M. Junaedi : Analisis Positioning Rumah Sakit Umum Daerah DR. RM. Pratomo Bagansiapiapi, 2010.
117
BAB 5 PEMBAHASAN
5.1. Potensi SWOT RSUD. Dr. RM. Pratomo Bagansiapiapi RSUDP dan RSUAB Baganbatu
Berdasarkan hasil penelitian sebagai potensi SWOT masing-masing Rumah Sakit dapat dilihat sebagai berikut. Pada tahun 2005 RSUDP Bagansiapiapi yang
terlebih dahulu melaksanakan usaha pembenahan kualitas menurut sistem manajemen
M. Junaedi : Analisis Positioning Rumah Sakit Umum Daerah DR. RM. Pratomo Bagansiapiapi, 2010.
118
modern telah memperhitungkan strategi melalui SWOT. Pada tahun tersebut posisi SWOT berada pada posisi berpeluang tapi lemah. Nilai SWOT RSUDP pada tahun
2008 November berada pada posisi skor SW = 3,25 kuat dan OT = 3,00 berpeluang dari kedua posisi dengan rentang waktu 3 tahun, strategi SWOT
RSUDP sudah beralih ke posisi posisi SWOT Berkekuatan dan Berpeluang Tabel 4.4
Strategi SWOT dari RSUAB pada tahun 2009 Januari, dengan parameter yang serupa adalah SW = 1,63 Lemah dan OT = 2,40 berpeluang Tabel 4.4.
Skore tersebut menunjukkan pada dasarnya RSUAB memiliki peluang strategis tetapi memerlukan beberapa pemolesan aspek internal SW supaya nilai Kekuatan
Strength – S dapat membuat posisinya lebih kuat sepadan dengan RSUDP yang diperbandingkan. Skor SWOT RSUAB pada periode sebelumnya tidak dapat
diperoleh, karena tidak pernah dibuat pada waktunya. Ada 2 hal penting yang dapat ditarik dari perbandingan analisis SWOT kedua
Rumah Sakit, bahwa pada dasarnya secara sepihak menurut analisis staf dari masing- masing Rumah Sakit, dengan pengendalian objektif oleh peneliti dan dengan item
aspek-aspek nilai yang serupa. Pertama bahwa nilai SWOT dari kedua Rumah Sakit dapat dikatakan setara dengan sedikit kelemahan pada aspek pengelolaan internal
SW yang ditunjukkan oleh RSUAB. Kedua, bahwa ada sedikit kesempatan O yang lebih pada RSUDP. Aspek Peluang O tersebut terutama bila dicermati pada
tabel-tabel aspek eksternal kedua RS dimana kesempatan lebih dimiliki RSUDP di
M. Junaedi : Analisis Positioning Rumah Sakit Umum Daerah DR. RM. Pratomo Bagansiapiapi, 2010.
119
dalam kekuatan bersaing dibandingkan dengan RSUAB. Ketiga adalah hal sebaliknya terjadi pada aspek kemudahan transport yang dimiliki oleh RSUAB yang menjadi
peluang dibandingkan dengan RSUDP. Masalah aspek kekuatan bersaing yang dimiliki oleh RSUDP erat kaitannya
dengan ketiadaan Rumah Sakit lain yang setara menjadi pesaing di Bagansiapiapi, sementara masalah transport keluar dari daerah tersebut juga tidak cukup baik. Hal ini
menjadi salah satu aspek kelemahan bagi RSUDP yang memicu masyarakat jarang berkunjung ke RSUDP.
Pada RSUAB keberadaan masalah transport sangat mendukung, faktor tersebut justru membuat mobilitas dari masyarakat untuk mencari Rumah Sakit di
daerah lain jadi tinggi. Aspek tersebut bagaimanapun mengurangi potensi bersaing dari RSUAB lalu sedikit menjadi lemah, diikuti dengan masalah kualitas internal
SW dari RSUAB masih belum tumbuh secara baik pada tahun terakhir. Pemerintah Daerah menyatakan bahwa perekenomian masyarakat di
Bagansiapiapi rata-rata sedikit berada di bawah tingkat perekonomian di lokasi RSUAB berada, logis membuat ada kemudahan dari RSUAB menjadi lebih berhasil
menarik masyarakat perkebunan dan perusahaan yang banyak berlokasi di daerah Baganbatu.
Nilai komersil bagi Rumah Sakit adalah penting di dalam membuat keputusan dimana lokasi suatu Rumah Sakit layak didirikan. RSUAB kelihatan cukup jeli
membuat penempatan lokasi Rumah Sakit mereka berdiri ditengah-tengah komunitas
M. Junaedi : Analisis Positioning Rumah Sakit Umum Daerah DR. RM. Pratomo Bagansiapiapi, 2010.
120
masyarakat yang lebih tinggi nilai ekonominya. Aspek Placement RSUAB merupakan strategi dan memberikan peluang yang besar dalam rangka menghadapi
persaingan. Kaplan dan Norton 1996 gagalnya pelaksanaan sebuah strategi yang dikutip
oleh Yuwono ada empat hal, yaitu: visi dan strategi tidak dapat dijalankan, strategi tidak terhubung dengan sasaran departemen, tim dan individu, strategi tidak
terhubung dengan alokasi sumber daya dan umpan-balik yang diperoleh bersifat taktis bukan strategis. Kegagalan utama dalam menjalankan strategi juga ditentukan
oleh kurangnya sosialisasi strategi. Oleh karena itu, penetapan kinerja dalam renstra harus meliputi seluruh kinerja organisasi, SDM, keuangan, operasional, dan bisnis.
Penilaian SWOT di kedua Rumah Sakit dapat dipakai sebagai keperluan internal masing-masing Rumah Sakit. Strategi SWOT yang telah dihasilkan dapat
bermanfaat digunakan untuk menjadi titik tolak bagi masing-masing Rumah Sakit membenahi langkah pengembangan selanjutnya untuk meningkatkan pelayanan
Rumah Sakit.
5.2. Efisiensi dan Utilisiasi Pemakaian Tempat Tidur di RSUDP dan di RSUAB.
