306322600 Isu Dalam Strategi Perekrutan

Isu dalam strategi perekrutan: perspektif ekonomi
Pandu Wahyudianarta
Pendahuluan
Dalam dua dekade terakhir literatur ekonomi telah memberikan perhatian yang
signifikan terhadap mekanisme di balik strategi perekrutan perusahaan 'sebagai
cara yang mungkin mengurangi masalah ketenagakerjaan. Pada pekerjaan bawah
banyak upaya juga telah dilakukan oleh perusahaan-perusahaan untuk
mengembangkan strategi yang baik meringankan konflik dengan karyawan dan
pada saat yang sama memimpin ke tingkat yang dapat diterima produktivitas.
Upaya ini telah menghasilkan penerimaan yang luas dari fungsi manajemen
personalia di perusahaan. Meneliti seberapa sukses pendekatan ini telah dengan
fokus pada kesenjangan antara praktek dan teori dalam perekrutan, menyelidiki
sejauh mana dan cara di mana pengalaman dan temuan dari perekrutan yang
sebenarnya (manajemen personalia) telah dimasukkan dalam ekonomi.
Masalah suatu perusahaan menghadap ketika dihadapkan dengan satu atau lebih
lowongan pekerjaan dapat secara umum dapat ringkas digambarkan sebagai:
'Bagaimana saya menemukan kandidat yang tepat dengan kualifikasi diperlukan
secepat mungkin dan pada biaya serendah mungkin? '. Jelas ini adalah masalah
menangani saluran rekrutmen yang tepat dan mengikuti prosedur yang benar.
Pusat pengembangan strategi pencarian adalah aliran informasi yang relevan
antara kedua belah pihak dari pasar tenaga kerja (dalam bentuk komunikasi

eksternal), yaitu pengusaha dengan lowongan vs pencari kerja. Ada, Namun, salah
satu aliran informasi lebih lanjut yang dapat mempengaruhi prosedur rekrutmen,
yaitu satu di antara departemen personalia dan sisanya dari perusahaan. Jenis
komunikasi internal memungkinkan manajer personalia untuk merancang strategi
tenaga kerja yang paling tepat yang akan memungkinkan perusahaan untuk
mengantisipasi perubahan kondisi pasar (juga dalam hal pelatihan). Untuk
melakukannya manajer personalia harus melihat ke depan dan menjadi menyadari
perkembangan mendatang, misalnya teknologi baru dalam proses produksi dan
permintaan mereka dalam hal keterampilan manusia.

Pada kenyataannya, satu mengamati perbedaan yang signifikan dalam perusahaan
bingung mengenakan komunikasi internal. Perbedaan-perbedaan ini dapat
bervariasi sesuai dengan ukuran, sektor atau tradisi. Bahkan perusahaanperusahaan besar cenderung memiliki komunikasi internal terstruktur lebih baik,
tetapi masih pengumpulan informasi seldomly dilakukan secara teratur; sering
tindakan yang diambil hanya dalam hal kebutuhan (misalnya perekrutan karena
kekosongan).
Situasi cenderung lebih buruk di perusahaan kecil di mana peran perencanaan
sumber daya manusia dan komunikasi internal sering tidak dianggap sama sekali,
sehingga hanya sedikit informasi tentang spesifikasi fungsi dan persyaratan
tersedia, bahkan dari sumber internal. Selain itu, cabang di mana perusahaan

beroperasi juga memainkan peran penting; pada kenyataannya, ada sektor di mana
sumber daya manusia tradisional menerima lebih banyak perhatian, seperti hotel
dan restoran, sektor konstruksi atau sektor grafis; di sisi lain, perawatan kesehatan
dan sektor logam sering ditandai dengan profil rendah di manajemen personalia.
Dari sudut pandang ekonomi rekrutmen dapat dilihat sebagai pembelian salah satu
faktor produksi. Teori ekonomi standar biasanya menganggap sebuah dunia di
mana semua pekerja sama-sama produktif sehingga mempermudah aktivitas
perekrutan oleh mengesampingkan heterogenitas pekerja. Dalam dunia nyata,
pekerja berbeda karena mereka berbeda diberkahi (atau memiliki kemampuan
yang berbeda) dan karena jika pekerja sama menunjukkan produktivitas yang
berbeda dalam pekerjaan yang sama di perusahaan yang berbeda (pekerjaan juga
heterogen). Dalam pengaturan ini ketidakpastian tampaknya menjadi elemen
penting .
Perusahaan menghadapi dua jenis ketidakpastian: ketidakpastian tentang tuntutan
pekerjaan, serta ketidakpastian tentang kemampuan pemohon. Dalam rangka
mengatasi bentuk pertama dari manajemen personalia ketidakpastian telah di masa
lalu dikembangkan komunikasi internal (dan analisis pekerjaan, lihat di bawah),
sedangkan untuk mengatasi kedua jenis perusahaan ketidakpastian telah
mengadopsi kriteria seleksi.
Pada artikel ini kita akan terutama berfokus pada peran manajemen personalia

dalam perekrutan dan dalam perjalanan isu-isu ini telah dipahami oleh para

ekonom. Perbedaan utama antara kedua pendekatan terletak pada kenyataan
bahwa teori ekonomi tradisional pendekatan pasar tenaga kerja dalam paradigma
kaku rasionalitas, sedangkan manajemen personalia menghadapi pasar tenaga
kerja dalam cara yang lebih pragmatis di mana penekanannya adalah pada
kepentingan relatif dari faktor-faktor tertentu dalam perekrutan dan pada
hubungan kualitatif antara mereka; pendekatan yang terakhir keputusan
perekrutan dasarnya lebih 'holistik'. Kita akan fokus terutama pada beberapa topik
yang dipilih, yaitu peran standar perekrutan, penggunaan saluran perekrutan dan
komunikasi. Untuk pengobatan pengaruh lainnya, misalnya hubungan antara
psikologi organisasi dan lembaga dan teori ekonomi, kita lihat Lazear. Pada
bagian berikut fungsi manajemen personalia diperkenalkan dan dijelaskan; bagian
berikutnya memperhatikan interaksi antara manajemen personalia dan teori
ekonomi, dan bagian akhir menawarkan beberapa kesimpulan.
Pengertian Rekrutmen
Rekrutmen (recruitment) merupakan serangkaian aktivitas untuk mencari dan
memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan
yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam
perencanaan kepegawaian. Sebelum perusahaan dapat menyeleksi dan

mengangkat pelamar yang mempunyai kualifikasi terbaik, terlebih dahulu harus
direkrut orang-orang untuk pekerjaan yang tersedia.
Para pelamar menunjukkan bahwa mereka adalah calon-calon yang menarik dan
harus mencoba untuk meminta organisasi agar memberikan informasi guna
menentukan apakah mereka akan bergabung dengannya.
Rekrutmen dan karyawan
Rynes mendefinisikan rekrutmen sebagai berikut: 'Rekrutmen meliputi semua
praktek organisasi dan keputusan yang mempengaruhi baik jumlah, atau jenis,
individu yang bersedia untuk mengajukan, atau menerima, lowongan diberikan'
(hal 249).. Pentingnya fungsi perekrutan ini jelas ketika orang menyadari bahwa
dengan mempekerjakan pelamar paling kompeten kinerja perusahaan dapat
ditingkatkan secara signifikan. Rynes et al. menemukan bahwa perekrut, waktu
perekrutan dan aspek lain dari proses pencarian kerja memiliki efek besar pada

alokasi pelamar untuk lowongan. Arvey dkk. melaporkan bahwa penundaan
antara fase rekrutmen memiliki efek besar pada ukuran dan komposisi kolam
pelamar. Gambar yang muncul adalah bahwa rekrutmen profesional dan efisien
tidak hanya akan mempersingkat durasi lowongan tetapi juga meningkatkan
kualitas para pelamar disewa.
Dengan demikian ada kebutuhan untuk penyelidikan lebih menyeluruh dari

prosedur perekrutan. Menurut pandangan Torrington and Hall, tiga komponen
dapat dibedakan dalam prosedur perekrutan. Pertama, ada yang disebut analisis
jabatan dilakukan dalam rangka untuk mengumpulkan semua informasi yang
relevan tentang tuntutan pekerjaan dan menetapkan standar perekrutan. Informasi
yang relevan dapat diperoleh dari berbagai sumber, seperti karyawan dengan
pekerjaan yang serupa, manajer divisi dan semua orang lain yang relevan yang
terlibat dalam posisi diposting. Dalam rangka untuk melakukan analisis pekerjaan
yang layak komunikasi internal yang direncanakan dengan hati-hati diperlukan.
Kedua menyangkut strategi perekrutan, strategi untuk menyebarkan semua
informasi yang relevan di antara kemungkinan para kandidat. Ketiga adalah
metode seleksi, yang tujuannya adalah untuk menyaring kemampuan pelamar dan
sifat-sifat untuk menilai tingkat keberhasilan dan kompatibilitas individu dalam
organisasi. Ini adalah fase dari strategi perekrutan di mana komunikasi antara dua
bagian (pengusaha dan pencari kerja) sangat penting; komunikasi semakin penting
karena lebih perhatian dibayar untuk biaya seleksi miskin.
Penjelasan lebih rinci tentang isi dari masing-masing fase ini sekarang akan
diberikan dalam subbagian berikut. Analisis jabatan (komunikasi internal) Bagian
penting dari analisis jabatan adalah deskripsi pekerjaan. Deskripsi pekerjaan harus
memberitahu pemohon tentang keberadaan dan isi pekerjaan, dan kontribusi
kepada organisasi pemegang pekerjaan akan bertanggung jawab atas. Selain itu,

harus memberikan majikan ukuran (atau indikasi) dari produktivitas pemohon
harus memiliki dalam rangka untuk memenuhi tuntutan pekerjaan. Dalam rangka
untuk memiliki gambaran yang jelas tentang keterampilan posisi atau pekerjaan
tertentu memerlukan, informasi berikut muncul secara umum dapat bermanfaat:
• identifikasi pekerjaan, dalam judul khususnya pekerjaan, departemen, divisi,
nama perusahaan, lokasi;

• hubungan dengan orang lain, terutama hubungan vertikal (pengawasan dan
monitoring) atau hubungan horisontal (hubungan dengan orang lain, kerjasama);
• konten pekerjaan, terutama tugas-tugas yang sebenarnya dari pekerjaan, tingkat
tanggung jawab tugas, frekuensi kinerja, pentingnya tugas;
• kondisi kerja, misalnya lingkungan fisik (kebisingan, panas), lingkungan sosial
(bekerja dalam kelompok, shift malam), lingkungan ekonomi (gaji, tunjangan);
• standar kinerja / tujuan, dinyatakan dalam istilah kuantitatif (misalnya, tingkat
output atau penjualan, batas waktu yang harus dipenuhi) atau dalam istilah
kualitatif (misalnya, mempertahankan standar kualitas tertentu dalam kelompok);
• persyaratan manusia, seperti karakteristik fisik dan psikologis dari pemohon
yang akan memenuhi tuntutan pekerjaan;
• informasi penting lainnya, misalnya pelatihan dan kesempatan karir, kinerja
perusahaan di pasar produk (informasi-gambar yang berhubungan).

Item keenam (persyaratan orang) dapat menyimpulkan spesifikasi terfokus standar
perekrutan. Ini adalah persyaratan dalam hal tingkat pendidikan dan / atau
pengalaman pemohon harus memiliki untuk menjamin kinerja yang memuaskan
pada pekerjaan. Standar mempekerjakan melayani tujuan yang berbeda. Bahkan,
pendek siklus hidup fungsi dan dinamika proses panggilan produksi untuk
fleksibilitas dan kapasitas untuk belajar. Dalam kerangka ini persyaratan
pendidikan merupakan indikator dari sikap pemohon terhadap pembelajaran;
kemampuan untuk belajar menjadi keterampilan semakin penting, karena
memungkinkan untuk fleksibilitas yang tinggi dalam menghadapi situasi pasar
dan produksi. Di sisi lain, persyaratan pengalaman lebih berorientasi akuisisi
tertentu pengetahuan pada saat tidak hadir dalam perusahaan. Informasi yang
dibutuhkan untuk melaksanakan tugas ini dapat diperoleh dari berbagai sumber
dalam perusahaan (misalnya, pekerja di posisi yang sama, manajer lini dan
manajer produk).
Saluran - Saluran Rekrutmen
Simamora (2006) Metode-metode penarikan sering disebut sebagai saluransaluran (channels). Metode penarikan ini adalah cara-cara yang dapat
digunakan oleh para pencari tenaga kerja untuk mendapatkan karyawan yang

memiliki pengetahuan dan keterampilan yang sesuai dengan jenis pekerjaan
atau jabatan yang dibutuhkan. Berbagai saluran-saluran atau sumber yang

dapat digunakan untuk penarikan karyawan adalah :
 Job Posting (Maklumat Pekerjaan)
Dalam job posting, organisasi mengumumkan kepada karyawannya tentang
adanya lowongan kerja melalui pengumuman bulletin, publikasi perusahaan
atau surat edaran. Tujuan job posting adalah menyampaikan kepada
kalangan karyawan tentang adanya lowongan kerja. Kelebihan utama
metode ini adalah memberikan kesempatan yang adil kepada semua
karyawan yang memenuhi syarat untuk mendapat pekerjaan yang lebih baik
 Persediaan Keahlian
Perusahaan mencari arsip calon potensial yang cemerlang untuk posisi yang
kosong. Calon itu lantas dihubungi adan ditanya apakah mereka ingin
melamar posisi kerja yang ditawarkan. Hal ini juga dapat dipakai untuk
melengkapi job posting guna memastikan bahwa lowongan diketahui oleh
semua pelamar yang memenuhi syarat dan tidak ada satupun yang terlewati.
 Rekomendasi Karyawan
Para karyawan perusahaan sekarang bisa merekomendasikan pencari
pekerjaan kepada departemen personalia. Biasanya karyawan yang telah
lama bergabung memberikan rekomendasi bahwa mereka mengetahui calon
tenaga kerja yang memiliki kualifikasi seperti yang dibutuhkan oleh
perusahan, sehingga para karyawan tersebut dapat memasukkan tenaga kerja

baru dengan cara mengusulkan kepada pihak personalia. Metode ini
memang banyak kebaikannya, diantaranya Yaitu perusahaan memperoleh
informasi lengkap dari pemberi rekomendasi tentang pelamar. Meskipun
teknik ini legal dan baik, perusahaan juga harus berhati-hati dalam
penggunaannya. Karena dapat memungkinkan kalau para karyawan
memberikan rekomendasi yang tidak sesuai dengan kriteria tentanmg
kemampuan yang dimiliki oleh tenaga kerja tersebut sesuai denagn
kenyataan yang sebenarnya.
 Walks-in
Berdasarkan pengalaman yang asa menunjukkan bahwa salah satu sumber
yang dapat dimanfaatkan adalah datangnya sendiri para pelamar langsung
kepada organisasi atau perusahaan yang melakukan perekrutan. Artinya

adalah para pencari kerja dating sendiri kepada perusahaan unntuk melamar,
ada kalanya mereka tidak menetahui apakah perusahaan yang bersangkutan
ada atau tidak ada lowongan pekerjaan yang sesuai dengan pengetahuan dan
keterampilannya. Pelamar atau pencari pekerjaan datang sendiri ke
perusahaan dan mengisi blangko lamaran yang disediakan. Kemudian
lamaran-lamaran ini disimpan di dalam suatu file sampai ada lowongan
pekerjaan atau sampai lamaran dinyatakan tidak valid lagi.

Sumber ini penting untuk dipertimbangkan terutama hal ini apabila dalam
kondisi pengangguran yang cukup tinggi, karena sangat dimungkinkan
terdapat tenaga kerja yang memiliki kemampuan dan keterampilan yang
sangat tinggi namun belum memiliki pekerjaan. Sehingga, mereka akan
berusaha untuk mencari lowongan pekerjaan walaupun ini dilakukannya
secara untung-untungan saja karena terdesak oleh adanya kebutuhan akan
pekerjaan.
 Writes-in
Adalah surat-surat lamaran yang dikirim ke perusahaan. Bagi sebagian
perusahaan, surat lamaran yang dikirim lewat pos merupakan saluran
rekruitmen yang paling sering dilakukan oleh para pelamar.
 Perguruan Tinggi
Rekrutmen dari perguruan tinggi merupakan sumber utama untuk memenuhi
kebutuhan tenaga kerja manajerial, professional dan teknis yang handal.
Selain itu dengan melakukan rekruitmen dari perguruan tingggi yang
handal, maka image dan gengsi perusahaan dimata masyarakat akan
semakin tinggi
 Lembaga Pendidikan
Lembaga-lembaga pendidikan jelas merupakan salah satu sumber utama
dalam perekrutan sumber daya manusia. Perusahaan bekerjasama dengan

lembaga pendidikan untuk mendapatkan tenaga kerja yang siap guna dan
siap pakai, biasanya dimulai dengan penerimaan magang mahasiswa, jika
mahasiswa itu layak mereka dapat direkrut menjadi karyawan tetap. Perle
ditekankan disini bahwa yang simaksud dengan lembaga pendidikan sebagai
sumber rekritmen tenaga pekerja baru adalah lembaga pendidikan tingkat
menengah atas dan perguruan tinggi. Hal ini karena hanyalah lembaga

pendidikan tinglat menengah atas dan perguruan tinggi yang sianggap
mampu memberikan tenaga kerja yang siap pakai.
Jalur ini sering dipakai karena pada lembaga pendidikan yng sudah mapan
biasanya terdapat “Biro penempatan” yang tugas pokoknya adalah untuk
membantu alumni lembaga pendidikan tersebut untuk mendapatkan jenis
pekerjaan yang sesuai dengan pengetahun dan keahliannya. Para pengari
tenaga kerja menghubungi biro tersebut kemudian mereka mencarikan
tenaga kerja yang diinginkannya.
 Iklan
Pemasangan iklan merupakan jalur yang paling banyak dan sering
digunakan

oleh

perusahaan

dalam

melakukan

perekrutan

pekerja.

Pengiklanan (advertising) adalah suatu metode efektif lainnya untuk
penarikan. Pemasangan iklan dapat dilakukan melalui berbagai media, baik
yang bersifat audio seperti radio dan lainnya maupun yang bersifat visual
seperti surat kabar, majalah,selebaran yang ditempelkan diberbagai tempat
dan lan sebagainya. Selain itu biasanya perusahaan memberitahukan
informasi tentang iklan lowongan pekerjaan untuk perusahaannya lewat
papan pengumuman, surat kabar, dan internet.
 Agen Penempatan Tenaga Kerja
Salah satu perkembangan dalam dunia ketenaga kerjaan adalah tumbuh
kembangnya agen-agen penempatan ttenaga kerja. Penarikan tenaga kerja
dapat dilakukan oleh agen-agen penempatan tenaga kerja, baik pemerintah
(Depnaker) maupun swasta. Biasanya agen penempatan tenaga kerja
menyediakan pelayanan informasi pekerjaan melalui papan pengumuman
atau penerbitan secara periodik (job flow) yang berisi daftar lowongan
pekerjaan.
Ada dua kemungkinan keuntungan yang dapat diperoleh apabila
menggunakan agaen-agen ini yaitu sebagai berikut ini:
Pertama, karena agen-agen ini beroperasi dengan tujuan untuk mencari
keuntungan sehinnga mereka berusaha untuk memberikan pelayanan yang
sebaik mungkin dan secepat mungkin agar pelanggan tiodak kecewa,
sehingga perusahaan yang menggunakan jasa ini akaan mendapatkan
karyawan secara lebih cepat.
Kedua, Dalam rangka untuk memenuhi kepuasan para pelanggan maka
agen-agen tersebut berusaha mencari pelamar-pelamar pekerjaan sesuai

dengan persyaratan pelanggan dengan cepat, sehingga perusahaan pemakai
tenaga kerja dapat segera mengganti karyawan yang dibutuhkan dengan
cepat sesuai dengan kriteria yang diinginkan.
 Konsultan Manajemen & executve search firms
Perusahaan jasa konsultan ini lebih terspesialisasi dan terfokus pada posisi
atau jabatan tertentu. Perusahaan ini biasanya merekrut hanya tipe
sumberdaya yang tertentu atau spesialisasi yang mempunyai keahlian tinggi

Setelah pengumpulan semua informasi yang relevan, substansi informasi yang
harus dibuat tersedia untuk para pencari kerja; ini dimungkinkan dengan
menggunakan saluran perekrutan. Tujuan mereka adalah untuk membuat
informasi yang relevan tentang lowongan bersangkutan dapat diakses oleh
kelompok sasaran calon potensial, maka membantu para pelamar dalam
pengambilan keputusan mereka dengan memberikan semacam preview kondisi
kerja yang diharapkan.
Saluran rekrutmen dapat diklasifikasikan menurut dua kriteria utama:
(1) Atas dasar pasar tenaga kerja segmentasi satu mungkin membedakan saluran
rekrutmen internal dan eksternal, yaitu saluran yang merekrut (menyebarkan
informasi tentang lowongan) di pasar tenaga kerja internal dan eksternal (internal
atau eksternal untuk perusahaan), masing-masing. Menurut kriteria ini
penggunaan saluran internal yang menimbulkan arus informasi internal,
sedangkan penggunaan saluran rekrutmen eksternal menghasilkan aliran eksternal
informasi.
(2) Berdasarkan dimensi kelembagaan, salah satu mungkin membedakan antara
saluran informal dan formal, yaitu saluran yang menggunakan jaringan sosial
pribadi atau jaringan institusional (Media) untuk menyampaikan informasi.
Untuk lebih memahami klasifikasi di atas kami akan memberikan beberapa
contoh:
• saluran internal yang: iklan di koran perusahaan, arahan dari karyawan, arahan
oleh manajer;
• saluran eksternal: iklan di koran nasional atau regional, agen tenaga kerja, dan
sebagainya;

• saluran informal: arahan oleh teman-teman atau kerabat di luar perusahaan,
arahan oleh karyawan, 'walk-ins' dan iklan di koran intern;
• jalur formal: iklan di koran nasional dan regional, pusat pekerjaan, iklan radio
dan kantor tukar tenaga kerja.

Sangat mudah untuk melihat bahwa dua perbedaan utama sebagian tumpang
tindih. Akibatnya, perhatian karena harus diberikan untuk jenis perbedaan
digunakan. Perbedaan ini berguna pula, karena ini kategori menimbulkan berbagai
jenis kolam pelamar. Preferensi pengusaha melampirkan sumber internal berasal
dari luas penyaringan calon menjalani sebelum muncul. Pelamar disebut oleh
karyawan adalah pra-disaring oleh karyawan sendiri. Sementara sumber informal
memberikan persentase yang lebih tinggi dari pelamar kualitas, mungkin rentan
terhadap pertanyaan tentang diskriminasi terhadap kelompok-kelompok yang
dilindungi dan minoritas. Dalam kasus apapun, jelas bahwa dengan menggunakan
saluran internal yang sebagian besar penduduk yang bekerja produktif
menghalangi dari akses ke informasi pekerjaan terkait.
Menurut Kirnan et al [8] dua teori utama dapat menjelaskan fakta yang sering
mengamati bahwa tidak resmi / sumber internal menyediakan karyawan yang
lebih baik: hipotesis penyaringan dan realistis hipotesis informasi pekerjaan. Teori
pertama menyatakan bahwa pemohon menggunakan saluran ini telah pra-disaring
oleh rujukan (biasanya karyawan saat ini), yang memiliki keuntungan mengetahui
kedua tuntutan pekerjaan dan sikap pemohon; sehingga ia mampu menilai apakah
pemohon cocok untuk pekerjaan itu dan ia akan merujuk hanya mereka pelamar
yang menurutnya cocok untuk pekerjaan yang bersangkutan. Selain itu, karyawan
yang merasa bahwa reputasi mereka dipertaruhkan dengan rujukan, sehingga
mereka didorong untuk merujuk hanya pelamar terbaik. Realistis hipotesis
informasi pekerjaan menyatakan bahwa individu yang diberikan informasi
pekerjaan yang realistis lebih mungkin untuk tinggal di pekerjaan karena harapan
mereka lebih mungkin untuk dipenuhi. Dengan cara ini risiko ketidakpuasan
berkurang.

Seleksi (komunikasi dua arah) Seleksi telah menjadi lebih dan lebih penting bagi
perusahaan, karena mengurangi mobilitas pekerjaan berarti bahwa kesalahan
pilihan kemungkinan untuk tetap dalam organisasi untuk jangka panjang;
perusahaan menggunakan aliran ini kedua komunikasi eksternal dalam rangka
untuk mengurangi risiko kesalahan dalam perekrutan. Tujuan dari produktivitas
(atau kemampuan), tetapi juga untuk menentukan apakah pemohon yang
bersangkutan merupakan potensi 'menyerah'. Jika hal ini terjadi, jumlah waktu dan
sumber daya yang diinvestasikan dalam pelatihan pemohon disewa tidak akan
menghasilkan pengembalian yang diharapkan, karena hiree tidak akan tinggal
dengan perusahaan cukup lama. Pentingnya seleksi juga telah ditekankan oleh van
Ours dan Ridder [10,11]; mereka menyarankan dalam pekerjaan empiris mereka
bahwa durasi kekosongan terutama karena prosedur seleksi yang panjang dan
bahwa tidak mencari kandidat yang meningkatkan durasi prosedur perekrutan.
Seleksi dapat dilihat sebagai proses dua arah: tahapan proses seleksi akan
mempengaruhi perilaku kedua belah pihak '.
Meskipun benar bahwa pelamar jawaban akan mempengaruhi keputusan
pewawancara apakah atau tidak untuk mempekerjakan mereka, itu adalah
bersamaan benar bahwa perekrut 'praktek akan mempengaruhi keputusan para
pemohon apakah atau tidak untuk mencari pekerjaan di organisasi yang sama.
Sepanjang seleksi pelamar proses memilih antara perusahaan dengan
mengevaluasi hubungan yang berkelanjutan antara mereka dan majikan masa
depan mereka mungkin. Seleksi tahap terakhir dari kegiatan perekrutan dan erat
dengan analisis pekerjaan awal.
Menurut Torrington dan Hall kriteria seleksi dapat dibagi menjadi dua kategori
besar: kriteria pekerjaan organisasi dan individu. Kelas pertama, kriteria
organisasi, mengacu pada atribut-atribut yang mungkin berharga bagi
keberhasilan kandidat dalam perusahaan; dengan kata lain, mereka mengacu pada
atribut-atribut pribadi yang akan menjamin hiree yang tingkat tertentu kepuasan
dalam organisasi. Sebagai contoh, jika perusahaan berkembang, mungkin
memerlukan karyawan khususnya fleksibel dan mudah beradaptasi (faktor nondiabaikan juga tingkat kompatibilitas antara personil yang baru direkrut dan hadir
tenaga kerja yang sebenarnya di perusahaan, misalnya, budaya atau kebangsaan

mungkin faktor penting dalam memutuskan apakah untuk menyewa calon
tertentu). Kriteria ini jarang dibuat eksplisit dan sering digunakan dengan cara
yang intuitif.
Kelompok kedua, kriteria pekerjaan individu, mengacu pada atribut-atribut yang
dapat menjamin kinerja pemohon memuaskan dalam pekerjaan yang: standar
perekrutan. Sejumlah faktor mempengaruhi pilihan teknik seleksi yang paling
efektif, biaya antara lain, akurasi, waktu yang terlibat dengan metode, jenis
pekerjaan, kemampuan staf atau skala ekonomi (berurut - satu per satu - atau
pendekatan nonsequential - pilihan dari kolam pelamar). Teknik seleksi umum
adalah: formulir aplikasi, tes psikologi, wawancara, referensi, pusat penilaian,
konsultan. Dalam banyak kasus dua atau lebih metode yang digunakan dalam
kombinasi.
Namun demikian, cara termurah untuk memilih personil tampaknya menjadi diri
pelamar penting untuk dicatat bahwa seleksi mandiri dapat dipicu oleh dua faktor:
baik dengan preview pekerjaan yang realistis atau dengan prosedur perekrutan
yang tampaknya non-profesional (misalnya, panjang menunggu waktu antara
langkah-langkah yang berurutan, atau keterlambatan dalam membalas calon).
Faktor pertama cenderung untuk menghilangkan dari kolam pelamar potensial
mereka yang tidak cocok untuk pekerjaan itu, sehingga meningkatkan kualitas
pelamar; yang kedua memiliki efek menghilangkan pelamar baik yang sementara
itu telah menemukan pekerjaan yang cocok di tempat lain atau yang merasa
profesionalisme miskin di perusahaan, sehingga menurunkan kualitas rata-rata
dari pelamar. Rynes dkk. Menemukan bukti empiris yang mendukung efek
terakhir. Tampaknya waktu dan penundaan adalah faktor penting dalam tayangan
dan keputusan pelamar '.
Dalam hal penundaan, Rynes, et al menemukan bahwa.:
• penundaan yang lama antara langkah-langkah dalam prosedur perekrutan yang
umum;
• penundaan menimbulkan persepsi negatif;
• terlepas dari wawancara sebelumnya, pelamar mengambil tawaran lain jika
penundaan terlalu lama.

Hal lain yang dibuat oleh mereka adalah bahwa, karena pilihan pekerjaan dibuat
pada informasi yang tidak sempurna, prosedur perekrutan menyampaikan sinyal
tentang karakteristik teramati perusahaan (seperti profesionalisme).
a. Sumber rekrutmen internal.
Sumber internal adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja diambil dari
dalam perusahaan tersebut, yakni dengan cara memutasikan atau pemindahan
karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu. Pemindahan
karyawan itu baik yang bersifat vertikal (promosi ataupun demosi) maupun
bersifat horizontal. Jika masih ada karyawan yang memenuhi spesifikasi
pekerjaan, sebaiknya pengisian jabatan tersebut diambil dari dalam perusahaan,
khususnya untuk jabatan manajerial. Hal ini sangat penting untuk memberikan
kesempatan promosi bagi karyawan yang ada.
Kebaikan-kebaikan sumber internal:
1. Meningkatkan moral kerja & kedisiplinan karyawan, karena ada
kesempatan promosi.
2. Perilaku dan loyalitas karyawan semakin besar terhadap perusahaan.
3. Biaya perekrutan relatif kecil, karena tidak perlu memasang iklan.
4. Waktu perekrutan relatif singkat.
5. Orientasi dan induksi tidak diperlukan lagi.
6. Kestabilan karyawan semakin baik.
Kelemahan-kelemahan sumber internal:
1. Kewibawaan karyawan yang dipromosikan itu kurang.
2. Kurang membuka kesempatan sistem kerja baru dalam perusahaan.
Metoda rekrutmen internal:
1. Job posting dan job bidding. Job posting adalah suatu prosedur untuk
memberikan informasi kepada karyawan tentang adanya posisi yang
lowong dalam organisasi/perusahaan. Job biddingadalah teknik/
mekanisme yang memberikan kesempatan kepada para karyawan yang
percaya bahwa mereka memiliki kualifikasi yang dibutuhkan-untuk
melamar posisi yang lowong.
2. Referensi pegawai lama.
3. Rencana suksesi/penggantian.
Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam perekrutan internal :
1. Penempatan dan Penawaran Pekerjaan
2. Promosi dan Transfer.
3. Kenalan Tenaga Kerja Lama.
4. Merekrut Mantan Karyawan dan Mantan Pelamar.
b. Sumber rekrutmen Eksternal
Sumber Eksternal adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong
dilakukan perekrutan dari sumber-sumber tenaga kerja diluar perusahaan. Alasan
atau pertimbangan Organisasi melakukan Rekrutmen eksternal yaitu :

1. Perlu mengisi jabatan-jabatan entry-level.
2. Memerlukan keahlian atau keterampilan yang belum dimiliki.
3. Memerlukan pekerjaan dengan latar belakang yang berbeda untuk
mendapat ide-ide baru.
Kebaikan-kebaikan sumber eksternal:
1. Kewibawaan pejabat relatif baik.
2. Kemungkinan membawa sistem kerja baru yang lebih baik.
Kelemahan-kelemahan sumber eksternal:
1. Prestasi karyawan lama cenderung turun, karena tidak ada kesempatan
untuk promosi.
2. Biaya perekrutan besar, karena iklan dan seleksi.
3. Waktu perekrutan relatif lama.
4. Orientasi dan induksi harus dilakukan.
5. Turnover cenderung akan meningkat.
6. Perilaku dan loyalitasnya belum diketahui.
Metode rekruitmen eksternal:
1. Penyediaan Tenaga kerja (walk-in, iklan, Penyerahan tenega kerja)
2. Sumber-sumber referensi ( dept tenaga kerja, perusahaan pencari tenaga
kerja)
3. Lembaga lainnya
4. Tenaga kerja kontrak
5. Magang
6. Outsourcing
Bukti serupa juga berlaku untuk aplikasi selfinitiated. Kirnan et al. menemukan
bahwa merekrut diri diprakarsai yang berkualitas tinggi, mungkin karena calon
menghabiskan waktu dan sumber daya dalam menyelidiki pekerjaan sendiri.
Sehingga pelamar tersebut sangat termotivasi dan memiliki, dibandingkan dengan
pelamar lain, pengetahuan yang lebih baik tentang pekerjaan. Sejauh aplikasi diri
diprakarsai yang bersangkutan, peran penting yang dimainkan oleh citra
perusahaan. Sebuah perusahaan menyajikan gambar yang agresif akan menarik
bagi beberapa jenis kandidat lebih dinamis sementara lebih 'tenang' pelamar dapat
memilih perusahaan menyajikan gambar yang lebih solid dan konservatif. Pada
bagian berikutnya kita akan menyelidiki bagaimana isu-isu tersebut di atas telah
dipahami oleh teori ekonomi.
Rekrutmen dan teori ekonomi: permintaan tenaga kerja
Permintaan tenaga kerja mengacu pada keputusan pengusaha tentang berapa
pekerja untuk mempekerjakan dan berapa jam mereka harus bekerja. Pada tingkat
perusahaan permintaan tenaga kerja tergantung pada karakteristik pasar tenaga
kerja, pada karakteristik pasar produk di mana perusahaan menjual produk dan,

akhirnya, pada teknologi produksi (hubungan antara jumlah tenaga kerja dan
jumlah produksi yang diperoleh). Permintaan tenaga kerja dianggap sebagai
permintaan berasal, berasal dari permintaan konsumen untuk barang dan jasa .
Permintaan perusahaan untuk hasil kerja di tingkat optimal kerja yang akan
berubah sesuai dengan perubahan dalam permintaan untuk produk perusahaan
memproduksi; tetapi bahkan jika perubahan bersih di tingkat lapangan kerja nol
akan ada beberapa gerakan dalam pekerjaan.
Bahkan, akan selalu ada seseorang yang meninggalkan karena dissatisfikasi,
seseorang yang pensiun dan bahkan seseorang yang meninggal; untuk menjaga
tingkat konstan kerja perusahaan harus menggantinya dengan hirees baru. Ketika
suatu perusahaan mengantisipasi kekosongan, menghadapi beberapa pilihan:
- Untuk menyewa seseorang eksternal dengan kemampuan yang sama (atau lebih
tinggi);
- Untuk menyewa beberapa pekerja kurang eksternal produktif dan melatih
mereka sampai ke tingkat yang diinginkan produktivitas (trade-off ini tampaknya
masuk akal dalam hal persyaratan pengalaman dan hanya dalam kasus ada
program pelatihan yang tersedia di pasar, tetapi solusi tampaknya tidak masuk
akal untuk persyaratan pendidikan yang diberikan konotasi mereka terhadap
fleksibilitas);
- Untuk memulai rantai lowongan internal yang: untuk mempromosikan beberapa
calon internal dari posisi yang lebih rendah dan mempekerjakan eksternal untuk
posisi yang lebih rendah orang baru;
- Untuk membatalkan posisi yang kosong dan mengalokasikan tugas terkait dalam
personil.
Pilihan salah satu alternatif tersebut di atas tergantung pada struktur biaya
penyesuaian. Pada intinya, mempekerjakan biaya bersama-sama dengan biaya
yang timbul daripemberhentian tenaga kerja., biaya pelatihan dan berhenti biaya
merupakan bagian dari biaya omset kategori biaya yang lebih luas berlabel. Biaya
omset adalah biaya yang dikeluarkan oleh firma sementara menyesuaikan tenaga
kerja sendiri untuk kebutuhan pasar yang baru.
Biaya ini memiliki dampak yang berbeda terhadap lapangan kerja pada tingkat
ekonomi yang berbeda. Pada tingkat makro, biaya pergantian mempengaruhi

permintaan tenaga kerja dengan menyebabkan waktu tertinggal dalam
penyesuaian terhadap guncangan ekonomi (perubahan ekonomi struktural) (lihat
Nickell untuk pengobatan umum topik dan Bertola untuk efek biaya omset pada
tingkat rata-rata kerja) .
Selama ekonomi mengalami kemerosotan perusahaan yang seharusnya memiliki
bagian penting dari tenaga kerja mereka sendiri sekarang menimbun tenaga kerja
yang akan menjadi berguna sekali resesi berakhir. Setelah bagian bawah dari
siklus tercapai dan permintaan naik lagi maka perusahaan akan mulai mengurangi
penimbunan tenaga kerja sehingga menghindari biaya menyewa menimbulkan.
Sebaliknya, selama peningkatan kekuatan atau kuantitas dari siklus bisnis,
perusahaan bukan menyewa tenaga baru yang akan segera diberhentikan lebih
suka menggunakan strategi yang berbeda seperti lembur dan mengecilkan
berhenti, sehingga menghemat perekrutan dan biaya yang timbul dari
pemberhentian tenaga kerja berikutnya.
Pada tingkat meso, biaya omset mempengaruhi pengaturan upah peruhaan ini;
perusahaan-perusahaan menetapkan upah yang lebih tinggi untuk mengikat dan
merangsang tenaga kerja mereka, seperti didalilkan oleh defisiensi upah dan
dalam-orang luar teori ef (lihat Solow dan Lindbeck dan Snower untuk review dan
perbandingan antara dua teori).
Alternatif, stimulus tidak berhenti dapat mencakup pinggiran benefit dan kondisi
pekerjaan seperti jaminan promosi, keamanan kerja dan akses ke pelatihan,
sehingga menimbulkan segmentasi di pasar tenaga kerja, suatu kondisi yang akan
mengarah pada pengembangan pasar tenaga kerja internal (lihat Creedy dan Whit
lapangan untuk diskusi). Konsekuensi adalah bahwa alokasi pekerjaan ditentukan
oleh seperangkat aturan administratif dan bukan dengan variabel ekonomi (aspek
kelembagaan kemudian menjadi lebih dan lebih penting). Dalam kerangka ini
upah yang melekat pada pekerjaan dan tidak pekerja; ini berarti bahwa aturan
promosi akan mengalokasikan upah untuk pekerja.
Namun, Hassink et al. [20] dilakukan penyelidikan empiris pada keberadaan dan
penggunaan pasar tenaga kerja internal dengan pengusaha Belanda. Para penulis
menyimpulkan bahwa di Belanda pasar tenaga kerja internal tidak digunakan
sebagai alat dalam pengelolaan tenaga kerja. Lampiran upah untuk pekerjaan

berarti bahwa hubungan antara produktivitas dan upah mungkin tidak lagi menjadi
kenyataan. Promosi berdasarkan senioritas dan pembayaran upah di atas
produktivitas marginal di usia tua menyebabkan wajib pensiun dini. Kerugian
intrinsik pasar tenaga kerja internal adalah bahwa tenaga kerja yang kuat dan
kompak, dan karena itu mampu menahan keputusan manajemen (sebagai serikat
buruh).
Kerugian potensial lain yang mengikat tenaga kerja untuk menghindari biaya
omset adalah penuaan personil. Bahkan, tidak mempekerjakan untuk jangka
waktu yang lama akan menyebabkan sejumlah besar Tidak Buat di masa
mendatang. Hal ini dapat membahayakan mobilitas dan fleksibilitas dan mungkin
dapat menyebabkan masalah yang berkaitan dengan gangguan produksi ketika
perekrutan relatif besar-besaran harus dilakukan dalam waktu singkat.
Pada tingkat mikro tiga komponen biaya omset sebagian besar dipelajari
mempekerjakan, berhenti biaya, meskipun sering dalam pengaturan terpisah.
Dalam kerangka yang lebih umum, manajemen personalia dapat berfungsi sebagai
link (mediator berdasarkan informasi pada kualitas pertandingan) antara aktivitas
perekrutan perusahaan dan perilaku berikutnya perusahaan ini di satu sisi, dan
karyawan berhenti perilaku di sisi lain .
Bahkan, itu adalah pada tingkat ini bahwa sebagian besar masalah dan saran dari
manajemen personalia telah dipertimbangkan. Dalam apa yang berikut kita akan
terutama berkaitan dengan sejumlah isu, yaitu ketidakpastian dan pengumpulan
informasi, (atau peran komunikasi sebagai alat untuk mengurangi dampak
potensial dari ketidakpastian pada keputusan perekrutan); pilihan saluran
rekrutmen yang tepat (untuk mencapai pra-dipilih segmen dari populasi yang
seharusnya sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang lebih baik); dan seleksi
(berdasarkan, misalnya, pada teori signaling):
• Ketidakpastian (dan informasi) telah ditangani dengan cara versi disesuaikan
dari teori pekerjaan-pencarian. Dalam rangka pengusaha mencari pentingnya
standar perekrutan telah diukur berdasarkan dampaknya terhadap durasi
lowongan. Dalam aliran yang sama pentingnya karakteristik pekerjaan non-upah
(dan secara implisit pentingnya pemilihan) telah dipahami.

Dalam sebuah makalah yang baru-baru ini, Burdett dan Wright membahas topik
ini dengan menggunakan konsep utilitas tidak dapat dipindahtangankan. Dengan
kata lain, tidak peduli seberapa kuat preferensi majikan untuk pekerja tertentu, ada
batas pada berapa banyak ia dapat membayar; tidak peduli berapa banyak majikan
siap untuk membayar, ada batasan pada apa yang dapat dilakukan untuk
meyakinkan calon tertentu untuk menerima pekerjaan dia / dia tidak suka.
• Item lain yang baru-baru ini mendapat perhatian adalah penggunaan perekrutan
saluran dan dampaknya terhadap durasi lowongan. Masalah ini dapat dibagi
menjadi dua bagian; bagian pertama menyangkut pilihan saluran rekrutmen,
sedangkan bagian kedua membahas lebih spesifik Cally efek saluran rekrutmen
pada durasi lowongan. Pilihan saluran perekrutan (yaitu, pencarian pada sisi
permintaan dari pasar tenaga kerja) telah diteliti antara lain oleh Gorter et al.
Para penulis mengatasi topik dalam kerangka asli di mana pilihan saluran
pencarian adalah hasil dari evaluasi biaya yang diharapkan dan diharapkan
manfaat terhubung dengan penggunaan saluran pencarian tertentu. Para penulis
menemukan bahwa segmentasi pasar tenaga kerja memainkan peran penting
dalam pilihan saluran rekrutmen; khususnya, iklan muncul untuk memaksimalkan
perbedaan antara biaya yang diharapkan dan diharapkan manfaat ketika lowongan
bersangkutan milik segmen utama dari pasar tenaga kerja, sementara ketika itu
milik segmen sekunder saluran rekrutmen yang lebih disukai tampaknya menjadi
pertukaran tenaga kerja kantor. Jika sekarang kita beralih ke efek dari saluran
rekrutmen pada durasi kekosongan, maka perlu dicatat bahwa masalah ini telah
diteliti oleh banyak penulis [9,10,28,29]). Semua penulis tampaknya setuju bahwa
pilihan awal saluran rekrutmen akan memengaruhi pendekatan perusahaan
terhadap perekrutan.
Gorter et al. [28], dengan menggunakan tingkat bahaya konstan sepotongbijaksana, berpendapat bahwa dari analisis pola waktu dari tingkat bahaya satu
dapat menyimpulkan bahwa ketika iklan digunakan pengusaha mencari nonberurutan, sedangkan jika saluran informal majikan digunakan cenderung mencari
berurutan. Dalam Gorter dan Van Ommeren [29] penulis mendorong analisis satu
langkah lebih jauh. Para penulis menyimpulkan bahwa dua strategi perekrutan
utama dapat diidentifikasi: penggunaan berurutan saluran pencarian, di mana

saluran pencarian pertama yang dipilih biasanya saluran tidak resmi, dan saluran
pencari tambahan diaktifkan satu demi satu lain; dan 'menambahkan ke kolam
renang' strategi di mana pertama saluran pencarian yang dipilih adalah pada
dasarnya iklan dan kemudian satu atau lebih saluran pencarian diaktifkan untuk
memperkaya kolam pelamar yang tersedia.
Dampak berbeda pada durasi yang dapat ditampilkan ada antara saluran informal
dan iklan pada dasarnya karena karakteristik yang berbeda dari pelamar yang
dihasilkan oleh saluran dipertimbangkan. Bahkan, saluran informal yang
cenderung untuk mencapai populasi yang lebih kecil, yang produktivitasnya
kurang menentu (pre-screening hipotesis). Di sisi lain, populasi dicapai oleh iklan
biasanya lebih luas; ini mengarah ke tingkat produktivitas yang lebih tinggi
diharapkan tetapi sementara itu dapat meningkatkan kemungkinan kesalahan
dalam perekrutan. Untuk menghindari risiko kedua pilihan yang lebih intensif
mungkin diperlukan. Untuk menyimpulkan topik ini, tampak bahwa secara umum
saluran informal yang cenderung memberikan hasil yang lebih baik dalam
perekrutan; survei hasil literatur empiris tentang topik ini dapat ditemukan.
Pada isu terkait, van Ours dan Ridder [10] membedakan antara strategi berurutan
(di mana pemohon diputar sebagai mereka muncul) dan strategi non-sekuensial
(di mana pertama kolam pelamar terbentuk, dan kemudian yang terbaik dari
pelamar yang dipilih). Dalam hal ini [30] dibedakan antara margin intensif dan
margin yang luas dari pencarian majikan Barron dkk.. Pencarian intensif
melibatkan pengumpulan informasi yang relevan pada pelamar yang
bersangkutan, sedangkan pencarian ekstensif mengacu pada jumlah pelamar yang
diwawancarai sebelum pekerjaan yang ditawarkan. Para penulis terkait kedua
jenis pencarian untuk jumlah pelatihan yang akan diberikan, dengan standar
menyewa dan sejumlah karakteristik perusahaan (ukuran dan sektor ekonomi).
Sangat menarik bahwa pada topik ini pendekatan ekonomi dan manajemen
personil tampaknya setuju: saluran perekrutan berdampak pada hasil rekrutmen
dari segi durasi dan produktivitas.
Hubungan antara pemilihan dan arsitektur internal organisasi telah diteliti oleh
Sah dan Stiglitz [31]. Masalah asli dibesarkan mengacu pada penerimaan proyek
investasi tetapi dapat dengan mudah diterjemahkan ke dalam investasi pada

individu dalam organisasi. Dalam artikel asli dan menarik ini penulis berpendapat
bahwa struktur alternatif dapat dikembangkan untuk menyeimbangkan
konsekuensi dari berbagai jenis kesalahan manusia (kegagalan untuk menerima
calon yang baik atau kegagalan untuk menolak calon yang buruk). Keuntungan
relatif dari sebuah organisasi (pyramidical) hirarkis adalah penolakan proyek yang
buruk sementara, hal lain dianggap sama, keuntungan relatif dari polyarchy
(organisasi horizontal) adalah penerimaan proyek yang baik.
Tentu saja, pilihan satu arsitektur sehubungan dengan yang lain tergantung, antara
hal-hal lain, pada tingkat komunikasi. Struktur hirarki top-down yang
kemungkinan untuk menang ketika komunikasi mudah, sementara organisasi
bottom-up cenderung menang ketika pengumpulan data dan komunikasi yang
sulit. Berikutnya, penting untuk menekankan bahwa perusahaan internal
organisasi sampai batas tertentu akan memengaruhi ukuran dan kualitas kolam
pelamar yang dihadapinya, dan karenanya hasil dari proses perekrutan.
Pada bagian final kami akan menawarkan sintesis dan membahas bagaimana dua
pendekatan yang disebutkan di atas untuk perekrutan (manajemen personalia dan
teori ekonomi) dapat diintegrasikan. Bahkan, kedua manajemen personalia dan
teori ekonomi menekankan pentingnya saluran rekrutmen, komunikasi internal
dan eksternal mengalir, perubahan teknologi dan struktur organisasi, tetapi dari
dua sudut pandang yang berbeda. Di satu sisi, teori ekonomi sebagian besar
berkaitan dengan variabel seperti biaya, produktivitas dan upah dalam rangka
profit maksimalisasi, sementara mengenai tenaga kerja sebagai salah satu di antara
banyak faktor produksi. Di sisi lain, manajemen personalia tampaknya lebih
peduli dengan aspek manusia: Pribadinya manajemen mencoba untuk membuat
karya organisasi secara efektif dengan mengintegrasikan angkatan kerja di
tugasnya. Bahkan, hanya dengan memenuhi kebutuhan individu karyawan akan
majikan memperoleh komitmen untuk tujuan organisasi yang diperlukan bagi
keberhasilan organisasi, dan hanya dengan memberikan kontribusi bagi
keberhasilan organisasi akan karyawan dapat memenuhi kebutuhan pribadi
mereka kerja.
Perpaduan

Pada bagian penutup ini kita akan meninjau kembali beberapa isu utama yang
diangkat dalam bagian sebelumnya dari artikel ini. Yang pertama kalimat dalam
pendahuluan diutarakan isu kunci: 'bagaimana saya bisa menemukan calon
dengan kualifikasi menyebutkan statusnya?'. Jelas, lebih berlimpah kualifikasi
yang diperlukan menyebutkan statusnya di antara total penduduk yang lebih baik;
tapi karena siklus hidup produk semakin semakin pendek diperlukan
menyebutkan status kualifikasinya yang terus berubah. Untuk mengatasi
kebutuhan ini untuk kation menyebutkan statusnya fi baru dekat kerjasama antara
instansi yang bertanggung jawab atas program-program pendidikan dan organisasi
kewirausahaan diperlukan. Kerjasama dan komunikasi yang sangat penting agar
mampu mengantisipasi apa tuntutan pasar dalam hal keterampilan kemungkinan
akan menjadi dan karenanya untuk memasok menyebutkan statusnya tenaga kerja
yang dibutuhkan pada waktu yang tepat (dalam hal ini lihat juga [1]).
Sejauh bagian kedua dari kalimat pengantar yang bersangkutan, yaitu bagaimana
menemukan 'secepat mungkin dan pada kemungkinan biaya terendah' orang yang
diinginkan, baik teori ekonomi dan manajemen personalia empiris setuju bahwa
ini adalah masalah internal dan eksternal komunikasi; internal yang sejauh desain
standar perekrutan yang bersangkutan dan eksternal sejauh genera yang
tanggapan antara pelamar yang bersangkutan. Teori ekonomi menganggap
perekrutan di tingkat mikro sebagai hasil dari interaksi antara pencarian dan
seleksi biaya di satu sisi dan manfaat yang diharapkan (produktivitas pemohon)
untuk produksi ini di sisi lain. Fakta bahwa produktivitas pemohon tidak hanya
soal pribadi, tetapi juga tergantung pada tingkat interaksi dengan sisa tenaga kerja
telah menghasilkan pengembangan konsep pasar tenaga kerja internal [19] dan
tersegmentasi pasar tenaga kerja (efisiensi upah dan teori insider / luar [18])
Kedua, kedua pendekatan menekankan kebutuhan untuk aliran konstan informasi
antara manajer dan bagian-bagian yang tersisa dari perusahaan untuk mengejar
ketinggalan dengan tuntutan baru dari pekerjaan dan untuk dapat mengantisipasi
kebutuhan baru dalam hal sumber daya manusia. Dalam teori ekonomi ini dicapai
dengan menghubungkan permintaan tenaga kerja di tingkat perusahaan ke fungsi
produksi dan karenanya untuk inovasi; dalam manajemen personalia ini dilakukan

dari sudut pandang yang lebih praktis, dalam hal analisis pekerjaan dan
perumusan mempekerjakan standar.
Jika sekarang kita beralih ke standar perekrutan, tampak bahwa kriteria ini
melayani dua tujuan yang luas, karena mereka tampaknya digunakan sebagai
proxy untuk kedua produktivitas (kemampuan) dan fleksibilitas. Tujuan kedua ini
tampaknya telah terjawab oleh para ekonom yang utama bunga adalah dalam
penggunaan pendidikan sebagai alat skrining untuk kemampuan. Pengamatan ini
memiliki implikasi lebih lanjut sejauh pelatihan yang bersangkutan. Tampaknya
masuk akal bahwa lebih mampu pemohon tertentu, semakin baik hasilnya dari
jumlah pelatihan diinvestasikan dalam kandidat.
Dalam kerangka ini, standar mempekerjakan terutama dianggap sebagai proxy
untuk kemampuan; sebagai konsekuensinya, itu akan masuk akal untuk
perusahaan-perusahaan mengalami kesulitan- kesulitan dalam perekrutan untuk
menurunkan persyaratan pendidikan dan untuk memberikan jumlah yang lebih
tinggi dari pelatihan. Argumen ini tampaknya berbeda dengan hasil Kita, di mana
perusahaan-perusahaan ternyata tidak menurunkan standar perekrutan sebagai
memperpanjang durasi lowongan.
Hasil penelitian ini akan berarti bahwa tidak ada trade-off antara standar
perekrutan dan tingkat pelatihan yang diberikan. Ini berarti bahwa, jika
perusahaan mengalami beberapa masalah di calon dengan hak kualifikasi yang
benar, standar perekrutan tidak diturunkan dan jumlah pelatihan yang akan
diberikan tidak meningkat untuk menebus rendah kualifikasinya menyebutkan
statusnya. Perilaku ini akan masuk akal jika nilai konotasi fleksibilitas yang
melekat pada standar perekrutan dianggap lebih penting daripada sinyal
kemampuan disampaikan. Jika trade-off adalah untuk ada, itu mungkin antara
persyaratan pengalaman dan jumlah pelatihan yang diberikan. Dengan kata lain,
pelatihan lebih dapat membuat untuk kurangnya pengetahuan atau keterampilan,
tetapi tidak dapat membuat untuk hilang sifat behaviourial pribadi. Setiap
karyawan dapat dilatih untuk meningkatkan pengetahuan atau keterampilan, tetapi
tampaknya hampir tidak ada orang dapat dilatih untuk menjadi lebih fleksibel.
Akhirnya, dapat melihat bahwa perkembangan kedua manajemen personalia dan
pendekatan ekonomi-institusi untuk pasar tenaga kerja memiliki dasarnya sumber

yang sama, karena keduanya pendekatan mencoba untuk mengatasi kesulitankesulitan dalam mengukur variabel ekonomi fundamental untuk pasar tenaga
kerja; yaitu, produktivitas.

Sumber Rujukan
http://www.slideshare.net/septiyanayana/rekrutmen-sdm-44437936
https://juliharyono.wordpress.com/2011/12/22/recruitment-and-selection/