ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PADA SOERABI PA’IS BANDUNG.
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PADA
SOERABI PA’IS BANDUNG
SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pariwisata
Oleh :
Dini Haris Wulandari 1006506
FAKULTAS PENDIDIKAN ILMU PENGETAHUAN SOSIAL PROGRAM STUDI MANAJEMEN INDUSTRI KATERING
UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA 2014
(2)
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PADA
SOERABI PA’IS BANDUNG
Oleh:
Dini Haris Wulandari
Sebuah skripsi yang diajukan untuk memenuhi salah satu syarat memperoleh gelar Sarjana pada Fakultas Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial
© Dini Haris Wulandari 2014 Universitas Pendidikan Indonesia
Oktober 2014
Hak Cipta dilindungi undang-undang
Skripsi ini tidak boleh diperbanyak seluruhnya atau sebagian, dengan dicetak ulang, di-fotocopy, atau cara lainnya tanpa izin dari penulis.
(3)
LEMBAR PENGESAHAN
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PADA
SOERABI PA’IS BANDUNG
Skripsi ini disetujui dan disahkan oleh:
Pembimbing I
Woro Priatini, S.Pd., M.Si. NIP. 19710309.201012.2.001
Pembimbing II
Drs. Herry Ryana, M.Pd. NIP. 19530401.198103.1.001
Mengetahui: Ketua Program Studi
Agus Sudono, SE., MM. NIP. 19820508.200812.1.002
Mahasiswa
Dini Haris Wulandari NIM: 1006506
(4)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
DAFTAR ISI
LEMBAR PENGESAHAN ... LEMBAR PERNYATAAN ...
ABSTRAK ... i
ABSTRACT ... ii
KATA PENGANTAR ... iii
DAFTAR ISI ... v
DAFTAR TABEL ... viii
DAFTAR GAMBAR ... ix
BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1Latar Belakang Masalah ... 1
1.2Rumusan Masalah ... 6
1.3Tujuan dan Kegunaan Penelitian ... 6
1.3.1 Tujuan Penelitian ... 6
1.3.2 Kegunaan Penelitian ... 7
BAB II KAJIAN PUSTAKA, KAJIAN EMPIRIK DAN KERANGKA PEMIKIRAN ... 8
2.1Kajian Pustaka ... 8
2.1.1 Pengertian Pariwisata ... 8
2.1.2 Bentuk Pariwisata ... 8
2.1.3 Kedai ... 10
2.1.4 Surabi ... 10
2.1.5 Pengertian Manajemen ... 10
2.1.6 Pengertian Strategi ... 12
2.1.7 Pengertian Manajemen Strategi ... 12
2.1.8 Perumusan Strategi ... 14
2.1.9 Visi, Misi dan Tujuan ... 14
2.1.10 Analisis Lingkungan Internal ... 15
(5)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
2.1.12 Tahap-Tahap Perumusan Strategi ... 23
2.2Kajian Empirik ... 41
2.3Kerangka Pemikiran ... 42
BAB III METODE PENELITIAN ... 45
3.1Objek dan Subjek Penelitian ... 45
3.2Metode Penelitian ... 45
3.3Operasionalisasi Variabel ... 45
3.4Teknik Pengambilan Sampel ... 48
3.5Jenis dan Sumber Data ... 48
3.5.1 Jenis Data ... 48
3.5.2 Sumber Data ... 49
3.6Teknik Pengumpulan Data ... 49
3.7Teknik Analisis Data ... 51
3.7.1 Tahap Pengumpulan Data ... 51
3.7.2 Tahap Analisis ... 55
3.7.3 Tahap Pengambilan Keputusan ... 60
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 63
4.1Gambaran Umum Perusahaan ... 63
4.1.1 Sejarah Soerabi Pa’is ... 63
4.1.2 Visi, Misi dan Tujuan Soerabi Pa’is ... 65
4.1.3 Struktur Organisasi Soerabi Pa’is ... 65
4.1.4 Karakteristik Responden ... 67
4.1.4.1Karakterisitk Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 67
4.1.4.2Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 68
4.1.4.3Karakteristik Responden Berdasarkan Pekerjaan ... 68
4.2Analisis Data dan Pembahasan ... 69
4.2.1 Analisis Lingkungan Internal ... 69
(6)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
4.2.3 Analisis Matriks Internal Factors Analysis Summary (IFAS)
... 77
4.2.4 Analisis Matriks External Factors Analysis Summary (EFAS) ... 79
4.2.5 Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE) ... 81
4.2.6 Analisis Matriks SWOT ... 83
4.2.7 Pemilihan Prioritas Strategi dengan Quantitative Strategics Planning Matrix (QSPM) ... 88
BAB V SIMPULAN DAN SARAN ... 91
5.1Simpulan ... 91
5.2Saran ... 92
DAFTAR PUSTAKA ... 94 LAMPIRAN ... DAFTAR RIWAYAT HIDUP ...
(7)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Data Statistik Jumlah Restoran dan Rumah Makan Berizin di Kota
Bandung Tahun 2008 – 2013 ... 2
Tabel 1.2 Data Penjualan Soerabi Pa’is Tahun 2012 – 2013 ... 4
Tabel 2.1 Faktor Strategi Internal (IFAS) ... 25
Tabel 2.2 Faktor Strategi Eksternal (EFAS) ... 26
Tabel 2.3 Matriks SWOT ... 28
Tabel 2.4 Model untuk Strategi Korporat ... 32
Tabel 2.5 Contoh Matriks QSP ... 38
Tabel 2.6 Kajian Empirik ... 41
Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel ... 47
Tabel 3.2 Matriks Internal Factors Analysis Summary (IFAS) ... 53
Tabel 3.3 Matriks External Factors Analysis Summary (EFAS) ... 54
Tabel 3.4 Model untuk Strategi Korporat ... 55
Tabel 3.5 Matriks SWOT ... 59
Tabel 3.6 Contoh Matriks QSP ... 60
Tabel 4.1 Karakterisitk Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 67
Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 68
Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pekerjaan ... 69
Tabel 4.4 Matriks Internal Factors Analysis Summary (IFAS) Soerabi Pa’is .... 78
Tabel 4.5 Matriks External Factors Analysis Summary (EFAS) Soerabi Pa’is .. 80
Tabel 4.6 Matriks SWOT Soerabi Pa’is ... 84
Tabel 4.7 Prioritas Strategi Pengembangan Bisnis Soerabi Pa’is dengan QSPM ... 89
(8)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Grafik Penjualan Soerabi Pa’is Tahun 2012 – 2013 ... 5
Gambar 2.1 Penentuan Matriks Grand Strategy ... 37
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran ... 44
Gambar 4.1 Struktur Organisasi Soerabi Pa’is ... 66
(9)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
ABSTRAK
Dini Haris Wulandari, 1006506, Analisis Strategi Pengembangan Bisnis pada
Soerabi Pa’is Bandung, di bawah bimbingan Woro Priatini, S.Pd., M.Si. dan Drs. Herry Ryana, M.Pd.
Soerabi Pa’is adalah salah satu kedai surabi di kota Bandung yang telah berdiri sejak tanggal 18 Agustus 2006. Soerabi Pa’is mengalami penurunan volume penjualan, hal tersebut membuat pentingnya perumusan strategi yang tepat pada Soerabi Pa’is.
Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah: (1) mengetahui faktor-faktor strategis internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki Soerabi
Pa’is, (2) mengetahui faktor-faktor strategis eksternal yang merupakan peluang
dan ancaman bagi Soerabi Pa’is, (3) mengetahui alternatif strategi pengembangan
bisnis yang dapat diterapkan Soerabi Pa’is berdasarkan hasil analisis SWOT, dan (4) mengetahui urutan prioritas alternatif strategi yang dapat diterapkan Soerabi Pa’is.
Analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif dengan menggunakan studi kasus untuk mendapatkan gambaran mengenai lingkungan perusahaan yang terdiri atas kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Data yang diperoleh kemudian dianalisis dengan menggunakan matriks IFAS, matriks EFAS, matriks IE, matriks SWOT, dan QSPM. Hasil analisis menunjukkan terdapat tujuh alternatif strategi yang dapat diterapkan Soerabi Pa’is dengan strategi utama yaitu memperluas pangsa pasar dengan skor tertinggi 7,44.
(10)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
ABSTRACT
Dini Haris Wulandari, 1006506, Analysis of Bussiness Development Strategic at Soerabi Pa’is Bandung, under guidance of Woro Priatini, S.Pd., M.Si. and Drs. Herry Ryana, M.Pd.
Soerabi Pa’is is one of a surabi shop in Bandung city that has been
established since August 18th, 2006. Soerabi Pa’is experiences reduction of selling volume so that makes the importance of strategic formulation at Soerabi Pa’is.
The purpose of this research are: (1) to know the factors of internal stategic such as strength and weakness that owned by Soerabi Pa’is, (2) to know the factors external strategic such as opportunity and threat for Soerabi Pa’is, (3) to know the alternative of bussiness development strategic that can be applied based on analysis SWOT result, and (4) to know the order of strategic alternative priority that can be applied at Soerabi Pa’is.
Analysis used in the research is descriptive analysis that make use of case study to get illustration about company environment that consist of strength, weakness, opportunity and threat. Data also has to be analyzed with matrix IFAS, EFAS, IE, SWOT, and QSPM. The analysis result shows, there are seven alternative strategics that can be applied by Soerabi Pa’is, with expanding market share as the main strategic with the highest score 7,44.
(11)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
BAB I PENDAHULUAN
1.1Latar Belakang Masalah
Indonesia memiliki keragaman objek wisata serta sarana dan prasarana pendukung kegiatan pariwisata sehingga Indonesia dijadikan salah satu negara tujuan pariwisata. Menurut Undang-Undang Nomor 10 Tahun 2009 tentang Kepariwisataan, yang dimaksud dengan pariwisata adalah berbagai macam kegiatan wisata yang didukung oleh berbagai fasilitas serta layanan yang disediakan masyarakat, pengusaha, Pemerintah, dan Pemerintah Daerah. Sektor pariwisata merupakan salah satu sektor yang memberikan konstribusi yang besar bagi negara Indonesia. Oleh karena itu, sektor pariwisata harus dikelola lebih baik lagi dan dikembangkan dengan maksimal demi tercapainya sasaran pembangunan di Indonesia.
Bandung adalah ibu kota provinsi Jawa Barat dan merupakan salah satu kota terbesar di Jawa Barat. Kota ini memiliki daya tarik tersendiri bagi para wisatawan untuk berlibur karena merupakan salah satu daerah kawasan wisata alam, kuliner dan fashion. Keadaan tersebut membuat Bandung menjadi daerah yang potensial untuk mendirikan usaha sehingga tidak mengherankan jika banyak pemilik modal, baik dari dalam maupun dari luar Bandung mendirikan usaha di kota ini. Salah satu hal yang menjadi daya tarik dari kota ini adalah kulinernya. Beberapa kuliner yang terkenal di Bandung, antara lain surabi, colenak, peuyeum, batagor, bandros, karedok, lotek, bandrek, bajigur, dan sebagainya. Hampir di setiap sudut kota ini terdapat tempat yang menjual beraneka ragam makanan.
Banyaknya pengusaha yang mendirikan restoran di kota ini dikarenakan makanan merupakan kebutuhan utama manusia dalam menunjang kelangsungan hidupnya. Bisnis restoran merupakan bisnis yang memiliki prospek yang baik bagi pengusaha. Berikut merupakan data mengenai jumlah restoran dan rumah makan yang ada di kota Bandung yang disajikan pada tabel 1.1 di bawah ini.
(12)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
Tabel 1.1
Data Statistik Jumlah Restoran dan Rumah Makan Berizin di Kota Bandung Tahun 2008-2013
Tahun Jumlah Persentase
(%)
2008 415 -
2009 431 3,86
2010 439 1,86
2011 512 16,63
2012 629 22,85
2013 629 0
Sumber: Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bandung, 2013
Berdasarkan data yang tertera pada tabel 1.1 di atas, dapat dilihat bahwa jumlah restoran dan rumah makan yang ada di Bandung setiap tahunnya mengalami peningkatan. Peningkatan terbesar terjadi pada tahun 2012 yaitu meningkat 22,85% dibandingkan tahun sebelumnya. Banyaknya bisnis restoran maupun rumah makan yang ada di Bandung tentunya akan menimbulkan persaingan yang ketat. Untuk itu, suatu perusahaan harus mampu menyusun strategi yang tepat untuk memenangkan persaingan agar bisnisnya tetap dapat bertahan dan berkembang. Penyusunan strategi harus sesuai dengan kondisi perusahaan dan lingkungan yang dihadapi.
Dari sekian banyaknya kuliner yang ada di Bandung, ada salah satu kuliner yang tak kalah populer, yaitu surabi yang dijual di kedai Soerabi Pa’is yang lokasinya berada di jalan Kopo Sayati nomor 138 Bandung. Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI), kedai didefinisikan sebagai tempat untuk berjualan (makanan dan sebagainya). Bisnis ini merupakan bisnis milik Bapak Irman Budiman yang telah berdiri sejak tanggal 18 Agustus 2006.
(13)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
Surabi merupakan salah satu kuliner khas Jawa Barat yang bentuknya seperti pancake namun ukurannya agak tebal. Herayati dkk. (1986, hlm. 208-209) menyatakan bahwa surabi adalah kue serabi yang menggunakan bahan dasar tepung beras. Cara pengolahan surabi yaitu tepung beras disedu dengan air hangat, kemudian diaduk bersama-sama dengan parut kelapa sampai agak mengental. Untuk membuat surabi asin, adonan yang telah dibuat kemudian ditambahkan garam. Sedangkan untuk membuat surabi manis hanya menggunakan gula merah yang dipisahkan untuk dibuat menjadi saus kinca. Adonan surabi yang telah dibuat kemudian dicetak ke dalam cetakan kue surabi dan dibakar di atas tungku khusus hingga matang. Surabi yang sudah matang disajikan sebagai makanan kecil untuk sarapan pagi dan dihidangkan di atas piring ceper atau sejenisnya.
Seiring berkembangnya zaman, surabi pun mengalami perubahan. Para penjual surabi melakukan modifikasi untuk menarik perhatian konsumen. Kini surabi memiliki berbagai macam rasa. Alat untuk memasaknya pun tidak hanya memakai arang namun juga dapat menggunakan kompor gas. Kue ini banyak digemari masyarakat, mulai dari anak-anak hingga orang dewasa dan paling enak dinikmati pada saat cuaca dingin.
Surabi yang dijual di Soerabi Pa’is memiliki perbedaan dari surabi yang telah ada di pasaran. Bahan baku yang digunakan adalah bahan baku yang berkualitas tinggi dan selai buah-buahan yang digunakan sengaja didatangkan dari Switzerland demi menjaga kualitas produk yang dihasilkan. Surabi ini memiliki tekstur yang sangat lembut namun tidak lembek. Ketika surabi dibelah maka akan dapat terlihat jelas sarang-sarang yang terbentuk. Hal yang unik dari surabi yang dijual di Soerabi Pa’is adalah surabi disajikan hangat-hangat dengan kapak mini yang digunakan untuk membelah surabi.
Untuk dapat mencapai suatu tujuan, perusahaan perlu menggunakan beberapa strategi yang tepat. Chandler dalam Rangkuti (2013, hlm. 3) menyatakan bahwa strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam
(14)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Berdasarkan hasil wawancara dengan pemilik Soerabi Pa’is, beliau telah melakukan beberapa strateginya, antara lain menyajikan surabi dengan penyajian yang unik yaitu dengan menggunakan kapak mininya, membuat surabi dengan berbagai macam pilihan rasa, inovatif, membuat nama merek yang mudah diingat, dan menetapkan harga jual dengan harga yang terjangkau. Selain itu, pemilik Soerabi Pa’is juga mempromosikan produk yang dijualnya melalui media elektronik (televisi, radio dan internet) dan media cetak (surat kabar).
Tabel 1.2
Data Penjualan Soerabi Pa’is Tahun 2012 - 2013 Bulan Penjualan Tahun 2012
(Rp)
Penjualan Tahun 2013 (Rp)
Persentase (%)
Januari 33.709.200,00 38.235.000,00 13,43
Februari 29.720.000,00 32.277.000,00 8,60
Maret 29.788.500,00 39.841.000,00 33,75
April 33.910.500,00 33.256.000,00 -1,93
Mei 38.674.000,00 35.192.500,00 -9,00
Juni 37.385.800,00 34.739.500,00 -7,08
Juli 36.793.000,00 36.537.000,00 -0,70
Agustus 32.341.700,00 25.013.500,00 -22,66
September 33.019.500,00 28.253.000,00 -14,44
Oktober 37.500.000,00 37.847.000,00 0,93
November 35.026.500,00 32.583.000,00 -6,98
(15)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
0 5.000.000 10.000.000 15.000.000 20.000.000 25.000.000 30.000.000 35.000.000 40.000.000 45.000.000 Ja n u a ri F e b ru a ri M a re t A p ri l M e i Ju n i Ju li A g u st u s S e p te m b e r O k to b e r N o v e m b e r D e se m b e r
Penjualan Tahun 2012
Penjualan Tahun 2013 Total 415.741.200,00 409.711.000,00 -1,45 Sumber: data penjualan Soerabi Pa’is, 2014
Sumber: data diolah kembali, 2014
Gambar 1.1
Grafik Penjualan Soerabi Pa’is Tahun 2012 – 2013
Tabel 1.2 di atas merupakan tabel yang memaparkan data penjualan Soerabi Pa’is pada tahun 2012 dan 2013. Pada tabel 1.2 dapat dilihat bahwa penjualan pada Soerabi Pa’is mengalami fluktuasi yang mengarah pada penurunan penjualan. Dari tahun 2012 ke tahun 2013 terjadi penurunan penjualan sebesar 1,45%. Berdasarkan hasil wawancara dengan pemilik Soerabi Pa’is, strategi yang selama ini dilakukan dirasakan belum dapat mencapai penjualan yang optimal. Untuk itu diperlukan perumusan strategi yang tepat dan efisien dalam mengembangkan bisnisnya.
Merumuskan strategi yang tepat dilakukan dengan mengidentifikasi faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi atau menentukan keberhasilan perusahaan. Perumusan strategi yang tepat diharapkan dapat membantu
(16)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
perusahaan dalam mengatasi ancaman dan merebut peluang yang ada dengan mengoptimalkan kekuatan yang dimilikinya. Dengan begitu, perusahaan diharapkan dapat unggul dalam bersaing dan tentunya dapat mencapai target penjualan yang diinginkan.
Berdasarkan pemaparan di atas, penulis tertarik untuk melakukan penelitian mengenai “ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PADA SOERABI PA’IS BANDUNG”. Metode yang digunakan adalah analisis SWOT untuk mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman serta alternatif strategi untuk mengembangkan bisnis Soerabi Pa’is.
1.2Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang penelitian yang telah diuraikan di atas, dapat dirumuskan beberapa permasalahan sebagai berikut:
1. Bagaimana faktor-faktor strategis internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki Soerabi Pa’is.
2. Bagaimana faktor-faktor strategis eksternal yang merupakan peluang dan ancaman bagi Soerabi Pa’is.
3. Bagaimana alternatif strategi pengembangan bisnis yang dapat diterapkan Soerabi Pa’is berdasarkan hasil analisis SWOT.
4. Bagaimana urutan prioritas alternatif strategi yang dihasilkan untuk diterapkan pada Soerabi Pa’is.
1.3Tujuan dan Kegunaan Penelitian 1.3.1 Tujuan Penelitian
Penelitian ini dimaksudkan untuk mengumpulkan, mengolah dan menganalisis data. Adapun tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Mengetahui faktor-faktor strategis internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki Soerabi Pa’is.
(17)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
2. Mengetahui faktor-faktor strategis eksternal yang merupakan peluang dan ancaman bagi Soerabi Pa’is.
3. Mengetahui alternatif strategi pengembangan bisnis yang dapat diterapkan Soerabi Pa’is berdasarkan hasil analisis SWOT.
4. Mengetahui urutan prioritas alternatif strategi yang dihasilkan untuk diterapkan pada Soerabi Pa’is.
1.3.2 Kegunaan Penelitian
Adapun kegunaan dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Secara Teoritis
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memperluas wawasan mengenai kajian ilmu manajemen khususnya manajemen strategi pengembangan bisnis dengan menggunakan analisis SWOT.
2. Secara Praktis
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan untuk Soerabi Pa’is dalam menentukan strategi yang tepat bagi bisnisnya berdasarkan hasil analisis SWOT.
(18)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1Objek dan Subjek Penelitian
Penelitian ini akan membahas mengenai analisis strategi pengembangan
bisnis pada Soerabi Pa’is Bandung. Adapun yang menjadi objek dalam penelitian
ini adalah strategi bisnis yang dihasilkan dari analisis faktor-faktor internal perusahaan (strengths dan weaknesses) dan faktor-faktor eksternal perusahaan (opportunities dan threats). Sedangkan yang menjadi subjek dalam penelitian ini
adalah Soerabi Pa’is yang berlokasi di jalan Kopo Sayati nomor 138 Bandung. 3.2Metode Penelitian
Metode penelitian pada dasarnya merupakan cara ilmiah untuk mendapatkan data dengan tujuan dan kegunaan tertentu (Sugiyono, 2013, hlm. 2). Dalam penelitian ini, metode yang digunakan adalah metode penelitian deskriptif. Menurut Dantes (2012, hlm. 51) penelitian deskriptif diartikan sebagai suatu penelitian yang berusaha mendeskripsikan suatu fenomena/peristiwa secara sistematis sesuai dengan apa adanya. Penelititan deskriptif dilakukan untuk memperoleh informasi mengenai keadaan saat ini. Penelitian deskriptif pada umumnya tidak diarahkan untuk pengujian hipotesis.
Jenis penelitian deskriptif yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus. Menurut Mulyana (2013, hlm. 201) bahwa studi kasus adalah uraian dan penjelasan komprehensif mengenai berbagai aspek seorang individu, suatu kelompok, suatu organisasi (komunitas), suatu program, atau suatu situasi sosial. Peneliti berupaya menelaah sebanyak mungkin data mengenai subjek yang diteliti.
3.3Operasionalisasi Variabel
Menurut Silalahi (2009, hlm. 201) yang dimaksud dengan operasionalisasi variabel adalah merupakan kegiatan mengurai variabel menjadi sejumlah variabel
(19)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
operasional atau variabel empiris (indikator, item) yang merujuk langsung pada hal-hal yang dapat diamati atau diukur.
Dalam penelitian ini, operasionalisasi variabel akan diuraikan berdasarkan analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui berbagai kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) dari Soerabi Pa’is. Sedangkan analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk mengetahui berbagai peluang (opportunities) dan ancaman (threats).
Berikut ini akan dipaparkan mengenai operasionalisasi variabelnya pada tabel 3.1.
(20)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
Tabel 3.1
Operasionalisasi Variabel
Variabel Konsep Teoritis Konsep Empiris Konsep Analitis Skala
Strategi bisnis
Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan
jangka panjang yang
hendak dicapai. Strategi adalah aksi potensial
yang membutuhkan
keputusan manajemen
puncak dan sumber daya
perusahaan dalam
jumlah yang besar.
Selain itu, strategi memengaruhi
perkembangan jangka
panjang perusahaan,
biasanya untuk lima
tahun ke depan, dan karenanya berorientasi ke masa yang akan
datang. Strategi
mempunyai konsekuensi
multifungsional atau
multidivisional serta perlu
mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun internal yang
Faktor internal
perusahaan terdiri
dari
variabel-variabel kekuatan
(strengths) dan
kelemahan (weaknesses).
1. Variasi menu 2. Kualitas produk
a. Penampilan
b. Ukuran
c. Warna
d. Aroma
e. Cita rasa f. Kebersihan g. Daya tahan 3. Citra merek
4. Harga
5. Promosi
6. Akses ke lokasi 7. Lahan parkir 8. Kualitas layanan
a. Penampilan karyawan
b. Keramahtamahan
karyawan
c. Kecepatan proses pelayanan
d. Kenyamanan kedai
9. Pengendalian
persediaan bahan baku
10. Manajemen sumber
daya manusia
(21)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
dihadapi perusahaan. (David, 2012, hlm. 18-19)
Faktor eksternal perusahaan terdiri
dari
variabel-varabel peluang
(opportunities) dan ancaman (threats).
1. Bandung sebagai kota wisata kuliner
2. Dukungan pemerintah 3. Pangsa pasar
4. Persaingan 5. Produk pengganti
6. Minat konsumen
7. Gaya hidup masyarakat 8. Teknologi
Ordinal
Sumber: data diolah oleh penulis, 2014
3.4Teknik Pengambilan Sampel
Menurut Sugiyono (2013, hlm. 62) yang dimaksud dengan teknik sampling adalah merupakan teknik pengambilan sampel. Untuk menentukan sampel yang akan digunakan dalam penelitian ini, teknik sampling yang digunakan adalah nonprobability sampling, yaitu sampling purposive dan
sampling insidental. Sampling purposive adalah teknik penentuan sampel dengan
pertimbangan tertentu. Maksud dari pertimbangan tertentu ini adalah orang yang dianggap paling paham mengenai objek yang ingin penulis jelajahi. Orang-orang
tersebut adalah pihak internal Soerabi Pa’is yang terdiri dari komisaris, direktur, kasir, dan kepala operasional.
Sedangkan sampling insidental adalah teknik penentuan sampel berdasarkan kebetulan, yaitu siapa saja yang secara kebetulan/insidental bertemu dengan peneliti dapat digunakan sebagai sampel, bila dipandang orang yang kebetulan ditemui itu cocok sebagai sumber data. Sampel yang ditentukan dengan
teknik ini adalah konsumen yang berkunjung ke Soerabi Pa’is.
3.5Jenis dan Sumber Data 3.5.1 Jenis Data
(22)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
Jenis data yang dikumpulkan dalam penelitian ini dikelompokkan menjadi dua, antara lain:
a. Data kuantitatif
Menurut Sugiyono (2013, hlm. 23) data kuantitatif adalah data yang berbentuk angka, atau data kualitatif yang diangkakan (scoring). Data kuantitatif diperoleh dari tabulasi penghitungan bobot, rating dan skor dari
indikator-indikator internal dan eksternal pada Soerabi Pa’is.
b. Data kualitatif
Menurut Sugiyono (2013, hlm. 23) data kualitatif adalah data yang berbentuk kalimat, kata atau gambar. Data kualitatif dalam penelitian ini meliputi informasi-informasi tentang gambaran umum lokasi Soerabi Pa’is, kondisi lingkungan internal perusahaan yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan serta kondisi lingkungan eksternal perusahaan yang terdiri dari peluang dan ancaman.
3.5.2 Sumber Data
Sumber data menunjukkan asal data atau informasi diperoleh. Sumber data yang digunakan harus berasal dari sumber yang tepat karena jika tidak tepat akan mengakibatkan data yang diperoleh tidak relevan dengan masalah yang diteliti. Dalam penelitian ini, sumber data yang diperoleh terdiri dari:
a. Data primer
Menurut Indriartoro dan Supomo dalam Purhantara (2010, hlm. 79), data primer adalah data yang diperoleh langsung dari subjek penelitian, dalam hal ini peneliti memperoleh data atau informasi langsung dengan menggunakan instrumen-instrumen yang telah ditetapkan. Data primer dikumpulkan oleh peneliti untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan penelitian. Pengumpulan data primer merupakan bagian integral dari proses penelitian bisnis dan yang seringkali diperlukan untuk tujuan pengambilan keputusan. Data primer dapat berupa opini subjek, hasil observasi terhadap suatu perilaku atau kejadian, dan
(23)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
hasil pengujian. Data primer dianggap lebih akurat, karena data ini disajikan secara terperinci. Sumber data primer diperoleh dari hasil observasi pada perusahaan, wawancara kepada pemilik perusahaan dan penyebaran kuesioner
kepada konsumen yang berkunjung ke Soerabi Pa’is.
b. Data sekunder
Menurut Indriartoro dan Supomo dalam Purhantara (2010, hlm. 79), data sekunder merupakan data atau informasi yang diperoleh secara tidak langsung dari objek penelitian yang bersifat publik, yang terdiri atas dokumen yang diperoleh dari data-data perusahaan, seperti profil perusahaan, struktur organisasi, data penjualan, foto-foto, dan lain-lain.
3.6Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data merupakan langkah yang paling strategis dalam penelitian, karena tujuan utama dari penelitian adalah mendapatkan data. Tanpa mengetahui teknik pengumpulan data, maka peneliti tidak akan mendapatkan data yang memenuhi standar data yang ditetapkan (Sugiyono, 2013, hlm. 224). Dalam penelitian ini, teknik pengumpulan data dilakukan dengan beberapa cara, antara lain:
a. Observasi
Menurut Hadi dalam Sugiyono (2013, hlm. 145), observasi merupakan suatu proses yang kompleks, suatu proses yang tersusun dari berbagai proses biologis dan psikologis. Dua di antara yang terpenting adalah proses-proses pengamatan dan ingatan. Observasi dilakukan langsung pada kedai Soerabi
Pa’is untuk memperoleh infromasi tambahan yang dibutuhkan dalam
penelitian.
b. Wawancara Mendalam (In Depth Interview)
Menurut Purhantara (2010, hlm. 82), wawancara mendalam adalah suatu cara mengumpulkan data atau informasi dengan cara langsung bertatap muka dengan subjek. Dengan cara ini, pewawancara akan mendapatkan gambaran
(24)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
lengkap, ekspresi, emosi, perasaan, pendapat, pengalaman dan lain-lain tentang topik yang sedang diteliti. Wawancara dilakukan terhadap pemilik
Soerabi Pa’is untuk memperoleh gambaran umum perusahaan dan menggali
informasi lebih dalam lagi mengenai aspek-aspek internal dan eksternal perusahaan.
c. Kuesioner
Menurut Sugiyono (2013, hlm. 142), kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya. Kuesioner dibagikan kepada 40 orang pengunjung Soerabi Pa’is untuk mengetahui penilaian dan tingkat kepentingan terhadap beberapa aspek yang penulis tanyakan. Hasil kuesioner akan diolah dan digunakan untuk
merumuskan strategi pengembangan bisnis pada Soerabi Pa’is dalam upaya
meningkatkan volume penjualan perusahaan.
d. Dokumen
Menurut Sugiyono (2013, hlm. 240), dokumen merupakan catatan peristiwa yang sudah berlaku. Dokumen bisa berbentuk tulisan, gambar, atau karya-karya monumental dari seseorang. Dokumen yang digunakan dalam penelitian diperoleh dari data-data perusahaan, seperti profil perusahaan, struktur organisasi, data penjualan, foto-foto, dan lain-lain.
3.7Teknik Analisis Data
Teknik analisis data dalam penelitian dilakukan melalui tiga tahap analisis yang terdiri dari tahap pengumpulan data, tahap analisis dan tahap pengambilan keputusan. Alat bantu analisis yang digunakan terdiri dari matriks IFAS, matriks EFAS, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSP.
(25)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
Pada tahap ini dilakukan analisis lingkungan perusahaan yang terdiri dari lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Analisis lingkungan internal perusahaan dilakukan untuk mengetahui berbagai kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) perusahaan, sedangkan analisis lingkungan eksternal perusahaan dilakukan untuk mengetahui berbagai peluang (opportunities) dan ancaman (threats). Selanjutnya data-data yang diperoleh diolah dengan menggunakan matriks, antara lain matriks IFAS yang digunakan untuk mengolah data-data internal perusahaan dan matriks EFAS yang digunakan untuk mengolah data-data eksternal perusahaan.
a. Matriks Internal Factors Analysis Summary (IFAS)
Menurut Rangkuti (2013, hlm. 26), suatu tabel IFAS (Internal Factors
Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal
tersebut dalam kerangka Strength dan Weakness perusahaan. Tahapnya adalah:
1) Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1.
2) Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00.)
3) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan
(26)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.
4) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
5) Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
6) Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
Tabel 3.2
Matriks Internal Factors Analysis Summary (IFAS) Faktor-Faktor Strategi
Internal Bobot Rating
Bobot x Rating
Komentar Kekuatan:
1. 2. 3. 4.
(27)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
5.
Kelemahan: 1.
2. 3. 4. 5.
Total
Sumber: Rangkuti (2013, hlm. 27)
b. Matriks External Factors Analysis Summary (EFAS)
Menurut Rangkuti (2013, hlm. 24) berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategi Eksternal:
1) Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman). 2) Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat
penting) sampai 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.
3) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, rating-nya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit rating-nya 4.
4) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
5) Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
(28)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
6) Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
Tabel 3.3
Matriks External Factors Analysis Summary (EFAS) Faktor-Faktor Strategi
Eksternal Bobot Rating
Bobot x Rating
Komentar Peluang:
1. 2. 3. 4. 5.
Ancaman: 1.
2. 3. 4. 5.
Total
Sumber: Rangkuti (2013, hlm. 26)
3.7.2 Tahap Analisis
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Berikut ini adalah model yang digunakan untuk menganalisis, yaitu:
(29)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
Lemah Rata-rata
Tinggi a. Matriks Internal-Eksternal (IE)
Parameter yang digunakan dalam matriks ini meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail (Rangkuti, 2013, hlm. 95).
Tabel 3.4
Model untuk Strategi Korporat KEKUATAN INTERNAL BISNIS
Tinggi 1 GROWTH Konsentrasi melalui integrasi vertikal 2 GROWTH Konsentrasi melalui integrasi horizontal 3 RETRENCHMENT Turnaround Sedang 4 STABILITY Hati-hati 5 GROWTH Konsentrasi melalui integrasi horizontal STABILITY Tak ada perubahan Profit Strategi
6 RETRENCHMENT Captive company atau Divestment Rendah 7 GROWTH Diversifikasi Konsentrik 8 GROWTH Diversifikasi Konglomerat 9 RETRENCHMENT Bangkrut atau
Likuidasi Sumber: Rangkuti (2013, hlm. 95)
Berikut ini akan dijelaskan tindakan dari masing- masing strategi tersebut: 1) Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)
DAYA TARIK INDUSTRI
(30)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset, profit, maupun kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakaan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari large-scale production) akan mengalami kekalahan kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan.
2) Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi
Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan konsentrasi, sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya.
Jika perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui integrasi (integration) horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar.
Jika perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah sel 1, 2, 5, 7, dan 8.
(31)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
3) Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.
Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya, perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien untuk mengontrol kualitas serta distribusi produk.
Integrasi vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun eksternal. Sebagaimana ditunjukkan dalam tabel di atas, beberapa keuntungan dari integrasi vertikal ini adalah turunnya biaya serta meningkatnya koordinasi dan kontrol. Hal ini merupakan cara terbaik bagi perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive advantage di dalam industri yang atraktif.
4) Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5)
Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa.
Jika, perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara memanfaatkan keuntungan economics of scale baik dalam produksi maupun pemasaran. Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate
attractive industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5).
Tujuan relatif lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit.
(32)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama.
5) Diversifikasi Konsentris (Sel 7)
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat, tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi (2 + 2 = 5) dengan harapan bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak profit daripada jika melakukannya sendiri. 6) Diversifikasi Konglomerat (Sel 8)
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive
position yang tidak begitu kuat (average) dan nilai daya tarik industrinya
sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi, pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki competitive
position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi
diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial daripada product market sinergy (seperti yang terdapat pada strategi diversifikasi konsentris).
b. Matriks SWOT
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini
(33)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis (Rangkuti, 2013, hlm. 83).
Tabel 3.5 Matriks SWOT IFAS
EFAS
STRENGTHS (S)
Tentukan 5-10 faktor kekuatan internal
WEAKNESSES (W)
Tentukan 5-10 faktor kelemahan internal
OPPORTUNITIES (O)
Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal
STRATEGI SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
STRATEGI WO Ciptakan strategi yang meminimalkan
kelemahan untuk memanfaatkan
peluang
THREATS (T)
Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal
STRATEGI ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan
kelemahan dan
menghindari ancaman Sumber: Rangkuti (2013, hlm. 83)
1) Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
2) Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
3) Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
(34)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
4) Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
3.7.3 Tahap Pengambilan Keputusan
Tahap pengambilan keputusan merupakan tahap terakhir yang digunakan untuk menentukan strategi alternatif yang dipilih, yaitu dengan menggunakan QSPM.
Menurut Umar (2008, hlm. 245), QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Jadi, secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Seperti alat analisis untuk memformulasikan strategi lainnya, QSPM juga membutuhkan intuitive
judgment yang baik.
Tabel 3.6 Contoh Matriks QSP
Faktor Utama
Alternatif Strategi
Weight Strategi I Strategi II Strategi III Faktor Eksternal
1. Ekonomi 2. Politik/Hukum 3. Sosial/Kebudayaan 4. Demografi/Lingkungan 5. Teknologi
6. Persaingan
(35)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu 1. Manajemen
2. Pemasaran 3. Keuangan 4. Produksi/Operasi
5. Penelitian-Pengembangan 6. Sistem Informasi
Sumber: Umar (2008, hlm. 246) Keterangan:
Faktor Internal:
1 = sangat lemah 3 = kuat
2 = lemah 4 = sangat kuat
Faktor Eksternal: respons perusahaan
1 = lemah 3 = di atas rata-rata
2 = rata-rata 4 = superior
Komponen-komponen utama dari suatu QSPM terdiri dari: Key Factors,
Strategic Alternatives, Weights, Attractiveness Score, Total Attractiveness Score,
dan Sum Total Attractiveness Score. Berikut dipaparkan mengenai langkah-langkah pengembangan suatu QSPM.
1) Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan SBU perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari matriks EFAS dan matriks IFAS.
2) Beri Weight pada masing-masing external and internal key success factors.
Weight ini sama dengan yang ada di matriks EFAS dan matriks IFAS.
3) Teliti matriks-matriks pada tahap 2 dan diidentifikasikan strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan perusahaan. Catatlah strategi-strategi ini di bagian atas baris QSPM. Kelompokkan strategi-strategi-strategi-strategi tersebut ke dalam kesatuan yang mutually exclusive, jika memungkinkan.
4) Tetapkan Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan
(36)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
Score ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing external and internal key success factors. Tentukan bagaimana peran dari tiap faktor dalam proses
pemilihan strategi yang sedang dibuat. Jika, peran dari faktor tersebut adalah besar, maka strategi-strateginya harus dibandingkan relatif pada faktor utama itu. Secara terinci, nilai Attractiveness Score harus ada pada masing-masing strategi untuk menunjukkan kemenarikan relatif dari satu strategi terhadap strategi lainnya. Batasan nilai Attractiveness Score adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, 4 = sangat menarik.
5) Hitunglah Total Attractiveness Score. Total Attractiveness Score didapat dari perkalian Weight (Tahap 2) dengan Attractiveness Score (Tahap 4) pada masing-masing baris. Total Attractiveness Score menunjukkan relative
attractiveness dari masing- masing alternatif strategi.
6) Hitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua Total Attractiveness
Score pada masing-masing kolom QSPM. Dari beberapa nilai STAS yang
didapat, nilai STAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai STAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif ini menjadi pilihan terakhir.
(37)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
BAB V
SIMPULAN DAN SARAN
5.1Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah diuraikan pada bab sebelumnya mengenai “Analisis Strategi Pengembangan Bisnis pada Soerabi Pa’is Bandung”, dapat ditarik simpulan sebagai berikut:
1. Hasil analisis lingkungan internal Soerabi Pa’is menunjukkan bahwa faktor -faktor strategis internal yang merupakan kekuatan yang dimiliki Soerabi Pa’is terdiri atas: (a) Variasi menu surabi yang ditawarkan, (b) Kualitas produk surabi, (c) Citra merek “Soerabi Pa’is” di benak konsumen, (d) Keterjangkauan harga berdasarkan pendapatan konsumen, (e) Kemudahan akses ke lokasi Soerabi Pa’is, (f) Kualitas pelayanan yang diberikan, dan (g) Pengendalian persediaan bahan baku. Sedangkan faktor-faktor strategis internal yang merupakan kelemahan yang dimiliki Soerabi Pa’is terdiri dari: (a) Promosi yang dilakukan Soerabi Pa’is dan (b) Luas lahan parkir yang tersedia.
2. Hasil analisis lingkungan eksternal Soerabi Pa’is menunjukkan bahwa faktor -faktor strategis eksternal yang merupakan peluang bagi Soerabi Pa’is terdiri dari: (a) Bandung sebagai kota wisata kuliner, (b) Dukungan pemerintah terhadap UMKM, (c) Pertumbuhan pangsa pasar bagi pelaku bisnis makanan tradisional, (d) Minat konsumen terhadap makanan tradisional surabi, (e) Gaya hidup masyarakat, dan (f) Perkembangan teknologi di Indonesia. Sedangkan faktor-faktor strategis eksternal yang merupakan ancaman bagi Soerabi Pa’is terdiri dari: (a) Persaingan sesama penjual surabi di Bandung dan (b) Keberadaan produk pengganti dari perusahaan lain.
3. Berdasarkan hasil analisis SWOT, dihasilkan tujuh alternatif strategi dengan menggunakan strategi SO, strategi ST, strategi WO, dan strategi WT. Berikut adalah tujuh daftar alternatif strategi yang dihasilkan: (a) Memperluas pangsa
(38)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
pasar, (b) Meningkatkan kapasitas produksi perusahaan, (c) Mempertahankan kualitas produk surabi, (d) Meningkatkan kualitas pelayanan untuk memuaskan konsumen, (e) Gencar melakukan kegiatan promosi untuk menarik pelanggan baru, (f) Melakukan joint lahan parkir dengan pihak lain yang lokasinya dekat dengan Soerabi Pa’is, dan (g) Meningkatkan kegiatan pemasaran.
4. Berdasarkan hasil analisis QSPM, berikut merupakan urutan prioritas dari tujuh alternatif strategi berdasarkan nilai STAS: (a) Memperluas pangsa pasar, (b) Meningkatkan kualitas pelayanan untuk memuaskan konsumen, (c) Mempertahankan kualitas produk surabi, (d) Meningkatkan kegiatan pemasaran, (e) Gencar melakukan kegiatan promosi untuk menarik pelanggan baru, (f) Meningkatkan kapasitas produksi perusahaan, dan (g) Melakukan
joint lahan parkir dengan pihak lain yang lokasinya dekat dengan Soerabi
Pa’is Melakukan joint lahan parkir dengan pihak lain yang lokasinya dekat dengan Soerabi Pa’is.
5.2Saran
Adapun saran yang dapat diberikan kepada pihak Soerabi Pa’is, antara lain:
1. Alangkah baiknya meningkatkan kegiatan promosi agar seluruh informasi mengenai produk yang ditawarkan dapat menyebar luas kepada konsumen. Promosi yang dilakukan tentunya dibuat semenarik mungkin agar banyak konsumen yang tertarik untuk berkunjung dan membeli produk surabi pada Soerabi Pa’is. Kegiatan promosi juga dapat digunakan untuk memperluas pangsa pasar. Hal tersebut dapat dilakukan dengan memanfaatkan teknologi yang ada, seperti menggunakan media internet dengan membuat website perusahaan. Selain itu, promosi juga dapat dilakukan melalui media sosial, seperti facebook dan twitter. Dengan melakukan promosi menggunakan teknologi tersebut, perusahaan tidak perlu mengeluarkan biaya yang banyak.
(39)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
2. Melakukan joint lahan parkir dengan pihak lain yang lokasinya dekat dengan Soerabi Pa’is untuk memberikan kenyaman dan kepuasan pada konsumen yang berkunjung dengan membawa kendaraan pribadi. Apabila lahan parkir kurang memadai, maka konsumen akan enggan untuk berkunjung ke restoran. Lahan parkir juga menentukan ramai atau tidak ramainya suatu restoran. Biasanya konsumen melihat dari padat atau tidak padatnya lahan parkir suatu restoran. Mereka menilai bahwa restoran yang lahan parkirnya terlihat padat menandakan bahwa restoran tersebut memiliki produk yang menarik, dan sebaliknya restoran yang lahan parkirnya terlihat sepi menandakan bahwa restoran tersebut memiliki produk yang kurang menarik.
3. Membuat Standard Operational Procedure (SOP) secara tertulis yang mendeskripsikan tatacara atau tahapan yang harus dilakukan untuk menyelesaikan suatu proses kerja dari awal sampai akhir sesuai dengan kebijakan dan peraturan yang berlaku dalam suatu perusahaan. SOP dibuat untuk membentuk sistem kerja yang sistematis dan dapat dipertanggungjawabkan. Dengan adanya SOP diharapkan sistem kerja pada perusahaan dapat berjalan sebagaimana mestinya sehingga perusahaan dapat menjaga konsistensi kerja.
(40)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
DAFTAR PUSTAKA
Alma, Buchari. 2007. Manajemen Pemasaran dan Pemasaran Jasa. Bandung: Alfabeta
Anoraga, Pandji. 2009. Manajemen Bisnis. Jakarta: PT Rineka Cipta
Arief, Abd. Rachman. 2005. Pengantar Ilmu Perhotelan dan Restoran. Yogyakarta: Graha Ilmu
Bangun, Wilson. 2008. Intisari Manajemen. Bandung: PT Refika Aditama Brantas. 2009. Dasar-Dasar Manajemen. Bandung: Alfabeta
Dantes, Nyoman. 2012. Metode Penelitian. Yogyakarta: Andi
David, Fred R. 2012. Manajemen Strategis Konsep Buku 1 Edisi 12. Jakarta: Salemba Empat
Griffin, Ricky W. 2004. Manajemen Jilid 1 Edisi 7. Jakarta: Erlangga
Herayati, Yetti., dkk. 1986. Makanan: Wujud Variasi dan Fungsi serta Cara
Penyajiannya pada Orang Sunda Daerah Jawa Barat. Jakarta: Depdikbud
Hunger, J. David dan Wheelen, Thomas L. 2003. Manajemen Strategis. Yogyakarta: Andi
Lestari, Endah P. 2011. Pemasaran Strategik Bagaimana Meraih Keunggulan
Kompetitif. Yogyakarta: Graha Ilmu
Muhammad, Suwarsono. 2008. Manajemen Strategik Konsep dan Kasus Edisi 4. Yogyakarta: UPP AMP YKPN
Mulyana, Deddy. 2013. Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: PT Remaja Rosdakarya
Pendit, Nyoman S. 2003. Ilmu Pariwisata. Jakarta: PT Pradnya Paramita
Purhantara, Wahyu. 2010. Metode Penelitian Kualitatif untuk Bisnis. Yogyakarta: Graha Ilmu
Rangkuti, Freddy. 2013. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama
(41)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu Robbins, Stephen P. 2007. Manajemen. Jakarta: PT Indeks
Robbins, Stephen P. dan Coulter, Mary. 2010. Manajemen Edisi Kesepuluh Jilid
1. Jakarta: Erlangga
Pearce, John A. dan Robinson, Richard B. 2008. Manajemen Strategis:
Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian Edisi 10 Buku 1. Jakarta:
Salemba Empat
Salusu, J. 2002. Pengambilan Keputusan Strategik untuk Organisasi Publik dan
Organisasi Nonprofit. Jakarta: PT Grasindo
Sastradipoera, Komaruddin. 2003. Manajemen Marketing Suatu Pendekatan
Ramuan Marketing. Bandung: Kappa-Sigma
Silalahi, Ulber. 2009. Metode Penelitian Sosial. Bandung: PT Refika Aditama ____________. 2011. Asas-Asas Manajemen. Bandung: PT Refika Aditama Solihin, Ismail. 2009. Pengantar Manajemen. Jakarta: Erlangga
Sugiyono. 2013. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung: Alfabeta
________. 2013. Statistika untuk Penelitian. Bandung: Alfabeta
Umar, Husein. 2008. Strategic Manajement in Action. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama
Yoeti, Oka A. 2000. Ekowisata Pariwisata Berwawasan Lingkungan Hidup. Jakarta: PT Pertja
(1)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung
Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
Score ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing external and internal key success factors. Tentukan bagaimana peran dari tiap faktor dalam proses pemilihan strategi yang sedang dibuat. Jika, peran dari faktor tersebut adalah besar, maka strategi-strateginya harus dibandingkan relatif pada faktor utama itu. Secara terinci, nilai Attractiveness Score harus ada pada masing-masing strategi untuk menunjukkan kemenarikan relatif dari satu strategi terhadap strategi lainnya. Batasan nilai Attractiveness Score adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, 4 = sangat menarik.
5) Hitunglah Total Attractiveness Score. Total Attractiveness Score didapat dari
perkalian Weight (Tahap 2) dengan Attractiveness Score (Tahap 4) pada masing-masing baris. Total Attractiveness Score menunjukkan relative attractiveness dari masing- masing alternatif strategi.
6) Hitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua Total Attractiveness
Score pada masing-masing kolom QSPM. Dari beberapa nilai STAS yang
didapat, nilai STAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang
menunjukkan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai STAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif ini menjadi pilihan terakhir.
(2)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung
Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu BAB V
SIMPULAN DAN SARAN
5.1Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah diuraikan pada bab sebelumnya mengenai “Analisis Strategi Pengembangan Bisnis pada Soerabi Pa’is Bandung”, dapat ditarik simpulan sebagai berikut:
1. Hasil analisis lingkungan internal Soerabi Pa’is menunjukkan bahwa faktor -faktor strategis internal yang merupakan kekuatan yang dimiliki Soerabi Pa’is terdiri atas: (a) Variasi menu surabi yang ditawarkan, (b) Kualitas produk
surabi, (c) Citra merek “Soerabi Pa’is” di benak konsumen, (d)
Keterjangkauan harga berdasarkan pendapatan konsumen, (e) Kemudahan akses ke lokasi Soerabi Pa’is, (f) Kualitas pelayanan yang diberikan, dan (g) Pengendalian persediaan bahan baku. Sedangkan faktor-faktor strategis
internal yang merupakan kelemahan yang dimiliki Soerabi Pa’is terdiri dari:
(a) Promosi yang dilakukan Soerabi Pa’is dan (b) Luas lahan parkir yang tersedia.
2. Hasil analisis lingkungan eksternal Soerabi Pa’is menunjukkan bahwa faktor
-faktor strategis eksternal yang merupakan peluang bagi Soerabi Pa’is terdiri
dari: (a) Bandung sebagai kota wisata kuliner, (b) Dukungan pemerintah terhadap UMKM, (c) Pertumbuhan pangsa pasar bagi pelaku bisnis makanan tradisional, (d) Minat konsumen terhadap makanan tradisional surabi, (e) Gaya hidup masyarakat, dan (f) Perkembangan teknologi di Indonesia. Sedangkan faktor-faktor strategis eksternal yang merupakan ancaman bagi Soerabi Pa’is terdiri dari: (a) Persaingan sesama penjual surabi di Bandung dan (b) Keberadaan produk pengganti dari perusahaan lain.
3. Berdasarkan hasil analisis SWOT, dihasilkan tujuh alternatif strategi dengan
menggunakan strategi SO, strategi ST, strategi WO, dan strategi WT. Berikut adalah tujuh daftar alternatif strategi yang dihasilkan: (a) Memperluas pangsa
(3)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung
Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
pasar, (b) Meningkatkan kapasitas produksi perusahaan, (c) Mempertahankan
kualitas produk surabi, (d) Meningkatkan kualitas pelayanan untuk
memuaskan konsumen, (e) Gencar melakukan kegiatan promosi untuk menarik pelanggan baru, (f) Melakukan joint lahan parkir dengan pihak lain
yang lokasinya dekat dengan Soerabi Pa’is, dan (g) Meningkatkan kegiatan
pemasaran.
4. Berdasarkan hasil analisis QSPM, berikut merupakan urutan prioritas dari
tujuh alternatif strategi berdasarkan nilai STAS: (a) Memperluas pangsa pasar, (b) Meningkatkan kualitas pelayanan untuk memuaskan konsumen, (c)
Mempertahankan kualitas produk surabi, (d) Meningkatkan kegiatan
pemasaran, (e) Gencar melakukan kegiatan promosi untuk menarik pelanggan baru, (f) Meningkatkan kapasitas produksi perusahaan, dan (g) Melakukan joint lahan parkir dengan pihak lain yang lokasinya dekat dengan Soerabi Pa’is Melakukan joint lahan parkir dengan pihak lain yang lokasinya dekat dengan Soerabi Pa’is.
5.2Saran
Adapun saran yang dapat diberikan kepada pihak Soerabi Pa’is, antara
lain:
1. Alangkah baiknya meningkatkan kegiatan promosi agar seluruh informasi
mengenai produk yang ditawarkan dapat menyebar luas kepada konsumen. Promosi yang dilakukan tentunya dibuat semenarik mungkin agar banyak konsumen yang tertarik untuk berkunjung dan membeli produk surabi pada Soerabi Pa’is. Kegiatan promosi juga dapat digunakan untuk memperluas pangsa pasar. Hal tersebut dapat dilakukan dengan memanfaatkan teknologi yang ada, seperti menggunakan media internet dengan membuat website perusahaan. Selain itu, promosi juga dapat dilakukan melalui media sosial, seperti facebook dan twitter. Dengan melakukan promosi menggunakan teknologi tersebut, perusahaan tidak perlu mengeluarkan biaya yang banyak.
(4)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung
Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
2. Melakukan joint lahan parkir dengan pihak lain yang lokasinya dekat dengan
Soerabi Pa’is untuk memberikan kenyaman dan kepuasan pada konsumen yang berkunjung dengan membawa kendaraan pribadi. Apabila lahan parkir kurang memadai, maka konsumen akan enggan untuk berkunjung ke restoran. Lahan parkir juga menentukan ramai atau tidak ramainya suatu restoran. Biasanya konsumen melihat dari padat atau tidak padatnya lahan parkir suatu restoran. Mereka menilai bahwa restoran yang lahan parkirnya terlihat padat menandakan bahwa restoran tersebut memiliki produk yang menarik, dan sebaliknya restoran yang lahan parkirnya terlihat sepi menandakan bahwa restoran tersebut memiliki produk yang kurang menarik.
3. Membuat Standard Operational Procedure (SOP) secara tertulis yang
mendeskripsikan tatacara atau tahapan yang harus dilakukan untuk
menyelesaikan suatu proses kerja dari awal sampai akhir sesuai dengan kebijakan dan peraturan yang berlaku dalam suatu perusahaan. SOP dibuat
untuk membentuk sistem kerja yang sistematis dan dapat
dipertanggungjawabkan. Dengan adanya SOP diharapkan sistem kerja pada perusahaan dapat berjalan sebagaimana mestinya sehingga perusahaan dapat menjaga konsistensi kerja.
(5)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung
Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu DAFTAR PUSTAKA
Alma, Buchari. 2007. Manajemen Pemasaran dan Pemasaran Jasa. Bandung: Alfabeta
Anoraga, Pandji. 2009. Manajemen Bisnis. Jakarta: PT Rineka Cipta
Arief, Abd. Rachman. 2005. Pengantar Ilmu Perhotelan dan Restoran. Yogyakarta: Graha Ilmu
Bangun, Wilson. 2008. Intisari Manajemen. Bandung: PT Refika Aditama Brantas. 2009. Dasar-Dasar Manajemen. Bandung: Alfabeta
Dantes, Nyoman. 2012. Metode Penelitian. Yogyakarta: Andi
David, Fred R. 2012. Manajemen Strategis Konsep Buku 1 Edisi 12. Jakarta: Salemba Empat
Griffin, Ricky W. 2004. Manajemen Jilid 1 Edisi 7. Jakarta: Erlangga
Herayati, Yetti., dkk. 1986. Makanan: Wujud Variasi dan Fungsi serta Cara Penyajiannya pada Orang Sunda Daerah Jawa Barat. Jakarta: Depdikbud
Hunger, J. David dan Wheelen, Thomas L. 2003. Manajemen Strategis. Yogyakarta: Andi
Lestari, Endah P. 2011. Pemasaran Strategik Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif. Yogyakarta: Graha Ilmu
Muhammad, Suwarsono. 2008. Manajemen Strategik Konsep dan Kasus Edisi 4. Yogyakarta: UPP AMP YKPN
Mulyana, Deddy. 2013. Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: PT Remaja Rosdakarya
Pendit, Nyoman S. 2003. Ilmu Pariwisata. Jakarta: PT Pradnya Paramita
Purhantara, Wahyu. 2010. Metode Penelitian Kualitatif untuk Bisnis. Yogyakarta: Graha Ilmu
Rangkuti, Freddy. 2013. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama
(6)
Dini Haris Wulandari, 2014
Analisis strategi pengembangan bisnis pada Soerabi pa’is bandung
Universitas Pendidikan Indonesia | repository.upi.edu |perpustakaan.upi.edu
Robbins, Stephen P. 2007. Manajemen. Jakarta: PT Indeks
Robbins, Stephen P. dan Coulter, Mary. 2010. Manajemen Edisi Kesepuluh Jilid 1. Jakarta: Erlangga
Pearce, John A. dan Robinson, Richard B. 2008. Manajemen Strategis: Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian Edisi 10 Buku 1. Jakarta: Salemba Empat
Salusu, J. 2002. Pengambilan Keputusan Strategik untuk Organisasi Publik dan Organisasi Nonprofit. Jakarta: PT Grasindo
Sastradipoera, Komaruddin. 2003. Manajemen Marketing Suatu Pendekatan Ramuan Marketing. Bandung: Kappa-Sigma
Silalahi, Ulber. 2009. Metode Penelitian Sosial. Bandung: PT Refika Aditama ____________. 2011. Asas-Asas Manajemen. Bandung: PT Refika Aditama Solihin, Ismail. 2009. Pengantar Manajemen. Jakarta: Erlangga
Sugiyono. 2013. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung: Alfabeta
________. 2013. Statistika untuk Penelitian. Bandung: Alfabeta
Umar, Husein. 2008. Strategic Manajement in Action. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama
Yoeti, Oka A. 2000. Ekowisata Pariwisata Berwawasan Lingkungan Hidup. Jakarta: PT Pertja