Strategi Pengembangan Bisnis Pengolahan Pala Di Ud. Putra Mandiri Kecamatan Tamansari Kabupaten Bogor

STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PENGOLAHAN
PALA DI UD. PUTRA MANDIRI KECAMATAN
TAMANSARI KABUPATEN BOGOR

MONICHA SEPTYA HARNI

SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2016

PERNYATAAN MENGENAI TESIS DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis saya yang berjudul “Strategi
Pengembangan Bisnis Pengolahan Pala di UD. Putra Mandiri Kecamatan
Tamansari Kabupaten Bogor” adalah karya saya dengan arahan komisi
pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi
manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan
maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan
dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir tesis ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta karya tulis saya ini kepada Institut

Pertanian Bogor.

Bogor, September 2016

Monicha Septya Harni
NIM H351150446

RINGKASAN
MONICHA SEPTYA HARNI. Strategi Pengembangan Bisnis Pengolahan Pala di
UD. Putra Mandiri Kecamatan Tamansari Kabupaten Bogor. Dibimbing oleh
HENY K.S. DARYANTO dan SITI JAHROH.
Indonesia merupakan produsen pala dunia dengan pangsa pasar 75 persen.
Pala diekspor dalam bentuk kering utuh, kering bubuk, dan minyak atsiri.
Penurunan harga yang signifikan pada tahun 2015 memberikan dampak bagi UD.
Putra Mandiri, yaitu penurunan penerimaan dan perolehan bahan baku. Sehingga
perusahaan ini membutuhkan strategi pengembangan untuk menghadapi
permasalahan ini. Adapun tujuan penelitian ini ialah mengidentifikasi faktor
strategis, merumuskan alternatif dan prioritas strategi, serta menentukan langkah
strategisnya untuk mencapai sasaran perusahaan. Sumber data diperoleh dari
wawancara mendalam dan studi literatur. Analisis data menggunakan analisis

SWOT, AHP dan arsitektur strategik.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa subfaktor strategis yang
mempengaruhi UD. Putra Mandiri ialah 1) produk berkualitas (S1); 2)
pengelolaan finansial yang baik (S2); 3) karyawan yang kompeten (S3); 4)
dikenal dan berpengalaman dalam produksi (S4); 5) belum adanya hubungan
kerjasama formal dengan pemasok/petani (W1); 6) keterbatasan modal investasi
(W2); 7) belum memiliki alat penyuling sendiri (W3); 8) pelanggan loyal (O1); 9)
kemudahahan memperoleh pinjaman dari perbankan (O2); 10) besarnya
permintaan pala (O3); 11) kondisi Kecamatan Tamansari (O4); 12) hambatan
masuk pasar cukup tinggi (O5); 13) penurunan harga pala yang signifikan (T1);
14) kualitas pala Indonesia bagi negara Importir (T2); dan 15) persaingan antara
perusahaan sejenis (T3).
Strategi pengembangan bisnis prioritas diperoleh secara berurutan 1)
meningkatkan produksi dengan pendekatan backward integration; 2)
meningkatkan aset investasi berupa alat penyulingan pala; 3) membuat kontrak
kerjasama; 4) meminjam modal investasi; 5) mempertahankan kualitas produk
dan kredibilitas perusahaan. Lima strategi tersebut dijabarkan kedalam tujuh belas
program kerja. Program tersebut dibagi menjadi program rutin dan program
bertahap.
Kata kunci : prioritas strategi, analisis swot, ahp, arsitektur strategik

SUMMARY
MONICHA SEPTYA HARNI. Strategy of Nutmeg Processing Business
Development at UD. Putra Mandiri,Tamansari Sub-district, Bogor District.
Supervised by HENY K.S. DARYANTO and SITI JAHROH.
Indonesia is one of the world's nutmeg producing countries with a market
share of 75 percent. Nutmeg is exported in the form of whole dried, dried powder,
and essential oil. Significant nutmeg price fall in 2015 affected UD. Putra Mandiri,
i.e. decreasing revenue and raw material acquisition. Therefore, this company
needs a development strategy to resolve these problems. The objectives of this
study are to identify the strategic factors, to formulate alternative strategies and
priorities, and to determine the steps to achieve the goals. The data are obtained
from in-depth interviews and literature studies. The data were analyzed using
SWOT analysis, AHP, and strategic architecture.
The results of this study indicated that the strategic subfactors are 1) product
quality (S1); 2) good financial management (S2); 3) competent employees (S3);
4) production knowledge and experience (S4); 5) the absence of contracts with
suppliers (W1); 6) lack of capital investment (W2); 7) having no distiller (rented
distiller) (W3); 8) loyal customers (O1); 9) the ease to obtain loans from banks
(O2); 10) high nutmeg‟s demand (O3); 11) condition of Tamansari Sub-district

(O4); 12) the high barriers to entry the market (O5); 13) significant nutmeg's
price fall (T1); 14) the quality of Indonesia‟s nutmegs for the importers (T2); and
15) the competition between peers (T3).
The priority of business development strategies are 1) Increasing
productionthrough backward integration approach; 2) Improving the investment
asset in the form of a refinery nutmeg; 3) Building a cooperation contract; 4)
Borrowing investment capital; and 5) Maintaining the product quality and
credibility of the company. These five strategies are translated into seventeen
working programs. The programs are divided into regular program and phased
program
Keywords: strategy priority, SWOT analysis, AHP, architecture strategy

© Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2016
Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan
atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan,
penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau
tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan
IPB
Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis ini

dalam bentuk apa pun tanpa izin IPB

STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PENGOLAHAN
PALA DI UD. PUTRA MANDIRI KECAMATAN
TAMANSARI KABUPATEN BOGOR

MONICHA SEPTYA HARNI
Tesis
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Magister Sains
pada
Program Studi Magister Sains Agribisnis

SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2016

Penguji Luar Komisi pada Ujian Tesis

: Dr Ir Burhanuddin, MM

Judul Tesis
Nama
NIM

: Strategi Pengembangan Bisnis Pengolahan Pala di UD. Putra
Mandiri Kecamatan Tamansari Kabupaten Bogor
: Monicha Septya Harni
: H351150446

Disetujui oleh
Komisi Pembimbing

Dr Ir Heny K S Daryanto, MEc
Ketua

Siti Jahroh, PhD
Anggota

Diketahui oleh

Ketua Program Studi
Magister Sains Agribisnis

Dekan Sekolah Pascasarjana

Prof Dr Ir Rita Nurmalina, MS

Dr Ir Dahrul Syah, MScAgr

Tanggal Ujian:
9 September 2016

Tanggal Lulus :

PRAKATA
Segala puji bagi Allah SWT atas segala Rahmat dan Karunia-Nya sehingga
penulis dapat menyelesaikan tesis yang berjudul “Strategi Pengembangan Bisnis
Pengolahan Pala di UD. Putra Mandiri Kecamatan Tamansari Kabupaten Bogor”

dengan baik. Proses pelaksanaan tugas akhir ini dimulai sejak April 2016.
Dalam pelaksanaannya, banyak pihak yang selalu memberikan dukungan
dan bantuan. Oleh karena itu, penulis ingin menyampaikan terima kasih kepada :
1) Dr Ir Heny K S Daryanto, MEc dan Siti Jahroh, PhD selaku komisi
pembimbing yang selalu memberikan ajaran dan arahan sehingga penulis mampu
menyelesaikan penelitian ini; 2) Dr Amzul Rifin, SP MA selaku evaluator; 3) Dr
Ir Burhanuddin, MM selaku dosen penguji luar komisi dan Dr Ir Suharno,
MADev selaku dosen penguji dari program studi; 4) Prof Dr Ir Rita Nurmalina,
MS, pihak sekretariat Magister Sains Agribisnis, dan pihak sekretariat
Pascasarjana yang telah membantu kelancaran administrasi tugas akhir ini; 5)
Bapak Solihin dan karyawan UD. Putra Mandiri yang telah bersedia memberikan
data dan informasi sehingga penelitian ini dapat dilaksanakan dan diperoleh
hasilnya; 6) Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan yang telah mendanai
penelitian ini melalui Beasiswa Unggulan Pegiat Sosial dan Seniman; 7) Di
samping itu, penghargaan penulis sampaikan kepada seluruh pihak instansi terkait
(Dinas Pertanian dan Kehutanan Kabupaten Bogor, Badan Pusat Statistik
Kabupaten Bogor, Kesatuan Bangsa dan Politik Kabupaten Bogor dan lain-lain),
Balai Tanaman Obat dan Rempah, Departemen Agribisnis, serta pihak Kecamatan
Tamansari sehingga penulis mampu memperoleh data dan izin penelitian, dan 8)
Ayahanda dan Ibunda yang senantiasa mendoakan, memberikan dukungan dan

saran sehingga penulis termotivasi untuk terus berkarya.
Penulis berharap, semoga tesis ini dapat berguna baik untuk UD. Putra
Mandiri, Kecamatan Tamansari, lembaga terkait, instansi pemerintahan ataupun
pembaca lainnya yang menggunakan karya tulis ini sebagai literatur.

Bogor, September 2016

Monicha Septya Harni

DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL

vi

DAFTAR GAMBAR

vi

DAFTAR LAMPIRAN

vii

1

PENDAHULUAN
Latar Belakang
Perumusan Masalah
Tujuan Penelitian
Manfaat Penelitian
Ruang Lingkup Penelitian

1
1
4
5
5
5

2

TINJAUAN PUSTAKA
Potensi Pala
Strategi Pengembangan
Penentuan Strategi Prioritas dengan A‟WOT

6
6
6
7

3

KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Kerangka Pemikiran Operasional

9
9
16

4

METODE PENELITIAN
Waktu dan Tempat Penelitian
Metode Penentuan Sampel
Jenis dan Sumber Data
Metode Pengumpulan Data
Metode Analisis Data

19
19
19
19
20
20

5

HASIL DAN PEMBAHASAN
Keadaan Umum UD. Putra Manditi
Analisis Lingkungan UD. Putra Mandiri
Hasil Matriks SWOT
Analisis Struktur Hierarki dalam Pengembangan Bisnis Pengolahan Pala
Pengolahan Analisis Proses Hirarki
Analisis Prioritas Strategi
Rancangan Arsitektur Strategi UD. Putra Mandiri

26
26
31
42
45
46
48
50

6

KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Saran

55
55
56

DAFTAR PUSTAKA

57

LAMPIRAN

59

RIWAYAT HIDUP

70

DAFTAR TABEL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Volume dan nilai ekspor pala tahun 2006 hingga 2012
Matriks perbandingan/komparasi berpasangan
Kualitas minyak pala berdasarkan SNI
Aset kekayaan perusahaan UD. Putra Mandiri
Jumlah rumah tangga usaha pala di lima kecamatan terbesar di Kabupaten
Bogor tahun 2013
Kesesuaian Lahan dan Iklim Tanaman Pala
Penilaian AHP faktor SWOT
Efisiansi pada faktor kekuatan
Efisiansi pada faktor kelemahan
Efisiansi pada faktor peluang
Efisiansi pada faktor ancaman
Keterangan rumus
Urutan prioritas strategi
Rekomendasi program kerja

1
24
32
33
40
40
47
48
48
49
49
49
50
52

DAFTAR GAMBAR
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

Model lima kekuatan Porter
Kerangka pemikiran operasional
Representasi Hirarki dari kombinasi SWOT-AHP
Matriks SWOT
Tahapan pembuatan arsitektur strategis
UD. Putra Mandiri
Bahan baku pala basah
Proses grading
Proses pengeringan fuli secara manual
Proses pengeringan biji secara manual
Pengeringan biji dan fuli pala
Struktur perusahaan UD. Putra Mandiri
Kunjungan Disperindag dan peneliti Belanda di UD. Putra Mandiri
Hasil matriks SWOT
Struktur hirarki strategi pengembangann bisnis pengolahan pala
Arsitektur strategik pengembangan bisnis pengolahan pala UD. Putra Mandiri

13
18
22
23
25
27
28
28
29
29
30
34
36
42
45
54

DAFTAR LAMPIRAN
1
2
3
4
5
6
7
8

Luas, produksi dan produktivitas pala lima kecamatan penghasil pala
Luas areal dan produksi pala perkebunan rakyat, besar negara dan
Output Global AHP-SWOT Subfaktor strategis
Output lokal AHP-SWOT Sub-faktor kekuatan
Output lokal AHP-SWOT Sub-faktor kelemahan
Output AHP-SWOT Sub-faktor peluang
Output AHP-SWOT Sub-faktor ancaman
Kuesioner AHP

61
61
61
62
62
62
62
63

1

1 PENDAHULUAN
Latar Belakang
Pala dengan nama latin Myristica fragrans Houtt. memiliki nilai historis
bagi bangsa Indonesia. Pala merupakan salah satu komoditas rempah yang
menjadi alasan berdirinya Verenigde Oostindische Compagnie atau biasa di sebut
VOC yang memonopoli perdagangan rempah pada tahun 1602. Selain digunakan
sebagai pelezat masakan, pala dapat diolah menjadi berbagai jenis makanan
seperti manisan, asinan, dodol, selai, dan sirup pala. Saat ini pala juga diolah
menjadi minyak atsiri yang digunakan dalam industri pengalengan, minuman,
kosmetik, dan obat-obatan.
Pala Indonesia di ekspor dalam bentuk kering utuh, kering bubuk, dan
minyak atsiri. Kementerian perdagangan (2015) menyatakan bahwa pala
merupakan salah satu komoditas ekspor potensial. Indonesia merupakan produsen
terbesar pala dunia yang dibuktikan dari pangsa pasarnya sebesar 75 persen1. Pala
juga memiliki nilai jual yang tinggi. Kisaran harga minyak atsiri pala yaitu Rp 550
000/Kg hingga Rp 1 200 000/Kg, fuli kering Rp 120 000/Kg hingga Rp 170
000/Kg, dan biji kering Rp 80 000/Kg hingga Rp 120 000/Kg di tingkat
pengumpul dan penyuling pala. Besarnya pangsa pasar dan nilai jual pala
Indonesia ini menjadi peluang usaha bagi masyarakat di daerah pengembangan
perkebunan pala di Indonesia seperti Maluku Utara, Aceh, Sulawesi Utara,
Maluku dan Jawa Barat.
Pala Indonesia sangat diminati oleh konsumen dunia karena karakteristik
uniknya. Keunggulan pala Indonesia di pasar dunia ialah memiliki aroma khas
dan rendemen minyak tinggi yang tidak dimiliki pala dari negara lain (Lusianah et
al. 2010). Permintaan ekspor pala Indonesia di pasar dunia dapat diidentifikasi
dengan melihat volume ekspor. Meskipun Indonesia menjadi ekportir terbesar
pala dunia, tren ekspor pala mengalami penurunan dari tahun 2006 hingga 2012.
Namun sebaliknya nilai ekspor meningkat signifikan (Tabel 1). Hal ini
mengindikasikan bahwa pala ekspor Indonesia mengalami peningkatan harga.
Tabel 1 Volume dan nilai ekspor pala tahun 2006 hingga 2012
Tahun
Volume (Ton)
2006
16 702
2007
14 656
2008
12 942
2009
13 067
2010
14 186
2011
14 985
2012
12 849
Sumber : Direktorat jenderal perkebunan 2014

1

Nilai (000 US dolar)
47 775
51 047
50 187
54 020
86 096
135 933
140 018

Sytarno. 2013. Biji Pala Indonesia Dihadang Uji Mutu Internasional [terubung berkala]. [diakses
pada 2016 Mar 3]. Terdapat pada : http://industri.bisnis.com/read/20130630/99/147783/bijipala-indonesia-dihadang-uji-mutu-internasional

2

Penurunan ekspor pala yang ditunjukkan oleh Tabel 1 diduga disebabkan
oleh penolakan ekspor pala. Sedangkan peningkatan harga yang terjadi
mengindikasikan bahwa importir mau membeli pala berkualitas dengan harga
yang tinggi. Pala Indonesia sebagian besar diekspor ke Uni Eropa, Amerika
Serikat, Jepang dan India. Sebagai importir pala terbesar, Uni Eropa telah
beberapa kali menolak ekspor pala Indonesia. Penyebabnya ialah pala ekspor
tersebut tidak memenuhi standar sanitasi dan fitosanitasi serta diklaim
mengandung aflatoxin (zat penyebab kanker) melebihi ambang batas yang
diperbolehkan2. Viautl (2015) selaku kepala kerjasama delegasi Uni Eropa dan
Indonesia menyatakan bahwa Eropa sempat memberikan peringatan untuk tidak
menerima ekspor pala dari Indonesia jika pala tersebut mengandung aflatoksin
melebihi ambang batas. Eropa sangat serius dalam menanggapi isu aflatoksin ini
karena sangat memperhatikan dan mengutamakan keselamatan konsumen.
Rendahnya kualitas pala Indonesia disebabkan oleh penanganan pascapanen
dan pengolahan yang kurang tepat. Diantaranya yaitu masih mengandalkan
peralatan yang kurang higienis, pengeringan yang belum optimal, penyimpanan
dan pengemasan yang kurang baik serta adanya perlakuan dari oknum yang tidak
bertanggung jawab sehingga merusak kualitas produksi. Sehingga masalah yang
dihadapi pala Indonesia yaitu rendahnya mutu yang berpengaruh terhadap harga
(Kementan 2012). Permasalahan penolakan ekspor pala tersebut mengindikasikan
bahwa Indonesia belum mampu memenuhi permintaan. Hal ini menjadi tantangan
bagi Indonesia agar dapat menyediakan pala yang berkualitas sesuai dengan
keinginan pasar.
Penurunan harga minyak dunia diduga turut berperan atas menurunnya
harga minyak pala secara signifikan pada tahun 2015 lalu. Alhusain (2014)
menyatakan bahwa turunnya harga minyak mentah dunia yang terjadi pada akhir
desember 2014 hingga pertengahan tahun 2015 secara signifikan dapat memukul
pendapatan potensial negara-negara pengekspor, memotong aliran pendapatan dan
pada gilirannya mengurangi permintaan. Rendahnya harga minyak mentah dunia
menyebabkan turunnya harga-harga komoditas, termasuk harga komoditas ekspor
Indonesia. Hal ini tentunya akan menekan ekspor Indonesia yang mana sekitar 60
persennya berupa barang komoditas, termasuk pala.
Penurunan harga pala hampir merata terjadi di sebagian besar wilayah
Indonesia penghasil pala pada tahun 2015 lalu. Goncangan perekonomian ini
menurunkan kemampuan atau daya beli sehingga semakin menurunkan
permintaan ekspor pala. Hal ini tidak hanya terjadi pada pala tetapi juga
komoditas ekspor lainnya seperti kelapa sawit, karet, kakao dan lain-lainnya,
meskipun ketersediaannya melimpah. Kondisi penurunan permintaan ekspor yang
diikuti dengan penurunan harga ini tentunya memperburuk perdagangan pala
Indonesia yang pada akhirnya akan mempengaruhi hingga ke tingkat pedagang
pengolah dan petani.
Dirjenbun (2014) menyatakan bahwa Provinsi Jawa Barat merupakan
penghasil dan sentra produksi pala terbesar di wilayah Jawa. Sedangkan
Kabupaten Bogor merupakan produsen terbesar di Jawa Barat. Selain unggul
2

Antaranews.com. 2015. Uni Eropa Tolak Pala Indonesia [terubung berkala].[diakses pada 2015
November 24]. Terdapat pada : http://antaranews.com/berita/483770/uni-eropa-tolak-palaindonesia

3

dalam jumlah produksi, Kabupaten Bogor juga unggul dalam produktivitas
mengalahkan Kabupaten Sukabumi yang memiliki areal lahan perkebunan pala
lebih luas.
Kecamatan Tamansari merupakan salah satu sentra produksi pala di
Kabupaten Bogor. Kecamatan Tamansari menduduki peringkat ketiga dalam
jumlah produksi (39 114 kg) dan peringkat kedua dalam luas lahan (195.51 ha).
Meskipun Kabupaten Bogor memiliki produktivitas tertinggi, Kecamatan
Tamansari memiliki produktivitas yang relatif rendah yaitu peringkat keempat
setelah Kecamatan Caringin, Cijeruk, dan Cigombong (BPS 2013).
Harni (2015) menyatakan bahwa Kecamatan Tamansari juga memiliki
potensi utama untuk mengembangkan usaha pala diantaranya adalah potensi
sumberdaya alam dan potensi petani pala. Kondisi lingkungan Kecamatan
Tamansari sangat sesuai dengan kondisi optimum budidaya pala3. Jumlah petani
pala di Kecamatan Tamansari merupakan jumlah petani yang paling banyak
dibandingkan dengan petani pala di kecamatan lainnya yaitu berjumlah 1 652
rumah tangga. Masyarakat Kecamatan Tamansari sebagian besar menanam
tanaman pala sebagai salah satu sumber pendapatan rumah tangga. Banyaknya
petani yang membudidayakan pala, menandakan bahwa pala merupakan salah
satu sumber pendapatan yang penting bagi masyarakat Kecamatan Tamansari.
Lusianah et al. (2010) juga menyatakan bahwa Kecamatan Tamansari menjadi
salah satu daerah yang strategis dan prospektif untuk mengembangkan usaha pala.
Sejak tahun 1990-an, pala dikenal sebagai tanaman penghasil minyak atsiri.
Harganya terus mengalami peningkatan hingga mencapai Rp 27 000 per kilogram
biji basah bahkan lebih di tingkat petani. Petani dan pengolah pala Kecamatan
Tamansari turut merasakan kecemerlangan komoditas pala pada waktu itu.
Namun pada awal tahun 2015 harga pala menurun drastis hingga menjadi kurang
lebih Rp 8 000 hingga Rp10 000 per kilogram biji basah saja. Oleh karena itu
Petani dan pengolah pala Kecamatan Tamansari juga turut mendapatkan imbas
dari kondisi ini.
Perusahaan pengolahan memegang peran penting dalam menentukan
kualitas pala karena merekalah yang melakukan proses pengeringan dari pala
basah menjadi pala kering. Baik dan buruknya kualitas pala bergantung pada
perusahaan pengolahan. Perusahaan pengolahan pala juga menjadi sentra aktivitas
usaha karena merekalah yang berperan dalam mengumpulkan pala dari sejumlah
besar petani dan menjualnya ke distributor minyak pala ataupun eksportir.
Salah satu perusahaan pengolahan pala terbesar di Kecamatan di Tamansari
ialah UD. Putra Mandiri. Perusahaan ini menjadi perusahaan pionir pengeringan
pala yang telah berdiri selama delapan belas tahun. Selain kesulitan untuk
memperoleh bahan baku, UD. Putra Mandiri juga mengalami kerugian yang
signifikan akibat penurunan harga minyak pala pada tahun 2015 lalu. Harga
minyak pala di tingkat pengolah menurun dari harga Rp700 000/kg hingga Rp 900
000/kg menjadi Rp 450 000/kg. Akibatnya penerimaan UD. Putra Mandiripun
menurun.

3

[Kementan] Kementerian Pertanian (ID). 2013. Persyaratan Tumbuh Tanaman Pala [terubung
berkala].
[diakses
pada
2016
Apr
8]
.
terdapat
pada
:
http://ditjenbun .pertanian.go.id/tanregar/berita-199-pedoman--budidaya-pala-2.html

4

Pada kondisi yang kurang menguntungkan seperti yang telah dijelaskan
sebelumnya, UD. Putra Mandiri harus berupaya agar usaha pengolahan pala ini
tetap stabil dan berjalan sebagaimana mestinya. Oleh karena itu, UD. Putra
Mandiri membutuhkan strategi dalam pengembangan bisnisnya. Sehingga,
penelitian strategi pengembangan bisnis pengolahan pala di UD. Putra Mandiri
penting untuk dilakukan.
Perumusan Masalah
Sebesar 75 persen permintaan pala dunia dipenuhi oleh Indonesia yang
menandakan bahwa pangsa pasar pala sangat besar sehingga terdapat potensi
keuntungan yang besar di dalamnya. Oleh karena itu, usaha pala harus
dikembangkan potensinya secara optimal agar memberikan keuntungan yang
sebesar-besarnya bagi masyarakat.
UD. Putra Mandiri merupakan perusahaan pengolah pala di Kecamatan
Tamansari Kabupaten Bogor. Perusahaan tersebut menjadi perusahaan
pengeringan pala pionir yang telah berdiri selama delapan belas tahun. UD. Putra
Mandiri melakukan proses pengeringan, penyulingan dan penjualan minyak pala
ke distributor sebelum diekspor. Pengeringan pala dilakukan secara manual atau
dijemur dengan menggunakan sinar matahari. Sebanyak 80 persen hasil
pengeringan pala (biji dan fuli) tersebut akan disuling, sedangkan 20 persen
lainnya dijual dalam bentuk biji kering utuh untuk dipasarkan sebagai bumbu.
Proses penyulingan dilakukan dengan menggunakan alat penyuling. Namun,
hingga saat ini, UD. Putra Mandiri belum memiliki alat penyuling sendiri
meskipun penyulingan merupakan salah satu aktivitas utama perusahaan.
Sehingga untuk melakukan proses penyulingan UD. Putra Mandiri harus
menyewa alat tersebut.
Penurunan harga minyak pala yang terjadi secara signifikan pada tahun 2015
lalu memberikan dampak negatif bagi UD. Putra Mandiri, diantaranya ialah
menurunnya perolehan bahan baku dan pada akhirnya akan menurunkan
penerimaan. Hubungan antara penurunan harga minyak pala terhadap perolehan
bahan baku terletak pada harga yang diberikan kepada petani selaku pemasok
bahan baku. Dengan harga yang jauh di bawah harga sebelumnya, petani menjadi
enggan untuk menjual pala. Secara rasional, petani akan menunggu waktu yang
tepat untuk menjual pala, yaitu pada saat harga pala kembali normal. Padahal pala
merupakan bahan baku yang terpenting bagi UD. Putra Mandiri. UD. Putra
Mandiri membutuhkan bahan baku berupa pala basah dalam jumlah yang besar.
Dengan demikian, UD. Putra Mandiri mengalami kekurangan pasokan bahan
baku sehingga produksinyapun menurun. Akibat dari penurunan produksi ini
tentunya menurunkan penerimaan UD. Putra Mandiri.
Selain penurunan penerimaan yang diakibatkan dari produksi yang menurun,
UD. Putra Mandiripun juga mengalami penurunan penerimaan akibat dari harga
jual minyak pala kepada pelanggan yang jauh lebih rendah dari harga sebelumnya.
Sehingga dua kondisi yang tidak menguntungkan ini membuat UD. Putra Mandiri
mengalami kerugian.
Permasalahan yang dialami UD. Putra Mandiri yaitu belum dimilikinya alat
penyulingan serta sulitnya merolehan bahan baku karena penurunan harga ini
membuktikan bahwa adanya keterbatasan sumberdaya yang dimiliki oleh UD.

5

Putra Mandiri. Sehingga UD. Putra Mandiri harus melakukan strategi
pengembangan usaha dengan memilih dan mengalokasikan sumberdaya yang
terbatas tersebut secara efektif dan efisien agar dapat menstabilkan usaha
pengolahan pala ini. Berdasarkan penjelasan tersebut, maka bagaimana alternatif
dan prioritas strategi pengembangan bisnis yang dapat diterapkan oleh UD. Putra
Mandiri?
Kestabilan usaha melalui pengembangan bisnis yang diharapkan oleh UD.
Putra Mandiri tentunya untuk menciptakan nilai yang bersifat jangka panjang dan
berkelanjutan. Strategi
pengembangan akan diarahkan pada upaya-upaya
membangun sistem usaha secara mandiri dan berkelanjutan yang dapat
mengontrol atau mengendalikan permasalahan. Hal ini sesuai dengan visi dari UD.
Putra Mandiri itu sendiri yaitu “Menjadi perusahaan pengolah pala mandiri dan
berkelanjutan”.
Alternatif dan prioritas strategi yang akan diperoleh tentunya tidak serta
merta dapat menjamin penyelesaian persoalan di UD. Putra Mandiri. Setelah
mengkaji dan mengetahui alternatif dan prioritas strategi, UD. Putra Mandiri
tentunya membutuhkan langkah-langkah strategis untuk mencapai tujuan
perusahaan seperti yang diharapkan. Sehingga, bagaimana langkah-langkah
strategis yang dapat dilakukan oleh UD. Putra Mandiri untuk mencapai
tujuannya?
Tujuan Penelitian
1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi
bisnis pengolahan pala di UD. Putra Mandiri
2. Merumuskan alternatif dan prioritas strategi bisnis yang dapat diterapkan
oleh di UD. Putra Mandiri
3. Menentukan langkah-langkah strategis yang dapat dilakukan oleh UD.
Putra Mandiri untuk mencapai tujuan perusahaan melalui arsitektur
staretegis
Manfaat Penelitian
1. Bagi pengusaha pala dapat menjadi bahan pertimbangan dalam
pengambilan keputusan dan strategi perusahaan
2. Bagi pemerintah sebagai bahan pertimbangan dalam merumuskan strategi
kebijakan pengembangan pala
3. Bagi peneliti sebagai bahan tinjauan pustaka yang dapat mengembangkan
penelitian selanjutnya
Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini melingkupi pembahasan terkait 1) Faktor-faktor internal dan
eksternal bisnis pengolahan pala, 2) Alternatif dan prioritas strategi yang dapat
diterapkan di UD. Putra Mandiri Kecamatan Tamansari Kabupaten Bogor, serta 3)
Langkah strategis yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Lokasi penelitian dilakukan di perusahaan pengolahan pala UD. Putra Mandiri di
Kecamatan Tamansari Kabupaten Bogor. Pala yang dimaksud dalam pembahasan
penelitian ialah biji dan fuli (selaput) pala kering.

6

2 TINJAUAN PUSTAKA
Potensi Pala
Lusianah et al. (2010) menyatakan strategi dan prospek pengembangan
industri produk olahan minyak pala memungkinkan untuk dikembangkan,
khususnya bagi pemberdayaan masyarakat di Kabupaten Bogor dengan
memperhatikan analisis kelayakan pasar, aspek teknologi, aspek SDM, dan
kelayakan finansial. Hasibuan et al. (2012) menyatakan bahwa Kabupaten Bogor
dan Sukabumi memiliki kelayakan dan keunggulan baik keunggulan komparatif
maupun kompetitif. Secara finansial dan maupun ekonomi, usahatani pala di
Kabupaten Bogor memiliki keunggulan komparatif dan kompetitif lebih baik dari
Sukabumi.
Harni (2015) menyatakan bahwa Kecamatan Tamansari Kabupaten Bogor
memiliki potensi usaha pala yang besar diantaranya ialah potensi sumberdaya
alam, sumberdaya manusia, besarnya permintaan dan nilai jual yang tinggi.
Potensi sumberdaya alam di Kabupaten Bogor khususnya Kecamatan Tamansari
sangat sesuai dengan kondisi optimum budidaya pala. Jumlah sumberdaya
manusia dalam hal ini petani cukup besar artinya potensi ketersediaan bahan baku
pala juga cukup besar. Potensi harga dan permintaan yang cukup tinggi karena
Indonesia merupakan produsen pala terbesar yang memenuhi 75 persen
permintaan pala dunia.
Strategi Pengembangan
Strategi pengembangan dalam perusahaan dilakukan bertujuan untuk
mempertahankan atau meningkatkan keuntungan dan capaian perusahaan di
tengah kondisi lingkungan yang dinamis. Penelitian terkait strategi pengembangan
berbasis pengolahan telah banyak dilakukan sebelumnya pada komoditas yang
berbeda. Adapun beberapa diantaranya ialah penelitian yang dilakukan oleh
Novianti (2002), Sudirman (2003), Masril (2005), dan Howara (2013),
Novianti (2002) merumuskan strategi pengembangan bisnis produk susu
olahan di PT Fajar Taurus dengan menggunakan analisis SWOT. Berdasarkan
hasil analisis SWOT diperoleh rekomendasi strategi yang diurutkan prioritasnya
melalui matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Berdasarkan
hasil QSPM diperoleh strategi berdasarkan prioritas yaitu : 1) memelihara kualitas
serta mutu pelayanan kepada konsumen 2) mengoptimalkan R&D untuk
menghasilkan diversifikasi produk dan mencari pasar yang potensial 3)
mengoptimalkan volume produksi serta melakukan efisiensi biaya produksi dan
pemasaran 4) memantapkan pijakan pasar pada daerah pemasaran yang sudah ada
serta memperluas jaringan distribusi dan pemasaran 5) merekrut karyawan
sebagai staf pemasaran serta meningkatkan kerja divisi pemasaran dan 6)
melakukan promosi dan iklan secara efektif dan efisien.
Sedangkan strategi pengembangan bisnis yang dibuat oleh Sudirman (2003)
pada usaha pengolahan sabut kelapa dalam upaya pemberdayaan ekonomi
masyarakat juga menggunakan analisis SWOT. Rencana program pengembangan
usaha sabut kelapa diantaranya ialah : 1) Proyek peningkatan kemampuan

7

permodalan dalam bentuk kegiatan pinjaman lunak, bergulir dan mengembangkan
kelembagaan ekonomi lokal 2) Proyek peningkatan kualitas sumberdaya manusia,
dalam bentuk kegiatan menyelenggarakan pendidikan, pelatihan, dan
pendampingan, 3) pemanfaatan teknologi dengan kapasitas produksi memadai
pengadaan 4) penguatan kelembagaan ekonomi lokal sebagai alternatif
pemberdayaan permodalan pengusaha sabut kelapa, 5) proyek peningkatan
pemasaran berbasis kualitas produk sabut kelapa
Masril (2005) juga telah melakukan penelitian mengenai strategi
pengembangan industri pengolahan kelapa di Kabupaten Indragiri Hilir.
Penelitian ini juga menggunkan analisis SWOT dan QSPM untuk
memprioritaskan strategi yang telah dihasilkan. Dari penelitian ini diperoleh
rekomendasi prioritas strategi yaitu : 1) optimalisasi kinerja industri dengan
pengembangan teknologi, 2) peningkatan kerjasama dengan lembaga penilaian
pengembangan industri, 3) pemberdayaan sentra industri unggulan daerah, 4)
pengembangan lembaga pembiayaan industri, 5) peningkatan sumberdaya
aparatur, 6) mendirikan pusat informasi layanan agroindustri, 7) kemitraan dengan
pihak lain, 8) pengembangan industri hilir, dan 9) penyediaan data talangan
penampung hasil produksi industri.
Sedangkan Howara (2013) melakukan pengembangan pengolahan hasil
perikanan di Kabupaten Dongala dengan menggunakan analisis SWOT tanpa
membuat prioritas strategi. Strategi yang dapat dilakukan ialah memberdayaan
masyarakat, melalui peningkatan SDM dengan cara memberikan pelatihan,
pembinaan serta magang ke perusahaan perikanan, sehingga diperoleh produk yang
bernilai tambah tinggi, dan membentuk lembaga pemasaran yang sehat sehingga
produk olahan mampu menjangkau semua daerah tujuan.
Penentuan Strategi Prioritas dengan A’WOT
Terdapat beberapa penelitian yang menghasilkan strategi dengan
mengintegrasikan analisis SWOT dan AHP, diantaranya ialah Setiyadi et al.
(2011), Gorener et al. (2012), Zhang dan Feng (2013), Iga et al. (2013),
Darmawan et al. (2015), dan Wulandari (2015). Darmawan et al. (2015) meneliti
strategi pengembangan PT XYZ dalam agribisnis teh hijau menggunakan metode
analisis AHP-SWOT untuk melihat prioritas strategi dan implikasi manajerial.
Hasil dari prioritas strategi ditunjukkan oleh nilai evaluasi keseluruhan dari setiap
strategi dalam mengambil keuntungan dari faktor kekuatan, mengurangi efek dari
faktor kelemahan, memanfaatkan faktor peluang dan menghadapi faktor ancaman.
Setiap strategi yang dibentuk memiliki kemampuan untuk memenuhi suatu tujuan
yang ingin dicapai, dimana dalam proses pelaksanaannya akan dipengaruhi oleh
pertimbangan mengenai keterbatasan sumberdaya yang dimiliki oleh perusahaan.
Hasil penelitian menunjukkan prioritas strategi adalah sebagai berikut : 1)
peningkatan kapasitas produksi teh hijau; 2) pengembangan kerjasama
perusahaan; 3) pengembangan produksi; 4) pengembangan produk dan
pemasaran; 5) peningkatan standar operasional; 6) peningkatan publikasi usaha.
Zhang dan Feng (2013), membagi hierarki menjadi tiga lapisan, yaitu
lapisan tujuan, lapisan faktor dan lapisan indeks. Lapisan tujuannya adalah
„strategi pengembangan bagi parawisata pertanian Henan‟. Lapisan faktor terdiri
dari empat faktor yaitu kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, sedangkan
lapisan indeks merupakan sub faktor strategis. Berdasarkan penelitian tersebut

8

ditemukan bahwa penerapan metode SWOT-AHP dalam penilaian pengembangan
parawisata pertanian Henan dapat mengukur hasil evaluasi dan membuat hasil
yang lebih visual dan dapat diandalkan. Pada kasus parawisata pertanian Henan
ini peluang lebih besar prioritasnya dari ancaman, dan kekuatan lebih besar dari
kelemahan. Hal ini menunjukkan ada lebih banyak peluang dan keuntungan yang
jelas dalam pembangunan pariwisata pertanian Henan.
Gorener et al. (2012) dalam penelitiannya juga membahas tentang
pengembangan sebuah perusahaan manufaktur di Turki dengan AHP. Hirarki
dibagi menjadi tiga (3) level. Level pertama yang dibandingkan adalah faktor
internal dan eksternalnya. Pada level kedua yang dipertimbangkan adalah
kekuatan, diikuti peluang, kelemahan dan terakhir adalah ancaman. Sedangkan
faktor yang dipertimbangkan pada level tiga adalah faktor yang berasal dari
peluang yakni peningkatan standar kehidupan dan peningkatan bangunan modern.
Faktor yang dipertimbangkan lainnya adalah kualitas produk, biaya energi, biaya
tenaga kerja dan persaingan.
Hasil analisis AHP-SWOT oleh Wulandari (2015) pada penelitian formulasi
strategi bisnis Pasa Djatiroto di Lumajang Jawa Timur adalah sebagai berikut :1)
Faktor internal perusahaan yang menjadi kekuatan utama adalah faktor
ketersediaan bahan baku (0.383). Faktor yang menjadi kelemahan utama
perusahaan adalah biaya produksi yang tinggi (0.536). Faktor eksternal yang
menjadi peluang utama perusahaan adalah peluang pasar bioetanol yang masih
besar (0.340). Faktor yang menjadi ancaman utama bagi perusahaan adalah harga
indeks pasar bioetanol yang rendah (0.305) dan 2) Prioritas utama dari alternatif
strategi yaitu pemanfaatan limbah (0.266), strategi menekan biaya produksi dan
mengefisienkan sarana produksi (0.217), strategi mengembangkan produk (0.141),
perawatan dan perbaikan mesin secara rutin (0.129), meningkatkan kapasitas
produksi dan mempertahankan kualitas produk (0.144), berproduksi hanya untuk
permintaan (0.074) dan segmen kecil dalam negeri (0.057).
Sedangkan Iga et al. (2013) menggunakan metode analisis matriks IFE-EFE,
matriks IE, analisis SWOT dan AHP pada perumusan strategi pengembangan
agribisnis Puring di Desa Petiga, Kecamatan Marga, Kabupaten Tabanan. Ia
menemukan bahwa hasil perhitungan analisis AHP menunjukkan prioritas strategi
secara berturut-turut : 1) meningkatkan kemampuan manajemen dan
kewirausahaan petani, 2) meningkatkan promosi dan pemasaran tanaman puring,
3) meningkatkan kualitas dan kapasitas produksi puring, 4) meningkatkan
koordinasi dan persatuan petani puring.
Setiyadi et al. (2011) menyatakan bahwa metode SWOT dan AHP
digunakan untuk membandingkan dan menentukan prioritas alternatif strategi
sustainability. Data identifikasi faktor SWOT (evaluasi internal dan eksternal) dan
strategi sustainability digabungkan dalam diagram hierarki penentuan bobot
prioritas. Kemudian pembuatan kuesioner AHP untuk analisis AHP dan kuesioner
untuk penentuan strategi efisien dari faktor SWOT. Langkah selanjutnya,
penyebaran kuesioner dan pengolahan hasil bobot prioritas menggunakan
geometric mean untuk menentukan relative importance faktor SWOT dan anggota
faktor SWOT. Selanjutnya dari hasil relative importance dan hasil kuesioner
strategi efisien dilakukan perhitungan nilai evaluasi keseluruhan dari strategi
untuk menentukan strategi yang yang menjadi prioritas utama dalam
pengembangan bisnis/UKM kuliner. Adapun strategi sustainability yang diperoleh

9

dari analisis SWOT ialah strategi membuka cabang lokal, membuka cabang luar
daerah, kemitraan saham sebagian, dan strategi kemitraan saham keseluruhan.
Sedangkan strategi prioritas yang merupakan hasil AHP adalah strategi dengan
membuka cabang luar daerah.

3

KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis

Konsep Manajemen Strategi
Strategi berdasarkan KBBI merupakan rencana yang cermat mengenai
kegiatan untuk mencapai sasaran khusus. Sedangkan Hunger dan Wheelen (2003)
menyatakan bahwa strategi perusahaan merupakan rumusan perencanaan
komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya.
Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan
keterbatasan bersaing. David (2009) menyatakan bahwa manajemen strategis
didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan,
mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional
yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Tujuan manajemen
strategis adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru
dan berbeda untuk esok, perencanaan jangka panjang, sebaliknya, berusaha
mengoptimalkan tren saat ini untuk esok. Sedangkan, rencana strategis adalah
taktik permainan sebuah perusahaan.
David (2009) menyatakan bahwa terdapat tiga tahapan dalam manajemen
strategi diantaranya ialah memformulasikan strategi, mengimplementasikan
strategi dan mengevaluasi strategi. Pada tahap formulasi strategi terdiri dari
menetapkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi
perusahaan dari sudut pandang eksternal, menetapkan kekuatan dan kelemahan
dari sudut pandang internal, menetapkan tujuan, menyusun rencana jangka
panjang, membuat strategi-strategi alternatif dan memilih strategi tertentu yang
akan dicapai. Hunger dan Wheelen (2003) mendefinisikan visi sebagai keinginan
perusahaan terhadap keadaan di masa mendatang yang diinginkan oleh seluruh
personel perusahaan. Misi organisasi mendefinisikan tujuan mendasar dan unik
yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain. Sedangkan tujuan
merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan. Pencapaian
tujuan perusahaan merupakan hasil dari penyelesaian misi.
Implementasi strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumberdaya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Pelaksanaan strategi
sering disebut tahap tindakan dalam manajemen strategis. Melaksanakan strategi
berarti mendorong atau memobilisasi para manajer dan karyawan untuk
melaksanakan strategi-strategi yang dirumuskan.
Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategi. Tiga
kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah: (1) mengkaji ulang faktor-faktor
eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi, (2) mengukur

10

kinerja, dan (3) melakukan tindakan-tindakan korektif. Para manajer harus benarbenar mengetahui alasan strategi-strategi tertentu tidak dapat dilaksanakan dengan
baik. Evaluasi strategi perlu dilakukan karena kondisi disaat tertentu bukan
merupakan jaminan untuk kondisi yang sama di waktu kemudian.
Pengembangan Bisnis
Pengembangan bisnis dapat didefinisikan sebagai upaya-upaya manajerial
yang dilakukan untuk meningkatkan ataupun mempertahankan profitabilitas
perusahaan agar dapat bertahan dan bersaing di tengah kondisi lingkungan yang
dinamis dengan mengalokasikan sumberdaya yang terbatas secara efektif dan
efisien. Perngembangan bisnis juga dapat diartikan sebagai pengelolaan dalam
pertumbuhan dan persaingan (Štefan 2008). Pengembangan bisnis penting untuk
dilakukan karena perusahaan memiliki sumberdaya yang terbatas, sehingga
dituntut untuk dapat memilih dan mengalokasikan sumberdaya dengan seefektif
dan seefisien mungkin.
Teori pengembangan bisnis telah dikembangkan oleh Ansoff (1965) dan
David (2007). Ansoff (1965) mengembangkan teori pengembangan bisnis dengan
menggunakan pendekatan pasar dan produk. Pasar dan produk diklasifikasikan
menjadi lama (existing) dan baru (new) di dalam matriks Ansoff. Dari keempat
pencocokan matriks tersebut, diperoleh empat strategi pengembangan bisnis.
Strategi yang dapat diterapkan untuk produk dan pasar lama ialah strategi
penetrasi, produk baru dan pasar lama adalah strategi pengembangan produk,
produk lama dan pasar baru adalah strategi pengembangan pasar, dan produk dan
pasar baru ialah diversifikasi. Sedangkan teori pengembangan bisnis kedua
dikembangkan oleh David (2007). David (2007) mengklasifikasikan empat jenis
strategi pengembangan bisnis yaitu strategi integrasi, intensif, diversifikasi, dan
defensif.
Štefan (2008) menyatakan bahwa metode yang dapat dilakukan untuk
melakukan pengembangan bisnis ialah dengan tiga cara yaitu pengembangan
internal, akuisisi dan marger, pengembangan kerjasama. Sedangkan unsur yang
mempengaruhi keputusan pengembangan bisnis ialah faktor lingkungan internal,
faktor lingkungan eksternal dan persaingan.
Penilaian Internal
Penilaian faktor internal perusahaan penting untuk dilakukan agar
mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dengan demikian, perusahaan
dapat mengelola kekuatan dan kelemahannya untuk mencapai tujuan perusahaan.
Kekuatan adalah sesuatu yang positif yang akan membantu perusahaan untuk
berhasil mencapai tujuan, sedangkan kelemahan adalah kondisi negatif yang dapat
menghambat keberhasilan suatu perusahaan. Ini adalah kondisi yang tidak
menguntungkan yang dapat menyebabkan berkurangnya profitabilitas (Suh dan
Emtage 2005). Chan (2011) menyatakan bahwa kekuatan mengacu pada
karakteristik bisnis, tim, atau perusahaan (internal perusahaan) yang memberikan
keuntungan di atas karakteristik bisnis, tim atau perusahaan lainnya di industri
yang sama. Dengan kata lain, kekuatan dapat di akui apabila hanya perusahaan
itulah yang memiliki kekuatan tersebut atau paling kuat atau dominan diantara
yang lain (Zarei dan Paghaleh 2011). Kelemahan merupakan karakteristik yang
menempatkan perusahaan dalam kondisi yang tidak menguntungkan

11

dibandingkan pesaing lainnya. David (2009) membagi bidang fungsional bisnis
dalam lingkungan bisnis, yaitu :
1. Fungsi Manajemen
Pada fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas pokok yaitu perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan
2. Fungsi Pemasaran
Fungsi pemasaran meliputi analisis konsumen, penjualan produk/jasa,
perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan
analisis peluang
3. Fungsi Keuangan
Fungsi keuangan meliputi likuiditas, solvabilitas, modal kerja, keuntungan,
utilitas aset, arus kas dan modal perusahaan. Terdapat tiga keputusan
dalam fungsi keuangan yaitu keputusan investasi, keputusan pembiayaan,
dan keputusan dividen
4. Fungsi Produksi dan Operasional
Fungsi produksi suatu perusahaan mencakup semua aktivitas yang
mengubah input produksi menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi
berhubungan dengan input, transformasi dan output.
5. Fungsi Penelitian dan Pengembangan
Suatu perusahaan yang ingin melakukan pengembangan produk,
meningkatkan kualitas, ataupun memperbaiki proses produksi
membutuhkan aktivitas penelitian dan pengembangan
6. Fungsi Informasi
Informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan kualitas pengambilan
keputusan manajerial dan penyampaian informasi dengan cepat dan efektif.
Sistem informasi berkaitan dalam mengumpulkan, mengodekan,
menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi.
Penilaian Eksternal
Pihak eksternal merupakan pihak luar baik (apa maupun siapa) yang dapat
mempengaruhi tujuan perusahaan. Mengetahui atau menilai pihak eksternal
penting untuk dilakukan karena melalui penilaian eksternal kita dapat mengetahui
peluang dan ancaman yang dihadapi. Peluang adalah cara yang inovatif untuk
membuat suatu perusahaan lebih sukses dalam menciptakan lingkungan yang
lebih menguntungkan untuk profitabilitas, sedangkan ancaman merupakan sesuatu
yang potensial seperti suatu peristiwa atau kondisi yang, seandainya hal itu terjadi,
akan membahayakan aktivitas dan mengurangi peluang sukses (Suh dan Emtage
2005). Chan (2011) menyatakan bahwa peluang merupakan kesempatan eksternal
yang akan membuat penjualan atau profit perusahaan lebih besar, sedangkan
ancaman merupakan elemen eksternal di lingkungan yang dapat menyebabkan
kekacauan bagi bisnis. Menurut David (2009) kekuatan eksternal dapat dibagi
menjadi lima kategori, yaitu kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, budidaya,
demografi dan lingkungan, kekuatan politik, pemerintah dan hukum, kekuatan
teknologi tabungan nasional dan produk domestik bruto serta kekuatan persaingan.
1. Kekuatan Ekonomi
Faktor-faktor ekonomi yang dapat mempengaruhi secara langsung atau tidak
langsung terhadap kinerja perusahaan antara lain adalah tingkat inflasi, suku

12

2.

3.

4.

5.

bunga, surplus atau defisit neraca pembayaran, fluktuasi kurs mata uang,
tingkat tabungan nasional, dan produk domestik bruto.
Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan
Faktor-faktor sosial budaya yang secara tidak langsung dapat mempengaruhi
kinerja perusahaan antara lain adalah faktor sikap, keyakinan, nilai, budaya,
suku, ras, gaya hidup, kebiasaan masyarakat sekitar dan sebagainya yang
berinteraksi dengan perusahaan
Kekuatan Politik, Pemerintah dan Hukum
Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi,
deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi.
Sehingga faktor-faktor tersebut dapat merepresentasikan peluang atau
ancaman utama baik organisasi kecil maupun besar
Kekuatan Teknologi
Faktor teknologi mencakup penemuan-penemuan baru berupa benda (alat,
mesin, dan sebagainya), serta cara pelaksanaan dan metode-metode baru
dalam pengerjaan suatu pekerjaan
Kekuatan Persaingan
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi pesaing sangat penting dalam
merumuskan strategi pengembangan bisnis karena pesaing merupakan pihak
yang dapat menghambat tercapainya tujuan ataupun mengambil peluang
perusahaan. Model Lima Kekuatan Porter dapat mengidentifikasi aspekapek struktural kunci dalam industri yang menentukan kekuatan dari
persaingan dan kemampulabaan industri.
1) Persaingan antara perusahaan sejenis
Persaingan antara perusahaan yang sejenis merupakan kekuatan
yang paling berpengaruh dibandingkan empat kekuatan porter lainnya.
Intensitas persaingan akan semakin bertambah jika jumlah pesaing
bertambah. Hal ini terjadi karena perusahaan yang bersaing mempunyai
ukuran dan kemampuan yang sama. Strategi yang dijalankan oleh
perusahaan akan berhasil jika mereka memberikan keunggulan
kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaingnya.
2) Potensi masuknya pesaing baru
Perusahaan baru pada suatu industri membawa kapasitas baru,
keinginan untuk merebut bagian pasar. Jika perusahaan baru masuk
dengan mudah dalam suatu industri maka intensitas persaingan akan
meningkat. Masuknya pendatang baru dipengaruhi oleh adanya
hambatan. Hambatan tersebut anatara lain skala ekonomi, teknologi dan
pengetahuan khusus, pengalaman, loyalitas pelanggan, kuatnya
preferensi merek, modal, saluran distribusi yang memadai, kebijakan
pemerintah, kurangnya akses ke bahan baku, kepemilikan paten, lokasi
yang kurang menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang
bertahan, dan potensi kejenuhan pasar.
3) Potensi pengembangan produk substitusi
Produk pengganti membatasi laba potensial dengan menetapkan
harga pagu (ceiling price). Tekanan persaingan dari produk substitusi
meningkat jika harga relatif dari produk substitusi turun dan jika biaya
konsumen untuk beralih ke produk lain menurun. Kekuatan persaingan

13

dari produk substitusi dapat diukur dengan pangsa pasar yang direbut
oleh produk tersebut
4) Daya tawar pemasok
Pemasok dapat mengguanakan kekuatan tawar menawar dengan
menaikkan harga atau menurunkan mutu. Kekuatan menawar pemasok
mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama jika
jumlah pemasok banyak, jika bahan baku pengganti yang baik
jumlahnya sedikit, atau jika biaya mengganti bahan baku sangat tinggi.
Untuk kepentingan produsen dan pemasok untuk meraih laba jangka
panjang keduanya saling membantu dengan harga yang wajar, mutu
yang diperbaiki, pengembangan pelayanan baru, penyerahan barang
tepat waktu, dan mengurangi biaya sediaan. Perusahaan mungkin
menggunakan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh kendali.
Strategi ini efektif jika pemasok tidak dapat diandalkan, biayanya terlalu
tinggi, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara
konsisten.
5) Daya tawar pembeli
Pembeli bersaing dengan cara memaksa harga turun, meminta
peningkatan mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta
berperan sebagai pesaing satu sama lain. Jika pembeli terkonsentrasi
atau dalam jumlah besar atau membeli dalam jumlah banyak, maka
kekuatan menawarnya dapat mempengaruhi tingkat persaingan dalam
suatu industri. Pembeli memiliki daya tawar yang tinggi jika dalam
keadaan : mudah beralih ke produsen lain (pesaing); menduduki tempat
yang sangat penting bagi penjual; penjual menghadapi masalah
menurunnya permintaan pembeli; pembeli memegang informasi tentang
produk, harga dan biaya penjual; pembeli memegang kendali mengenai
apa dan kapan mereka bisa membeli produk.

Potensi pengembangan
produk substitusi

Daya tawar
pemasok

Persaingan antar
perusahaan sejenis

Daya tawar
konsumen

Potensi masuknya pesaing baru

Gambar 1 Model lima kekuatan Porter (Sumber : David (2011)
Integrasi SWOT-AHP (A’WOT)
David (2009) menyatakan bahwa analisis SWOT membantu untuk
mengembangkan empat jenis strategi yaitu strategi SO (Strengths-Opportunities),
WO (Weakness-Opportunities), ST (Strengths-Threats), dan WT (Weakness-

14

Threats). SWOT memungkinkan penggunanya untuk menentukan alternatif
strategi berdasarkan kombinasi faktor internal dan eksternalnya. Melalui analisis
SWOT, kita akan mengetahui faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi
tujuan organisasi, baik berpengaruh positif, maupun negatif. Sehingga dengan
menggunakan matriks SWOT, organisasi dapat membuat alternatif strategi sesuai
dengan apa yang dimiliki organisasi dan tetap mempertimbangkan kondisi luar.
Empat strategi SO,WO, ST, dan WT diupayakan spesifik dan jelas. Penentuan
faktor internal dan eksternal ini dibuat berdasarkan justifikasi yang jelas bahkan
terukur, sehingga penentuan alternatif strategi dapat objektif dan masuk akal. Hal
ini menandakan bahwa alternatif strategi yang dihasilkan bukan dari pemikiran
yang kosong dan memiliki dasar pemikiran. Namun, kelemahan dari pendekatan
analisis SWOT