Dinamika dan Dampak yang Terjadi

B. Dinamika dan Dampak yang Terjadi

1. Dinamika yang Terjadi

a. Tahap Transformasi

Ada beberapa dinamika yang terjadi pada tahap transformasi perubahan, di mana perubahan tipologi manajemen berada dalam tahap transformasi. Berikut adalah beberapa identifikasi dinamika yang terjadi selama tahap transformasi berlangsung:

1) Terjadi kondisi “tarik-menarik” kepentingan antara pemilik baru yang menguasai suara mayoritas dan pemilik lama yang masih memiliki saham, namun minoritas. Pemilik baru menginginkan 1) Terjadi kondisi “tarik-menarik” kepentingan antara pemilik baru yang menguasai suara mayoritas dan pemilik lama yang masih memiliki saham, namun minoritas. Pemilik baru menginginkan

2) Diambilnya jalan pressure (tekanan) lewat ranah hukum antara pemilik lama dan pemilik baru. Para pihak yang bersengketa memanggil pengacara untuk masing-masing kepentingannya, karena jalan elite settlement terbukti tidak dapat dilaksanakan karena pemilik lama masih ingin terus mempertahankan kekuasaan manajemen secara kekeluargaan dalam perusahaan.

3) Adanya pergantian direktur utama dari pemilik lama, di mana jabatan itu dipegang oleh anggota keluarga Sungkono ( former owner ), yaitu Ibu Andiyani Sungkono dengan profesional yang ditunjuk oleh pemiliki baru.

b. Tahap Setelah Terjadi Perubahan

Dinamika yang terjadi saat setelah manajemen dipegang oleh profesional terjadi di dalam tingkat manajerial dan operasional.

1) Setelah restrukturisasi organisasi dilaksanakan dan tipologi manajemen dipegang oleh para profesional, dinamika yang terjadi adalah dinamika pada tahap manajemen yakni penunjukkan pimpinan baru oleh pemilik yang baru butuh beradaptasi memimpin perusahaan dan organnya yang selama ini dipimpin oleh manajemen kekeluargaan. Proses adaptasi yang dibutuhkan adalah

1 (satu) tahun, dari tahun 2011-2012, hingga akhirnya pimpinan profesional mencapai titik konsolidasi.

2) Sedangkan dinamika yang terjadi pada kelas karyawan adalah perubahan budaya perusahaan yang terjadi begitu cepat. Mereka biasa bekerja dengan sistem kekeluargaan yang serba toleran 2) Sedangkan dinamika yang terjadi pada kelas karyawan adalah perubahan budaya perusahaan yang terjadi begitu cepat. Mereka biasa bekerja dengan sistem kekeluargaan yang serba toleran

3) Revisi standar operasional procedure dan monitoring sumber daya manusia yang harus terus dilakukan karena merubah kebudayaan perusahaan yang telah tertanam lama selama 17 tahun tidak semudah mengganti manajemen lama ke manajemen baru, terutama dalam bidang administrasi yang masih terus mengalami perubahan. Appraisal (penilaian) untuk prosedur kegiatan kinerja karyawan selalu dilakukan tiap bulannya untuk mengawasi perkembangan kemampuan, kapasitas, dan tanggung jawab para karyawan.

2. Dampak yang Terjadi

a. Tahap Transformasi

Dampak yang terjadi selama tahap transformasi perubahan tipologi manajemen Pisa Kafe adalah:

1) Divesting . Melakukan pengurangan biaya-biaya yang tidak relevan dengan usaha bisnis, misalnya biaya transportasi yang terlalu besar.

2) Pemutusan Hubungan Kerja. Dilakukannya rasionalisasi karyawan secara masif. TIdak ada lagi karyawan yang memiliki hubungan fraternal dengan pemilik perusahaan. Begitupun juga dengan spouse (pasutri) tidak boleh bekerja di bawah satu payung 2) Pemutusan Hubungan Kerja. Dilakukannya rasionalisasi karyawan secara masif. TIdak ada lagi karyawan yang memiliki hubungan fraternal dengan pemilik perusahaan. Begitupun juga dengan spouse (pasutri) tidak boleh bekerja di bawah satu payung

b. Tahap Setelah Terjadi Perubahan

Dampak yang terjadi setelah terjadinya perubahan tipologi manajemen Pisa Kafe adalah:

1) Kondisi keuangan Bukan hanya omzet yang meningkat, namun keuntungan bersih yang didapat jauh lebih signifikan bertumbuh dibandingkan dengan kondisi keuangan saat manajemen keluarga masih berlaku, dan terus bertumbuh seiring dengan kuatnya konsep dan marketing Pisa Kafe.

2) Berkembangnya Usaha Pisa Kafe juga melakukan ekspansi produknya, selain menawarkan usaha waralaba, kini Pisa Kafe juga menawarkan produk catering dan jasa delivery . Berkembangnya usaha ini juga didukung oleh perkembangan kualitas dan standar produk. Dari segi pengelolaan asset pun dapat terlihat bahwa Pisa Kafe telah membagun beberapa ruang pertemuan untuk pengadaan meeting.

3) Pembuatan Standard Operational Procedure Standar Operational Procedure dibuat untuk seluruh bagian posisi karyawan. Begitu juga dengan pembagian golongan karyawan guna pemberian insentif.

4) Rekrutmen untuk karyawan lebih selektif dan pemberian insentif kepada karyawan. Kini karyawan yang dikaryakan dan diperkerjakan di Pisa Kafe harus memiliki standar kompetensi di bidangnya. Karyawan pun 4) Rekrutmen untuk karyawan lebih selektif dan pemberian insentif kepada karyawan. Kini karyawan yang dikaryakan dan diperkerjakan di Pisa Kafe harus memiliki standar kompetensi di bidangnya. Karyawan pun

5) Standarisasi produk Dengan adanya diferensiasi produk dari Pisa Kafe pusat dengan Pisa Kafe waralaba, membuat manajemen harus mebuat standarisasi produk agar tetap konsisten dalam melayani pelanggan.

6) Eksistensi dalam dunia usaha food & beverage Dengan manejemen profesional yang menangani kegiatan operasional, dan pemilik yang berperan sebagai pengawas dan pembawa ide-ide baru, Pisa Kafe terbukti mampu untuk bertahan menjaga eksistensinya selama 17 (tujuh belas) tahun. Bukan hanya itu, namun Pisa Kafe mampu mengalahkan para kompetitor dari resto sejenis seperti Pizza Ibera, Pesto, Luna Negra, Manchester United Café, dan Planet Hollywood Café . Yang membuat Pisa Kafe berbeda karena perusahaan ini adalah local chain resto , walau produknya adalah Italian fusion . Kondisi perusahaan ini lebih maju karena dari sisi omzet, Pisa Kafe dapat bebas mengadopsi demand dan local taste market , juga profit yang dihasilkan lebih besar karena tidak terikat untuk menggunakan bahan baku dari recommended supplier yang sudah ditunjuk oleh headquarter .