18
hukum; kekuatan teknologi; serta kekuatan kompetitif. Hubungan antara kekuatan- kekuatan tersebut dengan organisasi dapat digambarkan pada Gambar 4.
Sumber: David, 2009
Gambar 4 Hubungan antara kekuatan-kekuatan eksternal utama dengan organisasi Perubahan dalam lingkungan eksternal dapat mempengaruhi perubahan permintaan
konsumen akan produk dan jasa. Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, strategi segmentasi pasar, jenis jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis
yang akan dibeli atau dijual. Secara langsung, kekuatan eksternal mempengaruhi baik pemasok maupun distributor. Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan ancaman
eksternal membantu perusahaan untuk mengembangkan misi yang jelas, merancang strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang, dan mengembangkan berbagai kebijakan
untuk mencapai tujuan tahunan.
1 Kekuatan Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk juga iklim
berbisnis. Oleh karena itu, pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat hendaknya bersama-sama mempertahankan atau bahkan meningkatkan kondisi
ekonomi daerahnya menjadi lebih baik lagi agar perusahaan dapat bergerak maju dalam usahanya. Faktor ekonomi juga memiliki dampak langsung
terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi.
2 Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Tren sosial,
budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara hidup, bekerja, memproduksi, dan mengkonsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan jenis
Kekuatan Ekonomi Kekuatan sosial, budaya,
demografi, dan lingkungan Kekuatan politik, pemerintahan,
dan hukum Kekluatan teknologi
Kekuatan kompetitif Pesaing
Pemasok Distributor
Kreditor Konsumen
Karyawan Masyarakat
Manajer Para pemangku
kepentingan Serikat buruh
Pemerintah Asosiasi dagang
Kelompok kepentingan khusus
Produk Jasa
Pasar Lingkungan hidup
PELUANG DAN
ANCAMAN SUATU ORGANISASI
19
konsumen yang berbeda, dan konsekuensinya adalah menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula.
3 Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum
Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat menimbulkan peluang dan ancaman utama baik bagi usaha kecil maupun besar. Arah, kebijakan, dan
stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk menjalankan usahanya. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak
negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya.
4 Kekuatan Teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang signifikan bagi organisasi. Kekuatan teknologi merepresentasikan peluang dan
ancaman besar yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, mengembangkan produk
yang lebih berkualitas, mengefisiensikan penggunaan biaya, dan memberikan keunggulan kompetitif yang lebih baik.
5 Kekuatan Kompetitif
Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain. Dampak kolektif dari kekuatan kompetitif sangat terasa bagi
perusahaan yang menyebabkan pasar menjadi “tidak menarik” dari sudut pandang pencari laba. Persaingan antar perusahaan yang sudah ada sangat ketat,
pesaing-pesaing baru bisa masuk ke industri dengan relatif mudah dan baik pemasok maupun konsumen dapat memiliki daya tawar yang sangat besar.
Michael E. Porter dalam David 2009 mengemukakan konsep strategi kompetitif yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan 5 aspek utama
yang disebut 5 kekuatan bersaing. Gambar 5 merupakan gambar model 5 kekuatan bersaing menurut Porter.
Sumber: Porter dalam David, 2009
Gambar 5 Model 5 kekuatan dari kompetisi a
Persaingan antar perusahaan pesaing biasanya merupakan faktor yang paling kuat dari 5 kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah
perusahaan dapat berhasil jika perusahaan mampu menciptakan keunggulan kompetitif dari strategi yang dijalankan perusahaan pesaing.
Potensi pengembangan produk- produk pengganti
Persaingan antar industri Daya tawar konsumen
Daya Tawar Pemasok
Potensi masuknya pesaing baru
20
b Masuknya pesaing baru dengan mudah dalam suatu industri tertentu maka
akan mengakibatkan intensitas persaingan antar perusahaan meningkat. Perusahaan baru juga terkadang masuk ke industri dengan produk berkualitas
tinggi, harga lebih rendah, dan sumberdaya pemasaran yang substansial.
c Perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk pengganti di
industri lain. Hadirnya produk-produk pengganti tersebut akan meletakkan batas atas untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke
produk pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih tinggi antar pemain.
d Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri,
khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke
bahan mentah lain sangat tinggi.
e Ketika konsumen berbelanja dalam jumlah yang sangat besar, maka daya
tawar mereka dapat mempresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar konsumen dapat menjadi
kekuatan terpenting yang mempengaruhi keunggulan kompetitif.
5.
Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks IE, Matriks SWOT, dan QSPM
Matriks Internal Factor Evolution IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data
dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, David, 2009.
Matriks External Factor Evolution EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor- faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang
menyangkut persoalan ekonomi; sosial, budaya, demografis, dan lingkungan; politik, pemerintahan, dan hukum; teknologi; dan persaingan di pasar industri dimana perusahaan
berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan David, 2009.
Matriks Internal-External IE digunakan untuk memposisikan perusahaan pada tampilan 9 sel. Matriks IE membutuhkan banyak informasi dari IFE dan EFE. Matriks IE
dapat dibagi menjadi 3 bagian besar yang mempunyai implikasi strategi berbeda-beda. Strategi tersebut adalah strategi tumbuh dan membangun grow and build, strategi
menjaga dan mempertahankan hold and maintain, dan strategi panen atau diverstasi harvest or divest David, 2009.
Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats
SWOT Tabel
1 merupakan metode pencocokan yang dapat membantu pengambil kebijakan untuk
mengembangkan 4 strategi. Keempat strategi itu adalah Strategi SO kekuatan-peluang, Strategi WO kelemahan-peluang, Strategi kekuatan-ancaman, dan Strategi WT
kelemahan-ancaman David, 2009.
21
Tabel 1 Matriks SWOT
Internal Eksternal
Kekuatan S
Kelemahan W
Peluang O Strategi SO
Strategi WO
Ancaman T
Strategi ST Strategi WT
Sumber: David, 2009
1
Strategi SO merupakan strategi yang memanfaatkan kekuatan internal perusahaan
untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Pengambil kebijakan tentunya menginginkan dapat memperoleh keuntungan dari tren dan kejadian eksternal.
2 Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara
mengambil keuntungan dari peluang usaha yang berasal dari lingkungan eksternal perusahaan. Terkadang peluang yang ada sangat besar bagi perusahaan untuk
memperoleh keuntungan, akan tetapi terhalangi dengan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Oleh karena itu strategi ini digunakan untuk memperbaiki kelemahan
perusahaan.
3 Strategi ST merupakan strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk
mengurangi ataupun menghindari dampak ancaman dari lingkungan eksternal perusahaan. Hal ini bukan berarti bahwa suatu perusahaan yang kuat harus selalu
menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal. 4
Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi
kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah perusahaan yang memiliki banyak kelemahan dan juga dihadapi dengan berbagai ancaman eksternal,
tentunya berada pada kondisi yang membahayakan. Oleh karena itu, strategi ini digunakan untuk mengurangi kelemahan yang dimiliki perusahaan dan juga untuk
menghindari ancaman yang mempengaruhi perusahaan.
Matriks Quantitative Strategic Planning QSP merupakan alat analisis yang direkomendasikan para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif
secara objektif berdasarkan key succes factors internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Jadi secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan strategi mana
yang paling baik untuk diimplementasikan. QSPM dapat membantu penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan dalam proses
keputusan. Pengembangan QSPM dapat memperkecil kemungkinan faktor-faktor utama akan terlewat atau diberi bobot secara berlebihan. QSPM sangat mengutamakan berbagai
hubungan yang dapat mempengaruhi keputusan strategi. Sehingga pengambilan keputusan strategi berdasarkan pengembangan dari QSPM sangat berguna bagi perusahaan karena
telah mempertimbangkan strategi berdasarkan internal dan eksternal perusahaan.
22
Kerangka Pemikiran Operasional
Beras sebagai salah satu pangan utama penduduk Indonesia memiliki peran yang penting dalam pemenuhan kebutuhan pangan penduduk. Jumlah penduduk yang meningkat
setiap tahun akan mempengaruhi besarnya kebutuhan beras dalam negeri. Produksi beras dalam negeri justru mengalami penurunan sebesar 0.71 juta ton dari tahun 2010 hingga
2011. Penurunan produksi beras dalam negeri tersebut disebabkan oleh penurunan jumlah luasan lahan pertanian di Indonesia. Komoditas lainnya yang juga mengalami penurunan
produksi adalah udang galah. Produksi udang galah menurun sebesar 53.54 dari tahun 2010 hingga 2011. Penurunan produksi udang galah sangat disayangkan karena udang
galah memiliki harga jual yang tinggi dan peluang pasar yang besar. Oleh sebab itu, bagaimana upaya pemerintah dalam mengatasi permasalahan penurunan produksi kedua
komoditas tersebut? Salah satu upaya yang dilakukan oleh KKP untuk mengatasi permasalahan produksi udang galah adalah dengan mengembangkan program ugadi.
Ugadi dapat
meningkatkan efisiensi
penggunaan lahan
sawah dengan
membudidayakan padi dan udang galah dalam waktu yang bersamaan. Ugadi dapat memberikan keuntungan bagi petani karena dapat menghemat penggunaan input produksi
dan tidak mengganggu pertumbuhan padi. Program ini dilakukan di 4 lokasi, yakni Jawa Barat, Jawa Tengah, Daerah Istimewa Yogyakarta, dan Jawa Timur. Kelompok Tani Mina
Bakti merupakan kelompok tani yang dipilih untuk melakukan program ugadi pertama kali di Kecamatan Cidahu, Kabupaten Sukabumi. Program ugadi telah berjalan dengan baik di
Kelompok Tani Mina Bakti. Hanya saja lahan yang digunakan untuk ugadi seluas 8 000 m
2
dan hanya 1 anggota Kelompok Tani Mina Bakti yang menjalankan. Anggota Kelompok Tani Mina Bakti memiliki lahan sawah yang luas yang dapat
digunakan untuk ugadi, sehingga anggota kelompok menginginkan program ini diperluas pada lahan sawah yang dimiliki anggota. Budidaya udang galah dan padi di sawah dapat
mengefisienkan penggunaan sumberdaya seperti lahan, pestisida, pupuk, dan pakan. Ugadi juga dapat meningkatkan produksi padi dan survival rate udang galah. Harga jual udang
galah yang tinggi dapat memberikan keuntungan bagi petani. Kelompok Tani Mina Bakti sudah memiliki pelanggan tetap untuk udang galah dan padi. Akan tetapi, saat ini
manajemen Kelompok Tani Mina Bakti belum dapat berjalan dengan optimal. Kondisi tersebut menyebabkan tumpang tindihnya tugas dan tanggung jawab yang diberikan kepada
setiap pengurus, dan juga informasi mengenai ugadi tidak tersampaikan dengan baik kepada anggota lainnya.
Kelompok Tani Mina Bakti menargetkan dapat memperluas lahan untuk ugadi, kemudian juga dapat memasarkan udang galah dengan kondisi segar hingga ke tangan
konsumen. Kondisi udang galah yang segar dan berkualitas baik merupakan kondisi udang galah yang diharapkan oleh konsumen. Kelompok Tani Mina Bakti juga ingin mengatasi
permasalahan mengenai keterbatasan pasokan benih udang galah dengan melakukan kerjasama dengan petani benih udang galah yang berada di sekitar Sukabumi. Bantuan dari
pemerintah setempat untuk mengembangan ugadi berupa Dana Alokasi Khusus DAK juga ingin dimanfaatkan oleh kelompok tani untuk membantu anggota yang mengalami
keterbatasan modal usaha dalam megembangkan ugadi.
23
Penelitian ini mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi
Kelompok Tani Mina Bakti, dan juga untuk merumuskan dan memprioritaskan strategi usaha yang tepat, melalui 3 tahapan. Tahap tersebut meliputi tahap pengumpulan input
input stage, tahap pencocokan matching stage dan tahap keputusan decision stage. Operasional penelitian ini dilakukan dengan beberapa tahap. Tahap pertama meringkas
informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi, terdiri dari matriks IFE Internal Factor Evaluating dan Matriks EFE External Factor Evaluating. Faktor
internal yang akan diteliti terdiri dari manajemen, pemasaran, keuangan akuntansi, produksi operasi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen. Sedangkan
faktor eksternal terdiri dari ekonomi; sosial, budaya, demografis dan lingkungan; politik, pemerintah dan hukum; teknologi; dan kekuatan kompetitif.
Tahap ke-2 untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang diperoleh dari tahap input atau tahap pertama dari
matriks IFE dan EFE. Teknik pada tahap ke-2 ini adalah matriks I-E Internal-External yang diguanakan untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini dan Matriks SWOT
Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats yang menggambarkan beberapa strategi alternatif yang memanfaatkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki
perusahaan. Pada tahap ke-3 akan diambil keputusan strategi mana yang menjadi prioritas dengan menggunakan matriks perencanaan strategi kuantitatif atau QSPM Quantitative
Strategic Planning Matrix sebagai rekomendasi strategi yang harus dijalankan oleh perusahaan. Berdasarkan uraian di atas, maka bagan pemikiran operasional dalam
penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 6.
24
Gambar 6 Diagram alur kerangka pemikiran operasional strategi pengembangan usaha ugadi pada Kelompok Tani Mina Bakti Desa Pasir Doton, Kecamatan Cidahu,
Kabupaten Sukabumi
Matriks IFE
Kelompok Tani Mina Bakti merupakan satu-satunya kelompok tani yang dipilih untuk mengembangkan ugadi di wilayah Kecamatan Cidahu, Kabupaten Sukabumi
Identifikasi faktor internal dan eksternal Kelompok Tani Mina Bakti
Analisis Lingkungan Internal : Manajemen
Pemasaran Keuanganakuntansi
Produksioperasi Penelitian dan pengembangan
Sistem informasi manajemen Analisis Lingkungan Eksternal :
Kekuatan ekonomi Sosial, budaya, demografis, dan
lingkungan Politik, hukum, dan pemerintah
Kekuatan teknologi Kekuatan kompetitif
Matriks EFE
Matriks IE Matriks SWOT
Alternatif strategi pengembangan usaha
Matriks QSP Prioritas strategi pengembangan ugadi pada Kelompok Tani Mina Bakti
KKP menggalakkan program ugadi tahun 2012 dan menargetkan untuk memperluas lahan ugadi seluas 2 000 ha
Aktual
Luasan lahan persawahan yang masih tersedia untuk ugadi
Ugadi memiliki berbagai keunggulan Harga udang galah yang tinggi
Pasar untuk padi dan udang galah yang pasti Manajemen Kelompok Tani Mina Bakti belum
berjalan optimal
Target
Memperluas lahan ugadi Memasarkan udang galah segar
Mengatasi permasalahan keterbatasan persediaan benih udang galah
Memanfaatkan Dana Alokasi Khusus DAK untuk kegiatan ugadi
Bagaimana upaya untuk meningkatkan produksi beras dan udang galah, serta meningkatkan kesejahteraan petani?
Tahap pengumpulan input Input Stage
Tahap pencocokan Matching Stage
Tahap keputusan Decision Stage
25
METODE PENELITIAN
Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan di Kelompok Tani Mina Bakti Desa Pasir Doton, Kecamatan Cidahu, Kabupaten Sukabumi. Pemilihan lokasi ini dipilih secara sengaja karena Kelompok
Tani Mina Bakti merupakan satu-satunya kelompok tani yang dipilih langsung oleh KKP untuk mewakili wilayah Jawa Barat sebagai lokasi pengembangan program ugadi. Selain
itu Kelompok Tani Mina Bakti juga memiliki lahan persawahan yang cukup luas sehingga dapat mendukung untuk mengembangkan ugadi. Penelitian berlangsung sejak bulan Maret
hingga April 2013.
Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan pada penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer adalah informasi penelitian yang dikumpulkan melalui survei melalui wawancara
dan diskusi melalui kuesioner. Data primer yang digunakan melalui pendekatan berikut: 1
Wawancara Mendalam Indepth Interview Kegiatan ini dilakukan dengan mengadakan tanya jawab dengan pihak-pihak
manajemen kelompok tani yang terkait untuk memperjelas data yang diperoleh. Wawancara bertujuan untuk mengetahui gambaran umum kelompok tani dan
kondisi usaha yang sedang dijalankan Lampiran 1. Proses wawancara dilakukan melalui beberapa tahap, sebagai berikut:
a
Menggali informasi mengenai gambaran umum Kelompok Tani Mina Bakti yang diperoleh melalui wawancara dengan ketua Kelompok Tani Mina Bakti.
b Melakukan wawancara dengan beberapa petani yang merupakan anggota
Kelompok Tani Mina Bakti untuk mencari informasi mengenai usahatani padi yang dijalankan dan respons mengenai ugadi.
c Wawancara dengan petani pelaksana ugadi untuk menggali informasi mengenai
teknis ugadi, keunggulan ugadi dan kelemahan ugadi. d
Menggali informasi mengenai profil Kecamatan Cidahu dan peran serta pemerintah setempat untuk program ugadi melalui wawancara dengan staf
Kecamatan Cidahu. e
Menggali informasi mengenai rencana pengembangan ugadi di wilayah Sukabumi dengan mengikuti kegiatan pertemuan antar penyuluh se-wilayah
Sukabumi. f
Menggali informasi mengenai masalah yang sering dialami oleh petani padi sekitar melalui wawancara dengan ketua BP3K Kecamatan Cidahu.
g Menentukan faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi
pengembangan ugadi pada Kelompok Tani Mina Bakti melalui diskusi dengan ketua Kelompok Tani Mina Bakti.
Informasi ini dijadikan sebagai dasar untuk menentukan faktor strategis internal dan eksternal yang akan diberikan kepada responden dalam bentuk kuesioner, agar
26
informasi yang diperoleh dapat saling terkait dan juga untuk mengontrol akurasi data yang diperoleh.
2 Kuesioner Kegiatan ini dilakukan dengan mengajukan daftar pertanyaan kepada responden
yang ditujukan pada bagian-bagian yang berkaitan dengan pokok permasalahan yang diteliti. Kuesioner yang diberikan kepada responden berisikan pertanyaan yang
memberikan kebebasan kepada responden untuk memilih dan menentukan bobot dan peringkat rating dari kekuatan atau kelemahan, dan peluang atau ancaman
yang berkaitan dengan perusahaan Lampiran 2. Setelah penentuan bobot dan rating dari faktor internal dan eksternal, maka tahap berikutnya adalah perumusan
strategi. Strategi yang dihasilkan dari perumusan strategi merupakan alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh Kelompok Tani Mina Bakti. Beberapa alternatif
strategi tersebut, kemudian ditentukan yang menjadi prioritas strategi. Penentuan prioritas strategi dapat dilakukan dengan memberikan skor daya tarik dari setiap
strategi. Skor daya tarik ditentukan oleh 1 orang responden yang memiliki peran penting dalam Kelompok Tani Mina Bakti melalui kuesioner Lampiran 3.
Data sekunder dapat diperoleh dari studi literatur yang berhubungan dengan topik penelitian seperti jurnal, skripsi, thesis, disertasi ataupun laporan lainnya seperti Laporan
Kementerian Kelautan dan Perikanan, Dinas Pertanian Tanaman Pangan, Badan Pusat Statistik BPS, serta informasi yang berkaitan lainnya yang dapat diperoleh dari Majalah
dan Internet.
Penentuan Responden
Metode sampling yang digunakan adalah Purposive Sampling yang tergolong pada Non Probability Sampling yakni memilih sample berdasarkan kriteria yang telah ditentukan
secara subyektif. Jumlah responden dipilih berdasarkan tingkat pengaruhnya terhadap pengeembangan usaha yang dijalankan Kelompok Tani Mina Bakti. Penelitian ini akan
mengambil responden sebagai sample sebanyak 5 orang yang terdiri dari ketua Kelompok Tani Mina Bakti, kepala seksi tanaman pangan, kepala Balai Penelitian Pertanian Perikanan
dan Kehutanan BP3K Kecamatan Cidahu, penyuluh perikanan Desa Pasir Doton, serta anggota kelompok tani yang telah menjalankan program ugadi pertama kali.
Metode Pengolahan Data
Data-data yang diperoleh dari hasil wawancara dan kuesioner kemudian diolah secara kuantitatif dan kualitatif. Tahapan pengolahan data dimulai dari tahap pengumpulan
input input stage, kemudian tahapan pencocokan matching stage, dan yang terakhir adalah tahap keputusan decision stage.
1.
Tahap Pengumpulan Input Pengumpulan data diawali dengan identifikasi visi, misi dan tujuan kelompok tani.
Selanjutnya dilakukan identifikasi data internal dan eksternal organisasi yang dirangkum
27
menjadi matriks Internal Factor Evaluation IFE dan External Factor Evaluation EFE. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui kekuatan paling besar dan terkecil serta
kelemahan terbesar dan terkecil yang dimiliki organisasi. Sedangkan matriks EFE digunakan untuk mengetahui peluang dan ancaman, baik yang dominan maupun kecil.
Langkah-langkah dalam menyusun matriks IFE dan EFE adalah:
a Buatlah daftar faktor eksternal dan internal utama. Masukkan 10 sampai 20
faktor yang termasuk pada peluang dan ancaman, serta kekuatan dan kelemahan. Peluang dan kekuatan berada diurutan awal, kemudian diikuti dengan ancaman
dan kelemahan David, 2009
b Penentuan bobot dalam matriks IFE dan EFE diperoleh dengan menggunakan
metode paired comparison. Skala 0, 1 dan 2 digunakan untuk menentukan bobot setiap variabel Kinnear dan Taylor dalam Putri, 2002
0 = Jika indikator vertikal kurang penting daripada indikator horizontal 1 = Jika indikator vertikal sama penting daripada indikator horizontal
2 = Jika indikator vertikal lebih penting daripada indikator horizontal
c Bobot variabel diperoleh dari penentuan nilai setiap variabel terhadap jumlah
seluruh nilai variabel, dengan cara nilai total masing-masing variabel dibagi dengan total keseluruhan. Total bobot yang diberikan harus sama dengan satu
1.0. Pembobotan berkisar antara 0.00 tidak penting sampai 1.00 sangat penting David, 2009
Tabel 2 Penilaian bobot faktor strategis internal
Faktor Strategis Internal A
B …..
Total Bobot
A B
…… Total
Sumber: Kinnear dan Taylor dalam Putri, 2002
Tabel 3 Penilaian bobot faktor strategis eksternal
Faktor Strategis Eksternal A
B …..
Total Bobot
A B
…… Total
Sumber: Kinnear dan Taylor dalam Putri, 2002
d Berilah peringkat atau rating antara 1 hingga 4 pada setiap faktor.
Penentuan untuk rating peluang adalah:
1 = sangat rendah, respon usaha dalam meraih peluang tersebut kurang. 2 = rendah, respon usaha dalam meraih peluang tersebut rata-rata.
3 = tinggi, respon usaha dalam meraih peluang tersebut di atas rata-rata. 4 = sangat tinggi, respon usaha dalam meraih peluang tersebut superior.
Penentuan untuk
rating ancaman adalah:
1 = sangat tinggi, respon perusahaan terhadap ancaman tersebut superior.
28
2 = tinggi, respon perusahaan terhadap ancaman tersebut di atas rata-rata. 3 = rendah, respon perusahaan terhadap ancaman tersebut rata-rata.
4 = sangat rendah, respons perusahaan terhadap ancaman tersebut kurang Penentuan untuk
rating kekuatan dan kelemahan adalah: 1 = jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing.
2 = jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing. 3 = jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing.
4 = jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing.
Kemudian kalikan bobot setiap faktor dengan rating setiap faktor untuk menentukan nilai tertimbang masing-masing faktor.
e Jumlahkan nilai tertimbang masing-masing variabel untuk memperoleh nilai
tertimbang total organisasi. Pada matriks IFE, nilai 1 artinya kondisi internal yang sangat buruk dan skor 4 menunjukkan situasi internal yang sangat baik.
Pada matriks EFE, nilai 1 menunjukkan bahwa organisasi tidak mampu memanfaatkan peluang untuk menghindari ancaman; nilai 4 menunjukkan bahwa
organisasi sangat baik memanfaatkan peluang untuk menghadapi ancaman. Nilai 2.5 pada matriks IFE dan EFE mengindikasikan bahwa organisasi mampu
merespon situasi internal maupun eksternal pada tingkat rata-rata.
Tabel 4 Matriks Internal Factor Evaluation IFE
Faktor – Faktor Internal Bobot A
Rating B Skor Rata-Rata Tertimbang AxB
Kekuatan 1
…… 2
…… Dst
Kelemahan 1
…….. 2
…….. Dst
TOTAL
Sumber: David, 2009
Tabel 5 Matriks External Factor Evaluation EFE
Faktor – Faktor Eksternal Bobot A
Rating B Skor Rata-Rata Tertimbang AxB
Peluang 1
…… 2
…… Dst
Ancaman 1
…….. 2
…….. Dst
TOTAL
Sumber: David, 2009
29
2. Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan merupakan tahap memadukkan antara peluang dan ancaman dengan kekuatan dan kelemahan yang telah diperoleh pada tahap pengumpulan input. Pada
tahap pencocokan ini menggunakan alat analisis Matriks Internal-External IE dan Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats SWOT.
A. Matriks IE
Matriks IE memadukan antara matriks IFE dan EFE. Matriks IE terdiri dari 9 sel, yang menunjukkan kombinasi total nilai dari matriks IFE dan EFE. IE juga dapat
dibagi menjadi 3 bagian besar yang memiliki implikasi strategi berbeda-beda. Gambar 7 merupakan Matriks IE.
I II
III IV
V VI
VII VIII
IX
Sumber: David, 2009
Gambar 7 Matriks Internal-External IE a
Posisi tumbuh dan membangun grow and build berada pada sel I, II, dan IV. Strategi yang tepat untuk perusahaan yang berada di salah 1 sel tersebut
adalah strategi yang intensif seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk, atau bisa juga disebut integratif integrasi
vertikal, dan integrasi horizontal.
b Posisi menjaga dan mempertahankan hold and maintain berada pada sel
III, V, dan VII. Strategi yang dapat dilakukan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Kedua strategi tersebut merupakan strategi yang
banyak dilakukan oleh perusahaan yang berada memiliki posisi diantara 3 sel tersebut.
c Strategi panen atau divestasi harvest or dives berada pada sel VI, VIII, dan
IX.
S K
O R
B O
B O
T T
O T
A L
E F
E
Tinggi 3.0-4.0
Sedang 2.0-2.99
Rendah 1.00-1.99
4.0 3.0
2.0 1.0
SKOR BOBOT TOTAL IFE
Kuat 3.0-4.0
Sedang 2.0-2.99
Lemah 1.0-1.99
3.0 1.0
2.0
30
Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis, yang diposisikan berada dalam atau di sekitar sel I dalam matriks I-E. Nilai IFE dikelompokkan menjadi kuat 3.0–
4.0, sedang 2.0–2.99, dan lemah 1.0–1.99. Sedangkan nilai EFE dapat dikelompokkan dalam tinggi 3.0–4.0, sedang 2.0–2.99, dan rendah 1.0–1.99 David, 2009.
B. Matriks SWOT
Matriks SWOT digunakan untuk menyusun beberapa alternatif strategi. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi
perusahaan dan dipadukan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Matriks SWOT dapat menghasilkan 4 sel kemungkinan alternatif
strategi yaitu strategi S-O, strategi W-O, strategi W-T, dan strategi S-T, David, 2009.
Tabel 6 Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats SWOT
Internal Eksternal
STRENGTHS-S
Kekuatan Internal Perusahaan
WEAKNESSES-W
Kelemahan Internal perusahaan
OPPORTUNITIES-O
Peluang Eksternal Perusahaan
STRATEGI S-O
Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
STRATEGI W-O
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang
THREATS-T
Ancaman Eksternal Perusahaan
STRATEGI S-T
Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
STRATEGI W-T
Meminimumkan kelemahan dan menghindari ancaman
Sumber: David, 2009
Langkah-langkah yang dapat dilakukan untuk membentuk sebuah Matriks SWOT adalah:
a Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan
b Buat daftar ancaman eksternal utama perusahaan
c Buat kekuatan internal utama perusahaan
d Buat kelemahan internal utama perusahaan
e Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada
sel Strategi SO. f
Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi ST.
g Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada
sel strategi ST h
Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada strategi WT.
Matriks SWOT sangat berguna untuk pengambil keputusan sebagai bahan untuk menentukan strategi apa saja yang dapat dilakukan perusahaan dengan
memperhitungkan kekuatan dan kelemahan perusahaan, dan juga memperhatikan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
31
3. Tahap Keputusan
Teknik pencocokan menghasilkan beberapa alternatif strategi yang dapat direkomendasikan kepada perusahaan dan dikembangkan oleh perusahaan. Tahap
berikutnya adalah tahap keputusan. Pada tahap ini akan ditentukan strategi apa yang menjadi prioritas strategi yang baik dijalankan oleh perusahaan lebih awal. Alat analisis
yang digunakan pada tahap keputusan adalah Matriks QSP Quantitative Strategic Planning. QSPM adalah alat analisis yang memungkinkan para penyusun strategi
mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Langkah-
langkah yang dapat dilakukan untuk mengembangkan QSPM adalah David, 2009:
a Buatlah daftar berbagai peluangancaman eksternal dan kekuatankelemahan
internal utama yang sesuai dengan tahap pencocokan. b
Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot yang diberikan ini nilainya sama dengan bobot matriks IFE dan EFE.
c Cermati dan identifikasi berbagai strategi alternatif yang dapat dipertimbangkan
oleh perusahaan. d
Tentukanlah Skor Daya Tarik atau Attractiveness Scores AS yang berguna untuk menunjukkan daya tarik relatif suatu strategi dengan strategi lainnya
berdasarkan pertimbangan tertentu. Kisaran Skor Daya Tarik adalah mulai dari 1 hingga 4. Nilai 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3 = daya
tariknya sedang, dan 4 = daya tariknya tinggi.
e
Hitung total nilai daya tarik Total Attractiveness Scores–TAS, dengan cara mengalikan bobot dengan nilai daya tarik AS.
f
Hitung jumlah total nilai daya tarik TAS. Alternatif strategi yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang diprioritaskan.
Tabel 7 Matriks Quantitative Strategic Planning QSPM
Faktor- faktor Utama Bobot
Alternatif Strategi Strategi I
Strategi II Strategi III
AS TAS
AS TAS
AS TAS
Kekuatan a
……… b
……… Kelemahan
a ………
b ………
Peluang a
……… b
……… Ancaman
a ………
b ……….
Sumber: David, 2009
Keterangan: AS : Attractiveness Score Skor Daya Tarik
TAS : Total Attractiveness Score Total Daya Tarik
32
HASIL DAN PEMBAHASAN
Gambaran Umum Kelompok Tani Mina Bakti 1.
Keadaan Umum Lokasi Penelitian Kelompok Tani Mina Bakti merupakan kelompok tani yang memiliki usaha di
bidang pertanian. Kelompok Tani Mina Bakti berada di Desa Pasir Doton, Kecamatan Cidahu, Kabupaten Sukabumi. Sukabumi memiliki lahan pertanian seluas 1 751 ha dan
menghasilkan beberapa komoditas pertanian seperti padi sawah, palawija, sayuran, tanaman hias, serta tanaman obat-obatan. Kota Sukabumi cenderung basah dengan suhu udara Kota
Sukabumi berkisar antara 15º sampai 30º C. Kondisi iklim wilayah Sukabumi yang cenderung basah dan memiliki curah hujan tinggi menjadi faktor pendukung untuk
mengembangkan pertanian di wilayah Sukabumi. Kecamatan Cidahu memiliki 23 sumber mata air. Banyaknya sumber mata air yang tersedia di Kecamatan Cidahu dapat membantu
pengairan untuk usaha pertanian. Luas Kecamatan Cidahu adalah 2 916.90 ha dibagi menjadi 8 desa, 49 RW, dan 238 RT. Desa-desa yang termasuk wilayah Kecamatan Cidahu
adalah Desa Pondokkaso Tengah, Pasir Doton, Pondokkaso Tonggoh, Babakan Pari, Tangkil, Jayabakti, Cidahu, dan Giri Jaya.
Desa Pasir Doton memiliki luas wilayah seluas 120.90 ha, 88.84 ha digunakan untuk lahan sawah. Desa Pasir Doton memiliki ketinggian sebesar 553 m, curah hujan 3 000
sampai 4 000 mmtahun, serta suhu udara rata-rata sebesar 24 C. Secara geografis, Desa
Pasir Doton memiliki batasan-batasan wilayah, sebagai berikut: Sebelah Utara
: Desa Jayabakti Sebelah Selatan
: Desa Jayabakti Sebelah Barat
: Desa Jayabakti Sebelah Timur
: Desa Pondokkaso Tonggoh Penduduk Desa Pasir Doton sebagian besar memiliki pekerjaan sebagai wiraswasta, hanya
sebagian kecil saja yang memiliki profesi sebagai petani Tabel 8, karena banyaknya perusahaan industri yang berada di wilayah Kecamatan Cidahu menyebabkan masyarakat
untuk tertarik bekerja menjadi karyawan perusahaan dan mengambil peluang usaha juga.
Tabel 8 Data jumlah penduduk Desa Pasir Doton tahun 2011 berdasarkan mata pencaharian
No. Jenis Mata Pencaharian
Jumlah orang
1. PNS
23 2.
TNIPOLRI 1
3. Karyawan Swasta
205 4.
Wiraswasta 1 355
5. Tani
60 6.
Pertukangan 80
7. Buruh Tani
215 8.
Pensiunan 14
9. Nelayan
10. Pemulung
10 11.
Jasa 7
12. Transportasi dan Pergudangan
236 Sumber: Data Profil Kecamatan Cidahu, 2012
33
Masyarakat Desa Pasir Doton yang berprofesi sebagai wiraswasta sebanyak 1 355 orang. Jumlah petani dan buruh tani di Desa Pasir Doton justru hanya 275 orang. Kondisi
ini tidak menghambat Kelompok Tani Mina Bakti untuk dapat mengembangkan berbagai kegiatan di bidang pertanian. Meskipun memang terkendala dengan persediaan pekerja
lepas yang dibutuhkan ketika panen dan tanam padi. Akibatnya pekerja lepas sering didatangkan dari desa lainnya yang masih berada di Kecamatan Cidahu.
2. Sejarah Singkat Kelompok Tani Mina Bakti
Kelompok Tani Mina Bakti sudah berdiri sejak bulan Juni tahun 1987. Pada awalnya ketua kelompok memiliki usaha milik keluarga pada tahun 1985 yakni melakukan kegiatan
pembesaran ikan mas pada kolam. Kegiatan pembesaran ikan tentunya membutuhkan persediaan bibit ikan yang siap untuk dibesarkan. Bibit yang dibutuhkan adalah ikan yang
berukuran untuk 1 kg berisi 70 sampai 100 ekor. Bibit tersebut biasa diperoleh dari luar daerah, akan tetapi tidak dapat dipenuhi secara terus-menerus karena persediaanya terbatas
dan jaraknya yang cukup jauh, sedangkan pasar untuk ikan mas ukuran 1 kg berisi 1 sampai 4 ekor masih sangat besar. Sehingga ketua kelompok mengusahakan untuk bekerja sama
dengan petani sawah sekitar untuk melakukan pendederan di lahan sawah pada masa istirahat atau “bera”. Kerja sama yang dilakukan adalah dengan memberikan pinjaman
modal untuk pakan ikan dan membeli bibit ikan di atas harga pasaran pada saat itu. Ternyata kerja sama ini dapat berjalan dengan baik, dan semakin banyak petani yang
melakukan kerja sama. Sehingga pada tahun 1987 terbentuklah sebuah kelompok tani yang bernama Kelompok Tani Mina Bakti.
Nama Mina Bakti merupakan nama pemberian dari Kepala Dinas Perikanan Kabupaten Sukabumi yang bermakna membaktikan dirinya pada perikanan karena pada
saat itu sebagian besar usaha yang dijalankan adalah usaha perikanan. Pada saat itu petani yang bersedia menjadi anggota Kelompok Tani Mina Bakti hanya 8 orang. Kini jumlahnya
menjadi 43 orang anggota dan sudah berbagai kegiatan usaha pertanian dilakukan oleh anggota, seperti padi sawah, sayuran, peternakan ayam, dan palawija. Pada tahun 2001
Kelompok Tani Mina Bakti mulai melakukan budidaya udang galah menggunakan bak, akan tetapi berbagai kendala dihadapi Kelompok Tani Mina Bakti diantaranya adalah
ketersediaan benih udang galah yang terbatas, dan juga perlakuan pemberian air pada kolam yang berbeda dengan ikan konsumsi menjadi kendala teknis yang sulit diatasi.
Sehingga anggota kelompok yang terlibat untuk budidaya udang galah menggunakan bak semakin berkurang. Akibatnya pada tahun 2006 kegiatan usaha pembesaran udang galah
tidak dilanjutkan, padahal pelanggan untuk udang galah masih tersedia bahkan hingga kini.
Kelompok Tani Mina Bakti yang merupakan salah satu dari 42 kelompok tani yang berada di Kecamatan Cidahu. Kecamatan Cidahu merupakan salah 1satu kecamatan yang
berada di Kabupaten Sukabumi yang memiliki berbagai kegiatan pertanian. Setiap kecamatan memiliki Balai Penyuluhan Pertanian Perikanan dan Kehutanan BP3K. BP3K
berfungsi untuk membantu petani yang berada di sekitar kecamatan dalam mengelola kegiatan pertanian, perikanan, dan kehutanan. Anggota Kelompok Tani Mina Bakti rutin
mengikuti kegiatan yang diadakan tersebut, serta kegiatan pelatihan lainnya yang diadakan oleh pemerintah setempat. Pelatihan yang belum lama ini diikuti oleh anggota Kelompok
Tani Mina Bakti adalah pelatihan yang diadakan BBPBAT Sukabumi mengenai ugadi.
34
Kelompok Tani Mina Bakti merupakan wadah berkumpulnya petani untuk menyampaikan keluh kesah dan berbagi pengalaman dari beberapa usaha berbeda yang
dijalankan oleh setiap petani. Selain itu, kelompok tani juga berfungsi untuk menjadi perantara penerima bantuan yang diberikan oleh pemerintah. Bantuan yang sudah diperoleh
Kelompok Tani Mina Bakti adalah benih padi dan tanaman palawija, pupuk, hand tractor, dan benih udang galah serta pakan. Bantuan tersebut kemudian disalurkan ke anggota
Kelompok Tani Mina Bakti. Anggota Kelompok Tani Mina Bakti melaksanakan usaha pertanian di lahan yang mereka miliki sendiri ataupun sewa yang tersebar di berbagai lokasi
bukan terkumpul menjadi satu lahan milik khusus Kelompok Tani Mina Bakti. Sehingga dengan adanya sebuah wadah ini diharapkan dapat meningkatkan pengetahuan petani di
bidang pertanian dan juga untuk mempererat hubungan silaturahmi antara setiap petani. Kelompok Tani Mina Bakti juga memiliki target untuk dapat mengembangkan pertanian
yang ada, menarik minat generasi muda untuk dapat terlibat di dunia pertanian, dan juga dapat meningkatkan kesejahteraan petani sekitar.
Pengalaman yang dimiliki Kelompok Tani Mina Bakti dalam dunia pertanian berpengaruh positif terhadap hasil panen dan perkembangan usaha yang dijalankan. Hasil
panen padi maupun komoditas lainnya sudah dapat menutupi modal usaha yang dikeluarkan. Selain itu, karena Kelompok Tani Mina Bakti sudah lama dibentuk dan rutin
ikut serta dalam banyak kegiatan yang diadakan oleh pemerintah menyebabkan Kelompok Tani Mina Bakti dikenal oleh pemerintah setempat. Sehingga banyak bantuan yang
diperoleh Kelompok Tani Mina Bakti untuk menunjang kegiatan usaha yang dijalankan. Salah satu bantuan yang diperoleh adalah bantuan untuk pelaksanaan ugadi yang sedang
dikembangkan oleh KKP. Pelaksanaan ugadi pada Kelompok Tani Mina Bakti dapat memberikan keuntungan bagi Kelompok Tani Mina Bakti dalam pengembangan usaha.
3. Visi dan Misi Kelompok Tani Mina Bakti
Kelompok Tani Mina Bakti memiliki visi untuk mengembangkan sektor pertanian dengan bijak dan memperkuat posisi tawar petani. Visi tersebut didukung dengan misi yang
disusun, yakni: a.
Menjadikan kelompok tani sebagai sarana persaudaraan dan kekeluargaan. b.
Menjadikan kelompok tani sebagai kekuatan ekonomi yang mensejahterakan anggota.
c. Menjadikan kelompok tani sebagai sarana untuk membantu anggota dalam
berinovasi di bidang pertanian. d.
Meningkatkan kemampuan anggota dalam menghasilkan produk pertanian berkualitas agar dapat bersaing di pasar.
4. Sumberdaya Manusia Kelompok Tani Mina Bakti
Manajemen Sumberdaya Manusia MSDM yang dijalankan oleh Kelompok Tani Mina Bakti belum dapat berjalan secara optimal sesuai dengan tugas dan wewenang dari
masing-masing anggota, meskipun Kelompok Tani Mina Bakti sudah memiliki struktur organisasi. Pelaksanaan kegiatan masih sering mengalami tumpang tindih, setiap anggota
yang telah memiliki tanggung jawab masih belum memahami dengan baik setiap tugasnya, akibatnya semua kegiatan masih sangat bergantung dengan ketua kelompok. Gambar 8
merupakan struktur organisasi dari Kelompok Tani Mina Bakti.