BAB II KERANGKA TEORI 2.1. Strategi 2.1.1. Pengertian Strategi - Strategi Pengembangan Bisnis Jasa Angkutan (Studi Pada CV. Batang Pane Baru, Jalan Sisingamangaraja Medan)
BAB II KERANGKA TEORI
2.1. Strategi
2.1.1. Pengertian Strategi
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi selama 30 tahun terakhir.
Menurut Andrews dan Chaffe (dalam Freddy Rangkuti, 1997:3), Strategi adalah kekuatan motivasi untuk stakeholder, seperti stakeholders, debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah, dan sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan.
Menurut Hamel dan Prahalad (dalam Freddy Rangkuti, 1997:3), Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkatkan) dan terus-menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu di mulai dari “apa yang dapat terjadi”, bukan di mulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola mencari kompetisi inti didalam bisnis yang dilakukan.
2.1.2. Tingkatan Strategi
Dalam perusahaan bisnis, manajer strategis umumnya berfikir dengan tiga tingkatan strategi. Tingkatan strategi tersebut adalah strategi tingkat perusahaan, strategi ditingkat bisnis, strategi ditingkat fungsional (Daft, 2007 : 365).
1. Strategi di Tingkat Perusahaan Strategi ini berkaitan dengan perusahaan secara keseluruhan dan kombinasi antar unit bisnis dan rangkain produk yang membentuk kesatuan organisasi. Tindakan strategis di tingkat ini biasanya terkait dengan akuisisi usaha baru, penambahan atau divestasi unit bisnis, pabrik, atau rangkain produk dan usaha bersama dengan perusahaan baru diarea baru.
2. Strategi di Tingkat Bisnis Strategi ini berpengaruh ke tiap unit bisnis dan rangkaian produk.
Strategi ini berfokus pada bagaimana unit bisnis berkompetisi di industrinya bagi konsumen. Keputusan strategis di tingkat bisnis berhubungan dengan jumlah iklan, arah dan besaran penelitian dan pengembangan, perubahan produk, pengembangan produk, peralatan dan fasilitas, dan ekspensi atau pengurangan produk.
3. Strategi di Tingkat Fungsional keuangan, penelitian dan perkembangan, penjualan dan produksi.
2.2. Strategi Pengembangan Bisnis
Strategi pengembangan bisnis merupakan strategi yang berfokus pada pengembangan bisnis produk/jasa tunggal atau sejumlah kecil produk/jasa yang sangat berkaitan.Strategi ini berkonsentrasi untuk meningkatkan penggunaan produk-produk yang telah ada di dalm pasar yang ada. Terdapat tiga pendekatan dasar untuk menerapkan strategi pengembangan bisnis (Freddy Rangkuti, 1997:19), yaitu sebagai berikut : 1. Pengembangan Pasar (Market Development).
Strategi ini memperluas pasar dari bisnis produk/jasa semula atau produk yang sudah ada.Pengembangan pasar dapat dilakukan dengan memperluas bagian pasar dari pasar semula, memperluas wilayah pasar, atau memasuki segmen pasar baru.
2. Pengembangan Produk (Product Development). Strategi ini adalah memilih produk/jasa dasar menambahkan produk/jasa yang sangat berkaitan yang dapat dijual pada pasar semula. Atau dengan kata lain, mengembangkan produk-produk baru untuk melayani pasar yang sudah ada.
3. Integrasi Horizontal (Horizontal Integration). Strategi ini terjadi apabila suatu organisasi perusahaan menambah satu atau lebih bisnisnya yang memproduksi produk/jasa yang sejenis dioperasikan pada pasar produk yang sama.
2.3. Jasa Angkutan
Jasa angkutan adalah setiap kegiatan atau manfaat yang ditawarkan oleh suatu pihak pada pihak lain dalam lalu-lintas angkutan dengan barang berwujud beserta jasa pendukungnya untuk meningkatkan daya tarik konsumen.
2.4. CV (Commanditer Venootschaap)
2.4.1. Pengertian CV
Persekutuan komanditer/CV adalah bentuk persekutuan yang didirikan oleh seseorang atau lebih sekutu pengurus yang bertanggung jawab penuh dengan seseorang atau lebih sekutu yang pemberi modal dan bertanggung jawab terbatas sebesar modal penyertaannya (Buchari Alma, 2001 : 62).
2.4.2. Bentuk Usaha CV
Bentuk usaha CV mempunyai 2 jenis anggota, yaitu : 1. Anggota Pengurus, yang bertanggung jawab penuh dengan seluruh harta bendanya.
2. Anggota Komanditer, yang bertanggung jawab terbatas sebesar modal yang disetornya.
Peserta komanditer tidak boleh menjalankan pekerjaan kepengurusan. Jika ia turut dalam kepengurusan, maka dia akan bertanggung jawab dengan seluruh hartanya. CV didirikan dengan akte notaris dan didaftarkan pada Pengadilan Negeri setempat (Buchari Alma, 2001 : 63).
2.5. Analisis SWOT
2.5.1. Pengertian analisis SWOT
Menurut Rangkuti (1997:18), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength), dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilann keputusan
strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan
kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, peluang, kelemahan, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT.
2.5.2. Cara Membuat Analisis SWOT
Penelitian menunjukan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor eksternal dan internal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT . SWOT adalah singkatan dari lingkungan internal Strength dan Weaknesess serta lingkungan eksternal Opportunities dan
Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara
faktor eksternal peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) dengan faktor internal kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weaknesess).
Gambar 2.1. Analisis SWOTBERBAGAI PELUANG
3. Mendukung strategi
1. Mendukung strategi Turn-around agresif
KELEMAHAN KEKUATAN
INTERNAL
INTERNAL
4.Mendukung strategi 2. Mendukung strategi
BERBAGAI ANCAMAN
defensif diversifikasi
Sumber : (Freddy Rangkuti, 1997:19) Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan.
Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strate). Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar) Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG matriks.
Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik, Misalnya, Aplle meninjau kembali teknologi yang digunakan dengan cara menawarkan produk-produk baru dalam industri microcomputer.
Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut mengalami berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.5.3. Tahap Perencanaan Strategis Melalui Analisis SWOT
Menurut Freddy Rangkuti (1997:21), Proses penyusunan perencanaan strategis melalui tiga tahap analisis, yaitu :
1. Tahap Pengambilan Data Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis.
Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal.
Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan diluar perusahaan, seperti : a.
Analisis pasar b.
Analisis kompetitor c. Analisis komuitas d.
Analisis pemasok e. Analisis pemeritah f. Analisis kelompok kepentingan tertentu
Data internal dapat diperoleh dari dalam lingkungan perusahaan itu sendiri, yaitu : a.
Laporan keuangan (neraca, laba-rugi, cast flow, struktur pendanaan) b.
Laporan kegiatan sumber daya manusia (jumlah karyawan, pendidikan, keahlian, pengalaman, gaji, turn-over) c.
Laporan kegiatan operasional d.
Laporan kegiatan pemasaran Model yang dipakai pada tahap ini terdiri dari, yaitu : a.
Matrik faktor strategi eksternal b.
2. Tahap Analisis Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model yang dirumuskan. Dalam hal ini penggabungan IFAS+EFAS yang bertujuan untuk melihat hasil sub total
IFAS dan sub total EFAS. Bila dijumlahkan dan dibandingkan akan memberikan suatu alternatif bahwa analisis atau diagnosa ini benar-benar terkait dengan permasalahan yang terjadi.
3. Tahap Pengambilan Keputusan Pada tahap pengambilan keputusan akan digunakan matriks SWOT untuk memperoleh alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan sesuai dengan posisi perusahaan yang telah digambarkan pada matriks SWOT.
2.6. Analisis Lingkungan
Analisis lingkungan adalah proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang dan tantangan yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya (Dirgantoro,2001:38). Tujuan dilakukannya analisis lingkungan adalah agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi.
Menurut Situmorang (2008:230), secara umum lingkungan organisasi dapat dikatagorikan kedalam 2 bagian yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal.
2.6.1. Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan dibagi dalam tiga wilayah utama, yaitu :
1. Lingkungan Umum adalah sekumpulan elemem-elemen dalam masyarakat yang lebih luas yang mempengaruhi suatu industri dan perusahaan-perusahaan yang ada di dalamnya. Walaupun tingkat pengaruhnya bervariasi, segmen- segmen lingkungan ini mempengaruhi setiap industri dan perusahaan yang ada di dalamnya.Segmen-segmen itu terdiri dari segmen demografis, segmen ekonomi, segmen politik dan hukum, segmen sosiokultural, segmen teknologi, segmen global.
a. Segmen Demografis Segmen demografis berkaitan dengan ukuran populasi, struktur usia, distribusi geografis, bauran etnis, dan distribusi pendapatan. Seperti yang disebutkan sebelumnya, perusahaan menganalisis segmen-segmen demografis dengan basis global bukan hanya dengan basis domestik. b.Segmen Ekonomi
Segmen ekonomi merunjuk ke hakikat dan arah ekonomi dimana suatu yang disebabkan oleh perekonomian global, perusahaan harus memindai, memonitor, meramalkan, dan menilai kesehatan perekonomian di luar bangsanya sendiri.
c. Segmen Politik dan Hukum Segmen politik dan hukum adalah suatu arena di mana organisasi dan kelompok-kelompok yang berkepentingan bersaing untuk sumber daya yang diinginkan, dan terdapat pengawasan terhadap badan-badan hukum dan undang- undang yang mengatur interaksi diantara bangsa-bangsa. d.Segmen Sosiokultural
Segmen sosiokultural berkaitan dengan sikap-sikap dan nilai kultur suatu masyarakat, karena sikap dan nilai-nilai membentuk pondasi suatu masyarakat, mereka sering kali turut mendorong kondisi-kondisi dan perubahan-perubahan demografis, ekonomi, politik/hukum, dan teknologi. e.Segmen Teknologi
Memiliki ruang lingkup yang beragam dan pervasif, perubahan teknologi mempengaruhi banyak unsur dalam masyarakat. Pengarauh-pengaruh mereka timbul terutama melalui produk-produk, proses-proses, dan materi baru. Segmen teknologi meliputi institusi-institusi dan aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam menciptakan pengetahuan baru dan menerjemahkkan pengetahuan itu ke output, produk,proses, dan materi-materi baru. memproduksi produk-produk yang dapat saling menggantikan. Dalam lingkungan persaingan, perusahaan-perusahaan ini saling mempengaruhi.
Biasanya, industri-industri mencakup kekayaan bauran dari strategi-strategi kompetitif yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan daya saing dari strategis dan laba diatas rata-rata.Intensitas persaingan industri dan potensi laba industri (diukur dengan laba jangka panjang dari modal yangdiinvestasikan) merupakan fungsi dari kelima kekuatan kompetitif : ancaman yang datang dari peserta bisnis baru, suplier, pembeli, produk subsitusi, dan intensitas persaingan diantara para pesaing.
Gambar 2.2. Model Lima Kekuatan PersainganAncaman dari produk pengganti Persaingan di antara Kekuatan tawar-
Kekuatan tawar-
kekuk suplir
perusahaan yang menawar suplier menawar pembeli bersaing
Ancaman dari peserta bisnis baru
Sumber : (Michael A.Hitt, dkk, 2001:70)
1. Ancaman dari Peserta Bisnis Baru Peluang baru dalam industri biasanya dapat mengancam pesaing yang ada karena pendatang baru sering sekali membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, serta sering kali pula memilki sumber daya yang benar.
2. Ancaman dari Produk Pengganti Produk pengganti/barang subsitusi merupakan salah satu persaingan dari perusahaan-perusahaan. Ancaman dari produk subsitusi ini kuat jika konsumen dihadapkan pada sedikitnya switching cost dan jika produk subsitusi tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama bahkan lebih tingggi dari produk-produk suatu industri.
3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Perusahaan-perusahaan berusaha untuk memaksimalkan laba dari modal yang diinvestasikannya. Para pembeli ingin membeli produk-produk dengan harga serendah mungkin, di mana industri menghasilkan tingkat laba terendah yang dapat diterima dari modal yang diinvestasikannya. Untuk mengurangi biayanya, pembeli menawar untuk kualitas yang lebih tinggi, jasa yang lebih berkualitas, dan biaya yang lebih rendah. Hasil-hasil ini didapatkan dengan mendorong perusahaan-perusahaan tersebut untuk berperang diantara perusahaan-perusahaan industri. Para pelanggan (atau kelompok pembeli) berpengaruh ketika : a.
Mereka membeli porsi yang besar dari total output industri b.
Produk yang dibeli dari suatu industri mencakup porsi yang signifikan dari biaya pembeli. c.
Mereka dapat beralih ke produk lain dengan biaya yang sedikit, jika ada.
d.
Produk-produk industri tersebut tidak distandarisasi, dan para pembeli menghadapi ancaman berat jika mereka mengintegrasikan kebelakang ke dalam industri penjual.
4. Kekuatan Tawar Menawar Suplier Peningkatan harga dan pengurangan kualitas produk yang di jual adalah cara- cara potensial yang dapat dilakukan suplier untuk menunjukkan penharuhnya terhadap perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industri. Jika suatu perusahaan tidak mampu memulihkan kenaikan biayanya melalui struktur harganya, profitabilitasnya dikurangi dengan tindakan-tindakan supliernya. Sekelompok suplier berpengaruh ketika : a.
Kelompok tersebut di dominasi oleh sedikit perusahaan-perusahaan besar dan lebih terkonsentrasi daripada industri yang dilayaninya.
b.
Produk pengganti yang memuaskan tidak tersedia bagi perusahaan- perusahaan dalam industri tersebut.
c.
Perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut bukan merupakan pelanggan yang signifikan bagi kelompok suplier tersebut.
d.
Barang-barang suplier itu kritikal bagi keberhasilan pasar pembeli.
e.
Efektifitas produk suplier telah menciptakan biaya switching cost yang tinggi bagi perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut.
f.
Suplier-suplier menjadi ancaman yang dapat dipercaya untuk mengintegrasikan ke depan kedalam industri pembelinya (misalnya, perusahaan manufaktur pakaian dapat memilih unntuk beroperasi di gerai-gerai ritel yang dimilikinya sendiri). Kredibilitas meningkat ketika para suplier tersebut memilki sumber daya substansial dan menyediakan produk-produk yang sangat terdeferensiasi bagi perusahaan-perusahaan dalam industri itu.
5. Intensitas Persaingan di Antara Para Pesaing Karena perusahaan-perusahaan dalam suatu industri satu sama lain saling bergantung, tindakan-tindakan yang diambil sebuah perusahaan biasanya mengundang tindakan balasan kompetitif. Jadi, dalam banyak industri, perusahaan bersaing dengan aktif dan giat ketika mereka mengejar daya saing strategis dan laba di atas rata-rata. Persaingan kompetitif meningkat ketika suatau perusahaan ditantang oleh tindakan-tindakan pesaingnya atau ketika dilihat adanya peluang untuk meningkatkan posisi pasar. Dimensi-dimensi yang kelihatan dari persaingan didasarkan oleh, antar lain, harga, kualitas, dan inovasi.
3. Lingkungan pesaing adalah bagian terakhir dari lingkungan eksternal yang perlu dipelajari. Analisis pesaing memusatkan perhatiannya pada setiap perusahaan yang bersaing secara langsung dengan sebuah perusahaan. Penting bagi semua industri, analisis pesaing dilakukan dengan penuh semangat oleh perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam sebuah industri dengan hanya sedikit perusahaan yang memiliki kapabilitas yang relatif seimbang. Jadi, ketika terlibat dalam analisis pesaing, perusahaan itu berusaha untuk memahami : a.
Apa yang menggerakkan pesaing, seperti yang ditunjukan oleh tujuan- tujuan masa depanya.
b.
Apa yang sedang dilakukan dan dapat dilakukan oleh pesaing, seperti yang diungkapkan oleh strategi saat ini.
c.
Apa yang diyakini .oleh pesaung tentang dirinya sendriri dan tentang industri, seperti yang ditunjukan oleh asumsi-asumsinya d.
Apa kemampuan perusahaan, separti yang ditunjukan kapabilitasnya.
2.6.2. Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada perusahaan. Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan proses untuk menentukan dimana perusahaan atau pemerintah daerah mempunyai kemampuan yang efektif dan dapat menangani ancaman di dalam lingkungan, Menurut Hunger & Wheelen (2003:82), bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal adalah :
1. Budaya Perusahaan Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan, harapan dan nilai yang di pelajari dan dibagikan oleh anggota-anggota organisasi dan disampaikan dari generasi ke generasi berikutnya.
2. Pemasaran Tujuan pemasaran adalah mempengaruhi tingkat, waktu, dan karakter permintaan dalam suatu cara yang akan membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya. Manajer pemasaran menghubungkan perusahaan dengan konsumennya dan dengan pesaingnya, karena itu manajer harus peduli terutama pada posisi pasar perusahaan dan bauran pemasarannya :
a. Posisi dan Segmentasi Pasar Posisi pasar menunjukkan bidang-bidang khusus bagi konsentrsi pemasaran dan dapat diekspresikan dalam bentuk pasar produk dan lokasi geografis.
b. Bauran Pemasaran Bauran pemasaran menunjukkan kombinasi tertentu variabel-variabel kunci dibawah pengawasan perusahaan yang dapat dipakai untuk mempengaruhi permintaan dan memperoleh keunggulan kompetitif Variabel tersebut adalah produk, harga, promosi, distribusi.
c. Daur Hidup Produk Berkaitan dengan manajemen strategis, salah sattu konsep yang paling berguna dalam pemasaran adalah daur hidup produk. Meskipun orang- orang pemasaran menyetujui bahwa produk yang berbeda memilki bentuk daur hidup yang berbeda pula, pertimbangan dalam daur hidup merupakan faktor penting dalam pemasaran strategi.
3. Keuangan Keuangan perusahaan sangat penting untuk memformulasikan strategi secara efektif. Aspek keuangan mencakup uang dari berbagai sumber yang dugunakan oleh perusahaan. Aliran dana operasi organisasi harus domonitor.
4. Penelitian dan Pengembangan Teknologi pasar menentukan posisi pasar dan jenis persaingan yang dihadapi. Dalam hal ini manajer bertanggung jawab mengusulkan dan melaksanakan strategi teknologi perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan.
5. Operasi Dalam operasi, yang harus dilakukan adalah mengembangkan dan mengoperasikan sebuah sistem yang akan menghasilkan jumlah produk dan jasa yang dibutuhkan dengan kualitas tertentu pada harga yang sudah ditentukan pula dan dalam waktu yang sudah dibagikan.
6. Sumber Daya Manusia Dalam kaitannya dengan sumber daya manusia, yang dilakukan adalah meningkatkan antar individu dengan pekerjaan-pekerjaan yang ada.
Kualitas kesesuaian ini berpengaruh terhadap kinerja, keputusan karyawan, dan perputaran tenaga kerja.
7. Sistem Informasi Mengenai sistem informasi, yang dilakukan adalah merancang dan mengelola aliran informasi dalam organisasi dengan cara-cara yang dapat meningkatkan produktivitas dan pengambilan keputusan. Informasi harus dikumpulkan, disimpan, dan digabungkan dalam suatu metode tertentu sehingga nantinya dapat menjadi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan operasional dan strategis.
2.7. Definisi Konsep
Banyak pengertian dari konsep diantaranya menurut H. Judistira K. Garna (1996:138) yang mendefinisikan konsep adalah sebagai berikut : Konsep adalah kata, atau istilah ilmiah yang menyatakan suatu idea tau pikiran umum tentang sifat-sifat suatu benda, peristiwa, gejala: atau istilah yang mengemukakan tentang hubungan antara satu gejala dengan gejala lainnya.
Untuk mendapatkan batasan yang jelas dari masing-masing konsep yang diteliti, maka dalam hal ini peneliti mengemukakan definisi dari konsep yang dipergunakan, yaitu : 1. Strategi Pengembangan Bisnis.
Strategi pengembangan bisnis merupakan strategi yang berfokus pada pengembangan bisnis produk/jasa tunggal atau sejumlah kecil produk/jasa yang sangat berkaitan.
2. Jasa Angkutan. Jasa angkutan adalah setiap kegiatan atau manfaat yang ditawarkan oleh suatu jasa pendukungnya untuk meningkatkan daya tarik konsumen.
3. CV (Commanditer Venootschaap). CV adalah bentuk persekutuan yang didirikan oleh seseorang atau lebih sekutu pengurus yang bertanggung jawab penuh dengan seseorang atau lebih sekutu yang pemberi modal dan bertanggung jawab terbatas sebesar modal penyertaannya.
2.8. Penelitian Terdahulu
Tabel 2.1. Penelitian Terdahulu No. Peneliti Judul Penelitian Hasil PenelitianSkripsi
1 Afrina Strategi Hasil penelitian Margaretha Pengembangan menunjukkan strategi Gurning Usaha Pupuk (Studi pengembangan bisnis (2014) Pada UD. UD. Siganupari di
Siganupari di Dusun III Tanjung Dusun III Tanjung Pasir Kecamatan Tanah Pasir Kecamatan Jawa Kabupaten Tanah Jawa, Simalungun adalah
Kabupaten strategi agresif yaitu Simalungun) menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
2 Arnol Strategi Hasil penelitian Sitompul Pengembangan menunjukkan strategi (2014) Agroindustri Salak pengembangan bisnis (Kasus : Desa Agroindustri Salak di
Parsalakan, Kec. Desa Parsalakan, Kec.
Angkola Barat, Angkola Barat, Kab.
Kab. Tapanuli Tapanuli Selatan adalah
Selatan) strategi agresif yaitu dengan melakukan kegiatan dengan meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi olahan salak dan melakukan pemasaran produk hingga ke pasar luar negeri dan memanfaatkan dukungan Pemkab, sarana dan prasarana untuk mempromosikan berbagai produk yang telah bersertifikat
3 Dwie Vikha Strategi Hasil penelitian
Soraya Pengembangan menunjukkan strategi
(2011) Usaha Tanaman pengembangan bisnis
Obat Keluarga pada usaha(TOGA) pengembangan tanaman obat keluarga (TOGA) yaitu memfokuskan pada keunggulan produk tanaman obat keluarga (TOGA) dan menggalakan sosialisasi pemanfaatan budidaya tanaman obat keluarga (TOGA)