata kinerja mengandung beberapa macam pengertian. Kinerja dapat ditafsirkan sebagai “arti penting suatu pekerjaan, tingkat keterampilan yang diperlukan” dan “kemajuan dan tingkat penyelesaian dari suatu pekerjaan (Pangabean, 2002). Di lain pihak, menurut Simamora (2003) kinerja adalah tingkat pencapaian pekerjaan oleh pegawai.

2.3.1 Tolak Ukur kinerja

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2001 : 82) faktor-faktor yang memengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu:

1. Kemampuan mereka 2. Motivasi

3. Dukungan yang diterima

4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan 5. Korelasi mereka dengan organisasi.

Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk berprestasi. Menurut Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa faktor yang memengaruhi kinerja antara lain :

1. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita

23 (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.

2. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi (situasion) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal.

Menurut Gibson (1987) ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja :

1. Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi seseorang.

2. Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja

3. Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem penghargaan (reward system)

Sehingga pada akhirnya dapat disimpulkan bahwa kinerja (Y) adalah adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya

24 2.3.2 Penilaian Kinerja

Tujuan penilaian kinerja secara umum adalah menghasilkan informasi yang akurat dan sahih berkenaan dengan perilaku dan kinerja anggota organisasi. Penilaian kinerja pegawai merupakan salah satu fungsi manajemen. Menurut As’ad (2003), terdapat beberapa alas an perlunya dikembangkan sistem penilaian kinerja yang lebih efektif yaitu :

- Merasa tidak puas atas kondisi kinerja saat ini

- Kejelasan akan target atau perilaku yang harus dicapai

- Kejelasan tentang bagaimana caranya untuk mencapai target dan merubah perilaku yang diharapkan

- Imbalan (materi dan non materi) yang akan didapat apabila pegawai telah memperbaiki kinerja dan mencapai target yang telah ditentukan Adapun manfaat yang didapat dari penilaian kinerja menurut Heidjracham dan Husnan (2002) adalah sebagai berikut :

- Memperbaiki kinerja pegawai dan sebagi umpan balik bagi pegawai - Penyesuaian kompensasi, membantu mengambil keputusan dalam

menentukan bonus, tunjangan dan lain-lain

- Kebutuhan pelatihan dan pengembangan diri, kinerja yang kurang bisa diperbaiki dengan cara pelatihan. Dan dari penilaian kinerja dapat ditentukan pelatihan apa yang sesuai dan dibutuhkan

- Perencanaan dan pengembangan karier, umpan balik bagi pengambil keputusan mengenai jalur karier dan jabatan

25 - Kesalahan desain pekerjaan, desain pekerjaan yang salah bisa mengakibatkan kinerja rendah. Penilaian kinerja bisa membantu mendiagnosa apakah ada kesalahan desain kerja

- Kesempatan kerja yang adil, penilaian kinerja yang akurat akan menjamin keputusan penempatan internal yang tidak diskiminatif

- Tantangan eksternal, kinerja rendah yang diakibatkan faktor eksternal sebaiknya diketahui atasan sehingga ada kemungkinan atasan dapat membantu menyelesaikannya

2.3.3 Aspek Pengukuran Kinerja

Penilaian kinerja ( performance appraisal ) pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan.

Pengukuran kinerja digunakan untuk menilai keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang ditetapkan organisasi. Menurut Gibson (1995), pengukuran kinerja dapat dibedakan berdasarkan waktu yaitu :

- Jangka pendek (produksi, kualitas, efisiensi dan fleksibilitas) - Jangka menengah (persaingan dan pengembangan diri)

26 - Jangka panjang (kelangsungan hidup suatu organisasi)

Sedangkan menurut Menurut Cascio ( 1992 : 267 ) penilaian kinerja adalah sebuah gambaran atau deskripsi yang sistematis tentang kekuatan dan kelemahan yang terkait dari seseorang atau suatu kelompok.

Kontribusi hasil-hasil penilaian merupakan suatu yang sangat bermanfaat bagi perencanaan kebijakan organisasi adapun secara terperinci penilaian kinerja bagi organisasi adalah :

1. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi 2. Perbaikan kinerja

3. Kebutuhan latihan dan pengembangan

4. Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi, pemecatan, pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja.

5. Untuk kepentingan penelitian pegawai

III. METODELOGI PENELITIAN

3.1 Prinsip Metodologi Penelitian

Metodologi merupakan bagian epistemologi yang mengkaji langkah-langkah yang harus ditempuh supaya pengetahuan yang diperoleh memenuhi ciri-ciri ilmiah. Metodologi juga dapat dipandang sebagai bagian dari logika yang mengkaji kaidah penalaran yang tepat. Jika membicarakan metodologi maka hal-hal yang tak kalah penting adalah asumsi-asumsi yang melatarbelakangi berbagai metode yang digunakan dalam aktifitas ilmiah. Asumsi-asumsi yang dimaksud adalah pendirian atau sikap yang dikembangkan para ilmuan maupun peneliti dalam kegiatan ilmiah mereka.

Penelitian adalah pekerjaan ilmiah yang bermaksud mengungkapkan ilmu secara obyektif dengan dibentengi bukti-bukti yang lengkap (Ellyawan Setyo, 2007). Metode penelitian pada dasarnya merupakan ciri ilmiah untuk mendapatkan data dengan tujuan dan kegunaan tertentu. Cara ini juga berarti kegiatan penelitian didasarkan pada ciri-ciri keilmuan yaitu rasional, empiris dan sistematis. Rasional berarti kegiatan penelitian ini dilakukan dengan cara yang masuk akal, sehingga terjangkau oleh penilaian manusia. Empiris berarti cara-cara yang dilakukan itu dapat diamati oleh indera manusia, sehingga orang lain dapat mengmati dan mengetahui cara-cara yang digunakan (bedakan dengan misalnya mencari data jatuhnya pesawat

28 terbang penggunaan dukun). Sistematis artinya proses yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan langkah-langkah tertentu yang bersifat logis (Sugiyono, 2007).

3.2 Operasional Variabel

Terdapat tiga macam bentuk korelasi antar variabel, yaitu korelasi simetris, korelasi sebab akibat (kausal) dan korelasi Interaktif (saling mempengaruhi). Untuk mencari korelasi antara dua variabel atau lebih dilakukan dengan menghitung korelasi antar variabel yang akan dicari korelasinya. Korelasi merupakan angka yang menunjukkan arah dan kuatnya korelasi antar variabel atau lebih. Artinya dinyatakan dalam bentuk korelasi positif atau negatif, sedangkan kuatnya korelasi dinyatakan dalam besarnya koefisien korelasi. Korelasi dua variabel atau lebih dinyatakan positif, bila nilai satu variabel ditingkatkan, maka akan meningkatkan variabel yang lain, dan sebaliknya bila nilai satu variabel diturunkan maka akan menurunkan variabel yang lain.

Korelasi dua variabel atau lebih dinyatakan negatif, bila nilai satu variabel dinaikkan maka akan menurunkan nilai variabel yang lain, dan juga sebaliknya bila nilai satu variabel diturunkan, maka akan menaikkan nilai variabel yang lain.

Teknik korelasi ini digunakan untuk mencari korelasi dan membuktikan hipotesis korelasi dua variabel bila data kedua variabel berbentuk interval atau ratio, dan sumber data dari dua variabel atau lebih adalah sama.

Adapun korelasi variabel yang Pertama dalam penelitian ini adalah :

1. Korelasi variabel motivasi (X1) terhadap variabel kinerja pegawai (Y), serta 2. Korelasi variable kompensasi (X2) terhadap variabel kinerja pegawai (Y).

29 Kinerja pegawai dapat juga diartikan sebagai hasil kerja yang secara kualitas dan kuantitas dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Waringin, 2007) dengan indikatornya sebagai berikut :

- Bisa dipercaya dan dapat diandalkan (Apabila seorang pegawai ketahuan melakukan korupsi, manipulasi atau penipuan baik besar maupun kecil sudah pasti sulit dipromosikan dan naik jabatan secara maksimal)

- Menghasilkan lebih dari pegawai yang lain (Melalui memberikan hasil kerja yang lebih baik dari pada sesama pegawai pada level yang sama)

- Berinisiatif untuk menyelesaikan pekerjaan dan tidak perlu sampai disuruh

(Dalam hal ini mengambil inisiatif bukan berarti menjadi suka memaksa, menjengkelkan ataupun agresif, melainkan mengerjakan apa saja yang diperlukan dan tetap konsisten dengan pekerjaan yang benar)

- Menghindari kecenderungan untuk menyalahkan orang lain, atasan, anak buah dan situasi

- Disiplin dengan jam kerja (Setiap pegawai harus dapat mempergunakan waktu dengan sebaik-baiknya)

- Berperilaku menyenangkan dengan menjaga penampilan, kedisiplinan, kesopanan dan dapat bertutur kata dengan baik

- Mempunyai hasrat untuk menyelesaikan pekerjaan tanpa beban dan mempunyai kemauan menyelesaikan pekerjaan dengan sebaik-baiknya

Motivasi (X1) merupakan proses yang menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan seorang induvidu untuk mencapai tujuannya.

30 Herzberg memandang bahwa kepuasan kerja berasal dari keberadaan motivator intrinsik dan bawa ketidakpuasan kerja berasal dari ketidakberadaan faktor-faktor ekstrinsik (Hasibuan, 1990 : 177). Faktor-faktor ekstrinsik (konteks pekerjaan) meliputi :

1. Upah

2. Kondisi kerja Keamanan kerja 3. Status

4. Prosedur perusahaan 5. Mutu penyeliaan

6. Mutu korelasi interpersonal antar sesama rekan kerja, atasan, dan bawahan Keberadaan kondisi-kondisi ini terhadap kepuasan pegawai tidak selalu memotivasi mereka. Tetapi ketidakberadaannya menyebabkan ketidakpuasan bagi karyawan, karena mereka perlu mempertahankan setidaknya suatu tingkat ”tidak ada kepuasan”.

Seangkan kondisi ekstrinsik disebut ketidakpuasan,atau faktor hygiene. Faktor Intrinsik meliputi :

1. Pencapaian prestasi 2. Pengakuan

3. Tanggung Jawab 4. Kemajuan

5. Pekerjaan itu sendiri 6. Kemungkinan berkembang

Secara umum terdapat dua alasan mendasar yang dapat memotivasi seseorang untuk mengambil tindakan yaitu seseorang akan termotivasi untuk mendapat

31 kenikmatan atau seseorang termotivasi karena menjauhi hal-hal yang tidak menyenangkan. Menurut (Hasibuan, 1990 : 180), seorang pegawai akan termotivasi secara positif untuk mendatangkan hal-hal yang membawa kebaikan bagi kariernya. Motivasi yang bertahan lama adalah motivasi yang datangnya dari dalam diri pegawai itu sendiri, adapun indikator dari motivasi adalah :

- Semua pekerjaan harus diselesaikan dengan tanggung jawab termasuk pekerjaan yang tidak kita senangi

- Selalu menganggap pekerjaan yang sedang dijalani sebagai pekerjaan yang didambakan dan disenangi

- Menyelesaikan pekerjaan lebih baik dibandingkan pegawai lain pada level yang sama

- Cenderung menetapkan target dan berani mengambil resiko - Mempunyai tujuan yang jelas dan realistis

- Memiliki rencana kerja yang menyeluruh

- Lebih mementingkan umpan balik yang nyata tentang prestasi hasilnya

- Senang dengan tugas yang dilakukan dan selalu ingin menyelesaikan dengan sempurna

Seperti yang sudah dijelaskan di atas kompensasi merupakan imbalan yang diberikan kepada pegawai untuk meningkatkan kesejahteraan pegawai itu sendiri. Kompensasi ini biasanya diperlukan sebagai upaya menciptakan suatu kondisi yang lebih baik dan dapat dikatakan sebagai sistem yang paling baik dalam mendorong kinerja. Adapun indikator kompensasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah : - Fasilitas yaitu balas jasa berupa kemudahan yang diberikan kepada pegawai

32 - Insentif yaitu tambahan penghasilan yang diberikan berdasarkan keberhasilan

prestasi dan penambahan beban kerja

- Tunjangan yaitu tambahan penghasilan karena berpartisipasi dalam menyelesaikan pekerjaan

Tabel 1. Operasional Tabel Penelitian

Variabel Definisi Indikator Pengukuran

Motivasi (X1)

Motivasi adalah kesedian individu mengeluarkan upaya yang tinggi untuk mencapai tujuan

organisasi, Stephen Robin (2001).

 Menyenangi Pekerjaan  Kepuasan kerja  Tanggungjawab  Korelasi

interpersonal  Kodisi Lingkungan

Kerja

Ordinal

Kompensasi (X2)

Imbalan bagi indivudu yang berarti penghargaan kepada para pekerja yang telah memberikan

konstribusi dalam mewujudkan tujuannya melalui kegiatan yang disebut bekerja (Nawawi, 2000)

 Gaji  Honor  Insentif

 Bonus penghasilan tambahan

 fasilitas

Ordinal

Kinerja (Y)

Kinerja adalah tingkat pencapaian pekerjaan oleh pegawai (Simamora, 2003)

 Kuantitas  Kualitas  Disiplin

 Ketepatan Waktu  Kemampuan

Ordinal

3.2 Alat Pengumpul Data

Alat pengumpulan data dalam penelitian ini adalah kuesioner yang disusun berdasarkan variabel penelitian. Masing-masing item pertanyaan menyediakan

33 altenatif pilihan jawaban yang disusun berdasarkan Skala Likert dengan rentang skala lima pilihan jawaban, yaitu : sangat setuju (SS), setuju (S), netral (N), tidak setuju (TS) dan sangat tidak setuju (STS). Kategori tersebut mewakili pilihan kecenderungan jawaban responden. Selanjutnya dilakukan pembobotan pada masing-masing altenatif jawaban pada setiap item pertanyaan atau pernyataan yang dipilih oleh responden sebagai berikut :

Tabel 2. Skor Skala Linkert

3.4 Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data pada dasarnya merupakan suatu kegiatan operasional agar tindakan masuk pada pengertian penelitian yang sebenarnya. Penelitian merupakan aktivitas ilmiah yang sistematis, terarah dan bertujuan (Kartono, 2001). Adapun sumber data yang penulis gunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Studi Kepustakaan

Merupakan pengumpulan data dari sumber-sumber tertulis yang sifatnya teoritis dan berkorelasi dengan bidang-bidang yang sedang diteliti seperti buku-buku, majalah, dokumen dan berbagai literatur lainnya. Sumber-sumber tertulis tersebut kemudian ditelaah kembali untuk mendapatkan informasi secara lengkap serta menentukan tindakan yang akan diambil sebagai langkah penting dalam kegiatan

Ordinal Skor (interval)

Sangat Setuju (SS) 5

Setuju (S) 4

Netral (N) 3

Tidak Setuju (TS) 2

34 ilmiah. Menurut Singarimbun (2002) banyak manfaat yang dapat diperoleh dari penelusuran kepustakaan antara lain :

- Menggali teori-teori dasar dan konsep yang telah dikemukakan oleh ahli terdahulu

- Mengikuti perkembangan penelitian dalam bidang yang diteliti - Memperoleh orientasi yang lebih luas mengenai topik yang dipilih - Memanfaatkan data sekunder

- Menghindari duplikasi penelitian 2. Studi Lapangan

Merupakan teknik pengumpulan data melalui pengamatan secara langsung ke tempat penelitian dengan cara sebagai berikut :

- Observasi

Merupakan pengamatan yang dilakukan secara sengaja dan sistematis mengenai fenomena sosial dengan gejala-gejala psikis untuk kemudian dilakukan pencatatan secara non-partisipatif (pengamatan tidak terlihat) artinya penulis tidak melibatkan diri secara langsung ke dalam penelitian - Wawancara

Merupakan suatu kegiatan yang dilakukan untuk mendapatkan informasi secara langsung dengan mengungkapkan pertanyaan-pertanyaan kepada para responden. Wawancara dilakukan dengan tujuan untuk mendapatkan informasi mengenai obyek penelitian secara lengkap

- Kuesioner

Merupakan sejumlah pertanyaan tertulis yang digunakan untuk memperoleh informasi dari responden. Dalam penelitian ini digunakan kuesioner berupa

35 daftar pertanyaan tertulis yang terstruktur dan tertutup yang disertai altenatif jawabannya. Adapun koustiner yang digunakan adalah kuestioner yang telah digunakan pada penelitian terdahulu oleh peneliti lain yang juga melakukan penelitian serupa namun pada objek penelitian yang berbeda.

3.5 Sampel Penelitian

Populasi adalah wilayah generalisasi obyek/subyek yang mempunyai kuantitas dan karekteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2006). Populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah pegawai Dinas Pendapatan Pengelola Keuangan dan Aset Daerah Kabupaten Lampung Timur yang pada awalnya merupakan gabungan atas Dinas Pendapatan Kabupaten Lampung Timur dan Bagian Keuangan serta Bagian Perlengkapan Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Timur.

Penelitian dilakukan dengan menggunakan metode purposive sesuai dengan tujuan pelaksanaan penelitian dengan memperhatikan status pegawai sebagai Pegawai Negeri Sipil. Adapun sampel tersebut berjumlah 85 orang yang terdiri dari Kepala Dinas, Sekretaris Dinas, Kepala Bidang, Kepala Seksi, Kepala Sub Bagian serta pelaksana. Sedangkan metode pengambilan data di lakukan dengan metode sensus.

3.6 Evaluasi Model

Model analisis yang digunakan untuk mengetahui korelasi motivasi dan kompensasi terhadap kinerja pegawai DP2KAD adalah analisis korelasi product

36 moment. Korelasi adalah istilah statistik yang menyatakan derajat korelasi linier (searah bukan timbal balik) antara dua variabel atau lebih.

Teknik korelasi ini digunakan untuk mencari korelasi dan membuktikan hipotesis korelasi dua variabel bila data kedua variabel berbentuk interval atau ratio, dan sumber data dari dua variabel atau lebih adalah sama.

3.7 Analisis Data

Analisis data dilakukan dengan mengumpulkan data primer yang berasal dari jawaban kuesioner yang telah disebarkan kepada responden di lingkungan Dinas Pendapatan Pengelola Keuangan dan Aset Daerah Kabupaten Lampung Timur. Selanjutnya data tersebut diklasifikasikan menurut variabel untuk memudahkan penelitian dalam mentransformasikan jawaban kuesioner yang telah dikumpulkan penulis dalam bentuk angka.

Data-data yang diperoleh dari hasil penyebaran kuesioner selanjutnya diberi nilai sesuai yang telah ditetapkan dan dianalisa dengan menggunakan uji statistik. Adapun langkah-langkah yang diambil oleh penulis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

a. Uji Validitas

Pengukuran validitas berguna untuk mengetahui apakah ada pernyataan-pernyataan pada kuesioner yang harus dibuang/diganti karena dianggap tidak relevan. Teknik untuk mengukur validitas kuesioner adalah sebagai berikut dengan menghitung korelasi antar data pada masing-masing pernyataan dengan skor total, memakai rumus korelasi product moment dengan bantuan program SPSS sampai diperoleh hasil yang valid. Instrumen yang valid

37 berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang hendak diukurnya secara tepat dan benar. Berikut adalah rumus yang digunakan untuk pengujian validitas :

Keterangan

rxy = validitas item soal

X = skor item pertanyaan Y = skor total item pertanyaan N = Jumlah sampel (Sugiono, 2007)

Item Instrumen dianggap Valid jika lebih besar dari 0,3 atau bisa juga dengan membandingkannya dengan r tabel.

b. Uji Reliabilitas

Pengujian reliabilitas ditunjukkan oleh koefisien Alpha Croanbach. Uji reliabilitas ini dilakukan untuk mengetahui konsistensi dan ketepatan pengukuran. Kategori koefisien reliabilitas (Guilford, 1956: 145) adalah sebagai berikut:

a. 0,80 <  1,00 reliabilitas sangat tinggi b. 0,60 <  0,80 reliabilitas tinggi

c. 0,40 <  0,60 reliabilitas sedang d. 0,20 <  0,40 reliabilitas rendah

38 Adapun rumus yang digunakan untuk uji reliabilitas adalah sebagai berikut (Arikunto, 1998:109) :

              2 2 1 1 1 _t k k    Keterangan :

 = Nilai reabilitas

k = Jumlah item pertanyaan 2

i 

 _{= Nilai varians masing-masing item}

2 t 

 _{= Varians total}

n x x

2 2

2  ( ) 

Keterangan : 2

 _{= varians}

n = banyaknya responden ∑X2 = jumlah kuadrat data (∑X)2 = jumlah data dikuadratkan

3.8 Metode Analisis Data

a. Analisis Kualitatif

Menganalisis data dengan menguraikan hasil daftar pertanyaan yang diperoleh dari para responden dengan menggunakan pendekatan konsep pemasaran.

b. Analisis kuantitatif

Analisis kuantitatif dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan teknik Korelasi Product Moment. Berikut adalah rumus korelasi Product Moment yang digunakan (Sugiono, 2002) :

39 Keterangan :

rxy = Korelasi antara variable (x1, x2, y)

X = Variabel (X1: Motivasi dan X2 : Kompensasi) Y = Variable ( Kinerja Pegawai )

N = Jumlah sampel c. Pengujian Koofisien Korelasi

Untuk menguji signifikasi koefisien korelasi dapat dihitung dengan menggunakan uji t dengan rumus sebagai berikut :

Selanjutnya, untuk dapat memberikan penafsiran terhadap koofisien korelasi yang ditemukan tersebut besar atau kecil, maka dapat berpedoman pada ketentuan sebagai berikut :

Tabel 3. Tingkat Korelasi Interval Koefesian

Interval koefisien Tingkat Korelasi 0,00 - 0, 199

0,20 – 0,399 0,40 – 0,599 0,60 – 0,799 0,80 – 1,000

Sangat Rendah Rendah Sedang Kuat Sangat Kuat

3.9 Diskripsi Responden Penelitian

Dalam penelitian ini, untuk membuktikan hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini, telah dilakukan penelitian terhadap pegawai Dinas Pendapatan

40 Pengelolaan Keuangan dan Aset Daerah sebanyak 85 orang. Adapun gambaran mengenai responden penelitian ini dapat dilihat pada tabel berikut :

a. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Tabel 7. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Frequency Percent

Cumulative Percent

Valid Laki-Laki 75 88.23 88.23

Perempuan 10 11.77 100.0

Total 85 100.0

Sumber : Hasil penelitian pada DP2KAD Lampung Timur Tahun 2012

Dari Tabel 7, dapat diketahui bahwa responden jumlah responden adalah 85 orang yang terdiri dari laki-laki dan perempuan, dengan rincian 88.23 persen berjenis kelamin laki-laki dan 11.77 persen berjenis kelamin perempuan. Komposisi ini menunjukkan komposisi yang sebenarnya di lapangan, dimana banyak pegawai yang berjenis kelamin laki-laki daripada perempuan

b. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Tabel 8. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Frequency Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 20 – 29 17 20.0 20.0 20.0

30 – 39 _{45 52.9 52.9 72.9}

>39 _{23 27.1 27.1 100.0}

Total 85 100.0 100.0

Sumber : Hasil penelitian pada DP2KAD Lampung Timur Tahun 2012

Dari tabel 8, dapat diketahui bahwa dilihat dari segi usia responden yang berusia 30 – 39 tahun menempati jumlah terbesar yaitu sebanyak 52.9 persen.

41 Pegawai yang mempunyai usia pada golongan ini dapat dikatakan pegawai yang sedang dalam tahap paling produktif. Diikuti oleh pegawai yang termasuk dalam kelompok usia >39 tahun sebanyak 27.1 persen. Dalam hal ini, jumlah responden yang paling sedikit adalah yang termasuk dalam kelompok usia 20 – 29 tahun.

c. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan

Tabel 9 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan

Frequency Percent

Cumulative Percent

Valid SLTA 15 17.65 17.65

D1/D2/D3 10 11.76 29.41

S1 45 52.94 82.35

S2 15 17.65 100.0

Total 85 100.0

Sumber : Hasil penelitian pada DP2KAD Lampung Timur Tahun 2012

Salah satu faktor yang menunjang tercapainya kinerja sesuai dengan yang diinginkan adalah tingkat pendidikan pegawai. Dalam hal ini diasumsikan bahwa semakin tinggi tingkat pendidikan seseorang akan semakin mampu dalam melaksanakan pekerjaan sehingga semakin baik pula kinerjanya. Berdasarkan Tabel 9, dapat diketahui bahwa jumlah responden terbesar adalah yang memiliki jenjang pendidikan S1 (52.94%) dan diikuti oleh responden yang memiliki jenjang pendidikan S2 (17.65%) dan SLTA (17.65%). Hal ini memperlihatkan bahwa jumlah pegawai Dinas Pendapatan Pengelolaan Keuangan dan Aset Daerah berdasarkan kualitas pendidikan yang dimilikinya sudah memadai sehingga diharapkan kinerja yang diperoleh pun tinggi.

42 d. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja

Tabel 10. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja Frequenc

y Percent

Valid

Percent Cumulative Percent

Valid < 5 tahun 80 92.2 92.2 92.2

6 – 10 tahun 5 7.8 7.8 100.0

11-19 tahun

>19 tahun

Total 85 100.0 100.0

Sumber : Hasil penelitian pada DP2KAD Lampung Timur Tahun 2012

Berbicara tentang kinerja, kadang kala tidak bisa dilepaskan dari faktor-faktor internal pegawai yang berkaitan dengan kinerja. Salah faktor-faktor yang dapat menunjang tetapi juga dapat menjadi kendala dalam mencapai kinerja adalah faktor keluarga. Keluarga dapat menjadi salah satu motivasi yang mendukung dalam pencapaian kinerja, tetapi keluarga juga dapat menjadi kendala apabila keluarga tidak mendukung apa yang dilakukan pegawai dalam pekerjaannya.

Berdasarkan tabel 10, dapat diketahui bahwa sebagian besar responden sudah menikah yaitu sebanyak 92.2 persen. Sebagian besar responden telah mempunyai status menikah karena biasanya seseorang yang telah bekerja akan berani mengambil keputusan untuk berumah tangga. Selain itu, berdasarkan usia responden yang telah memasuki usia dewasa merupakan hal yang wajar bagi responden untuk menikah.

43 3.10 Pengujian Validitas dan Reliabilitas

3.10.1 Pengujian Validitas

Pengujian validitas digunakan untuk mengetahui kevalidan item pertanyaan yang digunakan dalam pelaksanaan penelitian. Valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur. Pengujian validitas pada penelitian ini dilakukan dengan pengujian Spearman yang dilakukan berulang kali yaitu dengan menghilangkan satu persatu item pertanyaan yang memiliki nilai sig. (2 tailed) diatas 0.01 hingga diperoleh nilai yang valid yaitu sig. (2-tailed) dibawah 0.01.

Penelitian ini menggunakan dua variabel yaitu variabel motivasi (X1) dan kompensasi (X2) dan variable lain dalam penelitian ini adalah kinerja (Y) pegawai Dinas Pendapatan Pengelolaan Keuangan dan Aset Daerah. Peneliti membuat kuesioner dengan jumlah pertanyaan sebanyak 5 pertanyaan untuk variabel motivasi, 5 pertanyaan untuk variabel kompensasi dan variabel kinerja sebanyak 5 pertanyaan. Sebelum kuesioner disebarluaskan kepada responden, sebelumnya pertanyaan dalam kuesioner tersebut dilakukan pengujian validitas. Berikut adalah hasil pengujian validitas :

44

Correlati ons

1.000 .005 -.022 -.105 .113 .330** . .961 .839 .339 .304 .002

85 85 85 85 85 85

.005 1.000 .173 .099 .010 .523** .961 . .113 .365 .930 .000

85 85 85 85 85 85

-.022 .173 1.000 .268* -.051 .602** .839 .113 . .013 .643 .000

85 85 85 85 85 85

-.105 .099 .268* 1.000 -.090 .520** .339 .365 .013 . .411 .000

85 85 85 85 85 85

.113 .010 -.051 -.090 1.000 .392** .304 .930 .643 .411 . .000

85 85 85 85 85 85

.330** .523** .602** .520** .392** 1.000 .002 .000 .000 .000 .000 .

85 85 85 85 85 85

Correlation Coef f icient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coef f icient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coef f icient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coef f icient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coef f icient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coef f icient Sig. (2-tailed) N x11 x12 x13 x14 x15 Motiv asi Spearman's rho

x11 x12 x13 x14 x15 Motiv asi

Correlation is signif icant at the 0.01 lev el (2-t ailed). **.

Correlation is signif icant at the 0.05 lev el (2-t ailed). *.

Sumber : Data Penelitian Diolah Menggunakan Program SPSS 16, 2012

Berdasarkan hasil uji validitas variabel motivasi, dapat diketahui bahwa dari 5 pertanyaan yang diuji validasi,semua pertanyaan adalah valid.

Tabel 2. Hasil Uji Validitas Variabel Kompensasi

Correlati ons

1.000 .065 .140 -.127 .289** .464** . .553 .200 .246 .007 .000 85 85 85 85 85 85 .065 1.000 .809** .074 .076 .757** .553 . .000 .503 .488 .000

85 85 85 85 85 85 .140 .809** 1.000 .081 .159 .833** .200 .000 . .463 .147 .000

85 85 85 85 85 85 -.127 .074 .081 1.000 -.141 .202 .246 .503 .463 . .196 .063 85 85 85 85 85 85 .289** .076 .159 -.141 1.000 .461** .007 .488 .147 .196 . .000

85 85 85 85 85 85 .464** .757** .833** .202 .461** 1.000 .000 .000 .000 .063 .000 . 85 85 85 85 85 85 Correlation Coef f icient

Sig. (2-tailed) N

Correlation Coef f icient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coef f icient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coef f icient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coef f icient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coef f icient Sig. (2-tailed) N x21 x22 x23 x24 x25 Kompensasi Spearman's rho

x21 x22 x23 x24 x25 Kompensasi

Correlation is signif icant at the 0.01 lev el (2-t ailed). **.

45 Berdasarkan hasil uji validitas variabel kompensasi, dapat diketahui bahwa dari 5 pertanyaan yang diuji validasi hanya 1 pertanyaan yang bersifat tidak valid yaitu pertanyaan nomor 4. Sehingga hanya terdapat 4 pertanyaan saja bersifat valid. Tabel 3. Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja

Correlati ons

1.000 -.008 -.057 .828** .506** .744** . .944 .603 .000 .000 .000 85 85 85 85 85 85 -.008 1.000 .102 .008 -.019 .487**

.944 . .353 .944 .862 .000 85 85 85 85 85 85 -.057 .102 1.000 .013 -.031 .267*

.603 .353 . .904 .777 .013 85 85 85 85 85 85 .828** .008 .013 1.000 .541** .769** .000 .944 .904 . .000 .000

85 85 85 85 85 85 .506** -.019 -.031 .541** 1.000 .548** .000 .862 .777 .000 . .000

85 85 85 85 85 85 .744** .487** .267* .769** .548** 1.000 .000 .000 .013 .000 .000 . 85 85 85 85 85 85 Correlation Coef f icient

Sig. (2-tailed) N

Correlation Coef f icient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coef f icient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coef f icient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coef f icient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coef f icient Sig. (2-tailed) N y 1 y 2 y 3 y 4 y 5 Kinerja Spearman's rho

y 1 y 2 y 3 y 4 y 5 Kinerja

Correlation is signif icant at the 0.01 lev el (2-t ailed). **.

Correlation is signif icant at the 0.05 lev el (2-t ailed). *.

Sumber : Data Diolah Menggunakan Program SPSS 16, 2012

Berdasarkan hasil uji validitas variabel kinerja, dapat diketahui bahwa dari 5 pertanyaan yang diuji validasi, semua pertanyaan adalah valid.

4.2.2 Pengujian Reliabilitas

Pengujian ini dilakukan bersamaan dengan pengujian validitas, dimana pengujian reliabilitas dilakukan untuk mengetahui kekonsistenan responden dalam menjawab pernyataan yang ada dalam kuesioner. Dengan menggunakan rumus

Cronbach Alpha dengan tingkat kepercayaan 95% diperoleh hasil melalui perhitungan SPSS 16.0 sebagai berikut :

46 Tabel 4. Hasil Uji Reliabilitas Variabel Motivasi

Reliabi lity Statistics

.391 .391 2

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on St andardized

Items N of Items

Sumber : Data Diolah Menggunakan Program SPSS 16, 2012

Tabel 5. Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kompensasi

Reliabi lity Statistics

.884 .891 2

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on St andardized

Items N of Items

Sumber : Data Diolah Menggunakan Program SPSS 16, 2012

Tabel 6. Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kinerja

Reliabi lity Statistics

.906 .906 2

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on St andardized

Items N of Items

Sumber : Data Diolah Menggunakan Program SPSS 16, 2012

Dari tabel di atas, dapat diketahui bahwa semua butir pernyataan yang diujikan bersifat reliabel dan dapat dipergunakan sebagai instrumen dalam penelitian selanjutnya. Hal ini dapat diketahui dari nilai Cronbach Alpha untuk variabel motivasi adalah sebesar 0.391 yang berarti memiliki tingkat reabilitas sedang,

47 variabel kompensasi sebesar 0.884 yang berarti memiliki tingkat reabilitas sedang,dan variabel kinerja sebesar 0.906 yang berarti memiliki tingkat reabilitas tinggi. Nilai tersebut menunjukkan bahwa butir-butir pernyataan pada ke tiga variabel tersebut adalah reliable berdasarkan kategori koefisien reabilitas (Guilford, 1956 : 145)

DAFTAR PUSTAKA

Ambar Teguh Sulistiyani dan Rosidah, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia, Graha Ilmu: Yogyakarta.

Arbintarso, Ellyawan Setyo, 2002, Metodologi Penelitian.Yogyakarta : BPFE UGM. Arikunto, Suharsimi. 1998. Prosedur Penelitian, Suatu Pendekatan Praktek.

Renika Cipta, Jakarta.

As’ad, M, 2003, Psikologi Industri : Seri Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: Liberty

Bilson Simamora, 2003, Membongkar Kotak Hitam Konsumen , Jakarta:Gramedia Pustaka Utama.

Casio, Wayne F. (1992). Managing Human Resources: Productivity , Quality of Worklife and Profits. Mc.Graw-Hill International Editions, Singapore.

Cushway, Barry. 1993. Human resources management, New Delhi : Crest

Cushway, B. & Lodge, D. 1999. Organisational Behaviour and Design (Perilaku dan Desain Organisasi. Alih Bahasa : Sularni Tjiptowardojo. Jakarta: Elex Media Komputindo .

David McClelland, 1962, Measuring motivation in Phantasy : The achievment motive dalam Birney, Robert C dan Richard C Teevan(etd). Measuring and Enduring Problem in Psycology. New Jersey: D. Van Nonstand Company, Inc.

Gibson, Ivan Cevich dan Donhelly. 1995. Organisasi Jilid 1. Terjemahan : Darkasih. Erlangga, Jakarta.

Gibson, dkk. 1987. Organisasi : Perilaku, Struktur, Proses, Edisi Kelima, Jilid 1, Alih Bahasa Djarkasih, Erlangga, Jakarta.

Heidjracham dan Husnan Suad, 2002, Manajemen Personalia (Edisi keempat cetakan pertama). Yogyakarta : BPFE UGM.

Kartono, 2001. Pemimpin dan Kepemimpinan, PT. Rajagrafindo Persada, Jakarta Malayu S.P Hasibuan, 2001, Manajemen Sumberdaya Manusia. Jakarta : CV.Mas

Agung

Mangkunegara, A. Prabu. (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT. Remaja Rosdakarya, Bandung.

Nawawi Hadari.2000. Administrasi Personel Untuk Peningkatan Produktivitas Kerja. Jakarta.Haji Intermedia.

Oscar, Mink,Owen, Keith, dan Balbara, Mink, 1993, Developing high performance people: The art of coaching. English : Basic Book

Panggabean, Mutiara S, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Ghalia Indonesia.

Peraturan Daerah Kabupaten Lampung Timur Nomor 22 Tahun 2007 tentang

Pembentukan Organisasi dan Tata Kerja Dinas Daerah (Lembaran Daerah Kabupaten Lampung Timur Tahun 2007 Nomor 22) sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Daerah Kabupaten Lampung Timur Nomor 05 Tahun 2009 (Lembaran Daerah Kabupaten Lampung Timur Tahun 2009 Nomor 05);

Robert L Malthist and John H Jackson, Human Resource Management dialih bahasakan oleh Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira Hie, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi kesembilan, Jakarta : Salemba Empat Patria.

Robbins, S. (2001). Psikologi Organisasi, (Edisi ke-8). Jakarta: Prenhallindo. Siagian, Sondang P., (2002), Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara,

Jakarta.

Sir John Whitmore. 1997. Coaching For Performance, Jakarta: Gramedia

Stephen Robbins, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1 Edisi 8, PT Prenhalindo, Jakarta

Sugiyono. 2006. Metode Penelitian Administrasi. CV. Alfabeta, Bandung.

Sugiyono. 2007. “Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D”. Bandung: Alfabeta

Sugiyono. 2008. ”Metode Penelitian Bisnis”. Bandung: Alfabeta Sugiyono, 2010, Statistik Untuk Penelitian, CV Alfabeta: Bandung.

Veithzel Rivai, 2003, “Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan”,

Murai Kencana, Jakarta.

Wahjosumidjo. 1994. Kepemimpinan dan Motivasi. Jakarta: Ghalia Indonesia Waringin, T. D., 2008, Marketing Revolution, PT Gramedia Pustaka Utama. Wikipedia – Frederick Herzberg ,(1923 – 2000), Frederick Herzberg,

47 variabel kompensasi sebesar 0.884 yang berarti memiliki tingkat reabilitas sedang,dan variabel kinerja sebesar 0.906 yang berarti memiliki tingkat reabilitas tinggi. Nilai tersebut menunjukkan bahwa butir-butir pernyataan pada ke tiga variabel tersebut adalah reliable berdasarkan kategori koefisien reabilitas (Guilford, 1956 : 145)

DAFTAR PUSTAKA

Ambar Teguh Sulistiyani dan Rosidah, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia, Graha Ilmu: Yogyakarta.

Arbintarso, Ellyawan Setyo, 2002, Metodologi Penelitian.Yogyakarta : BPFE UGM. Arikunto, Suharsimi. 1998. Prosedur Penelitian, Suatu Pendekatan Praktek.

Renika Cipta, Jakarta.

As’ad, M, 2003, Psikologi Industri : Seri Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: Liberty

Bilson Simamora, 2003, Membongkar Kotak Hitam Konsumen , Jakarta:Gramedia Pustaka Utama.

Casio, Wayne F. (1992). Managing Human Resources: Productivity , Quality of Worklife and Profits. Mc.Graw-Hill International Editions, Singapore. Cushway, Barry. 1993. Human resources management, New Delhi : Crest

Cushway, B. & Lodge, D. 1999. Organisational Behaviour and Design (Perilaku dan Desain Organisasi. Alih Bahasa : Sularni Tjiptowardojo. Jakarta: Elex Media Komputindo .

David McClelland, 1962, Measuring motivation in Phantasy : The achievment motive dalam Birney, Robert C dan Richard C Teevan(etd). Measuring and Enduring Problem in Psycology. New Jersey: D. Van Nonstand Company, Inc.

Gibson, Ivan Cevich dan Donhelly. 1995. Organisasi Jilid 1. Terjemahan : Darkasih. Erlangga, Jakarta.

Gibson, dkk. 1987. Organisasi : Perilaku, Struktur, Proses, Edisi Kelima, Jilid 1, Alih Bahasa Djarkasih, Erlangga, Jakarta.

Heidjracham dan Husnan Suad, 2002, Manajemen Personalia (Edisi keempat cetakan pertama). Yogyakarta : BPFE UGM.

Kartono, 2001. Pemimpin dan Kepemimpinan, PT. Rajagrafindo Persada, Jakarta Malayu S.P Hasibuan, 2001, Manajemen Sumberdaya Manusia. Jakarta : CV.Mas

Agung

Mangkunegara, A. Prabu. (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT. Remaja Rosdakarya, Bandung.

Nawawi Hadari.2000. Administrasi Personel Untuk Peningkatan Produktivitas Kerja. Jakarta.Haji Intermedia.

Oscar, Mink,Owen, Keith, dan Balbara, Mink, 1993, Developing high performance people: The art of coaching. English : Basic Book

Panggabean, Mutiara S, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Ghalia Indonesia.

Peraturan Daerah Kabupaten Lampung Timur Nomor 22 Tahun 2007 tentang Pembentukan Organisasi dan Tata Kerja Dinas Daerah (Lembaran Daerah Kabupaten Lampung Timur Tahun 2007 Nomor 22) sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Daerah Kabupaten Lampung Timur Nomor 05 Tahun 2009 (Lembaran Daerah Kabupaten Lampung Timur Tahun 2009 Nomor 05);

Robert L Malthist and John H Jackson, Human Resource Management dialih bahasakan oleh Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira Hie, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi kesembilan, Jakarta : Salemba Empat Patria.

Robbins, S. (2001). Psikologi Organisasi, (Edisi ke-8). Jakarta: Prenhallindo. Siagian, Sondang P., (2002), Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara,

Jakarta.

Sir John Whitmore. 1997. Coaching For Performance, Jakarta: Gramedia

Stephen Robbins, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1 Edisi 8, PT Prenhalindo, Jakarta

Sugiyono. 2006. Metode Penelitian Administrasi. CV. Alfabeta, Bandung.

Sugiyono. 2007. “Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D”. Bandung: Alfabeta

Sugiyono. 2008. ”Metode Penelitian Bisnis”. Bandung: Alfabeta Sugiyono, 2010, Statistik Untuk Penelitian, CV Alfabeta: Bandung.

Veithzel Rivai, 2003, “Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan”, Murai Kencana, Jakarta.

Wahjosumidjo. 1994. Kepemimpinan dan Motivasi. Jakarta: Ghalia Indonesia

Waringin, T. D., 2008, Marketing Revolution, PT Gramedia Pustaka Utama. Wikipedia – Frederick Herzberg ,(1923 – 2000), Frederick Herzberg,