218
BAB V PEMBAHASAN DAN ALTERNATIF MODEL
A. Pembahasan Hasil Penelitian
Lembaga pendidikan seperti sekolah merupakan suatu sistem dimana berbagai komponen berinteraksi, dan salah satu komponen sistem yang amat
berpengaruh bagi peningkatan mutu pendidikan adalah kepala sekolah, sehingga pengembangan kinerja mereka merupakan suatu keharusan dan akan
memberi dampak besar bagi perbaikan kelembagaan dalam mencapai tujuannya. Dengan demikian, pengembangan kinerja kepala sekolah akan
mendorong pada peningkatan mutu pengelolaan dan pengembangan sekolah yang nantinya akan berdampak pada peningkatan mutu pendidikan di
sekolah. Banyak faktor yang menentukan mutu pendidikan di sekolah yang
semuanya akan memberi kontribusi penting bagi peningkatan mutu pendididkan di sekolah, Scheerens 2000 menyatakan bahwa hasil riset
sekolah efetik menunjukan terdapat lima faktor penting yaitu : ·
Strong educational leadership ·
Emphasis on th acquiring of basic skill ·
An orderly and secure environment ·
High expectatios of pupil attainmrent ·
Frequent assessment of pupil progres Kelima faktor terebut jelas berkaitan dalam suatu sistem pendidikan
termasuk dalam upaya membangun dan mengembangan pendidikan di
Click here to buy A
w w
w .A B B Y Y.
c o m
Click here to buy A
w w
w .A B B Y Y.
c o m
219 sekolah, dalam hal ini, aspek kepemimpinan menempati posisi pertama dalam
upaya untuk membangun pendidikan di sekolah, oleh karena itu implementasi secara tepat semua itu akan menjadi penentu dalam keberhasilan pengelolaan
pendidikan. Kebijakan pengembangan kinerja kepemimpinan kepala sekolah di
Kabupaten Serang merupakan bagian dari pengembangan kinerja pendidik secara keseluruhan, sehingga secara substansial nampaknya belum
merupakan fokus khusus dalam pengembangannya. Dalam konteks manajemen pendidikan pengembangan kinerja kepemimpinan kepala sekolah
pada dasarnya merupakan bagian yang terintegrasi dalam manajemen SDM pendidikan, sehingga akan menjadi bagian dari sistem pengembangan dan
pembangunan pendidikan. Pengembangan kinerja kepemimpinan Kepala Sekolah Dasar di
Kabupaten Serang nampaknya masih belum terintegrasi dalam pelaksanaannya, serta secara substansial materi pembinaanpelatihan yang
dimaksudkan untuk mengembangkan kepemimpinan kepala sekolah masih lebih berorientasi teknis dengan menitik beratkan pada aspek manajerial,
sementara kepemimpinan itu justru lebih menekankan pada kemampuan menggerakan organisasi melalui pengaruh-pengaruhnya dalam
mengembangkan organisasi sekolah. Desamping itu proses rekrutmen yang dilaksanakan melalui
pengusulan dari UPTD Pendidikan Kecamatan serta mempertimbangkan
Click here to buy A
w w
w .A B B Y Y.
c o m
Click here to buy A
w w
w .A B B Y Y.
c o m
220 masukan dari Pengawas cenderung menimbulkan bias individu sehingga
objektivitasnya bisa menimbulkan kontroversi. Disamping itu secara umum kebijakan menjadikan kepala sekolah merupakan pengembangan karir dari
guru juga layak dipertanyakan, karena guru yang baik dan berkinerja bagus tidak serta merta dapat memprediksi keberhasilannya ketika menjadi kepala
sekolah, karena kompetensi kepala sekolah dengan guru jelas berbeda. Dalam beberapa hal dapat dilihat sebagai indikator yang menunjukkan
bahwa Manajemen Pengembangan Kinerja Kepemimpinan Kepala Sekolah tidak menunjukkan proses yang terintegrasi, jika memperhatikan
perbandingan antara kaidah proses manajemen kinerja dengan apa yang dilaksanakan dalam proses pembinaan kepala sekolah, dimulai dari
rekrutmen, seleksi dan penetapan calon kepala sekolah maka dapat dijelaskan bahwa manajemen pengembangan kinerja kepemimpinan secara keseluruhan
merupakan rangkaian yang harus berada dalam alur manajemen kinerja sesuai dengan kajian dalam manajemen sumberdaya manusia khususnya manajemen
kinerja. Mengawali proses pengembangan kinerja, langkah yang dilakukan
tentunya adalah rekrument, Castetter 1992 mengidentifikasi proses rekrutmen sumber daya manusia tentunya harus memperhatikan hal-hal
sebagai berikut: Faktor-faktor proses rekrutmen, dalam hal ini perlu memperhatikan
berbagai kepentingan pihak pihak terkait dalam kegiatan rekrutmen,
Click here to buy A
w w
w .A B B Y Y.
c o m
Click here to buy A
w w
w .A B B Y Y.
c o m
221 informasi yang didapat sebagai bahan pertimbangan dalam proses selanjutnya
seleksi diutamakan diangkat dari kondisi yang terjadi dari sistem sekolah yang melekat pada personil yang masuk di proses rekrutmen. Proses
rekrutmen dapat dilakukan dengan pengembangan informasi dari dewan pendidikan, pengelola kepegawaian, dan tentunya dari pembina langsung para
guru. Pengambangan sumber daya, dalam proses ini dilakukan identifikasi
bagi seluruh sumber daya personil yang berkaitan dengan aspek-aspek kapabilitas personil yang bersangkutan. Selanjutnya hasilnya dikategorikan
sebagai kategori internal dan kategori eksternal Mengkoordinasikan hasil penelitian, proses ini menjadi bagian yang
strategis karena bekaitan dengan bagaimana memadukan penelitian atas kinerja personil selama melaksanakan tugas sebelum mengikuti tahapan
seleksi. Kontrol dan efektivitas rekrutmen, hal-hal yang telah dicantumkan
sebagai tujuan dalam perencanan selayaknya menjadi acuan dalam pengembangan program kegiatan proses rekrutmen, lngkah ini dilalui melalui
proses koreksi atas kekurangan-kekuranagn yang terjadi sehingga proses kontrol dan efektifitas kegiatan rekrutmen dapat terjamin.
Click here to buy A
w w
w .A B B Y Y.
c o m
Click here to buy A
w w
w .A B B Y Y.
c o m
222 Selanjutnya Castetter 1992 menjelaskan bahwa pasca proses
rekrutmen dilanjutkan dengan langkah seleksi yang eridir dari 3 tiga tahap, yakni:
1. Pra seleksi, dimana dalam tahap ini ditentukan kebijakan dan penetapan prosedur seleksi;
2. Seleksi, yang merupakan pelaksanaan seleksi dan implementasi aturan yang ditetapkan pada tahap pra seleksi;
3. Pasca seleksi, tahap dimana terjadi penolakan dan penerimaan peserta seleksi dengan dasar hasil penilaian, kajian bagian kepegawaian, dan
penempatan personil. Proses selanjutnya setelah seleksi adalah induksi, dalam hal ini
induksi dapat dinyatakan sebagai upaya organisasional yang sistematik untuk membantu personil agar dapat menyesuaikan diri secara efektif pada tugas-
tugas baru sehingga personil dapat berkontribusi maksimal pada pekerjaan atau sistem dengan upaya merealisasikan kepuasan personil dalam jabatanya.
Dalam Siklus Manajemen Kinerja Ainsworth, 2002:32 dikembangkan perencanaan kinerja menjadi tahapan awal dimana dalam
tahapan ini tujuan dan target kinerja ditentukan oleh pimpinan dengan unsur staf.
Tahapan berikutnya adalah riview, hal ini dimaksudkan untuk melihat apakah kinerja yang dilakukan pegawai telah sesuai dengan tujuan
Click here to buy A
w w
w .A B B Y Y.
c o m
Click here to buy A
w w
w .A B B Y Y.
c o m
223 dan target yang telah ditetapkan. Tahapan ini dilakukan dengan cara
pimpinan dan pegawai mendiskusikannya dengan mengacu pada rencana kinerja, dan bila ditemukan berbagai masalah maka upaya pemecahannya
dilakukan secara bersama, sehingga perbaikan yang diperlukan didasarkan pada hasil pemikiran bersama antara pimpinan dengan pegawai. Riviu dan
diskusi kinerja sangat penting dalam rangka mengidentifikasi hambatan yang dihadapi oleh pegawai dalam mencapai tujuan dan rencana kinerja,
mengidentifikasi bantuan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan rencana kinerja serta mengkaji apakah tujuan kinerja yang ditetapkan masih
relevan atau perlu dilakukan penyesuaian Ainsworth, et.al, 2002:33 Setelah reviu, tahapan selanjutnya adalah
evaluasi kinerja merupakan tahapan penting lainnya dalam manajemen kinerja. Evaluasi
kinerja dapat dilakukan oleh pegawai itu sendiri self-assessment maupun oleh pimpinan. Pimpinan perlu menggali data dan informasi yang akurat
berkaitan dengan kinerja pegawai, dan tahapan riview dapat memberi gambaran akan kondisi kinerja pegawai, sehingga dapat menjadi salah satu
sumber informasi bagi penilaian kinerja. Selanjutnya tahapan terakhir adalah koreksi dan penyesuaian, dalam
tahapan ini tindakan untuk memperbaiki kinerja dengan acuan rencana menjadi hal penting, namun demikian upaya untuk melakukan penyesuaian
juga perlu dilakukan, dan hal ini akan berkaitan dengan upaya lanjutan dalam mengembangkan dan meningkatkan kinerja pegawai. Upaya ini perlu
Click here to buy A
w w
w .A B B Y Y.
c o m
Click here to buy A
w w
w .A B B Y Y.
c o m
224 dituangkan dalam suatu rencana pengembangan development plan kinerja
sesuai dengan hasil evaluasi dan tuntutan akan peran organisasi yang terus meningkat di era perubahan dewasa ini.
Sementara Lansbury dalam Stone 1991: 91 mengembangkan Proses Manajemen Kinerja dimulai dengan tahapan perencanaan kinerja sebagai
dasar untuk melihat, meriview dan mengevaluasi kinerja dan kemudian upaya-upaya penyesuaian, pengembangan dan perbaikan dilakukan guna
mencapai tujuan dan target kinerja sesuai dengan perencanaan kinerja yang telah ditetapkan serta tuntutan perubahan yang terjadi baik dalam internal
organisasi maupun dari lingkungan eksternal. Dalam implementasi Manajemen kinerja, sinkronisasi antara tujuan dan
target kinerja individu dan organisasi menjadi prasyarat penting yang akan menentukan pada efektivitas manajemen kinerja, apabila terjadi ketidak
sinkronan, maka riview dan evaluasi kinerja akan sulit dilakukan. Bila hal ini tidak dapat dilakukan maka upaya perbaikan, pengembangan kinerja pegawai
tidak dapat dilakukan, sehingga tujuan dari manajemen kinerja tidak akan tercapai. Oleh karena itu komunikasi antara pimpinan dan pegawai harus
dilakukan secara berkesinambungan untuk dapat secara dini mendeteksi berbagai kemungkinan hambatan kinerja individu yang juga akan berdampak
pada kinerja organisasi, sehingga tujuan organisasi tidak dapat dicapai Dari uraian kajian Ainsworth dan Lansbury serta memperhatikan
hasil wawancara, ada beberapa hal yang dapat diperhatikan bahwa upaya
Click here to buy A
w w
w .A B B Y Y.
c o m
Click here to buy A
w w
w .A B B Y Y.
c o m
225 pengembangan kinerja kepala sekolah. Kegiatan pengembangan kinerja
Kepala Sekolah pada dasarnya dilakukan setelah proses penetapan dan pengangkatan kepala sekolah.
Berdasarkan hasil wawancara dengan Kabid Pembinaan Sekolah Dasar bahwa pelaksanaan pengembangan kinerja Kepala Sekolah Dasar di
Kabupaten Serang dinyatakan masih kurang dan belum menemukan format yang tepat untuk diimplementasikan secara konsisten, serta keterbatasan
anggaran dan SDM yang mampu untuk melaksanakan program pembinaan kepemimpinan. Dalam pengembangan kinerja kepala sekolah, Pemerintah
Daerah melalui Dinas Pendidikan Kabupaten Serang hanya menyelenggarakan pembinaan bagi mereka yang telah lulus seleksi dan
diangkat sebagai kepala sekolah. Pembinaan dilakukan oleh Panitia dengan dasar pelaksanaan Keputusan Kepala Dinas Pendidikan Kabupaten Serang
Dengan kondisi yang demikian, maka dapat dilihat bahwa kebijakan dan strategi yang diambil oleh Dinas Pendidikan Kabupaten Serang dalam
mengembangkan kinerja kepemimpinan kepala sekolah adalah melalui strategi yang bersifat top down, dimana pelaksanaan pengembangan kinerja
Kepala Sekolah Dasar diatur dan ditentukan dari atas, baik dari pemerintah pusat, pemerintah provinsi, maupun pemerintah daerah Kabupaten Serang.
Dalam implementasinya strategi tersebut dilakukan melalui pelaksanaan program pendidikan dan pelatihan.
Click here to buy A
w w
w .A B B Y Y.
c o m
Click here to buy A
w w
w .A B B Y Y.
c o m
226 Selanjutnya menurut Entin S.Pd Pengawas SD, jikapun ada
kesempatan dalam proses pengembangan kinerja bagi kepala sekolah yang sudah lama dalam jabatannya, masih terdapat kesenjangan dalam
keikutsertaannya. Kepala kepala Sekolah Dasar di “kota” cenderung lebih sering dibanding dengan kepala SD yang berada di pinggiranuntuk mengikuti
pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan baik oleh pemerintah pusat maupun pemerintah provinsi, yang berakibat pada terjadinya kesenjangan
dalam mutu kinerja Kepala Sekolah Dasar. Memperhatikan rumusan yang dikembangkan oleh Ainsworth dan
Lansburry, nampak bahwa terdapat kesenjangan dalam siklus pola manajemen pengembangan kinerja dengan yang diimplementasikan di
lingkungan Dinas Pendidikan Kabupaten Serang, diantaranya: 1 Langkah-langkah serta substansi. Pada implementasi yang
dikembangkan oleh Dinas Pendidikan Kabupaten Serang nampak jelas bahwa pengembangan kinerja tidak berdasar pada konsep manajemen
kinerja. Proses pengembangan kinerja hanya didasarkan pada kebijakan yang bersifat top down, subsatnsi materi pengembangan kinerja tidak
didasarkan atas diskusi dari kebutuhan personil, tidak ada evaluasi kinerja, serta tidak diakhiri dengan evaluasi meski siklus awalnya
dimulai dengan perecanaan. 2 Pengembangan kinerja Kepala Sekolah Dasar di Kabupaten Serang masih
berjalan secara fragmentaris dengan kurang terintegrasi dalam sistem
Click here to buy A
w w
w .A B B Y Y.
c o m
Click here to buy A
w w
w .A B B Y Y.
c o m
227 pengembangan karir guru yang kuat dan sistemik. Pengembangan kinerja
cenderung berjalan secara individual yakni tergantung pada kesediaan kepala sekolah seperti untuk pendidikan lanjutan, rutin dan lebih
cenderung menunggu pembinaan dan pelatihan yang dilaksanakan oleh pemerintah pusat maupun pemerintah provinsi, yang cenderung kurang
relevan dengan kebutuhan yang spesifik di Kabupaten Serang dalam peningkatan kinerja kepemimpinan kepala sekolah.
B. Model Alternatif Pengembangan Kinerja Kepala Sekolah