HUBUNGAN STRATEGI BISNIS DAN STRATEGI SD

MANAJEMEN SDM STRATEJIK
HUBUNGAN STRATEGI BISNIS DAN STRATEGI SDM

KELOMPOK 5:



I MADE DWI UPARIADI SUDATMAJA PANDE ( 21 )



YHOLANDA PRISANTI

( 22 )



NI PUTU UGI ASTUTI

( 30 )

PRODI : MANAJEMEN EKSEKUTIF SUMBER DAYA MANUSIA

UNIVERSITAS MAHA SARASWATI DENPASAR
TAHUN 2016

1

2

KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmatNYA
sehingga makalah ini dapat tersusun hingga selesai . Tidak lupa kami juga
mengucapkan banyak terimakasih atas bantuan dari pihak yang telah berkontribusi
dengan memberikan sumbangan baik materi maupun pikirannya.
Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan
dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk
itu kami menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah
berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.
Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada
kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena

itu dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca
agar kami dapat memperbaiki makalah ilmiah ini.
Akhir kata kami berharap semoga makalah tentang Hubungan Strategi
Bisnis dan Strategi SDM.

DENPASAR, 08 OKTOBER 2016

3

DAFTAR ISI
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang............................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah.......................................................................................1

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Strategi-Strategi Organisasi........................................................................3
2.1.1 Pengertian Strategi...................................................................................4
2.1.2 Formulasi Strategi....................................................................................5

2.1.3 Menetapkan Arah Strategik.....................................................................6
2.1.4 Identifikasi Lingkungan dan Analisis SWOT..........................................6
2.1.5 Merumuskan Tujuan Strategik.................................................................6
2.1.6 Pengembangan Alternatif Strategi...........................................................7
2.1.7 Memilih Strategi......................................................................................7
2.1.8 Implementasi Strategi..............................................................................7
2.1.9 Hambatan Dalam Implementasi..............................................................9

2.2 Strategi-Strategi SDM................................................................................10
2.2.1 Strategi-Strategi Konsentrasi...................................................................16
2.2.2 Strategi Pertumbuhan Internal.................................................................16
2.2.3 Strategi Pertumbuhan Eksternal..............................................................17
2.2.4 Divestiture................................................................................................17
2.2.5 Operasionalisasi Strategi.........................................................................18

2.3 Pilar Organisasi...........................................................................................19
2.3.1 Kompetensi Dari Perilaku........................................................................20
2.3.2 Aktivitas MSDM......................................................................................20
2.3.3 Keterkaitan Dari Konsistensi dan Kebijakan...........................................21

4

2.3.4 Tantangan Internal Implementasi Strategi...............................................21

BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan.................................................................................................24

5

BAB I
PENDAHULAN

1.1

Latar belakang
Strategi bisnis adalah sebagai konsep, bukanlah satu-satunya penentu

keberhasilan organisasi mencapi tujuan stratejik yang telah diterapkan.
Keberhasilan strategi harus dipahami sebagai keberhasilan implementasinya.

Strategi bisnis secara konseptual mungkin sudah baik, tapi jika proses
implementasinya buruk,maka hasilnya adalah kegagalan.
Untuk menjadi keunggulan kompetitif dan partner stratejij bagi organisasi,
SDM harus memiliki pengetahuan,keahlian dan kemampuan yang terpakai
(Utilized Resources). Dengan demikian, tantangan bagi manajer SDM adalah bias
mencegah SDM yang ada agar tidak menjadi un-utilized resources tapi menjadi
utilized resources.
Perusahaan akan menghadapi kesulitan yang serius bila karyawan yang
memiliki keahlian dan kemampuan yang tidak mumpuni serta motivasi kerja yang
rendah untuk menjalankan peran jabatanya. Upaya melakukan peningkatan
kemampuan, keahlian dan motivasi, bias dilakukan melalui program pelatihan dan
pengembangan yang intensif, mendesain lagi jabatanya dan perbaikan system
kompensasi. Strateginya berbeda jika kondisinya adalah karyawan yang ada sudah
mumpuni namun motivasi kerjanya yang kurang. peningkatan motivasi dapat
dipertimbangkan dengan cara redesign jabatan serta perbaikan system
kompensasi. Bagi individu yang selalu menunjukan kemampuan dan motivasi
yang tinggi dalam menjalankan tugas-tugasnya, sudah selayaknya memperoleh
penghargaan insentif, dan peluang yang lebih besar untuk promosi.

1.2

Rumusan Masalah
1.

Apa saja bagian-bagian dari strategi-strategi organisasi serta
bagaimana pengimplementasisanya ?
1

2.

Apa yang dimaksud dengan strategi-strategi SDM serta bagianbagianya?

3.

1.3

Apa pengertian pilar organisasi serta bagian-bagianya?

Tujuan
1.

Untuk mengetahui bagian-bagian dari strategi organisasi, serta
pengimplementasianya.

2.

Untuk mengetahui pengertian serta bagian-bagian dari strategi
SDM

3.

Untuk mengetahui pengertian serta bagian-bagian dari pilar
organisasi.

2

BAB II
PEMBAHASAN

2.1

Strategi-Strategi Organisasi
Strategi-strategi

yang

dijalankan

perusahaan

bermacam-macam.

Berdasarkan level organisasi, strategi-strategi yang digunakan dibagi menjadi 3
level yaitu :
1.

Strategi korporat
Adalah strategi yang disusun secara jangka panjang bagi
keseluruhan perusahaan, yaitu, perusahaan yang memiliki beberapa
kegiatan bisnis atau multiple product (multibusiness enterprise).

2.

Strategi bisnis
Adalah strategi yang disusun oleh unit bisnis dari korporat (single
business unit). Dalam hal perusahaan yang terdiri dari hanya satu unit
bisnis,maka strategi bisnis setara dengan strategi korporat.

3.

Strategi fungsional
Adalah strategi yang berada pada level kegiatan operasional yang
spesifik, seperti strategi SDM, strategi pemasaran, strategi keuangan, dan
sebagainya.
Tabel 1
Level Organisasi dan Macam Strategi

Level Organisasi

Korporat

Macam Strategi
Grand Strategies
 Pertumbuhan
 Rentrenchment
 Stabilitas
 Kombinasi
Strategi-Strategi Kompetitif
3




Unit Bisnis

Strategi-Strategi Adaptif
 Prospektor
 Analyzer
 Bertahan
 Reaktor

Strategi-Strategi SDM
 Club
 Baseball team
 Akademi
 Fortress

Fungsional (Khusus SDM)

2.1.1

Diferensiasi
Cost leadership
Konsentrasi

Pengertian Strategi
Banyak variasi mengenai definisi strategi dalam manajemen strategis jika

dilihat dari fokusnya. Tetapi intinya adalah sama yaitu strategi adalah rencana.
Menurut James Brian Quinn (1980) strategi merupakan : “pola atau rencana yang
mengintegrasikan tujuan-tujuan utama,kebijakan-kebijakan,urutan-urutan aksi ke
dalam keseluruhan yang saling terkait”.
Pada dasarnya perumusan strategi-strategi SDM terkait dengan proses
perumusan strategi bisnis dalam konteks pencapaian tujuan strategis. Oleh sebah
itu, sebelum sampai pada formulasi strategi-straegi SDM, guna lebih memahami
eksistensi strategi SDM dalam konteksvisitujuan stratejik, perlu dijelaskan lebih
dulu framework keterkaitan orang-orang dengan kebutuhan bisnis dan arah
Misi di bawah : Sistem
strategi organisasi,Proses
seperti terlihat pada gambar

Manajemen

Bisnis
Nilai
Tujuan

Gambar 1
Rencana Stratejik

Framework Keterkaitan SDM dengan Kebutuhan Bisnis

Orang-orang

4

Berdasarkan framework tersebut, dapat dijelaskan bahwa strategi SDM
dijabarkan dari rencana strategi organisasi.
Ada dua fase manajemen strategi dalam kaitanya dengan strategi bisnis
yaitu :
1.

Formulasi

strategi

meliputi

penilaian

terhadap

lingkungan

dan

pengembangan strategi.
2.

Implementasi strategi dan evaluasi.

2.1.2

Formulasi Strategi
Proses formulasi strategi yang juga disebut sebagai perencanaan strategic
meliputi beberapa kegiatan yang sistematis :

1.

Menetapkan arah strategic organisasi.

2.

Mengidentifikasikan lingkungan dan analisis SWOT.

3.

Merumuskan tujuan-tujuan strategik.
5

4.

Mengembangakan alternatif-alternatif strategi.

5.

Memilih strategi

2.1.3

Menetapkan Arah Strategik
Langkah pertama manajemen puncak dalam proses perumusan strategi

organisasi adalah menetapkan arah strategik organisasi (strategic direction).
meliputi visi,misi dan nilai-nilai yang dikembangkan dalam organisasi. Visi
menunjukan kemana organisasi akan dibawa. Visi berfungsi sebagai sumber
inspirasi dan motivasi yang memiliki nilai-nilai intrinsik tertentu. Oleh sebab itu,
visi harus realistis. Maksudnya, visi itu dapat dicapai oleh kemampuankemampuan resources yang ada dalam organisasi.
2.1.4

Identifikasi Lingkungan dan Analisis SWOT
Perencana perlu mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan bisnis yang

relevang dengan kondisi perusahaan saat ini dan melakukan analisis tentang
kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan dalam lingkungan bisnis seperti itu
(analisis SWOT). Para manajer yang terlibat dalam perencanaan, juga perlu
mengidentifikasi faktor-faktor lain termasuk kompetensi dan keunggulan
kompetitif apa yang dimiliki oleh organisasi. Dengan cara itu, analist dapat
mengetahui posisi organisasi dalam industri.
2.1.5

Merumuskan Tujuan Strategik
Dengan mengetahui secara jelas arah stratejik organisasi, kondisi

lingkungan yang dihadapi, kompetensi dan keunggulan kompetitif yang dimiliki,
manajemen dapat merumuskan tujuan-tujuan strategik yang akan dicapai di masa
dating. Pada fase ini, rumusan visi,misi dan tujuan itu diterjemahkan pada tujuantujuan strategik pada tingkat korporat atau pada level puncak dalam hierarki
manajerial.

2.1.6

Pengembangan Alternatif Strategi

6

Strategi bisnis terkait dengan misi dan tujuan yang diemban organisasi.
Strategi SDM adalah upaya menyediakan SDM yang memiliki kompetensi dan
motivasi yang tinggi melalui fungsi-fungsi MSDM.
Alternatif-alternatif strategi harus dikembangkan untuk kemudian dipilih
yang paling mungkin berhasil mencapai tujuan strategik yang ditetapkan.

2.1.7

Memilih Strategi
Strategi bisnis yang dirancang masih bersifat intended strategy, yaitu

strategi dalam tatanan konseptual yang dirumuskan olen manajer puncak memalui
proses pengambilan keputusan yang rasional yang dikembangkan sebagi rencana
strategis.
Oleh sebab itu, dalam perusahaan strategi yang bersifat korporat untuk
mengurangi kemukngkinan bias dalam konsep intended strategy, para manajer
tingkat bawah adapat dilibatkan dalam perumusan straregi-strategi yang secara
fundamental dikembangkan dari pengalaman mereka. strategi ini disebut sebagai
imergent strategy. namun demikian, dalam proses formulasi strategi, manajer
puncak harus mampu menetapkan pilihan secara rasional.
2.1.8

Implementasi Strategi
Proses ini meliputi kegiatan-kegiatan, menghubungkan harapan dengan

organisasi, orang-orang, peningkatan kinerja dan mengevluasi efektivitas strategi.
dalam proses implementasi ini, ada beberapa faktor yang harus dipertimbangkan.
Faktor-faktor ini mungkin bervariasi antar organisasi, misalnya :
1.

Desain tugas

2.

Struktur organisasi

3.

Kompensasi

4.

Sistem

5.

Proses

7

6.

Teknologi
Semua faktor tersebut termasuk ke dalam program latihan dan

pengembangan perlu dipertimbangkan agar strategi dapat diterapkan dalam
kegiatan sehari-hari secara efektif.
1.

Desain Tugas
Tugas-tugas yang menjadi tanggungjawab individu

mungkin perlu di

desain kembali agar kinerja indvidu dan kelompok dapat dirtingkatkan.
tapi sebelum itu sebaiknya didahuli dengan menganalisis jabatan-jabatan
yang ada dalam organisasi.
2.

Struktur Orgaisasi
Struktur organisasi apakar bersifat lini atau fungsional (lateral). Perlu
dipertimbangkan apakah harus mengalami perubahan ketika terjadi
perubahaan dalam strategi bisnis.

3.

Sistem
Sistem merupakan serangkaian aturan yang menyebabkan terjadinya
proses bisnis dapat dijalankan. Oleh sebab itu,mekanisme pengambilan
keputusan, system penilaian kerja, dan sebagainya harus bias menyimpan ,
harus bias mendorong dinamika kerja karyawan.

4.

Proses
Variabel ini perlu dipertimbangkan agar proses layan dari awal sampai
akhir terjamin efektivitas dan efisiensinya.

5.

Teknologi
Faktor teknologi memegang peran penting dalam meningkatkan system
informasi dan organisasi. system pelayanan akan lebih efektif jika melalui
penerapan strategi yang strategis.

6.

Sistem Kompensasi

8

Sistem kompensasi harus meningkatkan motivasi karyawan. Tuntutan
organisasi terhadap kontribusi SDM dalam pencapaian tujuan organisasi,
berujung pada reward apa yang bias diberikan oleh organisasi terhadap
prestasi yang mereka sumbangkan.
7.

Pelatihan dan Pengembangan
Program pelatihan, pendidikan dan pengembangan harus mampu
meningkatkan keahlian, kemampuan karyawan dan membantu mereka
mengoptimalkan potensi yang dimiliki.
Langkah penting yang dilakukan dalam mengimplementasikan strategi
adalah evaluasi. Evaliasi pelaksanaan strategi harus selalu dilakukan untuk
mengidentifikasi keberhasilan atau kegagalan.

2.1.9

Hambatan Dalam Implementasi
Dari Uraian yang telah disampaikan , dapat dikatakan bahwa keberhasilan

organisasi menjalankann bisnisnya terantung keberhasilan orang-orang dalam
organisasi mengimplementasikan strategi baik pada tingkat korporat, fungsional,
maupun pada tingkat operasional.
Dalam praktek, tidak mudah merealisasikan konsep strategi ke dalam
perilaku karyawan sehari hari dalam jabatanya. ada beberapa faktor yang potensial
menjadi penghambat :
1.

Lemahnya kepemimpinan.

2.

Proses komunikasi internal organisasi kurang efektif.

3.

Kapasitas pembelajaran individu rendah.

Gambar 2

9

Hubungan VMT dengan strategi bisnis dan strategi SDM
Visi, Misi, Nilai, Tujuan

Strategi bisnis

Implementasi
strategi

Strategi SDM

SDM dengan
kemampuan,keahlian,d
an pengetahuan yang
dibutuhkan

Praktekpraktek SDM

Gambar 2 menunjukan strategi bisnis dalam kaitanya dengan strategi
SDM.

melalui

praktek-praktek

MSDM

seperti

desain

jabatan,staffing,pelatihan,penilaian,pengembangan serta kompensasi diharapkan
dapat menciptakan SDM yang memiliki kompetensi, komitmen dan motofasi yang
tinggi untuk mendukung implementasi strategi bisnis.

2.2

Strategi-Strategi SDM
Strategi SDM mendefinisikan nilai yang diciptakan oleh fungsi MSDM

dan menentukan bagaimana pekerjaan yang dilakukan oleh manajer SDM
bersama-sama dengan manajer lini yang lain menambah nilai terhadap bisnis yang
dijalankan. Strategi SDM dengan demikian menentukan aktivitas SDM apa,
prioritas apa, yang diperlukan untuk menciptakan nilai tersebut.
Robert Waterman (1998) mengemukakan ada pengertian mengenai
hubungan antara strategi dengan pengelolaan SDM secara efektif. Waterman
mengakui bahwa organisasi, orang, kultur, kemampuan, merupakan sumbersumber keunggulan kompetitif yang penting. Orang adalah strategi. Pengakuan
seperti itu sangat penting artinya bagi pengembangan strategi-strategi SDM

10

karena sangat mempengaruhi cara manajer memperlakukan bawahan, mengola
keahlian, kompetensi dan upaya mereka mencapai sukses organisasi.

Gambar 3
Strategi SDM dan Implikasinya Terhadap Aktivitas MSDM
Strategi-strategi
SDM (People
Based Strategy)

Praktek-Praktek
MSDM

Rekrutmen
Pelatihan dan
pengembangan
Membangun komitmen
dan kepercayaan
Kompensasi

“Buy” Appoach
‘’Make” Approach

Sikap, perilaku
dan kemampuan
spesifik yang
dibutuhkan

Pengetahuan
Keahlian konseptual,
human dan teknikal
Komitmen
inovasi

Kinerja
Organisasi

Profit berkelanjutan
Produktivitas
Pertumbuhan

Dari Gambar 3 strategi SDM dengan dua pendekatan yang dikenal dengan
“Buy” yaitu pendekatan dalam penarikan SDM yang siap pakai atau “Make” yaitu
pendekatan

yang

berorientasi

pengembangan

SDM

yang

ada,

akan

memperngaruhi praktek-praktek MSDM yang spesifik misalknya terfokus pada
system penarikan, program pelatihan dan pengembangan komitmen dan
kompensasi. Aktivitas seperti itu diharapkan menghasilkan sikap dan perilaku dan
implementasi strategi bisnis.
Strategi-strategi SDM dalam berbagai bentuk terlihat dalam fungsi-fungsi
MSDM yang dijalankan. Sonnenfeld dan Maury Peiperl (Greer, 1995)
mengemukakan ada empat tipologi strategi SDM terutama mengenai sistem karir
yang disebutnya sebgai tipe Baseball Team, Club, Academy, dan Fortress.
1.

Club
Tipe club adalah perusahaan yang menggunakan strategi low cost yang
memfokuskan orientasinya pada cost controlling. Perusahaan tipe ini

11

bersaing melalui peningkatan efisiensi biaya, pemeliharaan kualitas, dan
pelayanan langganan (customer service). Perusahaan yang tergolong tipe
ini antara lain, perusahaan penerbangan, bank, utilities seperti perusahaan
listrik, air minum dan sebagainya. Kebijakan SDM pada tipe club
menekankan kegiatan training dan development (T dan D)

karyawan

sebagai

karyawan

upaya

mengoptimalkan

kinerja

mereka.

Para

dikembangkan dalam organisasi dan kekosongan jabatan pada level yang
lebih tinggi, dipenuhi dari dalam (promotion from within). Strategi SDM
yang dijalankan berorientasi pada strategi retensi (retention) yang mana
perusahaan berupaya agar tingkat labor turn over rendah dan karyawan
akan bekerja dalam jangka pajang.
2.

Baseball Team
Pada tipe ini, perusahaan umumnya menjalankan strategi inovasi yaitu
strategi yang selalu mengutamakan penciptaan priduk-produk baru, dan
berani mengambil resiko. Kreativitas sangat dihargai. Pendekatan dalam
memenuhi kebutuhan SDM ada perusahaan tipe ini, cenderung “buy”
approach. Artinya pemenuhan kebutuhan karyawan diciptakan sehingga
lebih bersifat talented individuals yang komitmennya pada perusahaan
biasanya rendah. Pada tipe perusahaan ini tingkat labor turn over tinggi.
Contoh perusahaan yang termasuk dalam kategori baseball team antara
lain, bang investasi, pengembang software, perusahaan yang bergerak
dalam bidang entertainment dan sebagainya.
Berbeda dengan tipe club, tipe baseball team, kurang beroroentasi pada
strategi pengembangan dan cenderung pada strategi rekrutmen SDM dari
sumber luar. Promosi hanya ada dua jalur, yaitu ke atas dan keluar (up or
out). Dalam kaitan dengan penilaian kinerja, system penilaian berorientasi
pada hasil dan kurang mengutamakan penilaian terhadap loyalitas,
komitmen dan sebagainya.

3.

Academy
Perusahaanyang termasuk kateori tipe ini antara lain, perusahaanperusahaan pembuat barang-barang elektronik, pabrik farmasi, otomotif
dan sebagainya. Orientasi strategi perusahaan umumnya mengutamakan
inovasi dan berupaya mengekploitasi posisi yang tepat dalam pasar
12

persaingan. Strategi SDM yang dijalankan terletak antara strategi tipe club
dan baseball team. Dalam kategori ini secara substansial dilakukan
pengembangan SDM, tetapi seringkali pulta ditempuh sumber dari luar
sebagai cara memenuhi kebutuhan posisi jabatan atas yang kosong.
4.

Fortress
Perusahaan pada tipe ini, selalu berada pada tingkat persaingan pasar yang
tinggi sehingga orientasi strategi yang dijalankan cenderung bersifat
reactive. Kebijakan dalam SDM, cenderung menjalankan strategi
retrenchement (pengurangan) dan hanya mempertahankan individuindividu tertentu yang menjadikan pendukung utama fungsi-fungsi
perusahaan. Dengan demikian karyawan pada perusahaan ini seringkali
keluar. Penarikan tenaga kerja bersifat pasif. Perusahaan yang tergolong
dalam kategori ini antara lain, perhotelan, pengecer, penerbitan, dan
tekstil.

Fokus dari masing-masing tipologi strategi SDM tersebut bersesuaian
dengan strategi organisasi yang dikembangkan oleh Miles dan Snow. Miles dan
Snow membedakan empat tipologi strategi organisasi yaitu : Prospector,
Defender, Academy dan Analyzerr. Pasangan dari setiap tipe oranisasi tersebut
dan strategi SDM yang dikemukakan oleh Sonnenfel dan Maury, dapat dilihat
pada Tabel 2 berikut :

Tabel 2

13

Hubungan Tipe Organisasi dan Strategi SDM
Tipe

Strategi

Organisasi
Fokus
Prospector Inovasi

SDM
Baseball

Penarikan

Defender

team
Club

Retensi

Mempertahanka

Fokus

n produk/market
Analyzer

share
Bertahan dan

Academy

Penarikan dan pengembangan

Reactor

mencari peluang
Pengurangan

Fortress

Pengurangan/mempertahanka

investasi

n core worker

Tabel 2 menujukkan keterkaitan fokus dari masing-msing strategi
organisasi dengan focus dari setiap strategi SDM yang relevan dengan strategi
organisasi tersebut. Konsisten dengan focus dari strategi inovasi misalnya,
pemenuhan kebutuhan karyawan, lebih ditekankan pada penarikan tenaga Bru
yang siap pakai. Begitu pula dengan strategi mempertahankan market share,
manajemen SDM akan menempuh kebijakan mempertahankan orang-orang yang
ada, lain halnya degan strategi organisasi yang melakukan efisiensi dengan
pnegurangan investasi tidak lagi mengutungan. Manajer SDM akan melakukan
pengurangan karyawan dan hanya mempertahankan karyawan ini.
Dalam konteks hubungan terbentuk berbagai pilihan strategic dari masingmasing fungsi atau aktivitas MSDM dapat dilihat pada table 3

Tabel 3
Fokus dan pilihan strategik

14

Fokus
Pencarian (recruitment)



Pilihan Strategik
Mulai level
 Semua level
 Tenaga yang siap
bawah
Tenaga yang
pakai

Pelatihan




potensial
Intensif
Formal

Pengembangan



Karir bersifat






linier
“To make”
Mulitikeahlian
Suksesi
Pendekatan

Perencanaan
Penilaian kinerja






Ekstensif
Informal





Karir bersilang
“To buy”
Spesialis




Penggantian
Pendekatan hasil

perilaku
Pilihan-pilihan strategis yang tertera pada Tabel 3 penggunaannya
tergantug pada strategis bisnis yang dijalankan oleh organisasi. Mungkin saja
terjadi pilihan-pilihan kombinasi karena sringkasi juga perushaan menghadapi
situasi dan kondisi yang mendorong manajemen melakukan pilihan-pilihan secara
absolut.
Strategi-strategi bisnis sangat bervariasi sebagaimana tertera pada Tabel 1
di muka. Tetapi ada beberapa strategi yang popular yaitu strategi-strategi :
1.
2.
3.
4.

2.2.1

Konsentrasi (concentrations)
Pertumbuhan internal ( internal growth strategies)
Pertumbuhan eksternal (external growth strategies)
Disinvesment

Strategi-Strategi Konsentrasi
Perusahaan yang menggunakan strategi konsentrasi, mempunyai tiga

pilihan yaitu, biaya rendah (low cost producer), mempertahankan atau
meningkatkan market share dan kombinasi dari keduanya. Perusahaan yang
menggunakan strategi biya rendah atau kombinasi berupaya mempertahankan

15

pasar dan berkompetisi dengan cara meningkatkan efisiensi dengan melakukan
pengendalian biaya, dan mempertahankan kualitas.
Dalam kaitan dengan pilihan strategis pada Tabel 3, strategi SDM yang
dipertimbangkan untuk mendukung strategi ini umumnya terfokus pada strategi
pelatihan dan pengembangan. Perusahaan berupayz mempertahankan orang-orang
yang ada dalam organisasi dan melakukan peningkatan kualitas kemampuan
karyawan cenderung dikembangkan kearah multiskill. Perencanaan SDM umunya
lebih terfokus pada suksesi dari pada penggantian. System penilaian, biasanya
ditekankan pad perilaku.

2.2.2

Strategi Pertumbuhan Internal
Strategi

pertumbuhan

internal

(internal

growth

strategy/IGS),

memfokuskan pada inovasi, pengembangan produk, perluasan pasar atau
melakukan joint venture dengan perusahaan lain. Salah satu bentuk strategi ini
adalah persaingan melalui diferensasi produk. Untuk mendukung implementasi
strategi ini, departemen SDM melakukan upaya yang terfokus pada recruitment.
Artinya, kebutuhan SDM professional cenderung dipenuhi dengan melakukan
pencarian SDM yang well trained atau siap pakai (“Buy” strategy). Pelatihan yang
dilakukan bersifat on the job. Pengembangan karir tidak bersifa linier tetapi
senderung bersilang (cross career path). System penilaian kinerja biasanya
berorientasi pada hasil.

2.2.3

Strategi Pertumbuhan Eksternal
Strategi pertumbuhan eksternal (external growth strategy/EGS), salah satu

bentuknya adalah merger atau akuisisi. Implikasi strategi ini terhadap strategi
SDM adalah, manajemen mungkin melakukan passive recruitment. Dalam kondisi

16

ini sangat mugkin terjadi pergantian (replacement). Melalui strategi job redesign
dalam bentuk rotasi dan promosi.

2.2.4

Disinvestment
Pengurangan investasi merupakan salah satu cara untuk meningkatkan

efisiensi operasional. Investasi yang terlalu lebar (broad investment), yang
dilakukan oleh para konglomerat misalnya sangat rentan terhadap resiko.
Dari uraian dimuka tentang kaitan antara strategi bisnis dan strategi SDM,
secara konret dapat dijelaskan bahwa pada hakikatnya strategi SDM yang
diterapkan dalam perusahaan harus mengacu strategi pada tingkat korporat.
Dengan demikian, focus dari strategi SDM harus konsisten dengan focus dari
strategi bisnis pada tingkat korporat. Seperti yang ditunjukkan oleh Tabel

Tabel 4
Hubungan Strategi Bisnis dan Strategi SDM
Strategi Bisnis
Konsentrasi

Fokus
Pengawasan

Strategi SDM
Retensi

Fokus
Pengembangan

Rekruitment

Rekrut untuk

biaya market
Pertumbuhan

share
Inovasi produk

internal
Pertumbuhan

ekspansi pasar
Restrukturisasi

Retensi atau

semua level
Pengembangan

eksternal

reengineering

pengurangan

dan

Divestiture

process
Kembali ke core

Pengurangan

pemberdayaan
Pensiun awal

bisnis
Diferensiasi

Diferensiasi
produk

mempertahankan
Desentralisasi

karyawan inti
Hiring,
recruitment, dan
pelatihan
dilakukan oleh
17

bagian
2.2.5

Operasionalisasi Strategi
Persoalan selanjutnya adalah, bagaimana strategi-strategi bisnis yang telah

diuraikan dimuka dioperasionalisasikan dalam praktek-praktek organisasi untuk
mencapai tujuan0tujuan bisnis strategi yang telah dirumuskan. Strategi bisnis
sebelum dioperasionalkan melalui strategi SDM memerlukan konsep yang
merupakan jembatan penghubung antara strategi bisnis dengan strategi SDM.
Konsep ini disebut sebagai organizational diagnosis (OD). OD adalah penilaian
yang sistematis dan keterkaitan antara praktek-praktek organisasi dengan tujuantujuan bisnis (Ulrich, 1997:66).
Pada umumnya ada empat tahap dalam proses OD:
1.

Mempertimbangkan strategi bisnis sebagai strategi utama, dikaitkan degan
system-sistem atau pilar organisasi yang diperlukan bagi berlangsungnya
strategi secara efektif. Pada tahap ini juga dianalisis kekuatan dan

2.

kelemahan organisasi.
Menggali dan menyusun spesifikasi kompetensi unggulan dan perilaku

3.

yang diperlukan untuk menjalankan strategi dengan sukses.
Memperhitungkan aktivitas MSDM yang relevan dengan kebutuhan

4.

tersebut.
Melakukan penilaian terhadap aktivitas-aktivitas MSDM, apakah satu
sama lain saling mendukung dan konsisten sehingga mampu menghasilkan
keahlian dan kemampuan yang relevan dengan upaya pencapaian tujuan.

Berdasarkan langkah-langkah tersebut, secara skematis proses OD dapat dilihat
dari Gambar
Gambar 4
Strategi bisnis

Strategi SDM

Diagnosis Organisasi
Konsentrasi
Pertumbuhan internal
Pertumbuhan eksternal
Divestiture

Diagnosis
organisasi

Analisis tentang :
Pilar-pilar organisasi
Kompetensi dan perilaku
Aktivitas MSDM yang relevan
Konsistensi faktor-faktor
18

Dari Gambar 3, dapat dijelaskan bahwa diagnosis orgabisasi menyangkut
paling tidak empat aspek penting yaitu, pilar-pilar organisasi, karakteristik
kemampuan dan perilaku yang dibutuhkan, fungsi-fungsi MSDM yang relevan,
keterkaitan dan konsistensi masing-masing factor tersebut satu sama lain.

2.3

Pilar Organisasi
Sebelumnya elah dijelaskan bahwa organisasi ditopang oleh sejumlah

sistem. Sistem ibarat tiang penyangga atau pilar yang menjamin ekstenti
organisasi. Pengoperasian organisasi melalui dukungan system yang efektif adalah
esensial bagi pencapaian tujuan organisasi. Pilar organisasi menunjukkan luasnya
alat-alat yang diperlukan bagi keberlangsungan tujuan strategis. Setiap pilar
menunjukkan kebutuhan organisasi untuk membuat strategi menjadi efektif.
McKinsey memperkenalkan konsep 7 S sebagai pilar organisasi yaitu, strategi,
struktur, system, staff, style, skill, dan superordinate goals. Ini berarti, organisasi
akan efektif bila ketujuh S tersebut didesain dan diintegrasikan secara harmonis
sebagai “arsitektur” organisasi (organizational architecture).
Sementara itu, Ulrich (1997:68), mengemukakan enak factor yang
membuat strategi berlangsung dengan sukses yaitu:






Shared Mindset
Kompetensi
Konsekuensi
Government
Kapasitas perubahan

19



2.3.1

Kepemimpinan

Kompetensi dan Perilaku
Kompetensi dan perilaku yang dilakukan tidak selalu berubah bila terjadi

perubahan strategi. Tetapi diagnosis terhadap hal ini tetap perlu dilakukan.
Sebagai contoh, perubahan strategi bisnis dari pengembangan produk ke perluasan
pasar baik domestic maupun pasar luar negeri, akan mendorong penggunaan
teknologi informasi yang lebih luas. Konsekuensinya tuntutan keahlian dan
kemampuan SDM bagian pemasaran menjadi berubah yaitu kemampuan
mengoprasikan system teknologi informasi yang sebelumnya tidak menjadi
tuntutan utama.

2.3.2

Aktivitas MSDM
Fokus fungsi-fungsi MSDM dalam organisasi sangat terkait dengan

kebutuhan kompetensi-kompetensi SDM unggulan yang relevan dengan tuntutan
strtaegi. Strategi organisasi yang meletakkan inovasi sebagai factor unggulan
(distinctive factor), menuntut aktivitas MSDM lebih berorientasi pada program
penarikan tenaga kerja baru yang siap pakai daripada program pelatihan dan
pengembangan tenaga potensial. Penggunaan tenaga terlatih dan terdidik dengan
baik, mengandung konsekuensi perubahan system kompensasi dalam organisasi.

2.3.3

Keterkaitan Konsistensi dan Kebijakan
Semua kebijakan yang tergambar pada masing-masing langkah-langkah

tersebut, memerlukan pengkajian yang lebih saksama secara integral. Apakah
factor-faktor itu saling memperkuat dukungan dan konsisten dengan program
peningkatan kemampuan dan keahlian orang-orang dalam organisasi.
Sebagai contoh dapat dikemukakan kaitan antara program pelatihan dan
keahlian yang diperlukan. Program pelatihan di beberapa organisasi bisnis atau

20

nonbisnis

seringkali

terfokus

pada

pengembangan

keahlian

individual,

pengetahuan dan kompetensi lainnya dengan semangat keberhasilan yang tinggi.
Tetapi pada kenyataannya, semua keahlian, pengetahuan itu tidak ada
relevansinya dengan pecapaian tujuan organisasi. Begitu pula denan penerapan
system kompensasi. Kompensasi selayaknya mendorong peningkatan kinerja.
Tetapi pada kenyataannya seringkali tidak mendorong kinerja individu menjadi
lebih baik.
Keterkaitan proses dengan tuntutan kemampuan SDM misalnya perlu
dikaji konsistensinya. Proses juga termasuk salah satu pilar penting dalam
organisasi. Proses yang efisien dan efektif akan mempercepat penghantaran nilai
kepada customers dan itu memerlukan dukungan SDM yang memahami misi dan
nilai dibalik suatu produk yang ditawarkan. Oleh sebab itu, kualtas SDM
merupakan salah satu factor yang harus dipertimbangkan dalam proses OD. Tetapi
harus diperhatikan juga, banyak hambatan dalam pengmbangan SDM. Strategi
penghematan biaya yang berlebihan misalnya akan membut suatu strategi SDM
menjadi tidak efektif karena pengembangan kemampuan SDM yang harus
mengiringi pelaksanaan strategi tidak didukung oleh dana yang cukup.

2.3.4

Tantangan internal Implementasi Strategi
Kembali kepada pendapat Ulrich tentang enam factor yang membuat

suksesnya suatu strategi. Faktor-faktor yang dikemukakan Ulrich tersebut,
menarik untuk dikaji lebih lanjut dalam konteks dukungan terhadap pelaksanaan
strategi karena lebih bersifat spesifik. Dalam praktek apa yang dikemukakannya
ditu seringkali ditemui sebagai tangan internal yang sukar dikalahkan.
Beberapa contoh yang dapat dikemukakan:
Shared mindset yang dikemukakan Ulrich menyangkut penentuan identitas dan
kultur dalam organisasi. Sangat sulit membangun kultur yang mencipatkan ruang
yang “Nyaman” bagi pelaksanaan strategi. Budaya prestasi misalnya sangat sulit
diubah bagi perusahaan seperti BUMN atau BUMD yang lebih mengembangkan
budaya kekuasaan atau birokrasi (budaya peran). Budaya menyangkut nilai-nilai

21

yang dianut individu yang mempengaruhi perilaku. Nilai-nilai lama yang dianut,
tidak mudah ditukat dengan nilai-nilai baru kecuali dalam diri individu terdapat
proses pembelajaran yang cepat. Perubahan pada pilar ini pun pada akhirnya
mengandung konsekuensi perubahan system kompensasi. Perubahan dalam
system ini, tentu tidak mudah karena berkaitan dengan financial resources dan
profitabilitas perusahaan.
Tabel 5
Implikasi Strategik Perubahan Karakteristik Organisasi
Variabel
Desain

Karakteristik sebelumnya
Unit-unit usaha bersifat

Karakteristik yang diharapkan
Satu kesatuan perusahaan daerah

Implikasi Strategik
Struktur organisasi

Organisasi
Prinsip

parsial
Otonomi unit

Satu kesatuan strategik

terpadu
SIstem

Organisasi
Budaya Kerja

Birokrasi

Prestasi

desentralisasi/lateral
SDM berwatak

Peraturan perusahaan

enterpreneuer
SIstem penilaian

Sistem

Peraturan pemerintah

Kompensasi

kinerja berdasarkan

Orientasi

prestasi atau hasil
Efisiensi biaya dan

Bertahan / Survive

Bertahan dan mencari peluang

Strategi

peningkatan market

Organisasi
Sumber

Internal ( Akumulasi cadangan

share
Cara kerja

Modal

laba perusahaan atau kredit

professional

Strategi SDM

Mempertahankan karyawan

perbankan )
Pengembangan karyawan yang

Sistem kompensasi

yang ada (Retensi)

potensial dan penarikan karyawan

perlu diperbaiki dan

baru siap pakai

kemungkinan

Eksternal / Pemerintah

menggunakan system
Penempatan

Kurang berdasarkan prinsip

Karyawan

the right man on the right

The right man on the right job

part time
Replacement

job

22

BAB III
PENUTUP

3.1

Kesimpulan
Dari semua uraian tentang keterkaitan strategi SDM dengan strategi bisnis

dapat disimpulkan bahwa strategi bisnis merupakan acuan bagi manajer untuk
menyusun strategi SDM. Agar memahami sepenuhnya arah strategik yang
dirumuskan pada tingkat korporat maka keterlibatan manajer SDM bersama
manajer lini yang lain dalam proses penyusunan strategi bisnis persebut pada
tingkat fungsional sangat penting. Tujuanya adalah untuk memberikan masukan
dan memperoleh input tentang arah dan nilai-nilai yang harus ditegakan dalam
implementasi strategi bisnis. Berdasarkan input tersebut, manajer SDM dapat
menerjemahkan pesan-pesan yang terkandung dalam rumusan visi,misi,tujuan
serta nilai-nilai yang telah ditetapkan dalam rumusan strategi SDM dengan tepat.

23