THE INFLUENCE OF NON-FINANCIAL PERFORMANCEMEASUREMENT SYSTEM AND JOB TENSION ON THE PERFORMANCE OF MEMBERS OF THE POLICE : WORK MOTIVATION AS AN INTERVENING VARIABLE PENGARUH SISTEM PENGUKURAN KINERJA NON-FINANSIAL DAN JOB TENSION TERHADAP KINERJA ANGGOTA

ii ABSTRACT

THE INFLUENCE OF NON-FINANCIAL PERFORMANCEMEASUREMENT SYSTEM AND JOB TENSION ON THE PERFORMANCE OF MEMBERS OF THE POLICE : WORK MOTIVATION AS AN INTERVENING VARIABLE

By

SRI MAWARNI

This researh aims to explain the effect of non-financial performance measurement system to work motivation, how job tension influence of work motivation and explain how the effect of work motivation on employee performance. To achieve the research objectives, this research was conducted government agencies, which is the police instutution.

By using 160 members of the police as respondents, the researchers analyzed data using Partial Least Square (PLS) test device. The researcher found that the presence of job tension will decrease work motivation and the presence of non-financial performance measurement system will improve work motivation and ultimately improvement work motivation will improve performance members of the police.

This research also related that the lower job tension will improve work motivation that will improve the performance better.

Keyword : Non-Financial Performance Measurement System, Job Tension, Work Motivation and Employee Performance.

i ABSTRAK

PENGARUH SISTEM PENGUKURAN KINERJA NON-FINANSIAL DAN JOB TENSION TERHADAP KINERJA ANGGOTA KEPOLISIAN:

MOTIVASI KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING Oleh

SRI MAWARNI

Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan bagaimana pengaruh penggunaan sistem pengukuran kinerja non-finansial terhadap motivasi kerja, bagaimana pengaruh job tension terhadap motivasi kerja dan menjelaskan bagaimana pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan. Untuk mencapai tujuan penelitian, penelitian ini dilakukan di instansi pemerintah, yaitu institusi kepolisian.

Dengan menggunakan 160 anggota kepolisian yang dijadikan responden, peneliti menganalisis data dengan menggunakan alat uji Partial Least Square (PLS), dan secara umum peneliti menemukan bahwa adanya job tension akan menurunkan motivasi kerja dan adanya sistem pengukuran kinerja akan meningkatkan motivasi kerja dan pada akhirnya peningkatan motivasi kerja akan meningkatkan kinerja anggota kepolisian.

Penelitian ini mengungkapkan bahwa dengan menurunkan job tension akan meningkatkan motivasi kerja sehingga akan meningkatkan kinerja yang lebih baik.

Kata kunci : Sistem Pengukuran Kinerja Non-Finansial, Job Tension, Motivasi Kerja dan Kinerja karyawan.

MOTTO

“Fainnama’al usri yusro. Innama’al usri yusro”

Sesungguhnya bersama dengan kesulitan adakemudahan. Bersama dengan kesulitan ada kemudahan.

(Q.S. Al-Insyirah :6-7)

Doa adalah senjata orang yang beriman -Muhammad SAW-

Engkau berfikir tentang dirimu sebagai seonggok materi semata, padahal didalam dirimu tersimpan kekuatan tak terbatas

-Ali bin Abi Thalib-

Semua ada didalam dirimu. Mintalah melalui dirimu sendiri -Jalaludin Rumi-

Ada dua jalan menjalani kehidupan. Pertama seolah seperti tidak ada yang ajaib. Kedua, seolah semuanya adalah ajaib.

-Albert Einstein-

Sederhanakan tindakan, tapi pastikan tindakan itu disemangati dengan tindakan yang besar

Bismillahirrohmaanirrohiim

Dengan ketulusan hati kupersembahkan Tesis ini kepada:

Suamiku Fuat dan anak-anakku Daffa dan Tsa-Tsa tercinta

Ayahanda A. Tibyani (Alm) dan Mama’ Purwani, Kakak

-kakaku

Yu’ Asih, Mas Yudi dan Adikku Joko tersayang

Almamaterku

Seluruh keluarga, teman-teman dan sahabat

... terimakasih atas semua dukungannya

iii SANWACANA

Assalaamu’alaikum, Wr.Wb

Alhamdulillahirobbil’alamin dan Syukur ke Hadirat Allah SWT, karena atas rahmat dan hidayah Nya, penulis dapat menyelesaikan tesis dengan judul “Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja Non-Finansial dan Job Tension Terhadap Kinerja Anggota Kepolisian : Motivasi Kerja Sebagai Variabel Intervening (Studi pada Kepolisian Daerah Lampung).

Penulis sangat menyadari bahwa tesis ini masih jauh dari sempurna dan untuk itu kritik, saran maupun masukan sangat diharapkan untuk penyempurnaan tulisan ini. Proses pembelajaran yang dialami selama ini memberikan kesan dan makna mendalam bahwa ilmu dan pengetahuan yang dimiliki penulis masih sangat terbatas. Bimbingan, keteladanan dan bantuan dari berbagai pihak yang diperoleh penulis mempermudah proses pembelajaran tersebut. Untuk itu dengan segala kerendahan hati perkenankanlah penulis untuk mengucakan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Bapak Prof. Dr. H. Satria Bangsawan, S.E, M.Si., selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung;

2. Ibu Susi Sarumpaet, Ph.D.,Akt selaku Ketua Program Pascasarjana Ilmu Akuntansi Universitas Lampung sekaligus Penguji Utama yang telah memberikan dukungan, saran, arahan dan waktunya selama penyusunan tesis;

iv 3. Bapak Yuliansyah, Ph.D.,Akt selaku Dosen Pembimbing Utamayang telah begitu banyak memberikan inspirasi, nasehat, dukungan, saran, motivasi dan waktunya selama penyusunan tesis;

4. Bapak Fitra Dharma, S.E., M.Si, selaku Dosen Pembimbing Pendamping yang telah memberikan dukungan, saran, arahan dan waktunya selama penyusunan tesis;

5. Bapak dan Ibu Dosen Magister Ilmu Akuntansi Universitas Lampung;

6. Pengelola dan karyawan/karyawati Magister Ilmu Akuntansi yang telah banyak membantu kelancaran perkuliahan;

7. Suamiku tercinta M. Fuat Anshori atas pengertian, dukungan dan motivasi, serta doa yang tak pernah putus dalam menanti keberhasilanku;

8. Anak-anakku tersayang Daffa Ramadhani Bilnazahri dan Ghadiza Bahy Theonazulfa yang selalu menjadi motivasi untuk segera menyelesaikan studi ini;

9. Ayahanda A. Tibyani (Alm) yang selalu menjadi kenangan dan Ibu Purwani terimakasih atas semua do’a, motivasi dan bimbingannya.

10. Kakak-kakakku dan adikku atas dukungan moril maupun materil dan selalu memotivasi untuk menimba ilmu sebanyak dan setinggi mungkin namun harus tetap dengan kerendahan hati;

11. Rekan-rekan di PIA angkatan 3: Mba’ Yenny, Mba’Nova, Depita, Mba’ Andri, Mba’ Tri, Suster, Mba’ Ida, Uum, Risa, Mba’ Meta, Wicak, sari, Mba’ Elva, Mba’ Diana, Pa’ Syafi’i, Pa’ Imam, Pa’ Deni, Nia juga teman lainnya

v yang selalu melewatkan waktu bersama dalam menimba ilmu, diskusi dan berbagi pengalaman serta memberikan bantuan dan dorongan moril selama perkuliahan sampai penyelasaian tesis ini. Juga semua pihak yang telah berjasa membantu penulis selama masa perkuliahan dan penulisan tesis ini.

Semoga tesis ini bermanfaat bagi semua pihak dan semoga Allahmemberikan rahmat, hidayah dan ridho-Nya kepada kita semua.

Wassalamu’alaikum Wr.Wb

Bandar Lampung, Juli 2014

Penulis,

vi DAFTAR ISI

HALAMAN

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

SANWACANA ... iii

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR LAMPIRAN ... ... x

DAFTAR GAMBAR ... xi

I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Rumusan Masalah ... 5

1.3. Batasan Penelitian ... 6

1.4. Tujuan Penelitian ... 6

1.5. Manfaat Penelitian ... 6

II. LANDASAN TEORI 2.1. Pendahuluan ... 8

2.1.1. Telaah teori ... 8

2.1.1.1. Teori Motivasi ... 8

2.2. Kerangka Pemikiran ... 10

vii

2.2.2. Motivasi Kerja ... 13

2.2.3. Job Tension ... 16

2.2.4. Kinerja Karyawan ... 17

2.3. Hipotesis ... 19

2.3.1 Hubungan Sistem Pengukuran kinerja Non-Finansial terhadap motivasi Kerja ... ... 20

2.3.2 Hubungan Job Tension terhadap Motivasi Kerja ... 21

2.3.3 Hubungan Motivasi Kerja Terhadap kinerja Karyawan ... 22

2.4 Penelitian terdahulu ... ... 23

III. METODE PENELITIAN 3.1 Sampel Penelitian ... 26

3.2 Operasional Variabel penelitian ... ... 27

3.3 Pengukuran Instrument ... ... 28

3.3.1 Sistem Pengukuran Kinerja Non-Finansial ... 28

3.3.2 Motivasi Kerja ... 28

3.3.3 Job Tension ... 29

3.3.4 Kinerja Karyawan ... ... 29

3.4 Analisis Data ... 30

3.4.1 Uji Kualitas Data ... 30

3.4.2 Uji Reliabilitas ... 30

viii

3.5 Pengukuran Struktural Model ... ... 31

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Statistik deskriptif ... 33

4.1.1 Deskripsi responden ... 33

4.1.2 Deskripsi Statistik ... 36

4.2 Analisis Data ... 43

4.2.1 Measurement Model ... 43

4.2.1.1 Uji Validitas ... 43

4.2.1.2 Uji Reliabilitas ... 47

4.3 Pengukuran Model ... 48

4.3.1 Coefficisnt of Determination (R²) ... 49

4.3.2 Path Coefficient (β) ... 51

4.4 Pengujian Hipotesis ... 52

4.4.1 Hipotesis 1 ... 52

4.4.2 Hipotesis 2 ... 53

4.4.3 Hipotesis 3 ... 54

V. SIMPULAN DAN SARAN 5.1 Simpulan ... 56

5.2 Keterbatasan Penelitian ... ... 58

5.3 Saran ... 58

5.4 Implikasi ... 58 DAFTAR PUSTAKA

ix DAFTAR TABEL

No. Tabel Judul Tabel Halaman

Tabel 4.1 Tabel Responden 34

Tabel 4.2 Demografi Responden 36

Tabel 4.3 Hasil Kuesioner Sistem Pengukuran Kinerja Non-Finansial 37

Tabel 4.4 Hasil Kuesioner Motivasi Kerja 39

Tabel 4.5 Hasil kuesioner Job tension 40

Tabel 4.6 Hasil Kuesioner Kinerja Karyawan 42

Tabel 4.7 Average Variance Extracted (AVE) 44

Tabel 4.8 Cross loadings 45

Tabel 4.9 Latent Variabel Correlations 47

Tabel 4.10 Composite Reliability dan Cronbachs Alpha 47

Tabel 4.11 Pengukuran Struktural Model 50

xi DAFTAR GAMBAR

No. Gambar Judul Gambar Halaman

Gambar 1.1 Research Framework hubungan Sistem Pengukuran Kinerja Non-Finansial, Job Tension dan Motivasi Kerja terhadap

Kinerja Karyawan 21

Gambar4.1 Full Model Structural Partial Least Square (setelah aliminasi

x DAFTAR LAMPIRAN

No. Lampiran Judul lampiran

Lampiran 1 Kuesioner Survey Pengaruh Sistem pengukuran Kinerja Non-Finansial dan Job Tension Terhadap Kinerja Anggota Kepolisian : Motivasi Kerja Sebagai Variabel Intervening.

Lampiran 2a Gambar Model pengukuran berikut Indikator dengan PLS Algorithm sebelum RUN

Lampiran 2b Gambar Model pengukuran berikut Indikator dengan PLS Algorithm setelah RUN

Lampiran 2c Gambar Model pengukuran berikut Indikator dengan PLS Algorithm setelah Bootstrapping

Lampiran 3 Output Olah Data SmartPLS

1 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Sistem pengukuran kinerja diharapkan dapat memberikan panduan yang jelas terhadap tujuan yang hendak dicapai individu dalam mendukung tujuan keseluruhan organisasi, hal itu terjadi karena sistem pengukuran kinerja

mempunyai fungsi untuk mengevaluasi pencapaian tujuan organisasi (Chenhall, 2005, Kaplan and Norton, 1992, Kaplan and Norton, 1996), serta dapat

mengubah perilaku karyawan(Hall, 2008). Kim and Hammer (1976)

mengungkapkan sistem pengukuran kinerja adalah frekuensi pengukuran kinerja pada manajer dalam unit organisasi yang dipimpin mengenai kualitas dalam aktivitas operasional perusahaan. Sehingga dengan adanya sistem pengukuran kinerja diharapkan kualitas aktivitas operasional perusahaan akan semakin baik.

Banyak kemajuan dalam pengembanganpengukuran kinerja yang bertujuan untuk menyeimbangkan pengukuran yang berorientasi pada aspek keuangan.

Pengukuran kinerja organisasi perusahaan yang hanya ditekankan pada sudut pandang keuangan akan menghilangkan sudut pandang lain yaitu pengukuran kinerja non-keuangan. Pengukuran kinerja non-keuangan dipercaya bisa

2 digunakan untuk melengkapi indikasi pengukuran kinerja keuangan jangka

pendek dan sebagai indikator kinerja jangka panjang (Kaplan dan Norton, 1996).

Kinerja non-finansial memiliki peran yang sangat penting karena karakteristik utama organisasi pemerintah adalah pelayanan publik, sehingga penggunaan pengukuran kinerja non-finansial dapat membantu pembuat keputusan di

organisasi pemerintah dalam menilai bagaimana kinerja individu dalam organisasi pemerintah agar dapat memberikan kualitas pelayanan kepada publik. Misalnya pada sektor publik, yang menjalankan tugas untuk melayani publik adalah karyawan, baik buruknya kinerja karyawan akan mempengaruhi citra organisasi dimata masyarakat, sehingga pengukuran kinerja sangat berperan dalam

membangun citra yang baik bagi organisasi. Sebagai contoh pengukuran kinerja non-keuangan adalah survey kepuasan pelanggan, dan survey kepuasan karyawan.

Penelitian diinstitusi kepolisian di UK pernah dilakukan oleh Sholihin dan Pike (2010) yang meneliti tentang bagaimana pengaruh pengukuran kinerja, keadilan prosedural dan interpersonal dalam komitmen organisasi di kepolisian.Penelitian ini difokuskan pada sektor publik khususnya institusi kepolisian karena institusi kepolisian merupakan pelayanan publik yang bergantung dari dedikasi para anggotanya dan sering menjadi sorotan publik. Saat ini institusi kepolisian sedang berusaha untuk memperbaiki citranya dimata masyarakatdengan menjadi lebih humanis dan berusaha menumbuhkan kembali kepercayaan masyarakat pada institusi ini. Di kepolisian, pengukuran keuangan dan non-keuangan

3 berperanpenting dalam pengelolaan kinerja polisi (Chatterton et al. 1996, dalam Sholihin and Pike, 2010).

Pengukuran kinerja juga memberikan arah yang jelas bagi karyawan dalam melakukan pekerjaannya, sehingga karyawan akan semakin termotivasi dalam melakukan pekerjaannya. Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Campbell (1990) menyatakan bahwa pengukuran kinerja dapat digunakan untuk memotivasi seorang individu untuk lebih giat bekerja.Adanya sistem pengukuran kinerja akan membuat seorang termotivasi untuk bekerja lebih giat karena

diharapkan sistem pengukuran kinerja itu akan berjalan dengan baik bila diberlakukan sistem reward, dengan adanya sistem reward ini akan membuat karyawan termotivasi untuk bekerja lebih baik.

Keberadaan motivasi sangat penting peranannya dalam usaha meningkatkan kualitas dan kuantitas kerja yang dihasilkan. Motivasi merupakan perangsang bagi karyawan untuk lebih bersemangat dalam menjalankan pekerjaannya.

Meningkatnya motivasi kerja karyawan diharapkan akan meningkat kreativitas karyawan. Meningkatnya kreatifitas karyawan akan mendorong karyawan tersebut untuk bekerja dengan sebaik-baiknya agar tujuan organisasi dapat tercapai.

Peningkatan kreatifitas karyawan tentu akan dapat meningkatkan kinerja karyawan tersebut.Dalam penelitian Campbell (1990) menyatakan kinerja individu adalah sebagai suatu tindakan yang relevan untuk mencapai tujuan organisasi.Peningkatan motivasi kerja pegawai akan memberikan peningkatan

4 yang sangat berarti bagi peningkatan kinerja pegawai dalam melaksanakan

pekerjaannya.

Beberapa penelitian sebelumnya melihat bahwa motivasi kerja dapat di pengaruhi oleh adanya pengukuran kinerja yang jelas dalam suatu organisasi. Hal tersebut dapat dilihat dalam penelitian Collins (1982) menyatakan bahwa sistem

pengukuran kinerja dapat digunakan untuk memotivasi seorang individu untuk lebih giat bekerja.Pengukuran kinerja dapat juga memberikan ‘tekanan’ bagi anggota organisasi untuk melaksanakan pekerjaan seperti yang telah dijelaskan dalam tupoksi masing-masing karyawan. Akan tetapi, ‘tekanan’ kerja yang dirasakan oleh karyawan dilingkungan kerja akan mengakibatkan stres. Stres yang dialami oleh karyawan tentu akan berpengaruh terhadap motivasi kerja karyawan tersebut.

Dalam penelitian Elangovan and Xi(1999), mereka menemukan bahwa stres mempunyai hubungan negatif dengan motivasi. Hal ini berarti bahwa apabila karyawan mempunyai tekanan kerja yang tinggi dalam pekerjaannya maka akan membuat mereka stres yang akhirnya akan dapat menurunkan motivasi mereka dalam bekerja.Tetapi dalam penelitian Luthans (2005) yang melakukan riset dibidang perilaku organisasi melaporkan bahwa stres dapat dikelompokkan dalam dua kategori yaitu distress dan eustrees. Distress berkenaan dengan tekanan kerja yang dapat mengakibatkan turunnya kinerja, sedangkan eustrees berhubungan dengan stres yang pada tingkat tertentu (dari tingkatan nol hingga menengah) malah akan meningkatkan kinerja.

5 Alasan utama dilakukannya penelitian ini karena penulis beranggapan bahwa institusi kepolisian memiliki tekanan kerja yang tinggi. Dimana institusi kepolisian itu sedikit unik karena memiliki sistem komando dan sudah

mempersiapkan anggotanya secara fisik maupun mental dalam melaksanakan tugasnya. Dari beberapa penjelasan tersebut penulis berminat untuk meneliti tentang sisten pengukuran kinerja non-finansial, job tension, motivasi dan kinerja anggota kepolisian. Adapun responden penelitian ini adalahanggota kepolisian daerah lampung. Berdasarkan latar belakang tersebut maka penelitian ini akan menguji tentang “PENGARUH SISTEM PENGUKURAN KINERJANON-FINANSIAL DAN JOB TENSIONTERHADAP KINERJA ANGGOTA KEPOLISIAN: MOTIVASI KERJA SEBAGAI VARIABEL

INTERVENING”. (studi empiris di Kepolisian Daerah Lampung).

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan diatas, maka perumusan masalah pada penelitian ini adalah:

1. Apakah sistem pengukuran kinerja non-finansial berpengaruh terhadap motivasi kerja?

2. Apakahjob tensionberpengaruh terhadap motivasi kerja?

6 1.3 Batasan Masalah

Adapun ruang lingkup penelitiannya adalah untuk menguji hubungan empiris antara sistem pengukuran kinerja non-finansial dan tekanan kerja terhadap kinerja anggota kepolisian melalui motivasi kerja sebagai variabel pemediasi.

1.4 Tujuan dan Manfaat Penelitian

1.4.1 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk:

1. Mencari bukti empiris mengenai apakah sistem pengukuran kinerja non-finansial berpengaruh terhadap motivasi.

2. Mencari bukti empiris mengenai apakah job tension berpengaruh terhadap motivasi kerja.

3. Mencari bukti empiris mengenai apakah motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

1.4.2 Manfaat Penelitian

a). Manfaat Akademis

Penelitian ini diharapkan dapat menambah literatur dan memberikan manfaat bagi perkembangan ilmu akuntansi atas kinerja individual dengan menggunakan teori perilaku. Penelitian terdahulu menjelaskan hubungan sistem pengukuran kinerja dengan teori psikologi pada level individual khususnya level manajer. Akan tetapi studi pada level karyawan masih sangat terbatas. Oleh karena itu, penelitian ini memberikan manfaat bagaimana sistem pengukuran kinerja khususnya sistem

7 pengukuran kinerja non-finansial terhadap kinerja individu. Penelitian ini juga dapat digunakan sebagai acuan bagi penelitian selanjutnya dengan masalah yang sama.

b). Manfaat Praktis

Penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan evaluasi bagi institusi kepolisian dalam melakukan kebijakan yang berkaitan dengan kinerja. Penelitian ini juga dapat digunakan sebagai masukan bagi Institusi Kepolisian untuk melihat manfaat penggunaan sistem pengukuran kinerja non-finansial terhadap peningkatan kinerja anggota kepolisian.

8 BAB II

LITERATURE REVIEW DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

2.1 Pendahuluan

Pada bab ini penulis mencoba mengungkapkan teori-teori yang berkaitan dengan kerangka pemikiran dan hipotesis, dan tinjauan pustaka sebagai acuan untuk menjawab tujuan penelitian serta merumuskan hipotesis. Pada bagian berikutnya penulis ingin menjelaskan kerangka pemikiran atas tujuan penelitian ini.

2.1.1 Telaah Teori

2.1.1.1 Teori Motivasi

Motivasi merupakan suatu penggerak dari dalam hati mereka untuk melakukan atau mencapai suatutujuan, sehingga dapat dikatakan bahwa motivasi merupakan suatu proses untuk tercapainya suatu tujuan. Motivasi didefinisikan oleh Robbins (2006) sebagai suatu proses dan usaha dalam menentukan arah intensitas dan ketekunan dalam diri seseorang untuk mencapai tujuan. Menurut Herzberg dalam Miner (2005), ada dua jenis faktor yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan dan menjauhkan diri dari ketidak puasan. Dua faktor itu disebut faktor higiene (faktor ekstrinsik) dan faktor motivator (faktor intrisik).

9 Faktor higienememotivasi seseorang untuk keluar dari ketidak puasan, termasuk didalamnya adalah hubungan antar manusia, imbalan, kondisi lingkungan, dan sebagainya (faktor ekstrinsik). Sedangkan faktor motivator memotivasi seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan, yang termasuk didalamnya adalah

achievement (prestasi), pengakuan, kemajuan tingkat kehidupan dan sebagainya (faktor intrinsik).

Mc Gregor (1966) mengemukakan mengenai dua pandangan manusia yaitu teori x (negatif) dan teori y (positif), menurut teori x beberapa pengandaian yang

dipegang manajer yaitu:

1) Karyawan tidak menyukai kerja, mereka harus diawasi atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan;

2) Karyawan akan menghindari tanggung jawab;

3) Kebanyakan karyawan menaruh keamanan diatas semua faktor yang dikaitkan dengan kerja.

Kontras pandangan negatif ini mengenai kodrat manusia itu ada empat teori y:

1) Karyawan dapat memandang kerjasama dengan sewajarnya seperti istirahat dan bermain;

2) Orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika mereka komit pada sasaran;

3) Rata-rata orang akan menerima tanggung jawab; 4) Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif.

10 Dari beberapa filosofi tersebut dapat dianalogikan bahwa dengan adanya motivasi sebagai wujud dari aktualisasi diri akan mendorong karyawan untuk bekerja lebih baik untuk menuju kesuksesan dan menghindari kegagalan. Dengan kata lain motivasi dapat membuat kinerja karyawan untuk bekerja lebih giat untuk mencapai suatu tujuan.

2.2Kerangka Pemikiran

Sesuai dengan tujuan penelitian ini, penulis ingin menjelaskan kerangka pemikiran yang terdiri dari empat sub bagian yaitu sistem pengukuran kinerja non-finansial, motivasi kerja, job tension dan kinerja karyawan.

2.2.1 Sistem Pengukuran kinerja Non-Finansial

Marshall et al (1999) mendefinisikan sistem pengukuran kinerja sebagai

perkembangan indikator dan proses pengumpulan data yang dapat menjelaskan, melaporkan dan menganalisa sebuah kinerja. Sedangkan Neely et al (1995) melihat sistem pengukuran kinerja sebagai suatu proses untuk mengukur tindakan yang dilakukan dan secara spesifik mendefinisikan sistem pengukuran kinerja sebagai suatu proses untuk mengukur efisiensi dan efektivitas suatu tindakan. Sistem pengukuran kinerja dapat memberikan bukti bahwa pemahaman yang tinggi terhadap tujuan suatu pekerjaan, dapat memberikan informasi yang relevan terhadap pekerjaan, dan motivasi untuk meningkatkan kinerja suatu pekerjaan. Karena itu sistem pengukuran kinerja dianggap memiliki manfaat penting bagi perusahaan. Kim and Larry (1998) mengungkapkan sistem pengukuran kinerja merupakan frekuensi pengukuran kinerja pada manajer dalam unit oganisasi yang

11 dipimpin mengenai kualitas dalam aktivitas operasional perusahaan. Dalam

pengukuran kinerja perlu ditentukan apakah yang menjadi tujuan penilaian tersebut, apakah pengukuan kinerja tersebut untuk menilai hasil kerja

(performance outcomes) ataukah menilai perilaku (personality). Menurut Han et al (1998) sistem pengukuran kinerja merupakan frekuensi pengukuran kinerja pada manajer dalam unit organisasi yang dipimpin mengenai kualitas dalam aktivitas operasional perusahaan.

Sholihin and Pike (2010) mengatakan bahwa sistem pengukuran kinerja menjadi pusat perhatian bagi akademisi maupun praktisi khususnya dibidang akuntansi manajemen. Sistem pengukuran kinerja mempunyai fungsi untuk mengevaluasi pencapaian tujuan organisasi (Chenhall, 2005, Kaplan and Norton, 1992, Kaplan and Norton, 1996) dalam (Chenhall, 2005) serta dapat mengubah perilaku

karyawan. Jackson and Schuler (1985), dan Tubre and Collins (2000) menemukan bukti bahwa pemahaman yang tinggi terhadap tujuan suatu pekerjaan, dapat memberikan informasi yang relevan terhadap pekerjaan dan motivasi untuk meningkatkan kinerja suatu pekerjaan. Selain itu, sistem pengukuran kinerja dapat mengkomunikasikan prioritas organisasional dan informasi kinerja untuk setiap individu yang bisa membantu meningkatkan pemahaman manajer akan peran kerja mereka (Simon, 2000)

Cokins (2004) dalam Baxter & McLeod (2008)menyatakan bahwa untuk menentukan kinerja perlu dilakukan pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja didefinisikan sebagai proses mengkuatifikasi efisiensi dan efektivitas dari suatu

12 tindakan (Cocca & Alberti, 2010). Pengukuran kinerja adalah bagian dari analisa atau diagnosa terhadap proses untuk mengidentifikasi aktivitas mana yang harus diprioritaskan untuk diperbaiki agar mencapai hasil yang diinginkan. Dalam suatu organisasi pengukuran kinerja penting karena digunakan untuk mengukur evaluasi dan perencanaan masa depan suatu organisasi. Pengukuran kinerja merupakan suatu konsep mapan yang harus dilakukan dalam pembaharuan hal-hal penting dalam suatu organisasi. Untuk memenangkan persaingan global, sistem

pengukuran yang hanya mempertimbangkan aspek keuangan semata tidak dapat mencerminkan kinerja manajemen sesungguhnya, sehingga diperlukan

pengukuran yang tidak hanya mempertimbangkan ukuran-ukuran keuangan tetapi juga ukuran non-keuangan. Pengukuran kinerja organisasi perusahaan yang hanya ditekankan pada sudut pandang keuangan akan menghilangkan sudut pandang lain yaitu pengukuran kinerja non-keuangan. Pengukuran kinerja non-keuangan

dipercaya bisa digunakan untuk melengkapi figur pengukuran kinerja keuangan jangka pendek dan sebagai indikator kinerja jangka panjang (Kaplan dan Norton, 1996). Untuk melakukan pengukuran kinerja non-finansial terlebih dahulu kita harus mengetahui informasi-informasi non-finansial yang ada, karena informasi non-finansial merupakan salah satu faktor kunci untuk menetapkan strategi yang dipilih guna pelaksanaan tujuan yang telah ditetapkan. Informasi ini didapat agar dapat membantu dalam peningkatan pelaksanaan operasi perusahaan dan kinerja organisasi agar lebih berhasil. Informasi non-finansial menjadi penting karena dalam pendayagunaan karyawan tidak hanya difokuskan pada pengurangan biaya

13 tenaga kerja, tetapi juga lebih kepada bagaimana meningkatkan kualitas,

mengurangi siklus waktu produksi, dan kebutuhan pamuasan pelanggan.

Jadi, dapat diketahui sistem pengukuran kinerja non-finansial lebih terfokus kepada kinerja jangka panjang untuk mencapai profitabilitas dan tujuan strategis perusahaan jangka panjang.

2.2.2 Motivasi Kerja

Motivasi dianggap penting karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku manusia supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal. Motivasi didefinisikan oleh Robbins (2006) sebagai suatu proses dan usaha dalam menentukan arah intensitas dan ketekunan dalam diri seseorang untuk mencapai tujuan.

Motivasi kerja menurut Gibson et al (1997) adalah kekuatan yang mendorong seorang karyawan yang menimbulkan dan mengarahkan perilaku. Motivasi merupakan hasrat di dalam diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut melakukan tindakan. Naylor, Prithcard & Payne (1980) dalam

Prithcard&Payne(2003) menyatakan bahwa komponen motivasi didasarkan pada teori harapan. Menurut Latham & Pinder (2004) motivasi didefinisikan

sebagaiprosesmenentukanenergi untuk memenuhi kebutuhan. Motivasiadalah prosesalokasi sumber daya dimanawaktu dan energidialokasikankearahtugas. Motivasimeliputiarah, intensitas, dan ketekunan. Motivasiberorientasipada masa depan, dimana individu akan mengantisipasijumlahkepuasanyangditerima,

14 sehingga terdapat hubunganantara penerapanenergidan kepuasansertaberapa banyakenergiyang dialokasikan untukmemperoleh kepuasan.

Analisis mengenai motivasi harus memusatkan perhatian pada faktor-faktor yang mendorong dan mengarahkan kegiatan seseorang. Motivasi berhubungan dengan bagaimana perilaku itu bermula, diberi tenaga, disokong, diarahkan, dihentikan dan reaksi subyektifnya yang ada dalam organisasi ketika semua itu berlangsung (Davis et al, 1996). Motivasi lahir dari berbagai konsep teori diantaranya adalah need theory, equity theory dan expentancy theory Maslow (1970) menjelaskan bahwa motivasi didorong oleh kebutuhan seseorang yang terdiri dari lima tingkat kebutuhan yang dikenal dengan need theory. Lima kebutuhan itu adalah

kebutuhan psikologis, keamanan, sosial, penghargaan dan aktualisasi diri.

Abdurrahman (1998) menjelaskan bahwa motivasi menurut equity theory berasal dari cara pandang seseorang dalam membandingkan perlakuan lingkungan sosial pekerjaan antara seseorang dengan yang lainnya. Teori ini mengatakan bahwa seseorang dapat dimotivasi dengan memberi perlakuan yang sama, seperti

memperlakukan orang lain secara adil (Adams, 1965) dan akan memiliki dampak negatif terhadap kinerja seseorang apabila diperlakukan secara tidak adil, baik diperlakukan berlebihan maupun kurang dari semestinya (Ann et al, 1993; Eric et al, 1998). Expectancy theory memiliki pandangan bahwa motivasi seseorang dilingkungan kerja akan terdorong apabila ia memiliki harapan akan memperoleh harapan akan memperoleh suatu imbalan atas pekerjaannya atau prestasi yang diraih (Vromm, 1964).

15 Sedangkan Menurut Herzberg dalam Miner (2005), ada dua jenis faktor yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan dan menjauhkan diri dari ketidak puasan. Dua faktor itu disebut faktor higiene (faktor ekstrinsik) dan faktor motivator (faktor intrisik). Faktor higiene memotivasi seseorang untuk keluar dari ketidak puasan, termasuk didalamnya adalah hubungan antar manusia, imbalan, kondisi lingkungan, dan sebagainya (faktor ekstrinsik). Sedangkan faktor motivator memotivasi seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan, yang

termasuk didalamnya adalah achievement (prestasi), pengakuan, kemajuan tingkat kehidupan dan sebagainya (faktor intrinsik)

Motivasi ekstrinsik merupakan motivasi yang bersumber dari luar diri yang turut menentukan perilaku seseorang. Keberadaan motivasi sangat penting peranannya dalam usaha meningkatkan kualitas dan kuantitas kerja yang dihasilkan. Motivasi ekstrinsik juga dapat membuat seseorang melakukan sesuatu untuk mendapatkan sesuatu yang lain yang dapat menguntungkan. Rangsangan dari luar sebagai motivasi ekstrinsik ini dapat berupa reward dan punishment. Sebagai contoh seorang karyawan yang bekerja keras untuk menjadi karyawan yang lebih baik karena ingin dikagumi oleh rekan-rekannya dan mendapat pujian dari

pimpinannya, bukan karena ia memiliki keterikatan dan rasa tanggung jawab terhadap pekerjaannya tersebut.Karyawan yang terdorong secara ekstrinsik cenderung melihat kepada apa yang diberikan oleh organisasi untuk mereka dan kinerjanya diarahkan kepada perolehan hal-hal yang diinginkan dari organisasi.

16 2.2.3 Job Tension

Tekanan kerjamenggambarkan tekananyang timbul darikeadaanstres

psikologididalam lingkungan kerja(Kenis, 1979,dalam Dunk, 1993), yang dapat berupa reaksi emosionalyang bersifat negatifterhadap masalah-masalah yang berhubungan dengan pekerjaan(Vossel &Froechlich, 1979, dalam Dunk, 1993). Tekanan kerja yang tinggi dapat menimbulkan frustasi dan kegelisahan dalam bekerja(Hopwood, 1973, dalam Dunk, 1993).Frustasi dapat mengubah seorang yang optimis menjadi seorang yang pesimis, sehingga dapat kehilangan

kepercayaan kepada diri sendiri.

Telah dikemukakanbahwatekanan kerjaberhubungan denganstres kerja(Beehr &Newman, 1978, dalam Dunk, 1993),bahwatekanan kerjamerupakanrespon terhadap stres(Margolis &Kroes, 1978,dalam Dunk, 1993). Stres adalah kondisi lingkungan yang dirasakan oleh seseorang yang diakibatkan karena adanya tekanan kerja ( Fogarty, 1996). Stres kerjamengacu

padakarakteristiklingkunganpekerjaanyang menjadiancaman bagiindividu, yangdapat berupatuntutanbahwa individutidak dapat memenuhi,

ataukekurangansumber daya untuk melaksanakan tugas(Caplan etal, 1975, dalam Dunk, 1993). Stresmemilikikonsekuensi bagi individu dalamorganisasi yaitu: kinerja rendah, keterlibatan kerjayang rendah, hilangnya tanggung jawab, kurangnya perhatianpada perusahaandan rekan, hilangnyakreativitas, absensi, terjadinya turnover,kecelakaankerja, sifat antagonis danketidakpuasanpada pekerjaan(Schuler, 1980;Weick, 1983, dalam Dunk, 1993).

17 Tekanan kerja dapat digunakan dalam memperjelas pengukuran stres. Tekanan kerja juga dapat digunakan untuk menguji pengaruh stres di tempat kerja. Dan ternyata didapat pengaruh yang berbeda, hal itu tergantung pada stres yang dialami oleh individu ditempat kerja (Macon, 1994 dalam Dunk 1993). Setiap individu memiliki kemampuan yang berbeda untuk menghadapi stres

dilingkungan kerja mereka (Renang, 1999 dalam Dunk 1993). Tekanan kerja dalam banyak studi termasuk dalam unsur dari fenomena stres (Klenke-Hamel, 1990 dalam Dunk 1993).

Luthans, 2005, melakukan riset dibidang perilaku organisasi melaporkan bahwa stres dapat dikelompokkan dalam dua kategori yaitu distress dan eustrees. Distress berkenaan dengan tekanan kerja yang dapat mengakibatkan turunnya kinerja, sedangkan eustrees berhubungan dengan stress yang pada tingkat tertentu (dari tingkatan nol hingga menengah) malah akan meningkatkan kinerja. Dari hasil penelitian tersebut diatas menunjukkan bahwa stres tidak hanya berpengaruh negatif terhadap kinerja, tetapi stres pada tingkat tertentu dapat pula berpengaruh positif terhadap kinerja.

2.2.4 Kinerja Karyawan

Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk

menyelesaikan tugas atau pekerjaan. seseorang sepatutnya memiliki kesediaan dan kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya. Kinerja merupakan

18 perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang

dihasilkan oleh pegawai sesuai dengan perannya dalam instansi. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya organisasi untuk mencapai tujuan. Kinerja karyawan (job performance) dapat diartikan sejauhmana

seseorang melaksanakan tanggung jawab dan tugasnya (Singh et al.,1996).

Koopmans et al (2003) menyatakan bahwa kinerja individu sangat relevan dan sering digunakan untuk mengukur tugas suatu pekerjaan. Campbell (1990) mendefinisikan kinerja individu sebagai sesuatu tindakan yang relevan untuk mencapai tujuan organisasi. Kinerja individu lebih memfokuskan pada tindakan dan perilaku hasil tindakan tersebut. Secara umum fokus utama kinerja individu adalah dilihat dari mereka dalam menyelesaikan tugas atau kinerja, dapat didefinisikan sebagai keahlian seorang individu dalam melaksanakan tugas inti mereka secara substantif atau secara tehnik. Selain itu, kinerja individu juga dapat diukur dari absensi, bebas tugas, penyelewengan, dan penyalahgunaan. Gomes (1995) mengatakan kinerja suatu pekerjaan adalah catatan hasil atau keluaran (outcomes) yang dihasilkan dari suatu fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan tertentu dalam suatu periode waktu tetentu. Kinerja merupakan suatu pedoman dalam menentukan bagaimana usaha untuk mencapai tingkat produktivitas tinggi dalam suatu organisasi atau instansi.

Bernardin and Russel (Ruky, 2002) memberikan pengertian performance atau kinerja sebagai berikut : “Performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function or activity during time period”. Prestasi atau

19 kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi

pekerjaan tertentu atau kegiatan selama kurun waktu tertentu.Kinerja juga dapat diartikan sebagai hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.

2.3 Hipotesis

Sebelum menguraikan hipotesis penulis ingin menyajikan research framework atas penelitian ini. Sistem pengukuran kinerja non-finansial diharapkan dapat meningkatkan motivasi kerja dan adanya job tension akan menyebabkan stress dan hal ini akan menurunkan motivasi kerja karyawan. Peningkatan motivasi melalui peningkatan kreatfitas karyawan pada akhirnya akan meningkatkan kinerja karyawan. Model penelitian dalam penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 2.1: Research framework hubungan sistem pengukuran kinerja non-finansial, job tension dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan.

motivasi

Job Tension

Kinerja anggota NFP

H1

H3

20 2.3.1. HubunganSistem Pengukuran Kinerja Non-Finansial Terhadap Motivasi Kerja

Hal yang sangat penting dalam meningkatkan kinerja para karyawannya dalam suatu organisasi adalah dukungan dari organisasi atau perusahaan tersebut. Dengan adanya dukungan yang kuat maka produktivitas karyawan akan meningkat, hal ini sudah tentu akan meningkatkan kinerja karyawan tersebut. Salah satu contoh dukungan tersebut yaitu dengan adanya aturan baku yang telah ditetapkan perusahaan atau organisasi dan juga dengan memberikan motivasi. Campbell (1990) menyatakan bahwa pengukuran kinerja dapat digunakan untuk memotivasi seorang individu untuk lebih giat bekerja. Collins (1982) menyatakan bahwa sistem pengukuran kinerja dapat digunakan untuk memotivasi seorang individu untuk lebih giat bekerja. Adanya sistem pengukuran kinerja akan membuat seorang termotivasi untuk bekerja lebih giat karena dalam sistem pengukuran kinerja itu akan berjalan bila diberlakukan sistem reward.

Secara khusus informasi kinerja diyakini dapat memotivasi karyawan dengan memberikan umpan balik tehadap perilaku kinerja mereka (Ilgen et al, 1979 dalam Hall,2004). Teori umpan balik menyatakan bahwa informasi kinerja dapat meningkatkan motivasi karyawan dengan memberikan informasi tentang target kinerja (Ilgen et al, 1979 dalam Hall, 2004). Balance scorecadssudah

menekankan sistem pengukuran kinerja yang efektif apabila sistem pengukuran kinerja tersebut dihubungkan dengan reward system. Dengan adanya hubungan antara sistem pengukuran kinerja dengan reward systemmakakaryawan akan

21 termotivasi untuk bekerja lebih giat. Motivasi untuk mengejar reward sudah banyak diteliti oleh peneliti terdahulu. Campbell (2008) menemukan bahwa ada hubungan positif antara non-financial performancedengan penghargaan yang akan diberikan. Beberapa penelitian terdahulu telah membuktikan adanya hubungan positif antara sistem pengukuran kinerja dengan motivasi, dari asumsi tersebut penulis berhipotesis sebagai berikut :

H1 : Sistem Pengukuran kinerja non-finansial berpengaruh positif dengan motivasi kerja

2.3.2 Hubungan Job Tension Terhadap Motivasi Kerja

Penulis beranggapan bahwa tekanan kerja dapat mengurangi motivasi karyawan dalam suatu organisasi.Mosadeghrad, Ferlie and Rosenberg(2011) mengatakan ada beberapa faktor yang dapat menimbulkan stres bagi karyawan dalam suatu organisasi. Faktor tersebut antara terlalu banyak pekerjaan, kekurangan staf dan tekanan waktu.. Bukti empiris yang telah dilakukan oleh Sholihin, Pike, and Mangena (2010) di perusahaan manufaktur di UK menyatakan bahwa motivasi karyawan akan menurun apabila mereka bekerja tanpa ada rewards system.

Selain itu, bukti empiris yang meneliti hubungan langsung antara motivasi dan tekanan kerja pernah dilakukan oleh Elangovan and Xi(1999). Hasil penelitian mereka menemukan bahwa tekanan kerja mempunyai hubungan negatif dengan motivasi. Hal ini berarti bahwa apabila karyawan mempunyai tekanan

yang

22 dapat menurunkan motivasi dalam berkerja. Oleh karena itu, berdasarkan asumsi diatas maka saya mengajukan hipotesis bahwa ada hubungan antara job tension dan motivasi, dimanajob tension dapat menurunkan motivasi karyawan.

H2: Job tensionberpengaruh negatif terhadap motivasi kerja

2.3.3 Hubungan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

Motivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkan seorang anggota organisasi agar rela untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggung jawab dalam melaksanakan kewajiban sebagai anggota organisasi. Beberapa faktor yang membuat seseorang termotivasi adalah status, kompensasi, penghargaan dan sebagainya, sehingga membuat karyawan semangat untuk berusaha mendapatkannya. Peningkatan motivasi kerja pegawai akan memberikan peningkatan yang sangat berarti bagi peningkatan kinerja pegawai dalam

melaksanakan pekerjaannya. Usaha para karyawan tersebut adalah dengan meningkatkan kinerja dirinya, tentunya peningkatan kinerja tersebut harus sesuai dengan aturan organisasi. Pada dasarnya kinerja seorang karyawan merupakan hal yang bersifat individual, karena setiap karyawan mempunyai tingkat kemampuan yang berbeda-beda dalam mengerjakan tugasnya.

Kinerja merupakan hasil kerja karyawan dalam bekerja untuk periode waktu tertentu dan penekanannya pada hasil yang diselesaikan karyawan dalam periode waktu tertentu. Kinerja karyawan merupakan hal yang penting bagi perusahaan maupun organisasi. Untuk itudiperlukan motivasi baik dari dalam (motivasi intrinsik) maupun dari luar (motivasi ekstrinsik). Campbell (1990) menyatakan

23 kinerja individu adalah sebagai suatu tindakan yang relevan untuk mencapai tujuan organisasi. Dengan adanya motivasi dapat dimaksudkan sebagai pemberian daya perangsang kepada karyawan agar karyawan bekerja dengan segala daya dan upaya. Knippenberg (2000) menyatakan bahwa motivasi kerja memiliki pengaruh positif pada kinerja, sejauh kinerja berada dibawah kontrol kehendak (sejauh kinerja itu bertumpu pada usaha dan ketekunan) bukan dari pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan sumberdaya yang tersedia.

Tetapi Herzberg (1959) dalam Furnham (2009) menyatakan pendapat yang berbeda yaitu dengan mengatakan faktor ekstrinsik tidak akan mendorong minat seseorang untuk bekerja dengan performa baik, sehingga tidak jarang motivasi ekstrinsik menjadikan seseorang bekerja tidak maksimal. Hal ini dikarenakan mereka hanya fokus untuk mendapatkan reward yang akan didapat tanpa

memikirkan tanggung jawab dari hasil pekerjaan yang telah mereka laksanakan. Jadi dapat diketahui motivasi sangat berkaitan dengan peningkatan kinerja karyawan, yang mana keduanya saling berhubungan dan mempengaruhi.Maka dapat dirumuskan dalam hipotesis:

H3 : Motivasi kerja berpengaruh positifterhadap kinerja anggota.

2.4 Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu mengenai sistem pengukuran kinerja non-finansial telah banyak dilakukan, sehingga membuat penulis untuk menelaah kembali terhadap penelitian yang sudah ada dan dapat diimplementasikan kedalam penelitian ini. Beberapa penelitian itu antara lain :

24 Matthew Hall (2008) yang menunjukkan bahwa kelengkapan sistem pengukuran kinerja menyediakan informasi kinerja yang meningkatkan pembedayaan

psikologis manajer dan manajer mengklasifikasikan peran harapan, yang pada gilirannya, meningkatkan kinerja manajerial.

Tanuwijaya & Soenhadji (2009), yang menyimpulkan bahwa secara bersama-sama kemampuan karyawan, kesempatan berkinerja, kejelasan aturan dan penghargaan mempengaruhi kinerja karyawan. Diketahui bahwa semakin tinggi nilai kemampuan karyawan kesempatan berkinerja, kejelasan aturan dan

penghargaan semakin tinggi, semakin tinggi pula kinerja karyawan yang dihasilkan. Sedangkan secara terpisah maka kemampuan karyawan tidak mempengaruhi kinerja kayawan.

Sholihin dan Pike (2010) meneliti tentang pengukuran kinerja keuangan maupun kinerja non-keuangan dan keadilan prosedural berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi dan juga memiliki efek yang penting dalam hubungan interpersonal dan kerjasama dalam organisasi, selanjutnya hasil penelitian yang dilakukan oleh Lau dan Sholihin (2005) menyatakan bahwa pengukuran non-finansial mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dan ukuran non-finansial tidak berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan.

Eisenberger dan aselage (2009) dari hasil studinya meneliti bahwa motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik berpengaruh positif terhadap kinerja kreatif yang mana dengan adanya motivasi dari dalam dan dorongan dari luar seperti reward kinerja karyawan akan meningkat dan dapat memunculkan kreatifitas. Sementara

25 itu Ryan & Deci (2000) dalam penelitiannnya menunjukkan bahwa motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik dalam penyusunan anggaran berhubungan positif dengan kinerja. Sholihin, Pike and Mangena (2010) yang meneliti tentang RMPM di perusahaa manufaktur di UK menyatakan bahwa motivasi karyawan akan menurun apabila mereka bekerja tanpa ada rewards system.

Dari beberapa penelitian tersebut, penulis ingin meneliti mengenai adakah pengaruh sistem pengukuran kinerja non-finansial dan job tension dalam meningkatkan kinerja karyawan dengan motivasi kerja sebagai faktor

pemediasinya. Dimana penelitian ini dilakukan Kepolisian Daerah Lampung, dengan tempat penelitian di Polda Lampung, wilayah Polresta Bandar Lampung, Polres Metro, wilayah Polresta Lampung Selatan. Dilakukannya penelitian ini karena penulis beranggapan tingkat tekanan kerja di institusi kepolisian tinggi, maka dari itu peneliti tertarik untuk melakukan penelitian tersebut.

26 BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Sampel Penelitian

Populasi dari penelitian ini adalah anggota kepolisian. Alasan studi ini dilakukan di Kepolisian karena peneliti beranggapan bahwa institusi kepolisian memiliki tekanan kerja yang tinggi, selain itu penelitian ini sangat unik. Dikatakan unik karena karakteristik pegawai dikepolisian itu berbeda dengan karakter pegawai pada umumnya. Hal ini dikarenakan struktur organisasi dikepolisian yang mempunyai sistem komando dan memiliki aturan-aturan tertentu.Diperlihatkan dalam penelitian (Metcalfe and Dick, 2001) dalam Sholihin (2010) mengatakan Institusi Kepolisian “Is a unique public service that relies on employee dedication

in what is a turbulent, ambiguous and demanding role”.

Pemilihan sampel penelitian dilakukan secara purposive sampling, yaitu populasi yang dijadikan sampel merupakan populasi yang memenuhi kriteria tertentu dengan tujuan untuk mendapatkan sampel yang representatif sesuai dengan kriteria yang telah ditentukan. Kriteria pemilihan sampel dalam penelitian ini adalah anggota kepolisian yang berpangkat minimal briptu dan memiliki masa kerja minimal lima tahun. Hal ini dilakukan karena peneliti beranggapan bahwa

27 sampel dengan kriteria demikian sudah mengetahui mengenai sistem pengukuran kinerja dan sudah pernah diukur kinerjanya, serta sudah memahami kondisi organisasi.Pada penelitian Sholihin and Pike (2010) sampel yang digunakan lebih difokuskan pada level manajerial, dan respondennnya adalah detective inspectors dan detective chief inspectors.Peneliti menyebarkan 165 set kuesioner ke institusi kepolisian, yaitu Polda Lampung, Wilayah Polresta Bandarlampung, Polres Metro dan Wilayah Polres Lampung Selatan. Tehnik penyebaran kuesioner dilakukan dengan mengantar lansgung kemasing-masing Satker.

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer. Penelitian ini menggunakan metode survey, yang dilakukan dengan menyebar kuisioner kepada anggota kepolisian di Polda Lampung, wilayah Polresta Bandar Lampung,Polres Lampung Selatan, wilayah Polres Lampung Selatan. Masing-masing item pada pertanyaan dalam kuisioner diukur dengan menggunakan skala likert 1 sampai 5, dimana jawaban poin 1 menunjukkan skala yang sangat rendah dan jawaban poin 5 menunjukkan skala yang sangat tinggi.

3.2. Operasional Variabel Penelitian

Variabel penelitian pada dasarnya adalah sesuatu hal yang berbentuk apa saja yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari sehingga diperoleh informasi tentang hal tersebut, kemudian ditarik kesimpulan (Sugiyono, 2007). Variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian ini yaitu : Variabel-variabel dependen yaitu variabel kinerja anggota, dan variabel independen yaitu sistem pengukuran kinerja non-finansial dan job tension, motivasi kerja sebagai variabel pemediasi.

28 3.3 Pengukuran Instrumen

3.3.1 Sistem Pengukuran Kinerja Non-Finansial

Kuesioner yang mengukur sistem pengukuran kinerja non-finansial menanyakan seberapa besar informasi tentang pengukuran kinerja non-finansial. Instrument dalam kuesioner ini diambil dari Ittner & Lacker (2003) yang dikembangkan oleh Sholihin & Pike (2010). Instrumen ini terdiri dari 9 pertanyaan. Dalam instrumen ini responden ditanya untuk mengetahui seberapa besar pendapat mereka tentang pertanyaan-pertanyaan tersebut dengan menggunakan 5 skala likert dimana point1 menunjukkan skala sangat rendah dan point 5 menunjukkan skala sangat tinggi.

3.3.2 Motivasi Kerja

Motivasi dianggap sebagai instrumen penting karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku manusia supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal.Instrumen motivasi ini terdiri dari motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik. Instrumen motivasi intrinsik dikembangkan oleh Amabile (1985), Tierney, Farmer dan Graen (1999) yang terdiri dari 3 pertanyaan. Instrumen motivasi Ekstrinsik dikembangkan oleh Wong, Guo, dan Lui (2010) yang terdiri dari 3 pertanyaan.Instrumen ini diukur dengan menggunakan 5 point skala likert. Dalam instrumen ini responden ditanya seberapa besar pendapat mereka atas pertanyaan-pertanyaan tersebut dengan menggunakan 5 skala likert dimana poin 1 menunjukkan skala sangat rendah dan poin 5 menunjukkan skala sangat tinggi.

29 3.3.3 Job Tension

Job tensionmerupakan tekanan kerja yang dirasakan oleh karyawan dalam lingkungan kerjanya. Instrument dalam kuesioner job tension inidiambil oleh Khan, Wolfe,Quinn, Snoek and Rosenthal (1964) yang dikembangkan oleh

Shields, Deng,Kato (2000). Instrumen job tension ini diukur menggunakan 5 skala likert.Instrumen job tension ini diukur dengan menggunakan 5 point skala likert. Responden ditanya seberapa besar pendapat mereka atas pertanyaan tersebut dengan menggunakan skala likert 1 sampai 5, dimana point 1 menunjukkan skala sangat rendah dan point 5 menunjukkan skala sangat tinggi. Instrumen job tension ini terdiri dari 9 item.

3.3.4 Kinerja Karyawan

Kinerja dalam penelitian ini adalah kinerja karyawan sebagai kecakapan karyawan dalam melaksanakan kegiatan-kegiatannya. Kinerja adalah suatu prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya sesuai dengan standar kriteria yang diterapkan dalam pekerjaan itu. Pengukuran kinerja non-finansial diharapkan akan mempengaruhi hasil kerja karyawan. Penggunaan pengukuran kinerja karyawan diukur menggunakan 5 point skala likert.

Instrument ini diambil dari Burney and Widener (2009). Responden ditanya seberapa besar pendapat mereka atas pertanyaan tersebut dengan menggunakan skala likert 1 sampai dengan 5, dimana point 1 menunjukkan skala sangat rendah dan point 5 menunjukkan skala sangat tinggi.

30 3.4 Analisis Data

Pada penelitian ini cara menganalisis data yaitu menggunakan model persamaan struktural (SEM). Salah satualasanuntukmemilih SEM adalah“kemampuan model hubungan berganda atas analisis regresi dan jalur berganda merupakan

keuntungan variabel laten SEM”(Baines & Langfield-Smith, 2003).

3.4.1 Uji Kualitas data

Dalam penelitian ini tiap pertanyaan kuisioner harus memenuhi kualitas data yang valid dan reliabel. Instrumen dalam penelitian ini dinyatakan valid jika data yang diperoleh dapat menjawab tujuan penelitian yang akan dicapai dengan akurat. Dinyatakan reliabel jika instrumen penelitian yang sama dapat konsisten atau stabil ketika digunakan pada penelitian selanjutnya.

3.4.2 Uji Reliabilitas

Uji reabilitas dengan menggunakan menggunakan Partial Least Square (PLS) untuk dapat menganalisis Cronbach’s alpha dan composite reliability.Sesuai dengan aturan yang dipakai bahwa Cronbach’s alpha lebih dari 0.7 menunjukkan tingkat reliabilitas yang cukup baik (Hulland, 1999). Pengujian validitas

dilakukan dengan menghitung korelasi masing-masing pertanyaan disetiap variabel dengan total skor.

31 3.4.3 Uji Validitas

Pengujian validitas menggunakan Partial Least Square (PLS) dapat

dilakukandenganmelakukanpengujianconvergent validitydandiscriminant validity. Validitas convergent dapat dihitung dengan melihat skor Average Variance Extracted (AVE). Henseler et al(2009) mengatakan bahwa nilai validitas convergent sangat baik apabila skor AVE diatas 0,5. Adapun tujuan Validitas discriminant, untuk melihat apakah item adalah unik dan tidak sama dengan konstruk lain dalam model (Hulland, 1999).Untuk menguji validitas discriminant dapat dilakukan dengan dua metode yaitu metode Fornell-Larcker dan metode Cross-loading.Metode Fornell-Larcker di lakukan dengan membandingkan square roots atas AVE dengan korelasi vertical laten, metode selanjutnya metode Cross-loading yang menyatakan bahwa semua item harus lebih besar dari

konstruk lainnya (Al-Gahtani, Hubona, & Wang, 2007).

3.5 Pengukuran Struktural model

Dalam literatur akuntansi manajemen pengukuran struktur model dalam penelitian banyak menggunakan tehnik coefficient of determinantion dan path

coefficient(Cenhall, 2004; Hall, 2008), sama halnya dengan penelitian ini juga menggunakan kedua tehnik tersebut.

1. Coefficient of Determination (R²)

Tehnik pengukuran ini menunjukkan konstruk endogen diuji untuk menguatkan hubungan antara konstruk eksogen mengevaluasi R². R² digunakan untuk

32 mengukur hubungan dari varians laten variabel yang dijelaskan untuk total

varians. Sebagaimana peneliti sebelumnya menyatakan bahwa nilai R² dengan variabel endogen dibawah 0,1 adalah yang dapat diterima (Yuliansyah, 2011).

2. Path Coefficient

Tes Path Coefficient (β) digunakan untuk meyakinkan bahwa hubungan antar konstruk adalah kuat. Cara ini dinilai dengan menggunakan prosedur bootstrap dengan menggunakan 500 pergantian (Cenhall, 2005; Hartman & Galle, 2009; Sholihin et al., 2011). Hubungan antar konstruk dikatakan kuat apabila path coefficients tersebut lebih besar dari 0,100 (Urbach & Ahlemann, 2010). Selanjutnya hubungan antara variabel latent dikatakan signifikan jika path coefficients ada pada level 0,050 (Urbach & Ahlemann, 2010).

56 BAB V

SIMPULAN DAN SARAN

5.1 Simpulan

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji bagaimana pengaruh sistempengukuran kinerja non-finansialterhadap motivasi, job

tensionterhadapmotivasi dan motivasi terhadap kinerja anggota kepolisian. Responden dalam penelitian ini adalah anggota kepolisian yang bertugas di Polda Lampung, wilayah Polresta Bandar Lampung, Polres Metro dan wilayah Polres Lampung Selatan, dengan kriteria anggota tersebut telah bekerja minimal 5 tahun dan berpangkat minimal Briptu. Dalam penelitian ini peneliti menyebar 165 kuesioner kepada responden, dan kuesioner yang kembali sebanyak 160 kuesioner. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner yang di dapat dari 160 responden.

Penelitian menggunakan partial least square (PLS) untuk mengolah data yang digunakan, dan diketahui bahwa sistem pengukuran kinerja non-finansialdan job tensionberpengaruh secara tidak langsung terhadap kinerja karyawandengan melalui motivasi. Dari analisa yang sudah dilakukan penulis didapatkan hasil penelitian, yaitu:

57 1. Sistem pengukuran kinerja non-finansial berpengaruh positif terhadap

motivasi kerja, dengan demikian hipotesis pertama dapat diterima. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitia yang dilakukan oleh Campbell (2008) menemukan bahwa ada hubungan positif antara non-financial performancedengan penghargaan yang akan diberikan. Campbell (1990) menyatakan bahwa pengukuran kinerja dapat digunakan untuk

memotivasi seorang individu untuk lebih giat bekerja. Collins (1982) menyatakan bahwa sistem pengukuran kinerja dapat digunakan untuk memotivasi seorang individu untuk lebih giat bekerja.

2. Job tension berpengaruh negatif terhadap motivasi kerja, dengan demikian hipotesis dua ini diterima. Penelitian ini sejalan dengan penelitian Elangovan and Xi(1999), mereka menemukan bahwa tekanan kerja mempunyai hubungan negatif dengan motivasi.

3. Motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, dengan demikian hipotesis tiga diterima. Hasil hipotesis diatas sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Knippenberg (2000) menyatakan bahwa motivasi kerja memiliki pengaruh positif pada kinerjadan Campbell (1990) menyatakan kinerja individu adalah sebagai suatu tindakan yang relevan untuk mencapai tujuan organisasi.

Berdasarkan hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa dengan adanya sistem pengukuran kinerja maka karyawan tersebut dapat bekerja lebih baik karena adanya kejelasan tupoksinya, dan dengan adanya kejelasan pekerjaan tersebut akan meningkatkan motivasi kerja. Adanya job tension akan berpengaruh negatif

58 terhadap motivasi kerja karyawan.Adanya motivasi kerja karyawan akan

meningkatkan kreatifitas karyawan yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja karyawan. Jadi sebaiknya institusi kepolisian dapat menurunkan job tension dan meningkatkan sistem pengukuran kinerja sehingga dapat

meningkatkan motivasi dan pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja anggota kepolisian.

5.2 Keterbatasan penelitian

Penelitian ini memiliki keterbatasan yang dapat mempengaruhi hasil penelitian. Keterbatasan tersebut seperti yang telah dijelaskan sebelumnya bahwa penelitian ini dilakukan di instansi pemerintah (sektor publik) yaitu di institusi kepolisian. Oleh karena itu, generalisasi hasil penelitian ini, misalnya di organisasi yang berorientasi profit, harus dilakukan secara hati-hati.

5.3Saran

Penelitian berikutnya dapat dilakukan dengan melakukan studi yang lebih luas terhadap instansi pemerintah yang lain diluar institusi kepolisian, atau dengan melakukan perbandingan kerangka penelitian ini antara institusi kepolisian dengan organisasi yag berorientasi profit.Penelitian berikutnya dapat melakukan perbandingan responden level karyawan dan level manajer.

5.2Implikasi

Penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan evaluasi bagi institusi kepolisian dalam melakukan kebijakan yang berkaitan dengan kinerja. Penelitian ini juga dapat digunakan sebagai masukan bagi Institusi Kepolisian untuk melihat manfaat

59 penggunaan sistem pengukuran kinerja non-finansial terhadap peningkatan kinerja anggota kepolisian.

DAFTAR PUSTAKA

Amabile, T.M. 1985. Motivation and creativity; Effects of Motivational Orientation on Creative Writer. Journal of personality and Social Psychology. Vol 48, no 2: 393-399.

Adams, J. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimentalsocial psychology (Vol. 2, pp. 267–299). New York, NY: Academic Press.

Al-Gahtani, S.S., Hubona, G.S., & Wang, J. 2007. Information Technology in Saudi Arabia: Culture and The Acceptance and Use of Information Technology. Information and Management, p: 681-191.

Baines, A., & Langfield – Smith, K. 2003. Antecedent to Management Accounting Change: A Structural Equation Approach. Accounting Organizations and Society, 28 (7-8): 675-698.

Baxter, L.F & McLeod, A.M. 2008. Managing Performance Improvement. New York : Routledge.

Burney, Laurie L., and Michele Matherly. 2007. Examining Performance Measurement From an Integrated Perspective. Journal of Information Systems, 21(2): 49-68.

Burney, L.L., Henle. C.A., Widener, S.K. 2009. A Path Model Examining The Relations Among Strategic Performance Measurement System Characteristics, Organizational Justice, And extra-and in-Role performance. Accounting, Organizations and Society, 34 (3-4): 305-321. Campbell, Dennis. 1990. Self-Esteem and The Clarity of The Self-Concept.

Journal of Personality and Social Psychology, 59(3): 538-549.

Campbell, Dennis. 2008. Non Financial Performance Measures and Promotion Based Incentives. Journal of Accounting Research 46(2): 297-332. Chenhall, R.H 2004. The Role of Cognitif and Affective Conflict in Early

Implementation of Activity Bast Cost Management. Behavioral Research in Accounting, 16: 19-44.

Chenhall, Robert H. 2005. Integrative Strategic Performance Measurement system, strategic alignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study. Accounting, Organitations and Society 30 (5): 395-422.

Collins, F. (1982). "Managerial accounting systems and organizational control: a role perspective." Accounting, Organizations and Society 7(2): pp. 107-112.

Cocca, P & Alberti, M. 2010. A Framework to Assess Performance Measurement System in SMEs. International Journal of Productivity and Performance Management, vol 59 (2) : 186-200.

Dunk, A.S. 1993. The Effects of Job-Related Tension On Managerial Performance In Participative Budgetary Settings. Accounting organizations and society.

Eisenberger, R & Justin, Aselage. 2009. Incremental Effect of Reward on Experienced Performance Pressure: Positive Outcomes for Intrisic Interest and Creativity. Journal of Organizational Behaviour, vol. 30: 95-117. Elangovan, A.R and Jia Lin Xie, 1999. “ Effects of Perceived Power of

supervisor on Subordinate Stress and Motivation: The Moderating Role of Subordinate Characteristics.” Journal of Organizational Behavior 20: 359-373.

Fogarty, T. (1996), “an Examination of Job Tension and Coping in The Relationship Between Stressors and Outcomes In Public Accounting”. Journal of Managerial Issues, Vol.8, No.3, p:269-285.

Furnham, Adrian., Andreas Eracleous., & Tomas Chamorro Premuzic. 2009. Personality, Motivation and Job Satisfaction: Herztberg Meet The Big Five. Emerald Group Publishing Limited: 1-24.

Gibson, Ivancevich, Donnely. 1997. Organizations (Terjemahan) Cetakan Keempat, Jakarta: PT. Gelora Aksara Pratama.

Hall, M. (2004). “The effect of Comprehensive Performance Measurement Systems on Role Clarity, Psycological, Empowerment and Managerial Performance”.

AMKP-01 28

Hall, Matthew. 2008. The Effect of Comprehensive Performance Measurement System on Role Clarity, Psychological Empowerment and Managerial Performance. Accounting, Organizations and Society 33 (2-3): 141-163. Strategic Management Journal 20 (2): 195-204.

Han, J.K., K. Namwoon, and R.K. Srivastava. 1998. Market Orientation and Organizational Performance: Is Innovation A Missing Link? Journal Of Marketing. 62 (4): 30-45.

Hanseler, J., Ringle, C., Sinkovics, R. 2009. The Use of Partial Least Squares Path Modeling in International Marketing. Advances In International Marketing, 20: 277-319.

Hulland, J. 1999. Use of Partial Least Squares (PLS) in Strategic Management Research: A Review of Four Recent Studies. Strategic Management Journal 20 (2): 195-204.

Jackson, S.E. and Schuler, R.S. (1985). "A Meta-Analysis and Conceptual Critique Of research On role Ambiguity and Role Conflict In Work Settings." Organizational Behavior and Human Decision Processes 36: pp. 16-78.

Kaplan, R.S., and D.P. Norton, 1992. The Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review 70: 71-79.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996). Translating Strategy Into Action: The Balanced Scorecard. Boston, Harvard Business School Press.

Koopmans, L., Bernaards, C., Hildebrandt, V., Van Buuren, S., Van Der Beek, A.J. & De Vet, H.C.W. (2003). Development of An Individual Work Performance Questionnnaire.

Kim, J.S., and W.C. Hammer. 1976. Effect of Performance Feedback and Good selling On Productivity and satisfaction In on Organization Setting. Journal of applied Psychology, 61 (1): 48-57.

Kim, L and Larry, N (1998).”Performance effect of complementarities between manufacturing practice and management accounting system”. Journal of management accounting research. Volume 10: pp. 325–346

Knippenberg, D.V. 2000. Work Motivation & Performance a Social Identity Perspective. Applied Psychology: an International Review 49 (3): 357-371.

Kahn, R., Wolfe, D., Quinn, R., Snoek, J., and Rosenthal, R., (1964). Organizational stress: studies in role conflict and ambiguity, New York: John Wiley

Lau, C.M., & Sholihin, M. 2005. Financial and Nonfinancial Performance Measures: How do They Affect Job Satisfaction? The British Accounting Review, vol 37 (4): 401.

Latham, G.P and Pinder, C.C. (2004) Work Motivation Theory and Research at The Dawn of The Twenty-First Century. Advance Review.

Luthans, Fred. (2005). Organizational Behavior. (10th edition). New York: Mc Graw Hill Companies.

Macon, T. (1994), “Time Management: Test of a Process Model,” Journal of Applied Psychology, vol. 79, no.3, p: 381-391.

Marshall, M., Wray, L., Epstein, P., and Grifel, S. (1999).”21 st

century community focus: better result by linking citizens, government and

performance measurement”.Public Management. Vol. 81 No. 10. pp.

12-19

McGregor, D. 1966. The Human Side of Enterprise. The Management Review, vol; 46 (11): 22-28.

Miner, John., B. 2005. Organizational Behaviour: Essential Theories of Motivation and Leadership. United States of America: Library of Congress Cataloging-in-Publication Data.

Mosadeghrad, Ali Mohammad, Ewan Ferlie and Duska Rosenberg, 2011. “A Study of Relantionship between Job Stress, Quality of Working Life and Turn Over Intention Among Hospital Employees. Health Services Management Research, 24: 170-181.

Neely, A., Gregory, M. and Platts, K. (1995). "Performance measurement system design: a literature review and research agenda." International Journal of Operations and Production Management 15(4): pp. 80-116.

Pritchard RD, Payne SC. 2003. Motivation andperformance management

practices. In TheNewWorkplace: People, Technology and Organization:A Handbook and Guide to theHuman Impact of Modern Working

Practices,ed. D Holman, TD Wall, CW Clegg,P Sparrow, A Howard, pp.219–44. NewYork: Wiley.

Ryan, R. M., & Deci, E. L. 2000. Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions. Contemporary Educational Psychology, 25: 54-67.

Sholihin, Mahfud, & Richard, Pike (2010). Organizational Commitment in The Police Service: Exploring The Effects of Performances Measures, Procedural Justice, and Interpersonal Trust. Financial Accountability and Management, 26 (4):392-413.

Sholihin, Mahfud, & Mangena. 2010. Reliance of Multiple Performance Measure and Manager Performance. Journal of Applied Accounting Research, vol 11: 24-42.

Shields, M.D., Deng. F.J., Kato, Y. (2000). The Design and Effects Of Control Systems: Tests of Direct-and Indirect-Effects Models. Accounting, Organization and Society 25: 185-202.

Simons, R. (2000). “Performance Measurement & Control Systems For Implementing Strategy: Text & Cases”. Upper Sadle River, Prentice Hall.

Tierney, P., S.M Farmer., & G.B. Graen. 1999. An Examination Of leadership And Employee Creativity: The Relevance Of Traits And Relationship. Journal Of Personel Psychology, vol. 52: 591-620.

Tubre, T.C. and Collins, J.M. (2000). "Jackson and Schuler (1985) Revisited: A Meta-Analysis Of The Relationships Between Role Ambiguity, Role Conflict and Job Performance." Journal of Management 26(1): pp. 155-169.

Urbach, N., & Ahlemann, F.2010. Structural Equation Modeling in Information System Research Using Partial Least Square. Journal of Information Technology Theory and Application,11 (2): 5-39.

Vroom, V.H., Work and Motivation (New York: John Wiley, 1964)

Wong-On-Wing, Bernard, Guo Lan, & Gladie Lui. 2010. Intrisic and Extrinsic Motivation and Participation in Budgeting: Antecedents and Consequences. Behavioral Research in Accounting 22 (2): 133-153. Yogaswara Achmad Tanuwijaya & Imam Murtono Soenhadji, Ph.D. 2009.

Pengaruh Kemampuan Karyawan, Kejelasan Aturan, Kesempatan Berkinerja & Penghargaan Perusahaan Terhadap Kinerja Karyawan. Thesis.

Yuliansyah. 2011. The Relationship Between Non-Financial Performance Measurements on Managerial Performance: The Intervening Role of Innovation. Accounting Departement University of Lampung.

59 penggunaan sistem pengukuran kinerja non-finansial terhadap peningkatan kinerja anggota kepolisian.

DAFTAR PUSTAKA

Amabile, T.M. 1985. Motivation and creativity; Effects of Motivational Orientation on Creative Writer. Journal of personality and Social Psychology. Vol 48, no 2: 393-399.

Adams, J. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimentalsocial psychology (Vol. 2, pp. 267–299). New York, NY: Academic Press.

Al-Gahtani, S.S., Hubona, G.S., & Wang, J. 2007. Information Technology in Saudi Arabia: Culture and The Acceptance and Use of Information Technology. Information and Management, p: 681-191.

Baines, A., & Langfield – Smith, K. 2003. Antecedent to Management Accounting Change: A Structural Equation Approach. Accounting Organizations and Society, 28 (7-8): 675-698.

Baxter, L.F & McLeod, A.M. 2008. Managing Performance Improvement. New York : Routledge.

Burney, Laurie L., and Michele Matherly. 2007. Examining Performance Measurement From an Integrated Perspective. Journal of Information Systems, 21(2): 49-68.

Burney, L.L., Henle. C.A., Widener, S.K. 2009. A Path Model Examining The Relations Among Strategic Performance Measurement System Characteristics, Organizational Justice, And extra-and in-Role performance. Accounting, Organizations and Society, 34 (3-4): 305-321. Campbell, Dennis. 1990. Self-Esteem and The Clarity of The Self-Concept.

Journal of Personality and Social Psychology, 59(3): 538-549.

Campbell, Dennis. 2008. Non Financial Performance Measures and Promotion Based Incentives. Journal of Accounting Research 46(2): 297-332. Chenhall, R.H 2004. The Role of Cognitif and Affective Conflict in Early

Implementation of Activity Bast Cost Management. Behavioral Research in Accounting, 16: 19-44.

Chenhall, Robert H. 2005. Integrative Strategic Performance Measurement system, strategic alignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study. Accounting, Organitations and Society 30 (5): 395-422.

Collins, F. (1982). "Managerial accounting systems and organizational control: a role perspective." Accounting, Organizations and Society 7(2): pp. 107-112.

Cocca, P & Alberti, M. 2010. A Framework to Assess Performance Measurement System in SMEs. International Journal of Productivity and Performance Management, vol 59 (2) : 186-200.

Dunk, A.S. 1993. The Effects of Job-Related Tension On Managerial Performance In Participative Budgetary Settings. Accounting organizations and society.

Eisenberger, R & Justin, Aselage. 2009. Incremental Effect of Reward on Experienced Performance Pressure: Positive Outcomes for Intrisic Interest and Creativity. Journal of Organizational Behaviour, vol. 30: 95-117. Elangovan, A.R and Jia Lin Xie, 1999. “ Effects of Perceived Power of

supervisor on Subordinate Stress and Motivation: The Moderating Role of Subordinate Characteristics.” Journal of Organizational Behavior 20: 359-373.

Fogarty, T. (1996), “an Examination of Job Tension and Coping in The Relationship Between Stressors and Outcomes In Public Accounting”. Journal of Managerial Issues, Vol.8, No.3, p:269-285.

Furnham, Adrian., Andreas Eracleous., & Tomas Chamorro Premuzic. 2009. Personality, Motivation and Job Satisfaction: Herztberg Meet The Big Five. Emerald Group Publishing Limited: 1-24.

Gibson, Ivancevich, Donnely. 1997. Organizations (Terjemahan) Cetakan Keempat, Jakarta: PT. Gelora Aksara Pratama.

Hall, M. (2004). “The effect of Comprehensive Performance Measurement Systems on Role Clarity, Psycological, Empowerment and Managerial Performance”. AMKP-01 28

Hall, Matthew. 2008. The Effect of Comprehensive Performance Measurement System on Role Clarity, Psychological Empowerment and Managerial Performance. Accounting, Organizations and Society 33 (2-3): 141-163. Strategic Management Journal 20 (2): 195-204.

Han, J.K., K. Namwoon, and R.K. Srivastava. 1998. Market Orientation and Organizational Performance: Is Innovation A Missing Link? Journal Of Marketing. 62 (4): 30-45.

Hanseler, J., Ringle, C., Sinkovics, R. 2009. The Use of Partial Least Squares Path Modeling in International Marketing. Advances In International Marketing, 20: 277-319.

Hulland, J. 1999. Use of Partial Least Squares (PLS) in Strategic Management Research: A Review of Four Recent Studies. Strategic Management Journal 20 (2): 195-204.

Jackson, S.E. and Schuler, R.S. (1985). "A Meta-Analysis and Conceptual Critique Of research On role Ambiguity and Role Conflict In Work Settings." Organizational Behavior and Human Decision Processes 36: pp. 16-78.

Kaplan, R.S., and D.P. Norton, 1992. The Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review 70: 71-79.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996). Translating Strategy Into Action: The Balanced Scorecard. Boston, Harvard Business School Press.

Koopmans, L., Bernaards, C., Hildebrandt, V., Van Buuren, S., Van Der Beek, A.J. & De Vet, H.C.W. (2003). Development of An Individual Work Performance Questionnnaire.

Kim, J.S., and W.C. Hammer. 1976. Effect of Performance Feedback and Good selling On Productivity and satisfaction In on Organization Setting. Journal of applied Psychology, 61 (1): 48-57.

Kim, L and Larry, N (1998).”Performance effect of complementarities between manufacturing practice and management accounting system”. Journal of management accounting research. Volume 10: pp. 325–346

Knippenberg, D.V. 2000. Work Motivation & Performance a Social Identity Perspective. Applied Psychology: an International Review 49 (3): 357-371.

Kahn, R., Wolfe, D., Quinn, R., Snoek, J., and Rosenthal, R., (1964). Organizational stress: studies in role conflict and ambiguity, New York: John Wiley

Lau, C.M., & Sholihin, M. 2005. Financial and Nonfinancial Performance Measures: How do They Affect Job Satisfaction? The British Accounting Review, vol 37 (4): 401.

Latham, G.P and Pinder, C.C. (2004) Work Motivation Theory and Research at The Dawn of The Twenty-First Century. Advance Review.

Luthans, Fred. (2005). Organizational Behavior. (10th edition). New York: Mc Graw Hill Companies.

Macon, T. (1994), “Time Management: Test of a Process Model,” Journal of Applied Psychology, vol. 79, no.3, p: 381-391.

Marshall, M., Wray, L., Epstein, P., and Grifel, S. (1999).”21 st

century community focus: better result by linking citizens, government and performance measurement”.Public Management. Vol. 81 No. 10. pp. 12-19

McGregor, D. 1966. The Human Side of Enterprise. The Management Review, vol; 46 (11): 22-28.

Miner, John., B. 2005. Organizational Behaviour: Essential Theories of Motivation and Leadership. United States of America: Library of Congress Cataloging-in-Publication Data.

Mosadeghrad, Ali Mohammad, Ewan Ferlie and Duska Rosenberg, 2011. “A Study of Relantionship between Job Stress, Quality of Working Life and Turn Over Intention Among Hospital Employees. Health Services Management Research, 24: 170-181.

Neely, A., Gregory, M. and Platts, K. (1995). "Performance measurement system design: a literature review and research agenda." International Journal of Operations and Production Management 15(4): pp. 80-116.

Pritchard RD, Payne SC. 2003. Motivation andperformance management

practices. In TheNewWorkplace: People, Technology and Organization:A Handbook and Guide to theHuman Impact of Modern Working

Practices,ed. D Holman, TD Wall, CW Clegg,P Sparrow, A Howard, pp.219–44. NewYork: Wiley.

Ryan, R. M., & Deci, E. L. 2000. Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions. Contemporary Educational Psychology, 25: 54-67.

Sholihin, Mahfud, & Richard, Pike (2010). Organizational Commitment in The Police Service: Exploring The Effects of Performances Measures, Procedural Justice, and Interpersonal Trust. Financial Accountability and Management, 26 (4):392-413.

Sholihin, Mahfud, & Mangena. 2010. Reliance of Multiple Performance Measure and Manager Performance. Journal of Applied Accounting Research, vol 11: 24-42.

Shields, M.D., Deng. F.J., Kato, Y. (2000). The Design and Effects Of Control Systems: Tests of Direct-and Indirect-Effects Models. Accounting, Organization and Society 25: 185-202.

Simons, R. (2000). “Performance Measurement & Control Systems For Implementing Strategy: Text & Cases”. Upper Sadle River, Prentice Hall.

Tierney, P., S.M Farmer., & G.B. Graen. 1999. An Examination Of leadership And Employee Creativity: The Relevance Of Traits And Relationship. Journal Of Personel Psychology, vol. 52: 591-620.

Tubre, T.C. and Collins, J.M. (2000). "Jackson and Schuler (1985) Revisited: A Meta-Analysis Of The Relationships Between Role Ambiguity, Role Conflict and Job Performance." Journal of Management 26(1): pp. 155-169.

Urbach, N., & Ahlemann, F.2010. Structural Equation Modeling in Information System Research Using Partial Least Square. Journal of Information Technology Theory and Application,11 (2): 5-39.

Vroom, V.H., Work and Motivation (New York: John Wiley, 1964)

Wong-On-Wing, Bernard, Guo Lan, & Gladie Lui. 2010. Intrisic and Extrinsic Motivation and Participation in Budgeting: Antecedents and Consequences. Behavioral Research in Accounting 22 (2): 133-153. Yogaswara Achmad Tanuwijaya & Imam Murtono Soenhadji, Ph.D. 2009.

Pengaruh Kemampuan Karyawan, Kejelasan Aturan, Kesempatan Berkinerja & Penghargaan Perusahaan Terhadap Kinerja Karyawan. Thesis.

Yuliansyah. 2011. The Relationship Between Non-Financial Performance Measurements on Managerial Performance: The Intervening Role of Innovation. Accounting Departement University of Lampung.