PENGARUH KONFLIK ORGANISASIONAL TERHADAP KINERJA KARYAWAN BAGIAN HRD PADA PT. FREEPORT INDONESIA TEMBAGAPURA KABUPATEN MIMIKA PAPUA

(1)

PENGARUH KONFLIK ORGANISASIONAL TERHADAP

KINERJA KARYAWAN BAGIAN HRD PADA PT. FREEPORT

INDONESIA TEMBAGAPURA KABUPATEN MIMIKA

PAPUA

SKRIPSI

Oleh

Anis Zedechia Magal

08610328

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG

(2)

PENGARUH KONFLIK ORGANISASIONAL TERHADAP

KINERJA KARYAWAN BAGIAN HRD PADA PT. FREEPORT

INDONESIA TEMBAGAPURA KABUPATEN MIMIKA

PAPUA

SKRIPSI

Untuk Memenuhi Salah Satu Persyaratan Mencapai

Derajat Gelar Sarjana Ekonomi

Oleh

Anis Zedechia Magal

08610328

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9)

(10)

DAFTAR RIWAYAT

Nama Lengkap

: Anis Zedechia Magal

Alamat

: Desa Tsinga, Dusun Beanikogom Distrik

Tembagapura Kabupaten Mimika Papua.

TTL

: Desa Tsinga 10 Desember 1989

Jenis Kelamin

: Laki-Laki

Kewarganegaraan

: Indonesia

Suku

: Amungme

Agama

: Kristen Prostestan

Hobbi

: Olahraga, Jalan-Jalan, Dengar Misuk.

Riwayat Pendidikan:

1. SD YPJ Tembagapuara 1997- 2002

2. SMP YPJ Tembagapura 2002-2005

3. SMA Advent Purwodadi Jawa Timur 2005-2008

4. Pada tahun 2008 terdaftar sebagai mahasiswa aktif Universitas

Muhammadiyah Malang

(11)

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur kehadirat Tuhan yang Maha Kuasa atas berkat dan

pertolongan-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi

dengan judul “

Pengaruh

Konflik

Organisasional

Terhadap

Kinerja

Karyawan Bagian HRD pada PT. Freeport Indonesia Tembagapura

Kabupaten Mimika Papua

” disusun untuk memen

uhi serta melengkapi syarat

memperoleh gelar kesarjanaan di bidang Ekonomi, program studi Manajemen

pada Universitas Muhammadiyah Malang.

Dalam penyusunan skripsi ini penulis berusaha memberi sebaik mungkin

namun

demikian,

penulis menyadari akan kemampuan dan keterbatasan

pengetahuan serta pengalaman penulis. Skripsi ini tidak akan terselesaikan tanpa

adanya bantuan serta dukungan dari berbagai pihak. Untuk itu penulis

mengucapkan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Drs.Muhajir Effendi. MAP, selaku Rektor Universitas Muhammadiyah

Malang.

2. Dr. H. Nazaruddin Malik, SE, M.Si, selaku dekan Fakultas Ekonomi &

Bisnis

Universitas

Muhammadiyah

Malang

dan

sekaligus

Dosen

pembimbing I, terimasih banyak atas bantuan secara moriil dan matrilnya,

terikasih banyak ilmu-ilmu yang diberikan kepada saya melalui bimbingan

skripsi dan luangkan waktunya untuk bimbingan.

3. Dra. Aniek Rumijati, M.M. selaku Ketua Jurusan Manajemen Universitas

Muhammadiyah Malang.

(12)

4. Dra. Nurul Asfiah, M.M. selaku dosen pembimbing II yang penuh

memberikan bimbingan serta pentunjuk hingga selesainya penulisan

skripsi ini, terimaksih banyak atas dukungannya, dan luangkan waktu

untuk bimbingannya.

5. Drs. Wiyono, M.M. selaku dosen wali, terikasih banyak bapak atas semua

bantuan berupa moril dan matril, yang telah berikan kepada saya selama

bapak menjadi orang tua saya di Jurusan Manajemen.

6. Bapak/ Ibu Dosen Manajemen, (Pak A.Mohyi, Pak Eko, Pak Bambang,

Pak Warsono, Pak Marsudi, Pak Dicky, Pak Rahmad, Pak Dedy, Pak M.

Jihadi, Pak Noor Aziz, Pak Marsidi, Ibu Uci, Ibu Titiek, Ibu Siti, Ibu

Sandra, Ibu Triningsih, Ibu Fien, Ibu Dwi, Ibu Erna, ibu Nastiti, dan Ibu

Ratih) terimakasih banyak atas ilmu-ilmu yang telah berikan kepada saya

selama belajar di jurusan manajemen Universitas Muhammadiyah Malang.

7. Yang tersayang Ayanda Utapa Umanitil Magal dan Ibunda tercinta

Wonanagameng Yomina Beanal, yang selalu menyanyangi, membesarkan

dan selalu mendukung saya dalam doa dan matriil. Terikasih banyak

Ayandaku dan Ibundaku, luar biasa pengorbanmu demi saya semoga

Tuhan menyertai selalu.

8. Yang tersayang, Kakandaku tercinta Temago Yuliana Magal, dan John

Uamang, serta ponakkan-ponakkanku Lince, Pei dan Liu, terikasih

banyak atas pengorbanan yang telah berikan kepada saya melalui doa dan

matriil.

(13)

9. Adik-adik tersayang, Doina, Tere, Yopeau, Jamila, Alfons, Apeana,

Mama-mamaku Atina , Nemni , Martinusni , Naterekal , Kakandaku

tercinta Kalek, Boas, Nem, Yohana, Arani U, Onike, Agustina, Aiakal

dan Aui, terimakasih atas dukungannya, erop kamoak amolonggo.

10. Kedua kakak tersayang Marthinus dan Kalek , terikasih banyak atas

motivasi, dorongan, dukungan, nasihatnya hingga sampai saat ini, semoga

Tuhan yang membalas budi kebaikan kakak berdua, aie amolonggo.

11. Yang terkasih Bapak dan Ibu Dedi Setiadi, permuda- pemudi, dan seluruh

seluruh Jemaat GKII Malng, terikasih yang tak terhingga atas dukungan

doanya, Tuhan memberkati.

12. Kakak-kakak, teman-tema, adik-adik seperjuangan kak Krinus , Ferry ,

Om Yulius , Marianus , Bayauw, Marthinus, Aser, Gobai, Oscar, Nerry

Mayauw, Jeri, Felikz, Urbanus , Tobias, Julman, Rizal, Maras, David, Pak

Ulis, Yustinus, Made Erna, Angga, Rio Yawan, Pius, Yarinus, Farden,

Moh. Jefry, Jones, Boni, Wensius, dan semua yang saya tidak dapat

sebutkan, terikasih banyak atas dukungan dan kerja samanya.

13. Bapak Paulus Sudiyo, selaku pimpinan Biterbusih Semarang serta seluruh

karyawan stafnya dan kakak Krinus Kum Kowil Malang, termakasih

banyak atas semua dorongan, motivasi, supor dan matriilnya dalam study

saya di Universitas Muhammadiyah Malang, semoga Tuhan yang maha

kuasa Memberkati.

(14)

14. Yang tersayang anak-anak Untemal John M, Vebian, Urbanus, Krinus,

Alex, Okto, Jony, Marianus, Domi, Tomiu, Yopeau, Simson, Ename,

Yonas, Boas, Yosias, Aser, Linus, Yakobus, Pdt Karel, Isai, Amau, dll,

terimakasih banyak dukungannya.

Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan skiripsi ini masih banyak

kekurangan yang disebabkan keterbatasan peneliti, oleh karena itu peneliti

mengharapkan saran yang membangun agar tulisan ini bermanfaat bagi yang

membutuhkan.

Malang, 13 November 2012

Penulis

Anis Zedechia Magal

(15)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

KATA PENGANTAR... iii

DAFTAR ISI ... vii

DAFTAR GAMBAR ... x

DAFTAR TABEL ... xi

DAFTAR LAMPIRAN ... xii

BAB I.

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang ... 1

B. Rumusan Masalah ... 7

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian... 7

1. Tujuan Penelitian ... 7

2. Manfaat Penelitian ... 7

a.

Bagi Perusahaan ... 7

b.

Bagi Lembaga Pendidikan... 8

BAB II.

TINJAUAN PUSTAKA

A. Landasan Penelitian Terdahulu ... 9

B. Landasan Teori... 10

1. Pengertian Konflik Organisasional... 10

2. Pandangan Tentang Konflik Organisasional ... 11

3. Jenis-Jenis Konflik Organisasional ... 13

4. Sumber Konflik Organisasional ... 14

5. Proses Konflik Organisasional ... 16

6. Bentuk Konflik Organisasional ... 18

7. Mengelola Konflik Organisasional... 19

C. Kinerja... 22

1. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja ... 23

2. Penilaian Kinerja... 24

3. Hubungan Konflik Organisasi dan Kinerja Karyawan ... 26

(16)

D. Kerangka Pikir ... 28

E. Hipotesis ... 30

BAB III. METODE PENELITIAN

A. Metode Penelitian ... 31

1. Lokasi dan Lingkup Penelitian ... 31

2. Jenis Penelitian ... 31

B. Populasi dan Sampel ... 31

1. Populasi ... 31

2. Sampel... 32

C. Definisi Operasional Variabel ... 33

1. Konflik Organisasional (X) ... 33

2. Kinerja Karyawan (Y) ... 35

D. Jenis dan Sumber Data ... 37

E. Teknik Pengumpulan Data ... 38

F. Teknik Pengukuran Variabel... 38

G. Penguji Instrumen... 39

1. Uji Validitas... 39

2. Uji Reliabilitas ... 40

H. Teknik Analisis Data ... 41

1. Rentang Skala ... 41

2. Metode Regresi Linier Berganda ... 42

3. Uji Hipotesis ... 43

BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Hasil Penelitian... 44

1. Gambaran Umum PT. Freeport Indonesia ... 44

2. Visi, Misi, & Tujuan PT. Freeport Indonesia ... 46

3. Tujuan... 47

4. Bagian HRD... 48

B. Karakteristik Responden ... 52

1. Jenis Kelamin Responden ... 53

2. Status Perkawinan Responden ... 53

3. Tingkat Usia Responden ... 54

(17)

4. Tingkat Pendidikan Karyawan... 55

5. Masa Kerja Responden ... 56

C. Uji Instrumen ... 57

1. Uji Validitas... 57

2. Uji Reliabilitas ... 59

D. Hasil Analisis... 60

1. Hasil Analisis Rentang Skala ... 60

a.

Konflik Organisasi (X) ... 61

b.

Kinerja Karyawan ... 65

2. Hasil Analisis Regresi Linier Berganda ... 67

a.

Persamaan Regresi Linier Berganda ... 68

b.

Nilai Koefisien Determinasi (R

_{) ... 70}

c.

Hasil Analisis Uji F ... 71

d.

Hasil Analisis Uji t ... 72

3. Pembahasan ... 74

BAB V.

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan ... 78

B. Saran ... 79

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

(18)

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 2.1 Proses Konflik ... 16

Gambar 2.2 Konflik Organisasional dan Kinerja ... 27

Gambar 2.3 Hubungan Konflik Organisasional dan Kinerja Karyawan ... 29

Gambar 4.1 Struktur Organisasi HRD PT. Freeport Indonesia ... 49

Gambar 4.2 Daerah Penerimaan dan Penolakan Uji Secara Simultan (Uji F)... 72

Gambar 4.3 Daerah Penerimaan dan Penolakan Uji Secara Parsial (Uji t)... 74

(19)

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 2.1 Persamaan dan Perbedaan Penelitian Terdahulu

dengan Sekarang... 9

Tabel 2.2 Konflik organisasional dan kinerja ... 27

Tabel 3.1 Teknik Sampling ... 33

Tabel 3.2 Konsep, Variabel, Indikator, Item Pertanyaan Untuk

Variabel Konflik Organisasional ... 36

Tabel 3.3 Konsep, Variabel, Indikator, Item Pertanyaanuntuk

Variabel kinerja ... 37

Tabel 3.4 Rentang Skala... 42

Tabel 4.1 Jumlah Karyawan Pada 3 Lokasi Yang Diteliti ... 51

Tabel 4.2 Penggunaan Jam Kerja... 51

Tabel 4.3 Jenis Kelamin Responden... 53

Tabel 4.4 Distribusi Responden Berdasarkan Status Perkawinan ... 54

Tabel 4.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 54

Tabel 4.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 55

Tabel 4.7 Tingkat Pendidikan Karyawan ... 56

Tabel 4.8 Uji Validitas Variabel Konflik Individu ... 57

Tabel 4.9 Uji Validitas Variabel Konflik Kelompok ... 58

Tabel 4.10 Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan ... 59

Tabel 4.11 Hasil Uji Reliabilitas ... 60

Tabel 4.12 Konflik Individu (X1) ... 61

Tabel 4.13 Konflik Kelompok (X2) ... 63

Tabel 4.14 Kinerja Karyawan (Y)... 65

Tabel 4.15 Rekapitulasi Hasil Analisis Regresi Berganda Pengaruh

Konflik Terhadap Kinerja Karyawan ... 68

(20)

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran

1. Angket Penelitian

2. Skor Jawaban Responden

3. Hasil Distribusi Jawaban Responden

4. Hasil Uji Validitas

5. Hasil Uji Reliabilitas

6. Hasil Analisis Regresi

(21)

DAFTAR PUSTAKA

Abdul Azis Prof. Dr. Wahab, M. A. 2008.

Anatomi Organisasi Dan

Kepemimpinan Pendidikan

. Bandung: Alfabeta.

Burhanuddin Abdullah Ir., M.A. 2001

–

2004.

Manajemen Sumber Daya Manusia

Edisi Baru

.

Dato. Prof., Ahmad Fawzi Dr., Mohd.basri. 2004.

Manajemen Sumber Daya

Manusia Untuk Perusahaan

. Edisi dua.

Dato Prof., Dr. Mohd. Salleh. Mohd. Yamin 2009

Kosultan Manajemen Dan

Bisnis, Manajemen Sumber Daya Manusia

.

Deddy Mulyadi Prof. Dr., M.Si. 2011.

Kepemimpinan Dan Perilaku Organisasi

.

Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada

Ella Jauvani Sagala, S. Psi., M.Sc.

Konsultan Sumber Daya Manusia

Gibson.

Ivancevich, dan Donnelly.1996. Jakarta: Binarupa Aksara.

H. Rivai Prof. Dr., M.B.A 2009.

Konsultan Manajemen Dan Bisnis

John. P. Agung. M dan P. Hadi. 2003.

Perilaku Organisasional

. Yogyakarta:

YKPN

J.Winardi Prof. Dr., S. E.

Teori Organisasi Dan Pengorganisasian

. Jakarta :

Rajawali pers. .

Muchamad Fauzi, SE., MM. 2009.

Metode Penelitian Kuantitatif

. Semarang:

Walisongo press.

Prastowo, Andi. 2012.

Metode Penelitian Kualitatif Dalam Perspektif Rancangan

Penelitian

. Jogjakarta: Ar-Ruzz media.

Rivai, veithzal. 2011.

Kepemimpinan Dan Perilaku Organisasi Edisi Ketiga

.

Jakarta: Rajawali Pers.

Sudjana. 2005.

Metode Statistika

. Bandung: Tarsido

Stephen P. Robbin 1996.

Perilaku Oraganisasi, Konsep, Kontroversi, Aplikasi

.

Jakarta: prennhallindo.

(22)

Wirawan. 2010.

Konflik Dan Manajemen Konflik : Teori, Aplikasi, Dan

Penelitian

. Jakarta: Salemba Humanika.

http://www.ptfi.com/manfaat_ekonomi.asp, April, 12, 2012

http://www.ptfi.com/news/BeritaKita/gen_bk.asp?ed=220, April, 16, 2012.

http://ronawajah.wordpress.com/2007/06/07/konflik-dalam-perusahaan.

Mei

,

4,

(23)

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Organisasi merupakan suatu sistem terdiri dari komponen-komponen yang saling berkaitan atau saling tergantung satu sama lain dalam proses kerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Sub-subsistem yang saling tergantung itu adalah tujuan dan nilai-nilai teknikal, manajerial, psikososial, dan subsistem struktur. Dalam proses interaksi antara suatu subsistem dengan subsistem lainnya tidak ada jaminan akan selalu terjadi kesesuaian atau kecocokan antara individu pelaksananya. Setiap saat ketegangan dapat saja muncul, baik antar individu maupun antar kelompok dalam organisasi.

Banyak faktor yang melatar-belakangi munculnya ketidakcocokan atau ketegangan, antara lain sifat-sifat pribadi yang berbeda, perbedaan kepentingan, komunikasi yang buruk, perbedaan nilai, dan sebagainya. Perbedaan-perbedaan inilah yang akhirnya membawa organisasi ke dalam suasana konflik. Agar organisasi dapat tampil efektif, maka individu dan kelompok yang saling tergantung itu harus menciptakan hubungan kerja yang saling mendukung satu sama lain, menuju pencapaian tujuan organisasi.

Selain dapat menciptakan kerjasama, hubungan saling tergantung dapat pula melahirkan konflik. Hal ini terjadi jika masing-masing komponen organisasi memiliki kepentingan atau tujuan sendiri-sendiri dan tidak saling bekerjasama satu sama lain. Konflik dapat menjadi masalah yang serius dalam setiap

(24)

organisasi, tanpa peduli apapun bentuk dan tingkat kompleksitas organisasi tersebut. Konflik tersebut mungkin tidak membawa “kamatian” bagi organisasi, tetapi pasti dapat menurunkan kinerja organisasi yang bersangkutan, jika konflik tersebut dibiarkan berlarut-larut tanpa penyelesaian. Karena itu keahlian untuk mengelola konflik sangat diperlukan bagi setiap pimpinan atau manajer organisasi.

Mekanisme yang diambil sangat menentukan posisi organisasi sebagai lembaga yang menjadi payungnya. Kebijakan-kebijakan dan metode komunikasi yang diambil sangat berpengaruh terhadap keberlangsungan sebuah organisasi dalam mempertahankan anggota dan segenap komponen di dalamnya. Konflik merupakan salah satu faktor yang akan mempengaruhi kineja karyawan. Menurut Robbins (1996:124) konflik adalah suatu proses yang mulai bila satu pihak merasakan bahwa satu pihak lain telah mempengaruhi secara negatif, atau akan segera mempengaruhi secara negatif, sesuatu yang diperhatikan pihak pertama. Memperhatikan definisi tersebut, akan terkait dengan tugas salah bagian penting dalam organisasi yaitu bagaimana mengharmoniskan suatu kelompok individu yang berbeda, mempertemukan macam-macam kepentingan dan manfaat kemampuan-kemampuan semuanya ke suatu arah tujuan.

Kinerja atau prestasi kerja dari karyawan dalam memberikan pelayanan sangat diperlukan selain dari fasilitas yang ada. Menurut Mangkunegara (2002:67) prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya. Tingkat prestasi kerja karyawan akan lebih meningkat jika ada kerja sama yang baik antar masing-masing karyawan atau bagian

(25)

dibandingkan jika mereka kerja sendiri-sendiri, tetapi walaupun demikian selalu saja ada perbedaan antara harapan seseorang dengan apa yang dia dapatakan sehingga bisa menimbulkan sebuah kondlik. Dalam hal ini perusahaan sangat mengharapkan kepada karyawan yang berhubungan dengan perusahaan pada umumnya dan karyawan pada khususnya.

PT. Freeport Indonesia adalah sebuah perusahaan pertambangan yang mayoritas sahamnya dimiliki Freeport-McMoRan Copper & Gold Inc. PT. Freeport Indonesia merupakan milik Amerika Serikat serta penghasil terbesar konsentrat tembaga dari bijih mineral yang juga mengandung emas dalam jumlah yang besar. Awal berdirinya PT. Freeport Indonesia bermula saat seorang manajer eksplorasi Freeport Minerals Company; Forbes Wilson, melakukan ekspedisi pada tahun 1960 ke Papua setelah membaca sebuah laporan tentang ditemukannya Ertsberg (Gunung Bijih), sebuah cadangan mineral, oleh seorang geolog Belanda; Jean Jacques Dozy, pada tahun 1936. Setelah ditandatanganinya Kontrak Karya pertama dengan Pemerintah Indonesia bulan April 1967,yang pada saat itu merupakan masa kekuasaan Soeharto, (Corperate Communications PTFI). Konflik organisasional yang terjadi pada bagian HRD (Human Resouse Development) PT Freeport Indonesia adalah konflik individu dan konflik kelompok hal ini dipicu oleh perbedaan pendapat antara dua atau lebih anggota organisasi, karena harus membagi sumber daya yang langka, atau aktivitas kerja atau karena mereka mempunyai status, tujuan, penilaian atau pandangan yang berbeda.

Sebagai perusahaan tambang, untuk memperoleh hasil produksi yang terbaik maka dibutuhkan pengorganisasian yang baik dalam meningkatkan produktifitas

(26)

atau kinerja perusahaan. Hal ini tidak lepas tanpa melalui proses penanganan konflik yang efektif dan efisien terhadap setiap konflik organisasional yang muncul pada bagian HRD PT.Freeport Indonesia.

Konflik organisasional bagian HRD pada PT. Freeport Indonesia merupakan konflik antar individu dan konflik antar kelompok, hal ini dikarenakan beraneka ragam individu dan kelompok baik sifat, latarbelakang kepentingan, maupun lingkungan kerja yang mempengaruhinya, serta kinerja yang saling berkaitan sehingga muncul konflik organisasional di perusahaan ini.

Konflik antar individu sering terjadi di bagian HRD pada PT.Freeport Indonesia, hal ini dikarenakan beraneka ragam karyawan baik sifat, karakter, latar belakang kepentingan, maupun lingkungan kerja yang mempengaruhinya, serta unit kerja yang saling berkaitan sehingga muncul konflik individu di perusahaan ini. Konflik individu terjadi karena uraian tugas kerja yang tidak jelas, posisi dan beban pekerjaan tidak seimbang, minimnya komunikasi antar karyawan dalam organisasi dan pengaruh lingkungan kerja, hal ini menjadi pemicu utama konflik individu di bagian HRD pada PT. Freeport indonesia.

Konflik kelompok merupakan hal yang lazim terjadi di bagian (Human Resouse Development) HRD , dikarenakan beraneka ragam tenaga kerja baik karakter, tingkat kepemimpinan, latar belakang, kepentingan, maupun lingkungan yang mempengaruhinya, serta unit kerja yang saling berkaitan maka muncul konflik kelompok. Konflik kelompok tidak dapat dihindari akan tetapi bermanfaat bagi karyawan sekaligus dapat menjadi kekuatan positif dan negatif, sehingga manajemen tidak perlu berjuang menghilangkan semuanya.

(27)

Kinerja karyawan bagian HRD pada PT. Freeport Indonesia dilihat dari hasil kinerja yang dicapai karyawan berhubungan konflik individu dan kelompok dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan atas dasar kecakapan, pengalaman, serta kuantitas dan kualitas yang mereka pergunakan dalam menyelesaikan pekerjaan, senantiasa menarik dan dianggap penting, baik pemimpinan perusahaan maupun karyawannya, untuk berkomitmen menjadi mediator yang dapat mengurangi konflik organisasional serta dapat meningkatkan keinginan mereka untuk tetap bekerja di perusahaan ini.

Masalah yang berlangsung pada saat ini di manajemen PT.Freeport Indonesia adalah monggok kerja antara manajemen dengan SPSI (Serikat Pekerja Seluruh Indonesia) masalah ini di sebabkan manajemen menuntut karyawannya untuk lebih profesional dalam melaksanakan pekerjaannya untuk menyatukan antara profesionalitas dan tujuan perusahaan namun karyawan memintah upah yang lebih sehingga munculah monggok kerja di perusahaan ini.

Studi mengenai konflik organisasional merupakan topik yang penting dan dapat dijadikan bahan pertimbangan saat mengkaji setiap masalah karyawan dalam melakukan pekerjaan di PT. Freeport Indonesia pada umumnya dan bagian HRD pada khususnya, maka kita bisa menilai bagaimana kesungguhan para pelaku organisasi di perusahaan ini.

Komitmen organisasi pada perusahaan ini banyak kegunaannya dalam mengelola keprilakuan karyawannya baik secara individu maupun kelompok, hal ini juga menjadi alasan penulis untuk memilih topik penelitian ini dan menguji kembali hubungan pengaruh konflik organisasional terhadap kinerja.

(28)

Pada dasarnya akibat yang ditimbulkan oleh konflik organisasional dapat menurunya prestasi kinerja karyawan yang dapat menggangu kegiatan perusahaan sehingga tujuan perusahaan tidak dapat berjalan secara optimal. Sedangkan pada sisi yang lain dapat meningkatkan prestasi kerja karyawan dimana dalam diri karyawan tersebut akan timbul keinginan yang kuat untuk melakukan sesuatu untuk kemanjuan dan kelansungan perusahaan.

Dari penjelasan diatas dapat ketahui bahwa karyawan bagian HRD PT. Freeport Indonesia memiliki perasaan, pendirian maupun latar belakang kebudayaan yang berbeda. Oleh sebab itu, dalam waktu yang bersamaan, masing-masing karyawan atau kelompok memiliki kepentingan yang berbeda-beda. Kadang-kadang karyawan dapat melakukan hal yang sama, tetapi untuk tujuan yang berbeda-beda. Begitu pula dapat terjadi konflik kelompok dengan individu, misalnya konflik antar kelompok manajemem dengan karyawan yang terjadi karena perbedaan kepentingan di antara keduanya.

Para karyawan menginginkan upah yang memadai, sedangkan manajemen menginginkan pendapatan yang besar untuk memperbesar bidang serta volume usaha perusahaannya, maka penulis mengangkat masalah ini dalam penelitian

yang berjudul “Pengaruh Konflik Organisasional Terhadap Kinerja

Karyawan Bagian HRD pada PT. Freeport Indonesia Tembagapura

(29)

B. Rumusan Masalah

1. Bagaimana konflik organisasional baik konflik individu dan konflik kelompok yang terjadi pada bagian (Humam Resouse Development) HRD PT. Freeport Indonesia?

2. Bagaimana kinerja karyawan pada bagian HRD PT. Freeport Indonesia? 3. Apakah konflik organisasional berpengaruh terhadap kinerja karyawan

bagian HRD pada PT. Freeport Indonesia?

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian

1. Tujuan Penelitian

a. Untuk mendeskripsikan konflik organisasional baik konflik individu maupun konflik kelompok yang terjadi pada bagian HRD PT. Freeport Indonesia.

b. Untuk mendeskripsikan pengaruh kinerja karyawan bagian HRD PT. Freeport Indonesia

c. Untuk menguji pengaruh konflik organisasional terhadap kinerja karyawan bagian HRD PT. Freeport Indonesia.

2. Manfaat penelitian

a. Bagi Perusahaan

Hasil penelitian ini diharapkan sebagai bahan masukan dalam pengambilan keputusan bagi pihak manajemen sehingga dapat meningkatkan kineja karyawan yang lebih baik.

(30)

b. Bagi Lembaga Pendidikan

Penelitihan ini dapat menambah dan mengembangkan ilmu pengetahuan tentang manajemen sumber daya manusia khususnya berkaitan dengan konflik organisasional dan kinerja karyawan.

(31)

(32)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Landasan Peneliti Terdahulu Tinjauan Peneliti Terdahulu

Penelitian terdahulu oleh Masita (2007) variabel bebas konflik dan variabel terikat kinerja karyawan. Teknik analisa menggunakan regresi linear berganda dengan uji t dan uji F. Dapat diketahi bahwa konflik berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan dan Inarchi, (2011) Teknik analisa menggunakan Regresi liniar berganda dengan uji t dan F. komitmen organisasi mempengaruhi oleh jabatan dan peran konflik secara bersama-sama

Penelitian ini mengambil Variabel bebas konflik organisasional dan variabel terikat kinerja karyawan. Teknik analisa menggunakan regresi linear berganda dengan uji t dan uji F.

Tabel 2.1

Persamaan dan Perbedaan penelitian terdahulu dengan sekarang

No Peneliti

(Tahun)

Variabel AlatAnalisis Hasil

Masita (2007)

Konflik (X)

Kinerja Karyawan (Y)

Regresi liniar

berganda dengan uji t dab uji

Konflik berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan 2

Inarchi (2011)

Jabatan (X1) Peran konflik (X2) Komitmen

organisasi (Y)

Regresi linear

berganda dengan uji t dan uji f

Komitmen organisasi mempengaruhi oleh jabatan dan peran

konflik secara

bersama - sama. 3

Anis Z

Magal (2012)

Konflik Individu (X1)

Konflik Kelompok (X2) Kinerja (Y)

Regresi linear

berganda dengan uji t dan uji f

(33)

B. Landasan Teori

1. Pengertian Konflik Organisasional

Bagi kebanyakan orang istilah konflik organisasi mempunyai konotasi negatif. Organisasi yang efektif dianggap sebagai kolompok individu terkoordinasi yang bekerja untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu. Dalam pandangan ini, konflik hanya merintang koodinasi dan kerja sama tim dibutuhkan untuk tujuan organisasi. Namun ada pula panadangan lain tentang konflik dapat meningkatkan kinerja karyawan.

Menurut Handoko (2003:57) menyatakan bahwa: “konflik adalah ketidak sesuaian antara dua atau lebih anggota atau kelompok-kelompok dalam organisasi yang timbul karena harus menggunakan sumber daya yang langkah secara sama, atau menjalankan kegiatan bersama-sama, dan karena mereka mempunyai status, tujuan, nilai-nilai, dan persepsi yang berbeda”

Menurut Robbins (2002:124) konflik adalah suatu proses yang mulai bila suatu pihak lain telah mempengaruhi secara negatif, atau akan segera mempengaruhi secara negatif, suatu yang di perhatikan pihak pertama. Prosesnya dimulai jika satu pihak merasa bahwa pihak lain telah menghalangi atau akan menghalangi sesuatu yang ada kaitannya dengan dirinya. Selain itu Robbin (1996), keberadaan konflik dalam organisasi ditentukan oleh persepsi individu atau kelompok. Jika mereka tidak menyadari adanya konflik di dalam organisasi maka secara umum konflik tersebut dianggap tidak ada. Sebaliknya, jika mereka mempersepsikan

(34)

bahwa di dalam organisasi telah ada konflik maka konflik tersebut telah menjadi kenyataan.

Menurut Gibson, (1997:437), hubungan selain dapat menciptakan kerjasama, hubungan saling tergantung dapat pula melahirkan konflik. Hal ini terjadi jika masing-masing komponen organisasi memiliki kepentingan atau tujuan sendiri-sendiri dan tidak bekerja sama satu sama lain. Anggota-anggota organisasi yang mengalami ketidak sepakatan tersebut mencoba untuk menjelaskan induk persolan dari pandangan mereka.

Berdasarkan pendapat di atas, konflik dalam organisasi sebagai pertanda bahwa organisasi itu sedang mengalami kesulitan sebagai akibat dari adanya ketidak sesuaian individu, tujuan, persepsi, nilai-nilai, status, sumber daya yang terbatas, dan keterikatan untuk secara bersama-sama menjalankan kegiatan dalam mencapai tujuan organisasi. Hal serupa juga dukemukakan oleh Mangkunegara (2002:155) bahwa: “ Konflik adalah suatu pertentangan yang terjadi antara apa yang diharapkan oleh sesorang terhadap dirinya, orang lain, organisasi dengan kenyataan apa yang diharapkan.

2. Pandangan Tentang Konflik organisasional

Ada tiga pandangan yang dianut oleh masyarakat dalam menyikapi keberadaan konflik (Robbins 2003:125) :

a. Pandangan Tradisional

Pandangan ini terhadap konflik, mengandaikan bahwa semua konflik itu buruk. Konflik di pandang secara negatif, dan disinonimkan

(35)

dengan istilah kekerasan (violence), destruksi, dan ketidakrasionalan demi memperkuat konotasi negatifnya. Konflik, menurut definisi, adalah merugikan.

b. Pandangan Hubungan Manusia

Posisi hubungan manusia beargumen bahwa konflik merupakan peristiwa yang wajar dalam semua kelompok dan organisasi. Karena konflik itu tidak terelakkan, aliran, hubungan manusia membela penerimaan baik konflik. Mereka merasionalkan eksintensinya: konflik tidak dapat disingkirkan, dan bahkan adakalanya konflik dapat bermanfaat pada kinerja kelompok.

c. Pandangan Intraksionis

Pandangan intraksionis mendorong konflik atas dasar bahwa kelompok yang berkooperatif, tenang, damai, dan serasi cendrung menjadi statis, apatis, dan tidak tanggap terhadap kebutuhan akan perubahan dan inovasi. Oleh karena itu, sumbangan utama pendekatan intraksionis mendorong pemimipin kelompok untuk membuat kelompok itu hidup, kritis diri dan kreatif.

Menurut Mangkunegara (2002:125) dalam kehidupan organisasi, pendapat tentang konflik dapat dilihat dari tiga sudut pandang, yaitu: Pertama pandangan tradisioanal berpendapat bahwa konflik merupakan sesuatu yang tidak diinginkan dan berbahaya bagi kehidupan organisasi. Kedua, pandangan perilaku berpendapat bahwa konflik merupakan sesuatu kejadian atau peristiwa yang biasa terjadi dalam kehidupan

(36)

organisasi yang bisa bermanfaat (konflik fungsionsl) dan bisa pula merugikan organisasi (konflik disfungsional). Katiga, pandangan intraksi berpendapat bahwa konflik merupakan suatu peristiwa yang tidak dapat dihindarkan dan sangat diperlukan bagi pemimpin organisasi.

3. Jenis-Jenis Konflik Organisasional

Menurut Gitosudarmo dan Sudita (2002:103) terdapat enam jenis konflik adalah:

a. Konflik dalam diri seseorang

Seorang dapat mengalami konflik internal dalam dirinya karena ia harus memilih tujuan yang saling bertentangan ia merasa bimnbang mana yang harus dipilih atau dilakukan.

b. Konflik antar individu

Konflik antar individu terjadi seringkali disebabkan oleh adanya perbedaan tentang isu tertentu, tindakan, dan tujuan di mana hasil bersama sangat menentukan.

c. Konflik antar anggota kelompok

Suatu kelompok dapat mengalami konflik subtansif atau konflik afektif. Konflik subtansif adalah konflik yang terjadi karena latar belakang kealihan yang berbeda. Sedangkan konflik afektif adalah konflik yang terjadi didasarkan atas tanggapan emosional terhadap situasi tertentu.

(37)

d. Konflik antar kelompok

Konflik antar kelompok yaitu satu dengan yang lain dalam suatu organisasi terjadi karena beberapa perbedaan kepentingan-kepentingan yang akan menyebabkan perselishian dan persaingan. e. Konflik intraorganisasi

Konflik intraorganisasi meliputi empat subjenis, yaitu konflik vertikal, horizontal, lini-staff, dan konflik peran. Konflik vertikal terjadi antara manajer dengan bawahan yang tidak sependapat tentang cara terbaik untuk menyelesaikan tugas.

Konflik horizontal terjadi antara karyawan atau departemen yang memiliki hirarkhi yang sama dalam organisasi. Konflik lini-staff yang sering terjadi karena ada perbedaan persepsi tentang keterlibatan staff (staff ahli) dalam proses pengambilan keputusan oleh manajer lini. Konflik peran dapat terjadi karena seseorang memiliki lebih dari satu peran yang saling bertentangan.

f. Konflik Antar organisasi

Konflik bisa juga terjadi antar organisasi karena mereka memiliki saling ketergantungan satu sama lain terhadap pemasok, pelanggan, maupun distributor.

4. Sumber Konflik Organisasional

Menurut Robbins (1996) mengemukakan terdapat empat faktor yang menyebabkan konflik organisasional: saling ketergantungan kerja, perbedaan tujuan, perbedaan persepsi, dan tunutan yang akan meningkatkan suatu spesialis.

(38)

a. Saling Ketergantungan Kerja.

Saling ketergantungan kerja terjadi bila dua atau lebih kelompok organisasi tergantung satu dengan yang lain untuk menyelesaikan tugas-tugas mereka. Potensi konflik pada keadaan ini sangat tinggi. Tiga jenis saling ketergantungan diantara kelompok telah dikenal: ketergantungan yang dikelompokkan, ketergantungan berurutan dan saling ketergantungan timbal balik.

b. Perbedaan Tujuan

Perbedaan tujuan dari unit suatu organisasi yang menjadi lebih khusus, mereka sering mengembangkan tujuan yang berlainan. Karena perbedaan tujuan, konflik dapat terjadi ketika kelompok-kelompok berintraksi. Di sini lagi-lagi, dapat terjadi oleh karena tiap departemen mmempunyai tujuan yang berbeda. Karena perbedaan tujuan kondisi tertentu (seperti sumber-sumber yang terbatas dan struktur imbalan) membantu timbulnya konflik antar kelompok.

c. Perbedaan persepsi

Perbedaan tujuan dapat disertai oleh perbedaan persepsi mengenai realitas. Ketidaksetujan atas apa yang sebenarnya dari realitas yang dapat menyebabkan konflik. Beberapa faktor

menyebabkan kelompok-kelompok dalam organisasi untuk

membentuk perbedaan persepsi mengenai realitas. Faktor utama termasuk perbedaan tujuan, perbedaan cakrawala waktu, status yang berbeda, dan persepsi yang tidak akurat.

(39)

d. Tuntutan Akan Meningkatkan Spesialis

Konflik antara staff spesialis dan manajemen lini yang generalis mungkin merupakan hal yang paling biasa dalam konflik antar kelompok orang-orang manajemen lini dan staff saling manyatakan pandangan dan peranannya dalam organisasi dari perspektif yang berbeda. Dengan berkembangnya kealihan teknis di semua bidang organisasi, peranan staf dapat diharapkan meningkat.

5. Proses Konflik Organisasional

Robbins (2003) menjelaskan konflik terjadi melalui lima tahap, yaitu tahap oposisi atau ketidakcocokan potensial; tahap kongnisi dan personalisasi, tahap maksud, tahap perilaku, dan hasil.

Tahap I: Potensi Oposisi atau Ketidakcocokan potensial

Sumber (Robbins 2003)

Gambar 2.1 Proses konflik

Tahap I Tahap II Tahap III Tahap IV Tahap V Oposisi/ Kongnisi & Maksud Perilaku Hasil

Ketidakcocokan Personalisasi

Potensial Kondisi Anteseden Komunikasi Struktur Variabel pribadi

Konflik yang dipersepsikan Konflik yang dirasakan Maksud penanganan konflik -Bersaing -Kerjasama -Berkompromi -Menghindari Perilaku terbuka Perilaku pihak Reaksi orang lain Kinerja Kelompok Menurun Kinerja Kelompok Meningkat

(40)

Tahap I : Oposisi atau Ketidakcocokan potensial

Langkah pertama dalam proses komunikasi adalah adanya kondisi yang menciptakan kesempatan untuk munculnya konflik itu. Kondisi itu tidak lansung mengarah ke konflik, tetapi salah satu kondisi itu perlu jika konflik itu harus muncul. Demi sederhananya, kondisi (yang juga dapat dipandang sebagai kasus atau sumber konflik) telah dimampatkan dalam tiga kategori umum: komunikasi, struktur, dan variabel pribadi.

Tahap II : Kognisi dan Personalisasi

Jika Kondisi-kondisi yang disebut dalam tahap I mempengaruhi secara negatif sesuatu yang diperhatikan oleh satu pihak, maka potensi untuk oposisi atau ketidakcocokan menjadi karaktualkan dalam tahap kedua. Kondisi anteseden hanya dapat mendorong ke konflik bila satu pihak atau lebih mempengaruhi oleh, dan sadar akan adanya, konflik itu. Tahap II penting karena disitulah persoalan konflik cenderung didefinisikan.

Tahap III: Maksud

Maksud berada di antara persepsi serta emosi orang dan perilaku terang-terangan mereka. Maksud merupakan keputusan untuk bertindak dalam suatu cara tertentu. Dapat diidentifikasikan lima maksud pandangan konflik: bersaing (tegas dan tidak kooperatif), menghindari (tidak tegas dan tidak kooperatif), mengakomodasi (kooperatif dan tidak tegas) dan kompromi (pertengahan dalam hal ketegasan dan kekoperatifan).

(41)

Tahap IV: Perilaku

Perilaku konflik ini biasanya secara terang-terangan berupaya untuk melaksanakan maksud-maksud setiap pihak. Tetapi perilak-perilaku ini mempunyai suatu kualitas rangsangan yang terpisah dari maksud. Sebagai hasil perhitungan atau tindakan yang tidak terampil, kadangkala perilaku terang-terangan menyimpang dari maksud-maksud yang orsinil.

Tahap V: Hasil

Jalinan reaksi-reaksi antara pihak yang berkonflik menghasilkan konsekuensi. Hasil ini dapat fungsional dalam arti konflik itu menghasilkan suatu perbaikan kinerja kelompok, atau disfungsional dalam arti merintangi kinerja kelompok. Hasil berupa jalinan aksi-reaksi antara pihak-pihak yang berkonflik menghasilkan konsekuensi antara lain:

6. Bentuk Konflik Organisasional

Menurut Mangkunegara (2002: 155), dalam organisasi terdapat empat daerah struktural di mana konflik sering timbul:

a. Konflik Hierarki

Konflik herarki adalah konflik yang terjadi antara berbagai tingkatan organisasi. Contohnya, konflik antara komisaris dengan direktur utama, pemimpin dengan karyawan, pengurus dengan anggota koperasi, pengurus dengan manajemen, dan pengurus dengan karyawan.

b. Konflik Fungsional

Konflik fungsional adalah konfllik antar berbagai departemen fungsional organisasi. Contohnya, konflik yang terjadi antara bagian produksi dengan bagian pemasaran, bagian administrasi umum dengan bagian personalia.

(42)

c. Konflik Lini Staf

Konflik lini staf adalah konflik yang terjadi antara pimpinan unit

dengan stafnya terutama staf yang berhubungan dengan

wewenang/otoritas kerja. Contoh: karyawan staf secara tidak fornal mengambil wewenang berlebihan.

d. Konflik Formal Informal

Konflik formal informal adalah konflik antara organisasi formal dan informal. Contoh: Pemimpin yang menempatkan norma yang salah pada organisasi.

7. Mengelola Konflik organisasional

Menurut Handoko dalam Wahyudi (2006:48) secara umum terdapat tiga cara dalam menghadapi konflik: stimulasi konflik, pengurangan atau penekanan konflik dan penyelesaian konflik.

a. Stimulasi Konflik Organisasional

Stimulasi konflik diperlukan apabila satuan-satuan kerja di dalam organisasi terlalu lambat dalam melaksanakan pekerjaan karena tingkat konflik rendah. Situasi konflik terlalu rendah akan menyebabkan para karyawan takut berinisiatif akhirnya menjadi pasif. Oleh karena itu dalam situasi ini manajer perlu merangsang timbulnya persaingan konflik yang dapat mempunyai dampak peningkatan kinerja anggota organisasi.

(43)

b. Pengurangan Konflik Organisasional

Pengurangan atau penekanan konflik, manajer yang mempunyai pandangan tradisional berusaha menekan konflik sekecil-kecilnya dan bahkan berusaha meniadakan konflik dari pada menstimulasi konflik. Strategi pengurangan konflik berusaha meminimalkan kejadian konflik tetapi tidak menyentuh masalah-masalah yang menimbulkan konflik. Tindakan mengurangi konflik dilakukan apabila tingkat konflik tinggi dan menjurus pada tindakan destruktif disertai penurunan produktivitas kerja di tiap unit.

Metode pengurangan konflik dengan jalan mensubstitusi tujuan-tujuan yang dapat diterima oleh kelompok-kelompok yang sedang konflik, menghadapkan tantangan baru kepada kedua belah pihak agar dihadapi secara bersama, dan memberikan tugas yang harus dikerjakan bersama sehingga timbul sikap persahabatan antara anggota-anggota kelompok.

c. Penyelesiaan Konflik Organisasional

Penyelesaian konflik berkenaan dengan kegiatan-kegiatan pimpinan organisasi yang dapat mempengaruhi secara langsung pihak-pihak yang bertentangan. Pendekatan penyelesaian konflik dikategorikan dalam lima dimensi penyelesaian konflik yaitu :

(44)

1) Kompetisi

Penyelesaian konflik yang menggambarkan satu pihak mengalahkan atau mengorbankan yang lain. Penyelesaian bentuk kompetisi dikenal dengan istilah win-lose orientation.

2) Akomodasi

Penyelesaian konflik yang menggambarkan kompetisi bayangan cermin yang memberikan keseluruhannya penyelesaian pada pihak lain tanpa ada usaha memperjuangkan tujuannya sendiri. Proses tersebut adalah taktik perdamaian. Memberi kesempatan pada orang lain untuk mengatur strategi pemecahan masalah, khususnya apabila isu tersebut penting bagi orang lain.

3) Sharing

Suatu pendekatan penyelesaian kompromistis antara dominasi kelompok dan kelompok damai. Satu pihak memberi dan yang lain menerima sesuatu. Kedua kelompok berpikiran moderat, tidak lengkap, tetapi memuaskan.

4) Kolaborasi

Bentuk usaha penyelesaian konflik yang memuaskan kedua belah pihak. Usaha ini adalah pendekatan pemecahan problem (problem-solving approach) yang memerlukan integrasi dari kedua pihak. Pemecahan sama-sama menang dimana individu yang terlibat mempunyai tujuan kerja yang sama.

(45)

5) Penghindaran

Menyangkut ketidak pedulian dari kedua kelompok. Keadaan ini menggambarkan penarikan kepentingan atau mengacuhkan kepentingan kelompok lain. Menghindari konflik dapat dilakukan jika isu atau masalah yang memicu konflik tidak terlalu penting atau jika potensi konfrontasinya tidak

seimbang dengan akibat yang akan ditimbulkannya.

Penghindaran merupakan strategi yang memungkinkan pihak-pihak yang berkonfrontasi untuk menenangkan diri.

C. Kinerja

Menurut Mangkunegara, (2002:67) istilah kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi yang sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang) pengertian kinerja yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa prestasi kerja merupakan hasil yang dicapai, baik itu kualitas maupun kuantitas, oleh seseorang dalam melakasankan pekerjaan tertentu dalam organisasi. Indikator kinerja karyawan:

a. Kualitas karyawan

Kualitas layanan adalah kegiatan yang bertujuan agar karyawan memperoleh kepuasan kerja atas layanan yang mereka terima dari pihak manajemen serta ketelitian dan trampil dan melaksanakan tugas yang diberikan.

(46)

b. Kedisiplinan karyawan

Kedisiplinan karyawan adalah sikap kejiwaan seseorang atau kelompok yang senantiasa berkehendak untuk mengikuti atau mematuhi segala peraturan yang telah ditentukan oleh organisasi . Kedisiplinan dapat dilakukan dengan latihan antara lain dengan bekerja menghargai waktu dan biaya akan memberikan pengaruh yang positif terhadap produktivitas karyawan.

c. Kerja sama karyawan

Kerja sama karyawan adalah suatu unit yang terdiri atas dua orang atau lebih yang berintraksi dan mengkordinasi kerja mereka untuk tujuan tertentu. Definisi ini memiliki tiga komponen. Pertama, dibutuhkan dua orang atau lebih. Kedua, orang-orang dalam sebuah kerja sama memiliki interaksi regular. Ketiga, orang-orang dalam sebuah kerja sama memiliki tujuan kinerja yang sama.

1. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Kinerja karyawan dibentuk dan dipengaruhi oleh banyak faktor, baik itu faktor dari dalam diri karyawan maupun luar. Mangkunegara (2002:6) faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah “ faktor kemapuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis, (2002 : 484) yang merumuskan bahwa:

Human Performance = Abiliy + Motivation Motivation = Attitude + Situation Ability = Knowledge + Skill

(47)

a. Faktor kemampuan (motivation)

Secara psikologis, kemampuan pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (snowledge + skill)

b. Faktor motivasi (motivation)

Motivasi tersebut dari sikap (attitude) sesoarang pegawai dalam menghadapi situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan pengawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja).

Dari pendapat-pendapat mengenai faktor yang mempengaruhi kerja (prestasi kerja) diatas dapat di tarik kesimpulan bahwa prestasi kerja karyawan di pengaruhi dua faktor yaitu pertama faktor dalam diri karyawan, seperti sikap, potensi diri, kualitas individu, hasil yang dicapai. Sedangkan faktor yang kedua yaitu faktor yang datangnya dari organisasi yang berkaitan dengan pekerjaan, seperti pendelegasian tugas, kultur kerja, kamampuan dan kealihan menjalankan strategi organisasi.

2. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja merupakan suatu proses organisasi dalam menilai kinerja pegawainya. Dari hasil penilaian dapat dilihat kinerja perusahaan yang dicerminkan oleh kinerja karyawan karena kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.

Dengan demikian, penilaian kinerja merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya dan kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.

(48)

Menurut Mangkunegara (2001: 67)mengemukakan kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. “Penilaian kinerja adalah suatu proses penilaian prestasi kerja pegawai yang dilakukan oleh pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya”.

Dari pendapat diatas maka penulis menarik kesimpulan bahwa penilaian kinerja adalah salah satu kebijakan dalam perusahaan yang menilai kinerja karyawannya baik kualitas maupun kuantitas yang dilakukan secara periodik sehingga dapat mengevaluasi hasil pekerjaannya dengan tujuan meningkatkan kinerja karyawan. Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok: Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang sumber daya manusia di masa yang akan datang dan memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karier dan memperkuat kualitas hubungan antar manajer yang bersangkutan dengan karyawannya.

(49)

Tujuan penilaian kinerja karyawan pada dasarnya meliputi: a) Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini,

b) Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji berkala, gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, insentif uang

c) Mendorong pertanggung jawaban dari karyawan

d) Untuk pembeda antar karyawan yang satu dengan yang lain e) Pengembangan sumber daya manusia.

3. Hubungan Konflik Organisasional dan Kinerja Karyawan

Menurut Gifson, Ivancevich, dan Donnely, (2002:430) tentang konflik terhadap kinerja mengatakan: “konflik dapat mempunyai dampak positif atau negatif terhadap organisasi, tergantung kepada sifat konflik dan bagaimana konflik itu dikelola.

Sedangkan konflik terhadap kinerja menurut Robbins (2002:214) “Konflik dapat kontruktif atau destruktif terhadap fungsi dari suatu kelompok atau unit. Jika konflik itu terlalu kecil atau terlalu besar, kinerja akan terhalang. Tingkat optimal merupakan suatu kadaan dimana terdapat cukup konflik untuk mencegah stagnasi, merangsang kreatifitas, melepaskan ketegangan, dan memulai bibit perubahan namun tidak terlalu banyak sehingga dapat mengacaukan.

(50)

Sumber : (Robbins 2003:162)

Gambar 2.2

Konflik Organisasional dan Kinerja Tabel 2.2

Konflik organisasional dan kinerja

Situasi Tingkat

konflik

Tipe konflik Karakteristik unit Hasil

kerja unit

A Rendah atau

tidak ada

Tidak berfungsi

Apatis sagnasi Tidak ada Tanggapan pada pertumbuhan kurang pada ide baru

Rendah

B Optimal Berfungsi Bersemangat

terhadap inovasi

yang mengarah

pada diri sendiri

Tinggi

C Tinggi Tidak

berfungsi

Mengacau Kacau balau

Tidak dapat

bekerjasama

Rendah

Sumber : (Robbins 2003:162) Tinggi Kineja Rendah

Rendah Konflik Organisasional Rendah

(51)

Terlihat pada, gambar 2.2 dan tabel diatas, pada situasi A tingkat konflik Organisasional rendah, tipe konflik disfungsional, karakteristik internal unit: apatis, tidak tanggap terhadap perubahan, kekurangan ide baru, hasil kinerja rendah. Pada situasi B tungkat konflik organisasional optimal, tipe konflik fungsional, karakteristik, internal unit : hidup, kritis-diri, inovatif, hasil kinrja tinggi. Pada situasi C tinggkat konflik organisional tinggi, tipe konflik disfungsional, karakteristik internal unit: menggangu, kacaubalau, tidak koorperatif, hasil kenerja rendah.

Berdasarkan teori di atas dinama situasi konflik, baik konflik antar individu maupun konflik antar kelompok serta pengaruhnya terhadap kinerja karyawan terus berproses, sehingga konflik dalam organisasi harus dimanajemeni dengan baik agar, dapat diminmalkan aspek negatifnya dan diperbesar aspek positifnya.

D. Kerangka Pemikiran

Menurut Robbins (2002:131) Kontinum intensitas konflik memberikan suatu cara menvisualisasikan perilaku konflik. Semua ada pada suatu tempat sepanjang kontinum ini. Pada bagian bahwa ini kontinuum, kita mempunyai konflik yang dicirikan oleh ragam keterangan yang halus (subtil), tidak lansung dan sangat terkendali. Intensitas konflik meningkat bila kita bergerak naik sepanjang kontinum itu sampai intensitas itu menjadi sangat destruktif. Anda sebaiknya mengandaikan bahwa konflik-konflik yang mencapai rentang atas dari kontinum ini hampir selalu disfungsional. Komflik fungsional lazimnya terbatas pada rentang bawah dari kontinum.

(52)

Menurut Mangkunegara (2002: 67) kinerja adalah hal kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Berdasarkan teori-teori di atas tentang pengaruh konflik terhadap kinerja, maka dapat digambarkan kerangka pemikiran sebagai berikut:

Gambar 2.3

Hubungan Konflik Organisasional dan Kinerja

Berdasarkan gambar diatas tentang kerangka pemikiran pengaruh konflik organisasional terhadap kinerja karyawan dapat dijelaskan bahwa konflik antar kelompok terhadap perilaku kelompok dapat dianalisis didalam hal terjadinya perubahan perilaku yang terjadi dad alma atau interen kelompok itu sendiri maupun perilaku antara kelompok. Indikator konflik organisasional terhadap perilaku karyawan meliputi dapat di bagi menjadi dua yaitu, konflik individu dan konflik kelompok indikatornya: peranan, beban kerja, hubungan dalam pekerjaan, hubungan antar pribadi serta

Konflik Individu (X1)

 Peranan

 Beban Kerja

Konflik Kelompok (X2)

 Hubungan Dalam Pekerjaan

 Hubungan Antar Pribadi

 Persaingan Fasilitas Kerja

Ketepatan Waktu Kedisiplinan Karyawan Kerjasama Karyawan KONFLIK ORGANISASIONAL

(53)

persaingan fasilitas kerja dan penyebab kinerja meliputi ketepatan waktu, kedisiplinan karyawa, dan kerjasama karyawan. Kondisi ini menyebabkan akan dapat menjadi wujud konflik, manakala individu dan kelompok yang berkonflik akan dipengaruhi oleh kesadaran berkonflik baik antar individu maupun antar kelompok.

E. Hipotesis

Hipotesis adalah jawaban atau dugaan sementara yang harus diuji lagi kebenarannya melalui penelitian ilmiah (Riduan, 2004:35). Hipotesis berfungsi sebagai pegangan sementara yang masih harus dibuktikan kebenarannya dan kenyataan, pencobaan, atau praktek.

Bedasarkan tinjauan peneliti terdahulu dan teori-teori yang ada di atas dasar dari hipotesis penelitian ini konflik organisasional memberikan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada bagian HRD PT. Freeport Indonesia Tembagapura Kabupaten Mimika Papua.

(1)

(2)

Tujuan penilaian kinerja karyawan pada dasarnya meliputi: a) Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini,

b) Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji berkala, gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, insentif uang

c) Mendorong pertanggung jawaban dari karyawan

d) Untuk pembeda antar karyawan yang satu dengan yang lain e) Pengembangan sumber daya manusia.

3. Hubungan Konflik Organisasional dan Kinerja Karyawan

(3)

Sumber : (Robbins 2003:162)

Gambar 2.2

Konflik Organisasional dan Kinerja

Tabel 2.2

Konflik organisasional dan kinerja Situasi Tingkat

konflik

Tipe konflik Karakteristik unit Hasil kerja unit A Rendah atau

tidak ada

Tidak berfungsi

Apatis sagnasi Tidak ada Tanggapan pada pertumbuhan kurang pada ide baru

Rendah

B Optimal Berfungsi Bersemangat

terhadap inovasi yang mengarah pada diri sendiri

Tinggi

C Tinggi Tidak

berfungsi

Mengacau Kacau balau

Tidak dapat bekerjasama

Rendah

Sumber : (Robbins 2003:162) Tinggi Kineja Rendah

Rendah Konflik Organisasional Rendah A B c

(4)

D. Kerangka Pemikiran

(5)

Gambar 2.3

Hubungan Konflik Organisasional dan Kinerja

Konflik Individu (X1)  Peranan

 Beban Kerja

Konflik Kelompok (X2)  Hubungan Dalam Pekerjaan  Hubungan Antar Pribadi  Persaingan Fasilitas Kerja

Ketepatan Waktu Kedisiplinan Karyawan Kerjasama Karyawan KONFLIK ORGANISASIONAL

(6)

E. Hipotesis