Pengaruh Pendidikan, Pelatihan dan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Dosen Pada Universitas Muslim Nusantara (UMN) AL WASHLIYAH Medan

BAB II
TINJAUAN KEPUSTAKAAN

2.1. Penelitian terdahulu
Pengkajian tentang penelitian terdahulu dimaksudkan untuk mengetahui
hubungan antara penelitian yang sudah pernah dilakukan dengan penelitian yang
akan dilakukan. Beberapa penelitian sebelumnya beserta dengan hasil penelitian
akan disajikan antara lain:
Surbakti (2011) meneliti

dengan judul penelitian “Analisis Pengaruh

Kompensasi, Pelatihan dan Motivasi Terhadap Kinerja Dosen Sekolah Tinggi
Ilmu Komputer (STIKOM) Medan”. Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara
serempak terdapat pengaruh yang signifikan antara kompensasi, pelatihan dan
motivasi terhadap kinerja dosen. Secara parsial terdapat pengaruh kompensasi
yang signifikan terhadap kinerja dosen STIKOM Medan.
Maryadi (2012) meneliti dengan judul penelitian “Pengaruh Motivasi, Diklat,
Ilkim Organisasi, Komptensi Terhadap Kinerja Dosen Perguruan Tinggi Swasta
Kopertis Wilayah VI Jawa Tengah”. Hasil penelitian membuktikan bahwa : (1).
Pengaruh motivasi terhadap kompetensi dasar sebesar 33,6% ; (2). Pengaruh

diklat terhadap kompetensi sebesar 33,0 % ; (3) pengaruh iklim organisasi
terhadap kompetensi sebesar 26,9 % ; (4). Pengaruh motivasi terhadap kinerja
sebesar 37,0 % ; (5). Pengaruh diklat terhadap notivasi kinerja dosen seebsar 37,0
% ; (6). Pengaruh iklim organisasi sebesar 37,3 % ; (7). Pengaruh kompetensi
terhadap kinerja dosen sebesar 21,9 % (8). Besarnya pengaruh secara bersama-

sama atau sumbangan efektif (SE) 56,5 %, iklim organisasi 37,3 % paling besar
pengaruhnya terhadap kinerja dosen.
Hamidi dan Indrastuti meneliti dengan judul analisis pengaruh kompetensi,
latar belakang pendidikan terhadap kinerja dosen politeknik Bengkalis dari
perspektif pimpinan. Diperoleh hasil bahwa secara silmutan atau bersama-sama,
latar belakang pendidikan,

kompetensi pedagogik, kompetensi kepribadian,

kompetensi sosial dan kompetensi profesional dan latar belakang pendidikan
menurut pimpinan adalah mempengaruhi kinerja.
Abdullah, Fahrizal, dan Herdiansyah meneliti dengan judul Pengaruh
pelatihan dalam rangka peningkatan keterampilan dan motivasi kerja terhadap
kinerja dosen pada jurusan administrasi bisnis poltek negeri Pontianak. Hasil

penelitian yang diperoleh adalah pelatihan dan motivasi secara simultan dapat
mempengaruhi kinerja dosen jurusan administrasi bisnis poltek negeri Pontianak .
Nilai koefisien determinasi sebesar 0.725 (72,5%) yang berarti bahwa 72.5%
variabel pelatihan dan motivasi dapat mempengaruhi kinerja dosen.

2.2.Teori Tentang Pendidikan
2.2.1. Pengertian Pendidikan
Soekidjo Notoadmodjo dalam buku “Pendidikan dan Pelatihan” (1998)
memberikan beberapa batasan tentang pengertian pendidikan, diantaranya:
A. M.J Langevelt (1962), menyatakan bahwa “Pendidikan adalah proses
membawa anak ke arah kedewasaan”. Lebih lanjut ia menjelaskan
kedewasaan yang dimaksud adalah apabila anak telah sanggup bertindak atas
tanggung jawabnya sendiri.

B. Menurut Dictionary of Education, Pendidikan diartikan sebagai berikut :
1. Proses dimana seseorang mengembangkan kemampuan, sikap, dan
bentuk tingkah laku lainnya dalam masyarakat dimana ia hidup.
2. Proses sosial dimana orang dihadapkan pada pengaruh lingkungan yang
terpilih dan terkontrol, khususnya yang datang dari sekolah, sehingga
mereka dapat memperoleh atau mengalami perkembangan kemampuan

sosial dan kemampuan individu yang optimum.
C. Crow and crow, mengartikan bahwa pendidikan adalah suatu proses dimana
pengalaman atau informasi diperoleh sebagai hasil dari proses belajar.
Pendidikan mencakup pengalaman, pengertian, dan penyesuaian diri dari
pihak terdidik terhadap rangsangan yang diberikan kepadanya, menuju ke
arah pertumbuhan dan perkembangan.
D. Pendidikan adalah usaha sadar dan terencana untuk mewujudkan suasana
belajar

dan

proses

mengembangkan

pembelajaran

potensi

agar

dirinya untuk

peserta

didik

secara

memiliki kekuatan

aktif

spiritual

keagamaan, pengendalian diri, kepribadian, kecerdasan, akhlak mulia, serta
keterampilan

yang

diperlukan

dirinya

dan

masyarakat

(www.id.wikipedia.org).
Dari uraian tentang pengertian pendidikan di atas, dapat ditarik beberapa
kesimpulan sebagai berikut:
A. Pendidikan adalah suatu kegiatan atau usaha manusia untuk meningkatkan
kepribadiannya dengan jalan membina pada potensi pribadinya yang berupa
rohani (cipta, rasa, dan karsa) serta jasmani (panca indera dan keterampilan).

B. Pendidikan di dalam suatu proses perubahan perilaku menuju kepada
kedewasaan dan penyempurnaan kehidupan manusia.
C. Pendidikan adalah suatu proses pengembangan kemampuan atau perilaku
kearah yang diinginkan.
D. Pendidikan merupakan hasil atau prestasi yang dicapai oleh perkembangan

manusia, dan usaha lembaga-lembaga tersebut dalam mencapai tujuan.
Pendidikan merupakan tingkat kemajuan masyarakat dan kebudayaan sebagai
satu kesatuan.

2.2.2. Peran Pendidikan Dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pendidikan disini maksudnya adalah pendidikan formal dan informal,yang
dilembagakan dan yang tidak dilembagakan. Sumber daya manusia mencakup
semua energi ketrampilan, bakat, dan pengetahuan manusia yang digunakan untuk
tujuan produksi dan jasa-jasa yang bermanfaat. Pendekatan sumber daya manusia
menekankan bahwa tujuan pembangunan ialah memanfaatkan tenaga manusia
sebanyak mungkin dalam kegiatan-kegiatan yang menghasilkan produk atau jasa.
Peranan pendidikan dalam pengembangan sumber daya manusia ialah sebagai
berikut (Francichandra's, 2013):
a. Hanya melalui pendidikanlah manusia dapat melaksanakan Pasal 31 UUD
1945, “Tiap-tiap warga negara berhak mendapat pengajaran” yang sesuai
dengan pembukaan UUD 1945 alinea keempat sebagai tuntunan konstitusional
bagai rakyat Indonesia, yaitu “mencerdaskan kehidupan bangsa.”
b. Pendidikanlah yang berperan membangun manusia yang akan melaksanakan
transformasi sosial ekonomi yang sesuai dengan tujuan bangsa Indonesia agar

tumbuh dan berkembang atas kekuatan sendiri menuju masyarakat yang adil
dan makmur, sebab pembangunan memerlukan ketrampilan-ketrampilan untuk
menggunakan teknologi maju.
c. Pendidikan besar sekali peranannya dalam pembangunan sumber daya
manusia, yaitu membina manusia menjadi tenaga produktif atau man power.
Itulah sebabnya, ada pendekatan pendidikan yang dikenal dengan man power
approach.
d. Dengan perantaraan pendidikanlah dapat dilaksanakan perubahan sosial
budaya, yaitu pengembangan ilmu pengetahuan, penyesuaian nilai dan sikap
yang mendukung pembangunan, penguasaan berbagai ketrampilan dalam
penggunaan teknologi maju untuk mempercepat proses pembangunan.
e. Pendidikanlah yang berperan membentuk kepribadian yang berorientasi
kepada prestasi merupakan inti wiraswata, antara lain bekerja dengan rencana
dan berani mengambil resiko yang diperhitungkan dengan baik, bertanggung
jawab atas pekerjaannya, bekerja dengan hasil yang jelas yang dapat diukur
dengan sukses atau gagal.
f. Pendidikanlah yang mampu memberikan sumbangan terhadap manusia agar
manusia dapat memperhitungkan dimensi sumber daya manusia dan
pengembangan lapangan kerja.
g. Pendidikanlah yang berperan untuk memberikan perawatan yang baik

terhadap

tenaga

kesehatannya,

kerja

yang akan

peningkatan

mengisi

pembangunan

kemampunannya,

disiplin

pengetahuannya dan ketrampilan-ketrampilannya diperlukan latihan.

mengenai
kerjanya,

h. Pendidikanlah yang membekali manusia agar mampu mengantisipasi lapangan
pekerjaan yang mencukupi, sesuai dengan pertumbuhan penduduk yang relatif
cepat, sehingga teratasi pengangguran dari kelompok usia kerja, atau terdapat
keseimbangan kesempatan kerja dengan jumlah angkatan kerja.
i. Pendidikanlah yang mampu memberikan sumbangan terhadap manusia di
desa-desa yang hasil kerja dan penghasilannya sebagai sumber daya yang
rendah. Pada umumnya rakyat di desa hidup sebagai buruh, tani yang tidak
mempunyai keahlian, maupun ketrampilan tertentu, hanya hidup dari nenek
moyangnya, dan terutama hanya mengandalkan tulang dan ototnya. Dengan
kata lain, energi dan potensinya tidak berdaya guna dan berhasil.
j. Pendidikan pulalah yang berperan untuk memberikan pedoman kepada
manusia, agar kepada rakyat di desa-desa diberikan pendidikan yang dapat
mengubah sikap dan pandangan hidupnya, tanpa mengubah sifat tradisi naluri
yang baik-baik dan menguntungkan bagi kehidupan dan penghidupannya,
serta memperhatikan sampai seberapa jauh budaya rakyat desa untuk dapat

menerima pendidikan itu. Pada umumnya rakyat di desa sukar untuk
menerima gagasan pembaharuan dari luar, karena masih kuat ikatan
tradisinya, baik terhadap lingkungan alam maupun terhadap lingkungan sosial
budayanya.
UMN selalu memperhatikan latar belakang pendidikan formal dan informal
tenaga pengajarnya, dikarenakan latar belakang pendidikan merupakan tolak ukur
bagi kompetensi yang dimiliki oleh tenaga pengajar tersebut. Latar belakang
pendidikan formal yang linier dengan bidang studi yang diampu oleh tenaga
pengajar tentunya akan lebih baik dibandingkan dengan tenaga pengajar yang

latar belakang pendidikan formalnya tidak linier dengan bidang studi yang
diampu. Selain itu pendidikan informal juga dapat menambah skill maupun
pengetahuan tenaga pengajar.

2.2.3. Hubungan Antara Pendidikan Dan Kinerja
Pendidikan sekolah yang bersifat umum, pada dasarnya hanya mengakibatkan
penguasaan pengetahuan tertentu, yang tidak dikaitkan dengan jabatan atau tugas
tertentu, dengan menempuh tingkat pendidikan tertentu menyebabkan seorang
pekerja memiliki pengetahuan tertentu. Orang dengan kemampuan dasar apabila
mendapatkan kesempatan-kesempatan pelatihan dan motivasi yang tepat, akan

lebih mampu dan cakap untuk melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik, dengan
demikian jelas bahwa pendidikan akan mempengaruhi kinerja karyawan.
Pola

pendidikan

memberikan

kemampuan

kepada

karyawan

untuk

(Francichandra's, 2013):
a. Menyesuaikan dan menyederhanakan situasi yang kompleks.
b. Menganalisa masalah untuk menentukan penyebab yang kritis dalam unit
kerja.
c. Memilih tindakan terbaik untuk memecahkan masalah.
d. Mengantisipasi masalah-masalah sehingga mereka dapat mencegah terjadinya
masalah berikutnya.
Kecepatan dan kecermatan perlu selalu diperhatikan, ditingkatkan dan
dipelihara oleh para karyawan, sehingga dari kombinasi tersebut dapat selalu
berfungsi untuk terus memperbaiki kinerja agar semakin baik. Maka yang
diuntungkan dari hal itu adalah pegawai itu sendiri, pimpinan dan perusahaan.
Berdasarkan uraian diatas maka dapat disimpulkan bahwa pendidikan adalah

faktor untuk membangun kinerja karyawan, di samping itu tentunya ada faktorfaktor lain juga berpengaruh terhadap kondisi tenaga kerja.

2.3Teori Tentang Pelatihan
2.3.1 Pengertian Pelatihan
Menurut Gomes (2003) pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki
performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung
jawabnya, atau suatu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaannya.Secara
ideal, pelatihan harus didesain untuk mewujudkan tujuan-tujuan organisasi, yang
pada waktu yang bersamaan juga mewujudkan kompetensi dan tujuan-tujuan dari
para pekerja perorangan.
Noe (2009) menyatakan bahwa pelatihan ditujukan sebagai upaya dalam
perencanaan yang dibuat oleh perusahaan untuk memudahkan pembelajaran
pegawai yang berhubungan dengan kompetensi jabatan yang antara lain
pengetahuan, keahlian, dan tingkah laku yang menjadi tolok ukur dalam
pencapaian kinerja yang tinggi.
Mathis (2006:301) menyatakan pelatihan merupakan proses dimana orang
mendapatkan

kapabilitas

untuk

membantu

pencapaian

tujuan-tujuan

organisasional. Dalam pengertian terbatas pelatihan memberikan karyawan
pengetahuan dan keterampilan yang spesifik dan dapat diidentifikasi untuk
digunakan dalam pekerjaan mereka saat ini.

2.3.2 Analisis Kebutuhan Pelatihan (Training need Analysis)
Hariandja (2002:175) mengemukanan bahwa analisis kebutuhan adalah
penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan yang akan dilakukan. Analisis

kebutuhan dikatakan rumit dan sulit sebab perlu mendiagnosis kompetensi
organisasi pada saat ini dan kompetensi yang dibutuhkan sesuai dengan
kecenderungan perubahan situasi lingkungan yang sedang dihadapi dan yang akan
dihadapi pada masa yang akan datang. Langkah-langkah dalam analisis kebutuhan
organisasi adalah:
a. Analisis Kebutuhan Organisasi
Pendekatan yang pertama dilakukan dengan mengidentifikasi strategi
organisasi, lingkungan organisasi pada saat ini dan masa yang akan datang,
strategi organisasi atau departemen. Strategi yang diambil disesuaikan dengan
situasi lingkungan yang dihadapi organisasi.
b. Analisis Kebutuhan Jabatan
Yaitu menganalisis tugas-tugas yang harus dilakukan dalam setiap jabatan,
yang dapat dipelajari dari perilaku peran, dan informasi analisis jabatan, yaitu
uraian tugas, persyaratan tugas, dan standar unjuk kerja yang terhimpun dalam
informasi sumber daya manusia.
c. Analisis Kebutuhan Pegawai
Yaitu analisis terhadap pegawai perusahaan, yaitu analisis mengenai apakah
ada pegawai yang kurang dalam kesiapan melakukan tugas-tugas atau kurang
di dalam kemampuan, keterampilan, dan pengetahuan yang diketahui dari
penilaian kinerja, observasi ke lapangan, dan kuesioner.

2.3.3 Tujuan Pelaksanaan Pelatihan
Usmara (2006:72) mengemukakan bahwa pelatihan memberikan karyawan
baru atau yang ada sekarang keterampilan yang mereka butuhkan untuk

menjalankan pekerjaan mereka. Tujuan organisasi melaksanakan program
pelatihan antara lain:
a. Membantu organisasi untuk bersaing secara lebih efektif sekarang dan
dimasa mendatang sehingga pelatihan tidak terlepas dari perencaan bisnis,
lingkungan perusahaan, situasi pasar dan budaya organisasi.
b. Pelatihan menciptakan kesempatan-kesempatan bagi karyawan untuk
mengembangkan keterampilan-keterampilan dan kompetensi-kompetensi
yang akan memungkinkan organisasi bersaing dengan lebih efektif,
sekarang dan dimasa yang akan datang. Program pelatihan efektif jika
program-program tersebut berhubungan dengan kebutuhan-kebutuhan
keterampilan atau kompetensi dan pengetahuan yang berlaku.
c. Pelatihan memperkuat komitmen karyawan. Komitmen organisasi
terhadap karyawannya dengan memberikan peluang pengembangan untuk
memperbaiki diri karyawan biasanya akan ditanggapi positif oleh
karyawan.
d. Pelatihan dapat meningkatkan daya saing perusahaan dan meningkatkan
produktivitas karyawan.
e. Pelatihan dapat menyesuaikan karyawan dengan perubahan-perubahan
dalam lingkungan kerja dan tenaga kerja.

2.3.4 Langkah-Langkah Pelaksanaan Pelatihan
Hariandja (2002:174) menyatakan bahwa terdapat tiga tahap utama dalam
pelaksanaan pelatihan yaitu:

a. Penentuan kebutuhan pelatihan, yang bertujuan untuk mengumpulkan
sebanyak mungkin informasi yang relevan guna mengetahui dan menentukan
apakah perlu tidaknya pelatihan dalam suatu organisasi. Pada tahap ini
terdapat tiga macam kebutuhan akan pelatihan yaitu:
(1) General treatment need, yaitu penilaian kebutuhan pelatihan bagi semua
pegawai dalam suatu klasifikasi pekerjaan tanpa memperhatikan data
mengenai kinerja dari seorang pegawai tertentu.
(2) Observable performance discrepancies, yaitu jenis penilaian kebutuhan
pelatihan yang didasarkan pada hasil pengamatan terhadap berbagai
permasalahan, wawancara, daftar pertanyaan, penilaian kinerja.
b. Mendesain program pelatihan
c. Ketepatan metode pelatihan tertentu tergantung pada tujuan yang hendak
dicapai identifikasi mengenai apa yang diinginkan agar para pekerja harus
mengetahui dan melaksanakan pelatihan.
d. Evaluasi efektivitas program pelatihan, suatu pelatihan harus dimaksudkan
untuk memperbaiki kekurangan keterampilan.

2.4 Teori Tentang Pengembangan Karir
2.4.1 Pengertian Pengembangan Karir
Pengembangan karir yang lebih baik sangat diharapkan oleh setiap karyawan,
karena dengan perkembangan ini akan mendapatkan hak-hak yang lebih baik dari
apa yang diperoleh sebelumnya baik material maupun non material misalnya,
kenaikan pendapatan, perbaikan fasilitas dan sebagainya. Sedangkan hak-hak
yang bersifat non material status sosial, perasaan bangga dan sebagainya.

Dalam praktek pengembangan karir lebih merupakan suatu pelaksanaan rencana
karir seperti yang diungkapkan oleh Handoko (2000) bahwa,“Pengembangan karir
adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk
mencapai suatu rencana karir.”
Menurut Nawawi (2001) mengatakan:
a. Pengembangan karir adalah suatu rangkaian (urutan) posisi atau jabatan
yang ditempati sesorang selama masa kehidupan tertentu.
b. Pengembangan karir adalah perubahan nilai-nilai, sikap, dan motivasi
yang terjadi pada seseorang karena dengan penambahan/peningkatan
usianya akan menjadi semakin matang.
c. Pengembangan karir adalah usaha yang dilakukan secara formal dan
berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan
kemampuan seorang pekerja.

Selanjutnya menurut Simamora (2004) Pengembangan karir sebagaiberikut:
Pengembangan karir meliputi manajemen karir dan perencanaan karir.
Perencanaan karir adalah proses yang dilalui oleh individu karyawan untuk
mengidentifikasikan dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan
karirnya. Manajemen karir adalah proses yang dilakukan oleh organisasi untuk
memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para karyawannya guna
menyediakan suatu kumpulan orang-orang kompeten untuk memenuhi kebutuhan
dimasa depan.
Oleh sebab itu setiap karyawan dalam meniti karirnya, diperlukan adanya
perencanaan karir untuk menggunakan kesempatan karir yang ada. Disamping itu

adanya manajemen karir dari perusahaan untuk mengarahkan dan mengontrol
jalur-jalur

karir

karyawan.

Karena

hal

ini

ada

hubungannya

dengan

pengembangan karyawan secara sistematis. Sehingga tujuan karir karyawan
perseorangan telah disetujui maka kegiatan pengembangan dapat dipilih dan
disalurkan dalam suatu arah yang berarti baik bagi individu maupun bagi
perusahaan.
Berdasarkan pengertian-pengertian tersebut, terlihat bahwa pengembangan
karir harus dilalui dengan penyusunan prasyarat yang harus dimiliki oleh seorang
karyawan guna mendukung peningkatan karirnya. Syarat-syarat itu sifatnya saling
mendukung, dalam arti setiap peningkatan karir harus melalui beberapa criteria
seperti prestasi, bobot pekerjaan, adanya lowongan, efisiensi dan lainnya.

2.4.2 Tujuan Pengembangan karir
Pengembangan karir sebagai kegiatan manajemen SDM pada dasarnya
bertujuan untuk memperbaiki dan meningkatkan efektifitas pelaksanaan pekerjaan
oleh para pekerja, agar semakin mampu memberikan kontribusi terbaik dalam
mewujudkan tujuan bisnis organisasi/perusahaan. Pelaksanaan pekerjaan yang
semakin baik dan meningkat, itu berpengaruh langsung pada peluang bagi
seseorang pekerja untuk memperoleh posisi/jabatan yang diharapkan dan
dicitacitakan.
Menurut Handoko (2000:126) tujuan dari pengembangan karir adalah
a. Untuk mengembangkan para karyawan agar dapat dipromosikan
b. Untuk mengungkapkan potensi karyawan
c. Untuk mendorong pertumbuhan

d. Untuk mengurangi penimbunan
e. Untuk memuaskan kebutuhan karyawan
f. Untuk meningkatkan karir

Sedangkan menurut Moekijat (1995:90) bahwa tujuan pengembangan karir
antara lain:
a. Untuk mengembangkan keahlian sehingga pekerjaan dapat diselesaikan
dengan cepat dan efektif.
b. Untuk

mengembangkan

pengetahuan

sehingga

pekerjaan

dapat

diselesaikan secara rasional.
c. Untuk mengembangkan sikap sehingga menimbulkan kemauan kerjasama
dengan teman-teman sesama karyawan dengan pimpinan.

Dengan demikian melalui adanya pengembangan karir para karyawan
didorong atau dimotivasi agar dapat melaksanakan tugas-tugasnya secara efektif
dan efisien. Sebab semakin efektif dan efisiennya karyawan bekerja akan semakin
besar kemungkinan organisasi/perusahaan mencapai tujuan bisnisnya secara
maksimal.

2.4.3 Kegiatan Pengembangan karir
Untuk

mengarahkan

pengembangan

karir

agar

menguntungkan

perusahaandan karyawan, maka pihak perusahaan sering mengadakan programprogram latihan dan pengembangan bagi karyawan. Disamping itu, perusahaan
perlu mengusahakan dukungan manajemen, memberikan umpan balik kepada
karyawan

dan membangun suatu lingkungan kerja yang baik untuk meningkatkan
kemampuan dan keiginan karyawan dalam melaksanakan pengembangan karir
Titik awal pengembangan karir dimulai dari diri karyawan. Setiap orang
bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya.Setelah komitmen
pribadi dibuat, beberapa kegiatan pengembangan karir dapat dilakukan.
Menurut Handoko (2000:131) ada beberapa kegiatan pengembangan
karirindividual yaitu:
a. Prestasi kerja
b. Exposure
c. Permintaan berhenti
d. Kesetiaan organisional
e. Mentors dan sponsors
f. Kesempatan-kesempatan untuk tumbuh

Kegiatan pengembangan karir tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Prestasi kerja
Kegiatan paling penting untuk memajukan karir adalah prestasi kerja yang
baik, karena hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan karir lainnya.
b. Exposure
Kemajuan karir juga ditentukan oleh exposure. Exposure berarti menjadi
dikenal oleh orang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan
kesempatan-kesempatan karir lainnya.

c. Permintaan berhenti
Bila seorang karyawan melihat kesempatan karir yang lebih besar ditempat
lainnya, maka permintaan berhenti mungkin merupakan suatu cara untuk
mencapai sasaran karir lainnya.
d. Kesetiaan organisional
Dalam banyak organisasi, orang-orang meletakkan kemajuan karir tergantung
pada kesetiaan organisasi.
e. Mentors dan sponsor
Seorang mentors adalah orang yang menawarkan bimbingan karir informal.
Bila mentors dapat menominasi karyawan untuk kegiatan kegiatan
pengembangan karir, seperti program latihan, transfer atau promosi maka dia
menjadi sponsor.
f. Kesempatan-kesempatan untuk tumbuh
Bila karyawan meningkatkan kemampuan, misalnya melalui program latihan,
pengambilan kursus-kursus atau penambahan-penambahan gelar, maka
berarti mereka memanfaatkan untuk tumbuh.
Pengembangan karir seharusnya tidak hanya tergantung pada usaha-usaha
individu saja, disebabkan karena tidak selalu sesuai dengan kepentingan
perusahaan. Untuk mengarahkan pengembangan karir agar menguntungkan
perusahaan dan karyawan, maka bagian personalia sering mengadakan program
program latihan dan pengembangan bagi para karyawan.
Program–program pelatihan dan pengembangan yang dilakukan perusahaan
dapat efektif dan efisien sehingga tidak menimbulkan kejenuhan dalam pekerjaan.

Menurut Mahmoda (2005:18) menyatakan bahwa, dalam pekerjaan diperlukan
adanya suatu pengembangan karir yang meliputi: mutasi, promosi dan demosi.
Menurut

Hasibuan

(2001:175),

“Mutasi

horizontal

(rotasi)

adalah

pemindahan seorang karyawan dari suatu jabatan ke jabatan lainnya, tetapi
pangkatnya tetap, hanya pekerjaan yang berbeda”. Prinsip mutasi adalah
memutasikan karyawan kepada posisi yang tepat dan pekerjaan yang sesuai, agar
semangat dan produktivitas kerjanya meningkat, yang bertujuan untuk
meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam perusahaan. Mutasi
merupakan salah satu tindak lanjut yang dilakukan dari hasil penilaian prestasi
kerja. Dengan adanya mutasi diharapkan dapat memberikan uraian pekerjaan,
sifat pekerjaan, lingkungan pekerjaan, dan alat-alat kerja yang cocok bagi
karywan yang bersangkutan sehingga dapat bekerja secara efisien dan efektif
pada jabatan itu.
Promosi memberikan peran penting bagi setiap karyawan, bahkan menjadi
idaman

yang

selalu

dinanti-nantikan.

Menurut

Hasibuan

(2001:175),

”promosiauthority dan responsibility-nya semakin besar biasanya diikuti
kenaikan pendapatan.” Dengan promosi berarti ada kepercayaan dan pengakuan
mengenai kemampuan serta kecakapan karyawan untuk menduduki jabatan yang
lebih tinggi.
Selanjutnya Simamora (2004:642) menyatakan :Promosi(promotion) terjadi
tatkala seorang karyawan berpindah dari suatupekerjaan keposisi lainnya yang
lebih tinggi, tanggung jawab, dan/atau jenjang organisasionalnya. Pada saat
dipromosikan karyawan umumnya menghadapi peningkatan tuntutan dalam
keahlian, kemampuan, dan tanggung jawab sebaliknya, para karyawan lazimnya

menerima kenaikan gaji dan kadang-kadang tunjangan, otoritas, dan status yang
lebih tinggi.
Menurut Hasibuan (2001:175) ”Demosi yaitu mutasi dengan cara penurunan
pangkat atau jababatan seseorang”. Dengan kata lain demosi adalah perpindahan
karyawan dari suatu organisasi, wewenang, tanggung jawab, pendapatan serta
statusnya semakin rendah. Misalnya sudah waktunya pensiun dengan alasan masa
kerja sudah berakhir atau diberhentikan karena karyawan melanggar ketentuan
instansi.

2.4.4 Faktor-faktor Pengembangan karir
Menurut Siagian (2002:207), berbagai faktor yang perlu dipertimbangkan
adalah sebagai berikut:
a. Perlakuan yang adil dalam berkarir
Perlakuan yang adil itu hanya bisa terwujud apabila kriteria promosi
didasarkan pada pertimbangan-pertimbangan yang objektif, rasional
dan diketahui secara luas dikalangan pegawai.
b. Keperdulian para atasan langsung
Para karyawan pada umumnya mendambakan keterlibatan atasan
langsung mereka dalam perencanaan karir masing-masing.Salah satu
bentuk keperdulian itu adalah memberikan umpan balik kepada para
pegawai tentang pelaksanaan tugas masing-masing sehingga para
pegawai tersebut mengetahui potensi yang perlu diatasi. Pada gilirannya
umpan balik itu merupakan bahan penting bagi para pegawai mengenai

langkah awal apa yang perlu diambilnya agar kemungkinannya untuk
dipromosikan menjadi lebih besar.
c. Informasi tentang berbagai peluang promosi
Para pegawai pada umumnya mengharapkan bahwa mereka memiliki
akses kepada informasi tentang berbagai peluang untuk dipromosikan.
Akses ini sangat penting terutama apabila lowongan yang tersedia diisi
melalui proses seleksi internal yang sifatnya kompetitif. Jika akses
demikian tidak ada atau sangat terbatas para pekerja akan mudah
beranggapan bahwa prinsip keadilan dan kesamaan dan kesempatan
untuk dipertimbangkan, untuk dipromosikan tidak diterapkan dalam
organisasi.
d. Minat untuk dipromosikan
Pendekatan yang tepat digunakan dalam hal menumbuhkan minat para
pekerja untuk pengembangan karir ialah pendekatan yang fleksibel dan
proaktif.

Artinya,

minat

untuk

mengembangkan

karir

sangat

individualistik sifatnya. Seorang pekerja memperhitungkan berbagai
faktor seperti usia, jenis kelamin, jenis dan sifat pekerjaan sekarang.
Pendidikan dan pelatihan yang ditempuh, jumlah tanggungan dan
berbagai variabel lainnya. Berbagai faktor tersebut dapat berakibat pada
besarnya minat sesorang mengembangkan karirnya.
e. Tingkat kepuasaan
Meskipun secara umum dapat dikatakan bahwa setiap orang
inginmeraih

kemajuan,

termasuk

dalam

meniti

karir,

ukuran

keberhasilan yang digunakan memang berbeda-beda. Perbedaan

tersebut merupakan akibat tingkat kepuasaan dalam konteks terakhir
tidak selalu berarti keberhasilan mencapai posisi yang tinggi dalam
organisasi, melainkan pula berarti bersedia menerima kenyataan bahwa,
karena berbagai faktor pembatasan yang dihadapi oleh seseorang,
pekerja ”puas” apabila ia dapat mencapai timgkat tertentu dalam karir
nya meskipun tidak banyak anak tangga karir yang berhasil dinaikinya.
Tegasnya, seseorang bisa puas karena mengetahui bahwa apa yang
dicapainya itu sudah merupakan hasil yang maksimal dan berusaha
mencapai anak tangga yang lebih tinggi akan merupakan usaha yang
sia-sia karena mustahil untuk dicapai. Kelima aspek tersebut digunakan
penulis

dalam

melakukan

penelitian

sebagai

indikator

dari

pengembangan karir .
Faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan karir menurut A.Sitohang
(2006:213) adalah:
1. Kebijakan organisasi
Merupakan faktor yang paling dominan dalam mempengaruhi
pengembangan karir seseorang karyawan dalam perusahaan. Kebijakan
perusahaan merupakan penentu ada tidaknya pengembangan karir
dalam perusahaan
2. Prestasi kerja
Prestasi kerja merupakan bagian penting dari pengembangan karir
seorang karyawan. Karyawan yang mempunyai prestasi kerja baik
dalam perusahaan biasanya mendapatkan promosi jabatan, karena

prestasi kerja merupakan salah satu acuan bagi organisasi dalam
melakukan pengembangan karir.
3. Latar belakang pendidikan
Latar belakang pendidikan merupakan salah satu bahan acuan bagi
perusahaan untuk meningkatkan karir seorang karyawan, semakin
tinggi latar belakang pendidikan seorang karyawan maka semakin besar
pula harapan peningkatan karirnya, juga sebaliknya semakin rendah
tingkat pendidikan seorang karyawan maka biasanya akan susah
mendapatkan pengembangan karirnya.
4. Pelatihan
Pelatihan merupakan fasilitas yang diperoleh karyawan dari perusahaan
untuk dapat membantu peningkatan kualitas kerja dan karir dimasa
mendatang.
5. Pengalaman kerja
Pengalaman kerja merupakan bagian penting dari pengembangan karir
yang berguna untuk dapat memberikan kontribusi di berbagai posisi
pekerjaan.
6. Kesetiaan pada organisasi.
Kesetiaan pada organisasi merupakan tingkat kesetiaan atau loyalitas
seorang karyawan pada perusahaan, semakin lama karyawan bekerja
pada perusahaan loyalitasnya tinggi. Loyalitas atau kesetiaan juga
berguna untuk mengurangi Turn Over karyawan.

7. Keluwesan bergaul dan hubungan antar manusia
Merupakan

kebutuhan

seseorang

untuk

dihormati

dan

diakui

keberadaannya baik oleh lingkungan internal maupun eksternal
perusahaan.

2.4.5 Manfaat Pengembangan karir
Perusahaan perlu mengarahkan pengembangan karir tersebut agar dapat
menghasilkan manfaat yang menguntungkan. Menurut siagian (2002:210)
diantara sekian banyak manfaat yang dipetik oleh organisasi, ada lima manfaat
yang sering mendapat sorotan utama, sebagai berikut:
a. Pengembangan karir memberikan petunjuk tentang siapa diantara pekerja
yang wajar dan pantas untuk dipromosikan dimasa depan.
b. Perhatian

yang

lebih

besar

dari

bagian

kepegawaian

terhadap

pengembangan karir para anggota organisasi menumbuhkan loyalitas yang
lebih tinggi dan komitmen organisasional yang lebih besar dikalangan
pegawai.
c. Telah umum dimaklumi bahwa dalam diri setiap orang masih terdapat
reservoir kemampuan yang perlu dikembangkan agar merubah sifatnya
dari potensi menjadi kekuatan nyata. Dengan adanya sasaran karir yang
jelas para pegawai terdorong untuk mengembangkan potensi tersebut
untuk kemudian dibuktikan dalam pelaksanaan pekerjaan dengan lebih
efektif dan produktif dibarengi oleh perilaku positif sehingga organisasi
semakin mampu mencapai berbagai tujuan dan sasarannya dan para

pegawai pun mencapai tingkat kepuasaan yang lebih tinggi, interprestasi
apa pun yang diberikan mengenai kepuasaan itu.
d. Perencanaan karir mendorong para pekerja untuk bertumbuh dan
berkembang, tidak hanya secara mental intelektual, akan tetapi juga dalam
arti professional.
e. Perencanaan karir dapat mencegah terjadinya penumpukan tenaga tenaga
yang terhalang pengembangan karirnya hanya karena atasan langsung
mereka.
Manfaat-manfaat tersebut pada akhirnya akan memberikan banyak sumbangan
besar bagi perusahaan, tidak hanya sumber daya manusianya yang semakin
bertambah nilainya tetapi juga tujuan dan sasaran perusahaan akan semakin diraih.

2.5. Teori Tentang Kinerja
2.5.1. Pengertian Kinerja
Menurut Rivai (2005) bahwa kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan
seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan
tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja,
target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah
disepakati bersama.
Jika dilihat dari asal katanya, kata kinerja adalah terjemahan dari kata
performance, yang menurut The Scribner-Bantam English Dictionary, terbitan
Amerika Serikat dan Canada (1979), berasal dari akar kata ”to perform” dengan
beberapa ”entries” yaitu: (1) melakukan, menjalankan, melaksanakan (to do or
carry out, execute); (2) memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat atau

nazar (to discharge of fulfill, as vow); (3) melaksanakan atau menyempurnakan
tanggung jawab (to execute or complete an understanding); dan (4) melakukan
sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin (to do what is expected of a
person machine).
Kinerja ditentukan oleh faktor-faktor kemampuan, motivasi dan kesempatan.
Kesempatan kinerja adalah tingkat-tingkat kinerja yang tinggi yang sebagian
merupakan fungsi dari tiadanya rintangan-rintangan yang mengendalakan pegawai
itu. Meskipun seorang individu mungkin bersedia dan mampu, bisa saja ada
rintangan yang menjadi penghambat.
Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan
dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan,
kemampuan dan sifat-sifat individu. Oleh karena itu, menurut model partnerlawyer (Gibsonet al: 2000),
Kinerja individu pada dasarnya dipengaruhi oleh faktor-faktor: (a) harapan
mengenai imbalan; (b) dorongan, (c) kemampuan, kebutuhan dan sifat; (d)
persepsi terhadap tugas; (e) imbalan internal dan eksternal; (f) persepsi terhadap
tingkat imbalan dan kepuasan kerja. Dengan demikian, kinerja pada dasarnya
ditentukan oleh tiga hal, yaitu: (1) kemampuan, (2) keinginan dan (3) lingkungan.
Oleh karena itu, agar mempunyai kinerja yang baik, seseorang harus mempunyai
keinginan yang tinggi untuk mengerjakan serta mengetahui pekerjaannya.
Menurut Mathis dan Jackson (2006), kinerja adalah yang dilakukan pegawai,
sehingga ada yang mempengaruhi kombinasi pegawai organisasi antara lain:
1. Kuantitas out put
2. Kualitas out put

3. Jangka waktu out put
4. Kehadiran ditempat kerja
5. Sikap koperatif
Menurut

Robbins

(2006),

tingkat

keberhasilan

seseorang

dalam

menyelesaikan pekerjaannya disebut “level of performance”. Yaitu orang yang
level of performance tinggi disebut sebagai orang yang produktif dan merupakan
sebaliknya, apabila level of performancenya rendah atau tidak mencapai standard
disebut sebagai orang yang tidak produktif.
Menurut Mathis dan Jackson (2006) ada 3 (tiga) faktor yang mempengaruhi
bagaimana pegawai bekerja, yaitu: kemampuan individu untuk melakukan
pekerjaan tersebut, tingkat usaha yang dicurahkan, dan dukungan dari perusahaan.
Dan dalam Department of Administrative Services Human Resources Business
Center, Mathis dan Jackson (2006) menyatakan indikator kinerja pegawai adalah
sebagai berikut:
1. Kuantitas kerja, yaitu volume kerja yang dihasilkan dibawah kondisi normal
2. Kualitas kerja, kerapian, ketelitian dan keterkaitan hasil dengan tidak
mengabaikan volume pekerjaan.
3. Jangka waktu output, yaitu: kemampuan dalam menyelesaikan satu pekerjaan
sesuai dengan waktu yang ditetapkan
4. Kerjasama, yaitu: kemampuan dalam hubungan sesama pegawai selama
menangani pekerjaan.
UMN mengukur kinerja tenaga penagajar dilihat melalui kualitas serta
kuantitas pegawai tersebut. Penilaian kinerja dari tenaga pengajar dilihat melalui
hasil ujian akhir dari mahasiswa yang diajar. Tenaga pengajar yang memiliki

kualitas yang baik tentunya nilai yang dihasilkan oleh mahasiswa yang diajar akan
baik juga.

2.5.2. Penilaian Kinerja
Kinerja merupakan hasil kerja yang dihasilkan oleh pegawai atau perilaku
nyata yang ditampilkan sesuai dengan perannya dalam organisasi. Kinerja
pegawai merupakan suatu hal yang sangat penting dalam usaha organisasi untuk
mencapai tujuannya, sehingga berbagai kegiatan harus dilakukan organisasi untuk
meningkatkannya. Salah satu di antaranya adalah melalui penilaian kinerja.
Penilaian kinerja merupakan suatu proses organisasi dalam menilai kinerja para
pegawai. Tujuan dilakukannya penilaian kinerja secara umum adalah untuk
memberikan umpan balik (feedback) kepada pegawai dalam upaya memperbaiki
tampilan kerjanya dan upaya meningkatkan produktivitas organisasi, dan secara
khusus dilakukan dalam kaitannya dengan berbagai kebijaksanaan untuk tujuan
promosi, kenaikan gaji, serta pendidikan dan latihan. Menurut Mangkunegara
(2009:10), penilaian kinerja merupakan suatu proses yang digunakan pimpinan
untuk menetukan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai
dengan tugas dan tanggung jawabnya.
Penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan
pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran
atau penentuan nilai, kualitas atau status dari obyek orang ataupun sesuatu
(barang). Penilaian kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis
untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu,
juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan

tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan
pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk
menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan ataupun penetuan imbalan.

2.5.3.Manfaat Penilaian Kinerja
Hariandja (2002:195) mengemukakan arti pentingnya penilaian kinerja secara
lebih rinci sebagai berikut:
a. Perbaikan kinerja memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
mengambil tindakan-tindakan perbaikan untuk meningkatkan kinerja
melalui umpan balik (feedback) yang diberikan oleh organisasi.
b. Penyesuaian

gaji

yang

dapat

dipakai

sebagai

informasi

untuk

mengkompensasi pegawai secara layak sehingga dapat memotivasi
mereka.
c. Keputusan untuk penempatan, yaitu dapat dilakukannya penempatan
pagawai sesuai dengan keahliannya.
d. Pelatihan dan pengembangan, yaitu melalui penilaian akan diketahui
kelemahan-kelemahan dari pegawai sehingga dapat dilakukan program
pengembangan dan pelatihan secara lebih efektif.
e. Perencanaan

karier,

yaitu

organisasi

dapat

memberikan

bantuan

perencanaan karier bagi pegawai dan menyelaraskannya dengan
kepentingan organisasi.
f. Mengidentifikasi kelemahan-kelemahan dalam proses penempatan, yaitu
kinerja yang tidak baik menunjukkan adanya kelemahan dalam
penempatan sehingga dapat dilakukan perbaikan.

g. Meningkatkan adanya perlakuan kesempatan yang sama pada pegawai,
yaitu dengan dilakukannya penilaian yang objektif berarti meningkatkan
perlakuan yang adil bagi pegawai.
h. Dapat mengidentifikasi adanya kekurangan dalam desain pekerjaan, yaitu
kekurangan kinerja akan menunjukkan adanya kekurangan dalam
perancangan jabatan.
i. Dapat membantu pegawai mengatasi masalah yang bersifat eksternal, yaitu
dengan penilaian kinerja atasan akan mengetahui apa yang menyebabkan
terjadinya kinerja yang tidak baik, sehingga atasan dapat membantu
menyelesaikannya.
j. Umpan balik pada pelaksanaan fungsi manajemen sumber daya manusia,
yaitu dengan diketahuinya kinerja pegawai secara keseluruhan, ini akan
menjadi informasi sejauh mana fungsi sumber daya manusia berjalan
dengan baik atau tidak.

2.5.4. Penilaian Kinerja Sebagai Peningkatan Kinerja
Penilaian kinerja tidak sekadar menilai, yaitu mencari pada aspek-aspek
apa pegawai kurang atau lebih, tetapi lebih luas lagi yaitu membantu pegawai
untuk mencapai kinerja yang diharapkan oleh organisasi dan berorientasi pada
pengembangan pegawai ataupun organisasi. Untuk itu ada beberapa kegiatan yang
merupakan bagian integral dengan penilaian kinerja yang harus dilakukan
(Mangkunegara, 2009:13) dan dalam hal ini adalah:
a. Penetapan sasaran kinerja yang spesifik, terukur, memiliki tingkat
kemudahan yang sedang dan berbatas waktu.
b. Pengarahan dan dukungan oleh atasan.

c. Melakukan penilaian kinerja.
Sasaran yang tidak jelas, disamping tidak menunjukkan bagaimana
mencapainya, tidak akan memotivasi pegawai untuk mencapainya dan yang jelas
akan mempersulit kegiatan penilaian. Oleh karena itu sasaran harus dibuat dengan
jelas dan terukur.

2.5.5. Elemen dan Proses Penilaian Kinerja
Bilamana penilaian kinerja harus dikaitkan dengan usaha pencapaian
kinerja yang diharapkan, maka sebelumnya harus ditentukan tujuan-tujuan setiap
pekerjaan, kemudian penentuan standar atau dimensi-dimensi kinerja serta
ukurannya, diikuti dengan penentuan metode penilaian, pelaksanaan, dan evaluasi
(Hariandja, 2002:198) , proses penilaian kinerja tersebut antara lain:
a. Penentuan sasaran
Penentuan sasaran sebagaimana telah disebutkan harus spesifik, terukur,
menantang dan didasarkan pada waktu tertentu. Di samping itu perlu pula
diperhatikan proses penentuan sasaran tersebut, yaitu diharapkan sasaran
tugas individu dirumuskan bersama-sama antara atasan dan bawahan.
b. Penentuan standar kinerja
Pentingnya penilaian kinerja menghendaki penilaian tersebut harus benarbenar objektif, yaitu mengukur kinerja karyawan sesungguhnya yang
disebut dengan job related. Sistem penilaian kinerja harus mempunyai
standar, memiliki ukuran yang dapat dipercaya, dan mudah digunakan.
c. Penentuan metode dan pelaksanaan penilaian.

Metode yang dimaksud adalah pendekatan atau cara serta perlengkapan
yang digunakan seperti formulir dan pelaksanaannya. Metode-metode itu
seperti metode perbandingan, tes, dan lain-lain.
d. Evaluasi penilaian.
Evaluasi penilaian merupakan pemberian umpan balik kapada pegawai
mengenai aspek-aspek kinerja yang harus diubah dan dipertahankan serta
berbagai tindakan yang harus diambil, baik oleh organisasi maupun
pegawai dalam upaya perbaikan kinerja pada masa yang akan datang.

2.5.6. Langkah-Langkah Peningkatan Kinerja Sumber Daya Manusia
Mangkunegara (2009:22) menyatakan bahwa dalam rangka peningkatan
kinerja, paling tidak terdapat tujuh langkah yang dapat dilakukan, yaitu:
a. Mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja
Dapat dilakukan melalui tiga cara yaitu:
1) Mengidentifikasi masalah melalui data dan informasi yang dikumpulkan
terus menerus mengenai fungsi-fungsi bisnis.
2) Mengidentifikasi masalah melalui karyawan.
3) Memperhatikan masalah yang ada.
b. Mengenai kekurangan dan tingkat keseriusan.’
Untuk memperbaiki keadaan tersebut, diperlukan beberapa informasi,
antara lain:
1) Mengidentifikasi masalah setepat mungkin.
2) Menentukan tingkat keseriusan masalah dengan mempertimbangkan harga
yang harus dibayar bila tidak ada kegiatan dan harga yang harus dibayar

bila ada campur tangan dan penghematan yang diperoleh apabila ada
penutupan kekurangan kinerja.
c. Mengidentifikasi hal-hal yang mungkin menjadi penyebab kekurangan,
baik yang berhubungan dengan sistim maupun yang berhubungan dengan
pegawai itu sendiri.
d. Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab
kekurangan tersebut.
e. Melakukan rencana tindakan tersebut.
f. Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum.
g. Mulai dari awal, apabila perlu.
Bacal (2004) dalam Mangkunegara (2009:23), menerangkan dalam bukunya
How to Manage Performance bahwa terdapat dua puluh empat langkah point
praktis untuk meningkatkan kinerja karyawan sebagai berikut:
a. Membuat pola pikir yang modern
Pimpinan harus meninggalkan cara dan gagasan lama tentang cara
menyelesaikan pekerjaan seperti mengancam, membujuk, mengintimidasi,
menyalahkan, menyerang kepribadian dan sikap karyawan. Pimpinan
menggunakan pola pikir yang modern dengan tujuan mengoptimalkan
keberhasilan karyawan atau kelompok kerja dengan memberikan panutan
dalam hal waktu dan usaha, membagi tanggung jawab dengan komunikasi
dua arah dan menemukan kebijaksanaan karyawan dengan memanfaatkan
keahlian dan pengalamannya.

b. Kenali manfaat.
Para manajer biasanya cenderung melompati proses manajemen kinerja,
karena belum mengerti manfaatnya padahal manajemen kinerja dapat
digunakan

untuk

memastikan

bahwa

setiap

pekerjaan

karyawan

berkontribusi bagi sasaran kelompok kerja, sehingga dapat mengurangi
pengawasan,

meningkatkan

produktivitas,

dan

tindakan

mendokumentasikan masalah maupun penyelesaiannya.
c. Kelola kinerja
Penilaian atau evaluasi kinerja karyawan merupakan bagian kecil dari
manajemen kinerja. Yang paling penting adalah merencanakan kinerja dan
mengkomunikasikannya berdasarkan pengamatan dan pengumpulan data
yang dimiliki termasuk rintangan-rintangan atau hambatan yang telah dan
akan dihadapi.
d. Bekerja bersama karyawan
Karyawan merupakan kontributor sejajar dalam proses manajemen kinerja,
karena karyawan harus menjadi peserta aktif dan antusias dalam
menjalankan setiap proses kerja sesuai dengan ketentuan yang telah
diinformasikan sehingga keterlibatannya akan membangun rasa memiliki
dan tanggung jawab. Dalam hal ini, karyawan tidak merasa diperintah
sehingga konfrontasi ataupun konflik akan berkurang.
e. Rencanakan secara tepat serta sasaran yang jelas
Perencanaan kinerja yang tepat dan sasaran yang jelas sehingga dapat
diukur dalam hasil pencapaiannya sehingga karyawan memiliki skala
prioritas bagi setiap pekerjaan yang dilakukan.

f. Satukan sasaran karyawan.
Semua karyawan harus terlibat, termotivasi dan memperoleh lebih banyak
kepuasan dalam melakukan pekerjaannya.
g. Tentukan insentif kinerja
Insentif dapat berupa binus, kesempatan mendapatkan pelatihan,
pertimbangan promosi, sedikit kenaikan upah yang diberikan kepada
karyawan dengan kinerja yang luar biasa.
h. Menjadi orang yang mudah ditemui.
Yaitu dengan selalu melakukan komunikasi dua arah yang sasarannya
adalah untuk pemecahan masalah.
i. Berfokus pada komunikasi.
Komunikasi merupakan bagian penting untuk membangun relasi dan
menumbuhkan motivasi antarkaryawan sehingga terbina suatu kerjasama
yang harmonis.
j. Melakukan tatap muka.
Menggunakan dan memanfaatkan teknologi yang tidak mengurangi
intensitas tatap muka bai antar karyawan.
k. Menghindari resiko pemeringkatan
Menjelaskan arti dari setiap peringkat sebelum pemeringkatan dilakukan
dan didiskusikan maknanya.
l. Tidak melakukan penggolongan.
Sistem penggolongan dalam jangka pendek akan mendorong sebagian
karyawan untuk bekerja lebih keras, aktif, tetapi sebaliknya akan
mengganggu kerja karyawan lain.

m. Persiapkan penilaian.
Peninjauan kinerja harus dipersiapkan secara detail dari sistem manajemen
kinerja, seperti deskripsi kerja, tanggung jawab kerja, rencana kinerja yang
dapat meningkatkan motivasi dan semangat karyawan.
n. Awali tinjauan secara benar.
Menciptakan iklim dimana karyawan merasa nyaman, aman dan mau
mengerti tentang pentingnya penilaian kinerja.
o. Kenali sebab.
Analisis penyebab kinerja tidak maksimal sehinggan diketahui dengan
cepat masalah untuk diperbaiki atau dioptimalkan secara akurat.
p. Mengakui keberhasilan.
Karyawan yang berhasil harus diperhatikan, diakui dan dihargai sehingga
akan terus berkontribusi untuk bekerja secara optimal.
q. Menggunakan komunikasi yang kooperatif.
Komunikasi

dengan

menggunakan

bahasa

yang

kooperatif

akan

mengurangi konflik dan karyawan tidak merasa bersalah sehingga dapat
bekerja dengan rasa aman, nyaman dan tenang.
r. Berfokus pada perilaku dan hasil
Perhatian utama harus ditujukan untuk meningkatkan produktivitas dan
kinerja yang merupakan hasil dari perilaku karyawan.
s. Perjelas kinerja.
Karyawan memerlukan umpan balik yang tetap dan spesifik seputar
kinerja, sehingga dapat diketahui saat mana kinerjanya sangat baik dan
dapat ditingkatkan.

t. Perlakukan konflik dengan baik.
Mengidentifikasi masalah lebih awal untuk dapat mempercepat proses
pemecahan masalah dan menemukan jalan keluar terbaik.
u. Menggunakan disiplin bertahap.
Yaitu proses untuk menjaga karyawan tetap bertanggung jawab terhadap
tindakannya dengan menerapkan konsekuensi.
v. Kinerja dokumen.
Mendokumentasikan setiap informasi tentang kinerja karyawan yang dapat
digunakan untuk bahan kajian dan perbaikan bagi karyawan maupun
atasan.
w. Mengembangkan karyawan.
Mengembangkan karyawan yang sesuai dengan keahlian yang cocok
dengan jenis pekerjaan dan jabatan.
x. Meningkatkan sistem kerja.
Sistem kerja ditingkatkan untuk tidak merusak kredibilitas manajemen
dengan memodifikasinya sesuai dengan hambatan-hambatan yang ditemui
selama perencanaan kinerja dilaksanakan.

2.5.7. Syarat-syarat Berkualitasnya Penilaian Kinerja
1. Input (potensi)
Menurut Rivai (2005) menyatakan bahwa agar penilaian kinerja tidak bias dan
dapat mencapai sasaran sesuai yang dikehendaki oleh perusahaan, maka perlu
ditetapkan, disepakati, dan dikethui faktor-faktor yang akan dinilai/dievaluasi
sebelumnya sehingga setiap pegawai yang ada dalam perusahaan telah

mengetahui dengan pasti faktor-faktor apa yang akan dinilai. Dengan demikian,
akan tercipta ketenangan kerja. Perlu ada kejelasan ruang lingkup pengukuran,
seperti berikut ini
a. Who?
Pertanyaan ini mencakup hal-hal berikut ini.
1) Siapa yang harus dinilai?
Yaitu seluruh pegawai yang ada dalam perusahasan dari jabatan yang
tertinggi sampai dengan yang jabatan terendah.
2) Siapa yang harus menilai?
Evaluasi kinerja dapat dilakukan oleh atasan langsung dan atasan tidak
langsung.Atau dapat ditunjuk orang tertentu yang menurut pimpinan
perusahaan memiliki keahlian dalam bidangnya.
b. What?
Apa yang harus dinilai? Pertanyaan ini mencakup hal-hal berikut ini.
1) Objek atau materi yang dinilai, antara lain hasil kerja, kemampuan
sikap, kepemimpinan kerja dan motivasi kerja (atau disesuaikan dengan
kebutuhan perusahaan).
2) Dimensi waktu, yaitu kinerja yang dicapai pada saat ini (current
performance), dan potensi yang dapat dikembangkan pada waktu yang
akan datang (future potential).
c. Why?
Mengapa penilaian kinerja itu harus dilakukan?
Hal ini digunakan untuk:
1) Memelihara potensi kerja;

2) Menentukan kebutuhan pelatihan;
3) Dasar untuk pengembangan karir;
4) Dasar untuk promosi jabatan.
d. When?
Waktu pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan secara formal dan
informal.
1) Penilaian kinerja secara formal dilakukan secara periodik, seperti setiap
hari, minggu, bulan, triwulan, semester atau setiap tahun.
2) Penilaian kinerja secara informal dilakukan secara terus menerus dan
setiap saat atau setiap hari kerja.
e. Where?
Penilaian kinerja dapat dilakukan pada dua tempat berikut ini.
1) Di tempat kerja (on the job evaluation)
Pelaksanaan penilaian kinerja di tempat kerja yang bersangkutan, atau
di tempat lain yang masih dalam lingkungan perusahaan itu.
2) Di luar tempat kerja (off the job evaluation)
Pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan di luar perusahaan
dengan cara meminta bantuan konsultan.
f. How?
Bagaimana penilaian dilakukan, yaitu dengan menggunakan metode
tradisional atau metode modern. Penilaian dengan menggunakan metode
tradisional, antara lain dengan rating scale dan employee comparison,
sedangkan penilaian dengan menggunakan metode modern, antara lain
dengan management by objective dan assessment centre.

Setelah beberapa pertanyaan di atas dapat dijawab dan semakin jelas baik
bagi pegawai, supervisor, maup