PENGERTIAN APA DAN MENGAPA DINILAI KEGUN

PENILAIAN PRESTASI
KERJA (PPK)
Kuliah ke 6
Buku 2 Bab 4F dan Buku 3 Bab 8
 PENGERTIAN

 APA DAN MENGAPA DINILAI
 KEGUNAAN PENILAIAN

 TUJUAN PENILAIAN DAN DASAR

ORIENTASI
 UKURAN KINERJA

Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

1

PENGERTIAN PENILAIAN
PRESTASI
 Penilaian prestasi kerja karyawan (PPK) adalah

kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku dan
prestasi kerja karyawan untuk menetapkan
kebijaksanaan selanjutnya
 Andrew F. Sikula: PPK adalah evaluasi yang
sistematis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan
oleh karyawan dan ditujukan untuk pengembangan.
 Dale Yoder: prosedur yang formal dilakukan di dalam
organisasi untuk mengevaluasi pegawai dan
sumbangan serta kepentingan bagi pegawai.
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

2

KEGUNAAN PENILAIAN
1. Perbaikan prestasi
kerja
2. Penyesuaian
kompensasi
3. Keputusan

penempatan
4. Kebutuhan latihan dan
pengembangan
5. Perencanaan dan
pengembangan karier

6. Penyimpangan proses
staffing
7. Ketidak akuratan
informasi
8. Kesalahan desain
pekerjaan
9. Kesempatan kerja
yang adil
10 Tantangan-tantangan
eksternal

Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

3

1. PERBAIKAN PRESTASI KERJA
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia
dapat membetulkan kegiatan mereka untuk
memperbaiki prestasi
2. PENYESUAIAN KOMPENSASI
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil
keputusan dalam menentukan kenaikan upah,
pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

4

3. KEPUTUSAN PENEMPATAN
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada
prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi
sering merupakan bentuk penghargaan terhadap
prestasi kerja yang baik dimasa lalu, sebaliknya demosi
sebagai hukuman atas pekerjaan yang kurang baik
sebelumnya.

4. KEBUTUHAN LATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kebutuhan latihan atau ketrampilan tambahan, begitu
pula prestasi kerja yang baik dapat pula membutuhkan
latihan/ pengembangan lanjutan.
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

5

5. PERENCANAAN DAN
PENGEMBANGAN KARIR
Umpan balik dari prestasi yang baik dapat
digunakan memutuskan keputusan-keputusan
pengembangan karir yang perlu diteliti dan
dipersiapkan.
6. PENYIMPANGAN PROSES STAFFING
Prestasi kerja yang baik atau jelek dapat pula
mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur
pengadaan tenaga oleh manajer personalia.
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

6

7. KETIDAK-AKURATAN INFORMASI
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana
pengadaan SDM, atau komponen lain SIM SDM.
Menggantungkan diri pada sumber yang tidak akurat
dapat menyebabkan keputusan yang diambil tidak
tepat.
8. KESALAHAN DESAIN PEKERJAAN
Prestasi kerja yang jelek merupakan suatu tanda
kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi
membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

7

9. KESEMPATAN KERJA YANG ADIL
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin

keputusan penempatan internal diambil tanpa
diskriminasi
10. TANTANGAN EKSTERNAL
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktorfaktor di luar lingkungan kerja, seperti keluarga,
kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah
pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi,
departemen personalia mungkin dapat menawarkan
bantuan
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

8

APA YANG DINILAI
Dapat dievaluasi (dengan 5W+1H): “What, Why,
Where, When, Who, dan How”
 (WHAT) Yang dinilai adalah perilaku dan prestasi
kerja karyawan seperti kesetiaan/loyalitas,
prestasi, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran,
kerjasama, prakarsa, dan kepemimpinan
 Diusahakan harus transparan kepada karyawan

mengenai apa yang dinilai dan bagaimana
penilaiannya
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

9

ASPEK YANG DINILAI
(WHAT)
 Kemampuan teknis  penggunaan

pengetahuan, metode, teknik dan peralatan
 Kemampuan konseptual  memahami
kompleksitas perusahaan dan penyesuaian
bidang gerak secara menyeluruh
 Kemampuan interpersonal  bekerjasama,
memotivasi orang lain, melakukan negosiasi
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

10

MENGAPA (WHY) DINILAI
 Untuk meningkatkan kepuasan karyawan, karena kita

akan memberikan pengakuan atas hasil kerjanya
 Untuk memelihara potensi kerja, karena merasa hasil
kerjanya diapresiasi
 Untuk mengukur prestasi kerja karyawan, yang baik
sebagai contoh

 Untuk mengukur kompensasi yang seharusnya dibayarkan

dan kemampuan membayar perusahaan yang
bersangkutan
 Untuk mengumpulkan data guna menetapkan program
kepegawaian selanjutnya
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

11

DIMANA (WHERE) DINILAI

 Di dalam pekerjaan (on the job

performance) secara formal
 Di luar pekerjaan (off the job
performance) secara formal
maupun informal

Dimanapun diharapkan mampu
sebagai teladan
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

12

KAPAN (WHEN) DINILAI
 Formal dilakukan secara periodik

di kantor (tempat bekerja)
 Informal dilakukan secara terus
menerus baik di kantor maupun
di luar kantor

Dapat didasarkan atas pengamatan
maupun laporan
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

13

SIAPA (WHO) YANG
DINILAI
 Yang akan dinilai semua pekerja dari

bawahan sampai atasan
 Yang menilai adalah atasan langsung,
kecuali untuk pimpinan puncak oleh
unit tertentu yang dibentuk untuk itu
(kepada siapa ia bertanggungjawab).
 Untuk yang formal tidak ada aturan
bawahan menilai atasan
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

14

BAGAIMANA (HOW)
MENILAI

 Metode penilaiannya diatur sedemikian

rupa, yang harus diketahui oleh
karyawan, harus objektif dan dihindarkan
masalah suka/tidak suka
 Termasuk diberikan gambaran mengenai
siapa yang berprestasi baik
dimungkinkan untuk mendapatkan
promosi dan atau bonus pembayaran

Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

15

ALASAN PENILAIAN
Ada 2 alasan pokok penilaian kinerja :
 Manajer memerlukan evaluasi yg obyektif
terhadap kinerja karyawan pd masa lalu untuk
membuat keputusan dibidang SDM dimasa yad
 Manajer memerlukan alat yg memungkinkan
untuk membantu karyawannya memperbaiki
kinerja, merencanakan pekerjaan,
mengembangkan kemampuan & ketrampilan
untuk pengembangan karir dan memperkuat
kualitas hubungan antar manajer ybs dg
karyawan
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

16

TUJUAN PENILAIAN (1)
 Dasar promosi, demosi, pemberhentian

dan penetapan balas jasa
 Mengukur prestasi sejauh mana kemampuan paryawan
 Dasar mengevaluasi efektivitas kegiatan
dalam perusahaan
 Sebagai alat meningkatkan motivasi
kerja karyawan agar performance baik
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

17

TUJUAN PENILAIAN (2)
 Sebagai dasar evaluasi program latihan dan

efektivitas jam kerja, metode kerja, struktur
organisasi, pengawasan, kondisi dan
peralatan kerja
 Sebagai indikator untuk menentukan
kebutuhan pelatihan karyawan
 Sebagai alat untuk mendorong atasan
mengobservasi perilaku bawahan
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

18

TUJUAN PENILAIAN (3)
 Untuk mengevaluasi kelemahan di masa

lampau dan memperbaiki berikutnya
 Sebagai alat seleksi dan penempatan
karyawan
 Mengindentifikasi kelemahan karyawan dan
menempatkan ke tempat sesuai
 Memperbaiki dan mengembangkan uraian
pekerjaan
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

19



Dua cara penilaian persh thdp
karyawan

Jika persh.hanya berpegang pd asumsi bahwa
orang tidak akan bekerja kecuali mereka diawasi
dan dikendalikan dg ketat, ia cenderung
menerapkan penilaian yg bersifat rahasia dan tidak
obyektif.
 Sebaliknya jika persh mempunyai pandangan bhw
setiap individu akan bekerja sesuai dg potensi dan
kekuatannya dan bhw kemampuan manusia dapat
dikembangkan, persh akan mengusahakan suatu
sistem penilaian yg berusaha mengenali, mengembangkan dan memanfaatkan potensi dan kemampuan para karyawannya
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

20

SYARAT PENILAI
 Harus jujur, objektif, dan mempunyai

pengetahuan mendalam tentang unsur
yang dinilai
 Mendasarkan benar/salah, buruk/baik;
tidak didasarkan atas suka/tak suka
 Tahu uraian pekerjaan karyawan yang akan
dinilai
 Mempunyai kewenangan formal
 Harus beragama dan beriman agar jujur
dan adil
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

21

SIAPA PENILAI
 Informal (tanpa kewenangan) terutama

dilakukan oleh masyarakat, konsumen
dan atau rekanan atas pelayanan
 Formal (dengan kewenangan) biasanya
atasan terhadap bawahan, yang
menentukan nasib karyawan untuk
dimutasikan (promosi/demosi atau
horizontal)
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

22

PENILAI FORMAL
 Penilai individu. Seorang pimpinan

menilai, disampaikan bawahan
setuju/tidak setuju, diteliti oleh atasan
setingkat  dapat diteliti kembali
 Penilai kolektif. Seseorang dinilai oleh
sekelompok orang, yang biasanya lebih
objektif. Tetapi biasanya hanya untuk
pimpinan puncak.
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

23

DASAR PENILAIAN
 Tangible standard yang dapat ditetapkan

alat standar fisik (kuantitas, kualitas,
waktu) dan standar uang (biaya,
penghasilan atau investasi)
 Intangible standard yang tidak dapat
ditetapkan alat ukurnya (misalnya
perilaku, kesetiaan, kejujuran, dedikasi
dsb.
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

24

UKURAN KINERJA
 Praktis  keterkaitan langsung dengan

pekerjaan seseorang, penilaian ditujukan
untuk keberhasilan pekerjaan
 Kejelasan standar  harus mempunyai
nilai kompetitif sebagai pembanding antar
karyawan
 Objektif  ukuran yang mudah
digunakan dan handal

Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

25

INSTRUMEN PENILAIAN
KINERJA

 Reliabel  konsisten

 Relevan  harus dihubungkan

dengan keluaran riil suatu kegiatan
 Sensitivitas  mencerminkan
perbedaan antara penampilan tinggi
dan rendah
 Praktikal  harus dapat diukur
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

26

UNSUR YANG DINILAI
(Contoh DP3 di PNS; mulai 2014: PPK)

 Kesetiaan

 Prestasi/kecakapan

 Dapat berbeda antar

perusahaan yang
disebebkan karena
tujuan ataupun sistem
kepemimpinannya

 Tanggungjawab

 Ketaatan/disiplin

 Kejujuran

 Kerjasama
 Prakarsa

 Prakarsa dan

 Kepemimpinan
 Kreativitas,

kepemimpinan hanya
untuk pejabat struktural

 Kepribadian,
 Kecakapan.

Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

27

METODE PENILAIAN (1)
 Traditional a.l. rating scale, employee

computation, employee comparation
(alternation ranking, paired comparation,
porced comparation, check list, freeform
essay dan critical incident)
 Modern a.l. assesment centre,
Management by objective dan human
asset accounting
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

28

PENILAIAN TRADISIONAL(1)
1) Rating scale - pengukuran dilakukan

subjektif tentang inisiatif,
ketergantungan, kematangan dan
konstribusinya terhadap pekerjaan
2) Employee Comparison
a. Alternation ranking - mengurutkan
nilai karyawan dari yang terendah
sampai yang tertinggi
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

29

PENILAIAN TRADISIONAL (2)
b. Paired comparation - dilakukan dengan
membandingkan seorang dengan seorang
lainnya (cocok untuk karyawan sedikit)
 Satu per satu bergantian.
c. Porced comparation - melakukan
pembandingan tetapi kriteria lebih jelas
(misalnya untuk prestasi baik sekali,
memuaskan, kurang, juga untuk kriteria
lainnya)  untuk karyawan banyak.
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

30

PENILAIAN TRADISIONAL(3)
3) Check list- - penilai memberikan masukan
informasi berdasarkan kriteria yang ada,
kemudian dihitung bobot nilai dan dipakai
sebagai hasil rating
4) Freeform essay - setiap karyawan diminta
membuat tulisan untuk dinilai
5) Critical incident - pencatatan mengenai
perilaku karyawan secara terus menerus
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

31

PENILAIAN MODERN (1)
 Assessment centre - penilaian dilakukan

dengan wawancara, permainan bisnis
dll.Nilai indeks prestasi karyawan adalah
rata-rata bobot dari tim penilai
 Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS)/
Management by Objective (MBO) karyawan diikutsertakan dalam perumusan persoalan mnrt. kemampuan karyawan
 Human Asset Accounting
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

32

MBS/MBO (1)
 Filosofi dalam manajemen yang pertama

kali digunakan Peter Drucker pada tahun
1954
 Menilai kinerja karyawan berdasarkan
keberhasilan mereka dalam mencapai
tujuan yang ditetapkan melalui
konsultasi dengan atasan mereka

Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

33

Ciri2 MBO/MBS (2)
 Adanya interaksi antara bawahan

dan atasan
 Mereka bersama-sama menentukan
sasaran dan kriteria pekerjaannya
 Memperhatikan masa kini/
mendatang
 Menekankan hasil kerja maksimal
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

34

Kelemahan MBS/MBO (3)
 Pendekatan melalui MBO sangat

individualistis untuk menetapkan tujuan dan
kerjasama dalam penilaiannya
 Jika penetapan sasaran tidak hati-hati bisa
sasaran yang satu menghambat sasaran
lainnya  harus ada sinkronisasi
 Tercapai kesepakatan bersama  hasil
pencapaian dinikmati bersama atasan dan
bawahan
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

35

Tujuan umum perusahaan
Pengukuran kinerja perusahaan
Tujuan khusus departemen/bagian
Pengukuran kinerja

Lang
kahlang
kah
MBO


Daftar tujuan dan pengukuran
Dari atasan untuk bawahan

tujuan disusun untuk bawahan &
Pengukuran untuk pekerjaan

Persetujuan bersama antara
Atasan dan bawahan
Peninjauan
Terhadap
Kinerja
perusahaan

Input baru
Peninjauan secara periodik untuk
Umpan balik

Tujuan yang
Tidak disesuaikan

Peninjauan akhir terhadap kinerja
Bawahan diukur dengan tujuan
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

36

HUMAN ASSET ACCOUNTING
 Pekerja dinilai sebagai modal jangka

panjang; sehingga SDM dinilai dengan
cara membandingkan terhadap variabelvariabel yang dapat memengaruhi
keberhasilan perusahaan. Jika biaya
tenaga kerja meningkat dan
mengakibatkan laba meningkat maka
peningkatan tenaga kerja disebut
berhasil.
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

37

KENDALA PENILAIAN (1)
 Kendala hukum/legal  harus bebas

dari diskriminasi. Jangan membedakan
jenis kelamin, ras, bangsa, atau
diskriminasi umur dalam pemutusan
hubungan kerja, promosi dsb. Penilaian
yang diskriminatif dapat mengakibatkan
penuntutan perkara
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

38

KENDALA PENILAIAN (2)
 Hallo effet - kecenderungan memberi

nilai baik kepada yang dikenalnya saja.
Beberapa sifat baik mengakibatkan
umumnya nilai baik.
Satu atau beberapa nilai jelek ikut
menarik ke nilai jelek.
 Indeks prestasi karyawan tidak nyata.
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

39

TOLOK-UKUR PENILAIAN
 Relatif sulit karena adanya
kecenderungan:
 Leniency - kecenderungan penilai
memberikan nilai tinggi
 Strictness - kecenderungan penilai
memberikan nilai rendah
 Central tendency - kecenderungan penilai
memberikan nilai sedang
 Personal bias - prasangka-prasangka
buruk/baik berpengaruh di nilai
Subagio Dw., MSDM, Pert. 6

40