ANALISIS SWOT DALAM STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS DI RAMEN AA BANDUNG.

No. Daftar FPIPS: 4797/UN.40.2.5.3/PL/2015

ANALISIS SWOT DALAM STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS DI RAMEN AA BANDUNG

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pariwisata

Oleh:

Sarah Nissa Nefisa 1100509

PROGRAM STUDI MANAJEMEN INDUSTRI KATERING FAKULTAS PENDIDIKAN ILMU PENGETAHUAN SOSIAL

UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA 2015

Analisis SWOT dalam Strategi Pengembangan Bisnis di Ramen AA Bandung

Oleh

Sarah Nissa Nefisa

Sebuah skripsi yang diajukan untuk memenuhi salah satu syarat memperoleh gelar Sarjana Pariwisata pada Fakultas Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial

© Sarah Nissa Nefisa 2015 Universitas Pendidikan Indonesia

Agustus 2015

Hak Cipta dilindungi oleh undang-undang,

Skripsi ini tidak boleh diperbanyak seluruhnya atau sebagian, dengan dicetak ulang, difoto copy, atau cara lainnya tanpa ijin dari penulis.

Analisis SWOT dalam Strategi Pengembangan Bisnis di Ramen AA Bandung

Skripsi disetujui dan disahkan oleh:

Pembimbing I

Prof. Dr. H. Eeng Ahman, MS NIP.

Pembimbing II

Oce Ridwanudin, SE.,MM. NIP.

Mengetahui: Ketua Program Studi

Agus Sudono, SE.,MM. NIP. 19820508.200812.1.002

Mahasiswa

Sarah Nissa Nefisa 1100509

ABSTRAK

Sarah Nissa Nefisa, 1100509, Analisis SWOT dalam Strategi Pengembangan Bisnis di Ramen AA Bandung di bawah bimbingan Prof. Dr. H. Eeng Ahman, M.S. dan Oce Ridwanudin, SE.,MM.

Ramen AA adalah salah satu tempat yang menjual mie ramen di Kota Bandung yang berdiri sejak 22 Maret 2013. Ramen AA mengalami penurunan jumlah pengunjung dan belum tercapainya target penjualan yang diinginkan oleh Ramen AA, hal tersebut membuat pentingnya perumusan strategi yang tepat untuk Ramen AA. Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah: (1) mengetahui faktor-faktor strategis internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki Ramen AA, (2) mengetahui faktor-faktor eksternal yang merupakan peluang dan ancaman bagi Ramen AA, (3) mengetahui alternatif strategi pengembangan bisnis yang dapat diterapkan oleh Ramen AA berdasarkan hasil analisis SWOT, dan (4) mengetahui urutan prioritas alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh Ramen AA. Pada penelitian ini menggunakan dua metode yaitu pendekatan kualitatif dan kuantitatif deskriptif. Pendekatan kualitatif akan digunakan untuk mendapatkan gambaran perkembangan bisnis Ramen AA dan mengetahui strategi yang cocok untuk mengembangkan bisnis di Ramen AA. Deskriptif kuantitatif akan digunakan untuk mendapatkan penilaian dari owner, karyawan dan konsumen Ramen AA terhadap analisis faktor-faktor internal dan eksternal Ramen AA menggunakan metode triangulasi. Data yang diperoleh kemudian dianalisis dengan menggunakan matriks IFAS, matriks EFAS, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM. Hasil analisis menunjukkan terdapat tujuh alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh Ramen AA untuk mengembangkan bisnisnya dengan strategi utama yaitu mengadakan pelatihan Sistem Informasi Manajemen (SIM) untuk karyawan agar dapat bersaing dengan restoran lainnya dengan skor 6,31

ABSTRACT

Sarah Nissa Nefisa, 1100509, Analisis SWOT dalam Strategi Pengembangan Bisnis di Ramen AA Bandung under the guidance of Prof. Dr. H. Eeng Ahman, M.S. and Oce Ridwanudin, SE.,MM.

Ramen AA is one of the places that sellramen noodles in Bandung City that has been

established since March 22th, 2013. Ramen AA experience reduction the number of consumers and yet achieve sales targets, so that makes the importance of strategic formulation for Ramen AA. The purpose of this research are: (1) to know the factors of internal strategic such as strength and weakness that owned by Ramen AA, (2) to know the factors of external strategic such as opportunity and threat for Ramen AA, (3) to know the alternative of business development strategic that can be applied based on analysis SWOT result, and (4) to know the order of strategic alternative priority that can be applied by

Ramen AA. Method used in this research is qualitative approach and quantitative

descriptive. Qualitative approach that make use of case study to get illustration about business developmentforRamen AA. Quantitative descriptive that make use of case study to get assessment from owner, employees, and consumers toward analysis of internal factors and analysis of external factors using triangulation method. Data also has to be analyzed with matrix IFAS, EFAS, IE, SWOT, and QSPM. The analysis result shows, there are seven alternative strategics that can be applied by Ramen AA for business development is training Management Information System (MIS) for employees to compete with other restaurant as the main strategic with the highest score 6,31.

DAFTAR ISI

ABSTRAK……… i

ABSTRACT………..... ii

KATA PENGANTAR……….…….... iii

UCAPAN TERIMA KASIH………..………. iv

DAFTAR ISI………..……….. vi

DAFTAR TABEL……….………... ix

DAFTAR GAMBAR……….. xii

DAFTAR LAMPIRAN……….….. xiii

BAB I PENDAHULUAN……….….. 1

1.1Latar Belakang……….… 1

1.2Rumusan Masalah………... 9

1.3Maksud dan Tujuan Penelitian………..…... 9

1.4Kegunaan Penelitian……….………...……… 10

BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN…....... 11

2.1 Kajian Pustaka ………..… 11

2.1.1 Pengertian Pariwisata…..………... 11

2.1.2 Pengertian Wisata Kuliner………..…….. 11

2.1.3 Pengertian Restoran……….………...……... 12

2.2 Kajian Pustaka Teoritis……… 16

2.2.1 Pengertian Manajemen……….……...…... 16

2.2.2 Pengertian Strategis………...………. 16

2.2.3 Pengertian Manajemen Strategis………...………. 17

2.2.4 Tujuan Manajemen Strategis………...………... 19

2.2.5 Manfaat Manajemen Strategis………...………. 19

2.2.6 Proses Manajemen Strategis………...……….... 21

2.2.8 Visi Misi dan Tujuan Perusahaan………... 25

2.2.9 Analisis Lingkungan Eksternal……...……….... 25

2.2.10 Analisis Lingkungan Internal………....…….... 26

2.2.11 Penjelasan Matriks………... 26

2.3 Kajian Empirik………. 37

2.4 Kerangka Pemikiran………..……….. 39

BAB III METODE PENELITIAN………...………….. 43

3.1 Lokasi dan Objek Penelitian ………...…………..……….. 43

3.2 Metode Penelitian………...……...………. 43

3.3 Informan Penelitian……..………... 44

3.3.1 Populasi………....………. .…………... 45

3.3.2 Sampel…..………. 45

3.3.3 Teknik Sampling………....……… 46

3.4 Operasionalisasi Variabel………...………..….. 46

3.5 Uji Validitas………... 50

3.6 Uji Reliabilitas……….... 52

3.7 Instrumen Penelitian………... 54

3.8 Teknik Pengumpulan Data……….. 55

3.8.1 Data Primer……… 56

3.8.2 Data Sekunder………... 58

3.9 Teknik Analisis Data……….. 58

3.9.1 Proses Analisis Data……….. 59

3.9.2 Metode Pengolahan………... 61

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN………..….. 73

4.1 Gambaran Umum Perusahaan……… 73

4.1.1 Sejarah Ramen AA………..…. 73

4.1.2 Visi, Misi dan Tujuan Ramen AA………. 74

4.1.3 Struktur Organisasi Ramen AA………..…………... 75

4.2 Gambaran Umum Responden………. 76

4.2.1.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin…….. 76

4.2.1.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia……... 77

4.2.1.3 Karakteristik Responden Berdarakan Pendidikan Terakhir.. 77

4.2.1.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Pekerjaan…...….... 78

4.2.2 Tanggapan Responden Terhadap Faktor Internal Ramen AA…….. 79

4.2.2.1 Tanggapan Responden Terhadap Faktor-faktor Kekuatan Ramen AA... 79

4.2.2.2 Tanggapan Responden Terhadap Faktor-faktor Kelemahan Ramen AA………..……… 85

4.2.3 Rekapitulasi Variabel Faktor Internal Ramen AA……… 90

4.3 Analisis Data dan Pembahasan………. 91

4.3.1 Kondisi Lingkungan Eksternal………. 91

4.3.1.1 Peluang (Opportunities)………..………. 91

4.3.1.2 Ancaman (Threat)………..……….. 98

4.3.2 Kondisi Lingkungan Internal……….………..…….... 103

4.3.2.1Kekuatan (Strength)………..……….. 104

4.3.2.2Kelemahan (Weakness)……….………... 107

4.4 Analisis Faktor-faktor Peluang, Ancaman, Kekuatan dan Kelemahan Ramen AA... 113

4.5 Formulasi Strategi……….... 115

4.5.1 Penilaian Matriks EFE/ EFAS………...……….……. 115

4.5.2 Penilaian Matriks IFE/ IFAS………...…………. 117

4.5.3 Matriks IE………....…...………. 118

4.5.4 Matriks SWOT………..….….…... 120

4.6 Penentuan Strategi Menggunakan QSPM……….………... 126

BAB V SIMPULAN DAN SARAN……… 133

5.1 Simpulan………... 133

5.2 Saran………... 135 DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Rekapitulasi Potensi Restoran dan Rumah Makan di Kota Bandung Tahun

2014 ………... 3

Tabel 1.2 Daftar Cabang Ramen AA di Kota Bandung……...………. 5

Tabel 1.3 Daftar Nama Pesaing Ramen AA di Daerah Gegerkalong………. 5

Tabel 1.4 Data Pengunjung Ramen AA……….. 5

Tabel 1.5 Data Penjualan Ramen AA Cabang Gegerkalong Girang……….. 6

Tabel 2.1 Kajian Empirik………... 37

Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel……….. 47

Tabel 3.2 Hasil Analisis Instrumen Faktor Internal Ramen AA……… 52

Tabel 3.3 Hasil Pengujian Reliabilitas……… 54

Tabel 3.4 Jenis dan Sumber Data……….. 58

Tabel 3.5 Matriks EFAS………. 62

Tabel 3.6 Matriks IFAS……….. 63

Tabel 3.7 Matriks Quantitative Strategies Planning……….. 70

Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin………. 76

Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia………..… 77

Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir…………. 78

Tabel 4.5 Tanggapan Responden Terhadap Harga yang Ditawarkan Ramen AA

Terjangkau………. 79

Tabel 4.6 Tanggapan Responden Terhadap Lokasi Ramen AA Strategis……… 80 Tabel 4.7 Tanggapan Responden Terhadap Ramen AA Memiliki Ciri Khas Sambal

Rempah……… 81

Tabel 4.8 Tanggapan Responden Terhadap Tingkat Kesesuaian Porsi Menu yang

Disajikan Ramen AA……….. 81

Tabel 4.9 Tanggapan Responden Terhadap Citra Ramen AA yang Sudah

Terkenal……… 82

Tabel 4.10 Tanggapan Responden Terhadap Menu Makanan yang Disajikan

Inovatif……… 83

Tabel 4.11 Tanggapan Responden Terhadap Tingkat Kenyamanan Makan di Ramen

AA………. 84

Tabel 4.12 Tanggapan Responden Terhadap Tingkat Kelezatan Menu yang Disajikan

Ramen AA……… 84

Tabel 4.13 Tanggapan Responden Terhadap Promosi yang Dilakukan Oleh Ramen

AA……… 85

Tabel 4.14 Tanggapan Responden Terhadap Luas Tempat Makan yang Tersedia di

Ramen AA……… 86

Tabel 4.15 Tanggapan Responden Terhadap Tingkat Kemudahan Parkir Kendaraan di

Ramen AA………...….. 87

Tabel 4.16 Tanggapan Responden Terhadap Tingkat Kepuasan dalam Pelayanan yang Diberikan Sesuai dengan yang Diharapkan………. 88 Tabel 4.17 Tanggapan Responden Terhadap Fasilitas yang Tersedia di Ramen

AA………. 89

Tabel 4.18 Tanggapan Responden Terhadap Tampilan Menu yang Disajikan…. 89 Tabel 4.19 Tanggapan Responden Terhadap Tingkat Kebersihan Ramen AA…. 90

Tabel 4.20 Rekapitulasi Tanggapan Responden Terhadap Faktor Internal Ramen

AA……… 91

Tabel 4.21 Daftar Nama Pesaing Ramen Daerah Gegerkalong Girang………….. 95

Tabel 4.22 Rekapitulasi Potensi Restoran dan Rumah Makan di Kota Bandung Tahun 2014……… 97

Tabel 4.23 Harga Bahan Bakar Minyak pada Tahun 2013-2015………. 99

Tabel 4.24 Daftar Beberapa Pesaing Ramen AA……… 100

Tabel 4.25 Daftar Beberapa Restoran Korea di Kota Bandung……….. 101

Tabel 4.26 Daftar Cabang Ramen AA……… 106

Tabel 4.27 Matriks EFAS……… 115

Tabel 4.28 Matriks IFAS………... 117

Tabel 4.29 Matriks SWOT Ramen AA……… 121

Tabel 4.30 Tabel Peringkat Alternatif Strategi Di Ramen AA………... 127

Tabel 4.31 Perbandingan Kondisi Ramen AA Sekarang dengan Kondisi Ramen AA Setelah Melakukan Pengembangan Bisnis………. 130

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Proses Manajmen Strategis……….. 21

Gambar 2.2 Matriks Internal-Eksternal……… 28

Gambar 2.3 Matriks Kuadran SWOT……….. 29

Gambar 2.4 Matriks Strategi Berdasarkan SWOT……….. 30

Gambar 2.5 Diagram Cartesius SPACE Matrix………. 32

Gambar 2.6 9 Sel IE Matriks……… 33

Gambar 2.7 Matrix BCG……….. 34

Gambar 2.8 Matriks Grand Strategy………. 36

Gambar 2.9 Kerangka Pemikiran……….. 42

Gambar 3.1 Triangulasi “Teknik” Pengumpulan Data (Bermacam-macam Cara Pada Sumber yang Sama)………..…... 57

Gambar 3.2 Triangulasi “Sumber” Pegumpulan Data. (Satu Teknik Pengumpulan Data pada Bermacam-macam Sumber Data A, B, C)………. 57

Gambar 3.3 Komponen dalam Analisis Data (interactive model)…………...…. 60

Gambar 3.4 Matriks IE………... 64

Gambar 3.5 Matriks SWOT……….. 68

Gambar 4.1 Struktur Organisasi Ramen AA……….... 75

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Pedoman Wawancara……… 1

Lampiran 2 Kuisioner Penelitian……….. 3

Lampiran 3 Karakteristik Responden Konsumen Ramen AA………. 11

Lampiran 4 Tabel Penilaian Responden Terhadap Faktor Internal Ramen AA….. 12

Lampiran 5 Tabel QSPM Ramen AA……….. 14

Lampiran 6 Data Penjualan Ramen AA……….. 16

Lampiran 7 Daftar Menu Ramen AA……….. 28

Lampiran 8 Surat Keterangan Selesai Penelitian……… 29

Lampiran 9 Rekapitulasi dan Daftar Nama Potensi Restoran dan Rumah Makan Berijin di Kota Bandung Tahun 2014………. 30

Lampiran 10 Lembar Bimbingan Skripsi……… 47

Lampiran 11 Surat Keputusan Dosen Pembimbing………. 50

Lampiran 12 Surat Keputusan Dosen Penguji Sidang Skripsi……… 58

Lampiran 13 FotoBersama Pemilik dan Manajer Ramen AA……….... 61

BAB I

PENDAHULUAN

1.1Latar Belakang

Indonesia adalah negara kepulauan terbesar dan negara paling beragam di dunia. Terletak tepat di garis katulistiwa dengan 17.000 pulau dan 300 suku bangsa yang tersebar di seluruh kepulauan Nusantara yang menjadikan Setiap pulau memiliki keunikan tersendiri baik dalam karakter, bahasa, suku bangsa, kultur dan tentunya masakan tradisional.Selama beberapa abad, kuliner Indonesia berkembang dengan pengaruh negara-negara asing. Masakan Indonesia adalah salah satu tradisi kuliner yang paling kaya di dunia, dan penuh dengan cita rasa yang kuat.Indonesia mempunyai kekayaan alam yang sangat beragam dan rahasia kehebatan masakan khas Indonesia adalah penggunaan bumbu dan rempah-rempah segar. Artinya masakan dibuat dari daging segar, sayuran segar, rempah dan daun-daunan segar yang langsung dimasak dan dihidangkan secepatnya. Umumnya setiap suku bangsa atau kelompok masyarakat memiliki masakan khas andalan masing-masing yang rasanya mempunyai kecenderungan tertentu, misalnya masakan pedas, manis, asin, dan lain-lain.

Setiap provinsi di Indonesia mempunyai keanekaragaman dalam masakannya, contohnya Provinsi Jawa Barat yang memiliki kekayaan kuliner yang sangat beragam, hampir di setiap kabupaten dan kota di Jawa Barat memilki makanan, minuman dan jajanan khas. Sebagai Ibu Kota Jawa Barat, Kota Bandung dikenal dengan kota surganya kuliner dan sebagai kota wisata kuliner karena banyak terdapat Restoran dan Kafe yang menjual makanan dan minuman yang bermacam-macam dari mulai makanan-makanan dari berbagai negara, makanan khas Indonesia, makanan khas daerah seperti makanan khas Sunda, jajanan-jajanan khas

Bandung, dan juga makanan-makanan yang unik dari hasil inovasi makanan yang membuat wisatawan ingin berkunjung ke Kota Bandung untuk berwisata kuliner. Kota Bandung terkenal akan Kota yang menawarkan berbagai macam kuliner yang didukung dengan gaya hidup masyarakat Kota Bandung yang gemar berwisata kuliner yang dapat menjadi alasan mengapa banyak Restoran atau Rumah Makan yang menawarkan berbagai macam makanan dan minuman yang unik, bercita rasa, variatif, inovatif dan kreatif.

Banyak kawasan wisata kuliner di Kota Bandung diantaranya di daerah Dago, Pasir Kaliki, Setiabudhi, Dago Pakar, Dipati Ukur, Riau, Asia Afrika, Lembang dan yang lainnya. Contoh tempat wisata kuliner di daerah Setiabudhi adalah Warung Mak Uneh, Gepuk Ny. Yong, Suis Butcher, Ayam Goreng Suharti, Warung Setiabudhi, Ikan Bakar cianjur I, Ngopi Doeloe, Bebek H. Slamet, Ramen AA dan masih banyak lagi.

Banyak juga event-event kuliner yang ada di Kota Bandung. Event kuliner yang setiap tahun dilaksanakan diantaranya adalah Braga Culinary

Night dan Localicious Indonesia Chef Association Jawa Barat. Sedangkan event-event kuliner yang pernah diselenggarakan diantaranya adalah:

Bandung Food Truckfestival, Bandung Ingredient Festival, Eat Up,

Etalage, Pameran Bandung Creative Food 2014, Food Bandung Expo

2015, Pameran Akrab Catering Se-Jawa Barat 2013, Raos!! Festival Budaya dan Kuliner Bandung Timur, Taste Market, dan masih banyak lagi. Persaingan kuliner di Kota Bandung sangat ketat terbukti dengan banyaknya Restoran dan Rumah Makan yang semakin bertambah setiap tahunnya. Berikut adalah data rekapitulasi potensi Restoran dan Rumah makan di Kota Bandung tahun 2014:

Tabel 1.1

Rekapitulasi Potensi Restoran dan Rumah Makan di Kota Bandung Tahun 2014:

Sumber: Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bandung Tahun 2014

Pada Tabel 1.2 di atas rekapitulasi potensi restoran dan rumah makan di Kota Bandung pada Tahun 2014, Restoran talam kencana berjumlah 1, Restoran talam salaka berjumlah 67, Restoran talam gangsa berjumlah 178, Restoran warabala berjumlah 55, Bar berjumlah 13, Rumah makan A berjumlah 36, Rumah makan B berjumlah 152, Rumah makan C berjumlah 158. Data di atas merupakan Restoran dan Rumah makan yang sudah memiliki izin usaha.

Perkembangan bisnis kuliner dari waktu ke waktu cenderung terus meningkat, karena banyaknya pelaku bisnisyang mencoba merambah bisnis kuliner semakin hari semakin bertambah. Berdasarkan data statistik yang diperoleh dari Dinas Kebudayaan Kota Bandung perkembangan industri kuliner dari tahun ke tahun terus meningkat. Perkembangan kuliner di Indonesia akan semakin beragam. Hal ini dipengaruhi karena masyarakat Indonesia khususnya anak muda memiliki rasa penasaran yang tinggi untuk mencicipi sesuatu yang baru. Industri kuliner yang saat ini diminati salahsatunya adalah masakan Jepang. Masakan ala negeri sakura ini memiliki

No Klasifikasi Jumlah Potensi

1 Restoran Talam Kencana 1 2 Restoran Talam Salaka 67 3 Restoran Talam Gangsa 178

4 Restoran Warabala 55

5 Bar 13

6 Rumah Makan A 36

7 Rumah Makan B 152

8 Rumah Makan C 158

sensasi khas tersendiri, yakni tidak hanya lezat namun juga mewakili budaya dan tradisinya. Pengaruh akan Jepang ini tidak hanya mempengaruhi dunia

fashion harajuku, tapi menjamur ke segala aspek termasuk bidang kuliner.

Seperti ramen, sushi, takoyaki, teriyaki,yakiniku dan lain-lain.

Tren ramen di Kota Bandung berkembang sejak tahun 2010 silam. Makanan jepang seakan menjadi fenomenadikalangan masyarakat Indonesia khususnya warga Kota Bandung salah satunya adalah mie ramen. Mie yang berasal dari Negara China ini memang menjadi makanan yang cukup terkenal .Mie ramen diIndonesia di sajikan tidak jauh berbeda dengan mie ramen asli Jepang, hanya saja dengan beberapa toppingtambahan sesuai pesanan.

Penjual Mie ramen di Bandung sudah sangat banyak dari yang terkenal contohnya Ramen Gokana, Ramen Kedai Ling-Ling, Mie Reman, Jigoku Ramen, dan yang cukup terkenal di daerah Setiabudhi juga cukup banyak diantaranya Nobu Ramen, Aboy Ramen dan Ramen AA. Ramen AA berdiri pada tahun 2013. Ramen AA menyediakan berbagai macam makanan, yaitu menjual makanan Korea dan makanan Jepang, tetapi lebih dominan pada masakan Jepang khususnya mie ramen. Terdapat berbagai macam variasi ramen diantaranya Tebasaki Ramen, Karaage Ramen, Katsu Ramen, Ramen Anti Galau, Ramen Lumpuh Ingatan dan lain-lain. Ramen AA memiliki keunggulan menu Ramen yang cukup banyak, memiliki sambal khas yaitu sambal yang terbuat dari rempah-rempah pilihan dan dengan nama menu yang unik.Mie Ramen bukan lagi menjadi makanan yang asing atau tidak dikenal, kini mie ramen banyak digemari oleh masyarakat. Banyak Restoran yang menjual menu mie ramen di Kota Bandung diantaranya Ramen AA.

Berikut adalah daftar cabang Ramen AA yang sudah memiliki tiga cabang yang ada di Kota Bandung:

Tabel 1.2

Daftar Cabang Ramen AA di Kota Bandung

No Alamat

1 Jl. Gegerkalong Girang No. 83 dekat Mesjid DT 2 Jl. Warung Contong No. 70 Cimahi dekat Unjani 3 Jl. Kebon Kopi No.46

Sumber: Ramen AA Cabang Gegerkalong Girang Tahun 2014 Berikut adalah daftar nama pesaing Ramen AA di daerah Gegerkalong:

Tabel 1.3

Daftar Nama Pesaing Ramen AA di Daerah Gegerkalong

No Nama Alamat

1. Nobu Ramen& Sushi Jl. Gegerkalong Hilir No. 1 2. KazokuRamen& Sushi Jl. Gegerkalong Girang No. 105 3. Aboy Ramen Jl. Gegerkalong Girang No.39

4. Ultramen Jl. Gergerkalong Girang Gg. Dharmawinata No. 42b

Sumber: Penelitian di Daerah Gegerkalong Tahun 2015

Jumlah pesaing yang cukup banyak, maka persaingan usaha Ramen AA dengan pesaing sejenis dan pesaing-pesaing yang lain akan semakin ketat, dan juga dengan banyaknya pesaing, penjualan di Ramen AA kemungkinan akan berkurang karena banyaknya alternatif tempat makan yang semakin banyak dan bervariasi di daerah Gegerkalong atau penjualan hanya stabil dan tidak terjadi peningkatan penjualan. Berikut adalah data kunjungan Ramen AA:

Tabel 1.5

Data Pengunjung Ramen AA

No Tahun Jumlah

1. 2013 61.200

Sumber: Ramen AA Cabang Gegerkalong Girang Tahun 2013-2014 Dari data di atas dapat dilihat bahwa pengunjung Ramen AA pada Tahun 2013 sebanyak 61.200 orang dan pada tahun berikutnya yaitu Tahun 2014 mengalami penurunan menjadi 60.840 orang, yang disebabkan oleh beberapa faktor diantaranya pesaing usaha sejenis dan banyaknya pesaing-pesaing lain yang berjualan di daerah Gegerkalong Girang. Data pengunjung Ramen AA di atas diambil berdasarkan dari data kunjungan rata-rata per harinya yang berkunjung ke Ramen AA.

Ramen AA dalam periode 1 tahun sudah berkembang cukup pesat, hal ini dapat dilihat dari data penjualan Ramen AA di bawah ini:

Tabel 1.6 Data Penjualan

Ramen AA Cabang Gegerkalong Girang Bulan Desember 2013-November 2014

Bulan Target

(dalam Rp)

Omset

Penjualan Per Bulan (dalam Rp) Kenaikan/ Penurunan Penjualan (dalam Rp) Persentase Kenaikan/ Penurunan Penjualan Desember 2013

120.000.000 134.880.550 - -

Januari 2014

120.000.000 124.276.975 -10.603.575 -7,86 % Februari

2014

120.000.000 96.946.307 -27.330.668 -21,99 % Maret 2014 120.000.000 102.181.300 +5.234.993 +5,40 % April 2014 120.000.000 91.527.500 -10.653.800 -10,43 % Mei 2014 120.000.000 96.319.600 +4.792.100 +5,24 % Juni 2014 120.000.000 91.254.950 -5.064.650 -5,26 % Juli 2014 120.000.000 60.430.850 -30.824.100 -33,78 % Agustus

2014

120.000.000 98.302.150 +37.871.300 +62,67 % September

2014

120.000.000 108.805.600 +10.503.450 +10,68 % Oktober

2014

120.000.000 84.145.600 -24.660.000 -22,66 % November

2014

Sumber: Ramen AA Cabang Gegerkalong Girang Tahun 2013-2014

Berdasarkan Tabel 1.4 dapat dilihat dari bulan ke bulan selalu terjadi penurunan dan peningkatan penjualan di Ramen AA. Pada bulan Juli terjadi penurunan penjualan yang signifikan dengan persentase penurunan sebanyak 33,78%, salah satu faktor yang menyebabkan penurunan jumlah pejualan ialah karena bulan juli bertepatan dengan bulan puasa dan pada musim liburan semesterPerguruan Tinggi,karena target konsumen Ramen AA ini adalah Mahasiswa dan Mahasiswi serta siswa dan siswi sekolah yang berada di daerah Gegerkalong dan sebaliknya pada bulan berikutnya yaitu pada bulan Agustus terjadi kenaikan penjualan yang sangat besar dengan persentase kenaikan sebanyak 62,67%. Dan pada bulan-bulan berikutnya mengalami peningatan dan penurunan penjualan kembali. Target penjualan per hari yaitu sebesar Rp.4.000.000, dalam setiap bulan target penjualannya sebesar Rp.120.000.000, dari Bulan Desember 2013 sampai dengan Bulan Januari 2014 Ramen AA bisa melebihi target penjualan sedangkan Bulan Februari 2014 sampai dengan Bulan November 2014 Ramen AA belum bisa mencapai target penjualan per bulannnya. Dampak dari tidak tercapainya target pada Bulan Februari 2014 sampai Bulan November 2014 maka Ramen AA akan membuat keputusan untuk strategi-strategi peningkatan penjualan dengan pemasaran yang lebih diutamakan atau mealakukan strategi-strategi yang lain dan dampak dari tidak tercapainya target selama 10 bulan berturut-turut, apakah Ramen AA akan tetap eksis dengan strategi-strategi baru atau Ramen AA tidak akan ada lagi.

Akibat banyaknya pelaku usaha yang mencoba merambah bisnis bidang kuliner, mulai dari yang skala kecil, sedang hingga yang berskala atas menyebabkan intensitas persaingan semakin ketat khususnya di kota Bandung, sehingga konsumen menjadi lebih cermat dan lebih selektif terhadap produk yang ditawarkan. Hal ini memicu para pelaku usaha untuk lebih kreatif dalam memberikan value added bagi konsumen. Agar mampu bertahan ditengah ketatnya persaingan bisnis, maka perusahaan harus

mengetahui apa yang menjadi taya tarik konsumen untuk membeli suatu produk, apa yang dibutuhkan konsumen, para pengusaha harus mampu beradaptasi dan melakukan inovasi-inovasi baru serta mencari peluang bisnis yang tepat bagi perusahaanya serta meninjau ulang strategi penjualan yang selama ini digunakan untuk dikombinasikan agar dapat mewujudkan tujuan perusahaan. Dalam dunia bisnis yang semakin modern, para pelaku usaha dituntut untuk menerapkan strategi-strategi yang efektif guna memajukan perusahaanya.

Untuk mengatasi beberapa permasalahan di atas, pemecahan masalah yang harus dilakukan oleh Ramen adalah harus bisa meningkatkan volume penjualan, bersaing dengan beberapa pesaing usaha sejenis maupun usaha tidak sejenis yang semakin bertambah, mengetahui kegiatan apa saja yang diunggulkan untuk dapat bersaing, berdasarkan penetapan strategi korporat harus didasarkan pada keinginan konsumen yaitu perusahaan membuat produk yang sesuai dengan keinginan dan harapan konsumen, mengetahui terlebih dahulu keunggulan bersaing yang dimiliki. Kegiatan paling penting dalam proses analisis adalah memahami seluruh informasi yang ada, melakukan analisis situasi untuk mengetahui isu apa yang sedang terjadi, dan memutuskan tindakan apa yang harus dilakukan untuk memecahkan masalah. Adapun tahapan analisis kasus adalah 1. Memahami situasi dan informasi yang ada; 2. Memahami masalah yang terjadi; 3. Menciptakan berbagai alternatif yang mungkin mucul maupun solusinya; 4. Evaluasi alternatif solusi dan pilih yang terbaik. Setelah itu harus mengetahui tujuan analisis yaitu: ke arah mana perusahaan ingin dibawa?, faktor kunci apa saja yang harus diperhatikan?, dan kapan tujuan tersebut harus dicapai?. Dalam strategi pengembangan bisnis dapat dicapai melalui analisis SWOT yang akan menghasilkan beberapa alternatif strategi pengembangan untuk Ramen AA, lalu dipilih mana yang terbaik, yang dapat memperbaiki situasi dan yang dapat meningkatkan kinerja karyawan.

Dari beberapa fakta di atas, penulis tertarik untuk menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan untuk merumuskan strategi apa yang diperlukan Ramen AA dalam mengembangkan usahanya melalui analisis SWOT. Adapun judul skripsi yang diambil adalah “Analisis SWOT dalam Strategi Pengembangan Bisnis di Ramen AA Bandung”.

1.2Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka dapat dirumuskan beberapa permasalahan sebagai berikut:

1. Apa faktor internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan bagi Ramen AA?

2. Apa faktor eksternal yang merupakan peluang dan ancaman bagi Ramen AA?

3. Bagaimana strategi yang paling sesuai bagi perusahaan untuk mengembangkan usaha?

1.3Maksud dan Tujuan Penelitian

Maksud dari melaksanakan penelitian ini adalah untuk memperoleh data dan informasi yang diperlukan untuk menjawab masalah penelitian yang telah dirumuskan di atas. Adapun tujuan melaksanakan penelitian ini adalah untuk mendapatkan hasil temuan mengenai:

1. Faktor internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan bagi Ramen AA. 2. Faktor eksternal yang merupakan peluang dan ancaman bagi Ramen AA. 3. Strategi yang paling sesuai bagi perusahaan untuk mengembangkan usaha.

1.4Kegunaan Penelitian

Dari hasil penelitian diharapkan memberikan manfaat secara teoritis dan secara praktis.

1. Kegunaan Teoritis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memeberikan sumbangan penelitian di bidang ilmu Manajemen Kepariwisataan yang berhubungan dengan pengembangan usaha terutama di industri kuliner.

2. Kegunaan Praktis

Bagi pihak yang terkait, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat dan berguna untuk bahan informasi sebagai berikut: a. Sebagai tambahan pengetahuan dan wawasan penulis mengenai

strategi pengembangan usaha, terutama di bidang kuliner.

b. Sebagai bahan masukan bagi objek penelitian untuk mengembangkan usaha yang sedang berjalan.

c. Sebagai kajian lebih lanjut bagi siapa saja yang berminat terhadap masalah ini terutama hal-hal lainnya yang belum diungkapkan dalam penelitian ini.

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Lokasi dan Objek Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis SWOT dalam strategi pengembangan bisnis di Ramen AA Bandung. Adapunlokasi dan objek penelitian ini adalah Ramen AA Cabang Gegerkalong Girang yang bertempat di

jalan Gerlong Girang Nomor 83 dekat Mesjid Daarut Tauhid Bandung.

3.2 Metode Penelitian

Menurut Sugiyono (2011, Hal-2) metode penelitian pada dasarnya merupakan cara ilmiah untuk mendapatkan data dengan tujuan dan kegunaan tertentu. Berdasarkan hal tersebut terdapat empat kunci yang perlu diperhatikan yaitu, cara ilmiah, data, tujuan dan kegunaan.

Menurut Suriasumantri (1985) yang dikutip oleh Sugiyono (2011, Hal-4) menyatakan bahwa penelitian dasar atau murni adalah penelitian yang bertujuan menemukan pengetahuan baru yang sebelumnya belum pernah diketahui, sedangkan penelitian terapan adalah bertujuan untuk memecahkan masalah-masalah kehidupan praktis.

Sedangkan menurut Nazir (2000) dalam yang dikutip oleh Purhantara (2010, Hal-1) penelitian sebagai suatu usaha untuk menemukan suatu hal menurut metode yang ilmiah sehingga penelitian mempunyai tiga unsur penting yaitu sasaran, usaha untuk mencapai sasaran, serta metode ilmiah.

Menurut Sugiyono (2011, Hal-9) mengemukakan bahwa:

Metode penelitian kualitatif adalah metode penelitian yang berlandaskan pada filsafat postpositivisme, digunakan untu meneliti pada kondisi obyek yang alamiah, (sebagai lawannya adalah eksperimen) dimana peneliti adalah sebagai instrumen kunci, teknik pengumpulan data dilakukan secara triangulasi (gabungan), analisis data bersifat induktif atau kualitatif, dan hasil penelitian kualitatif lebih menekankan makna dari pada generalisasi.

Sedangkan metode penelitian kuantitatif menurut Sugiyono (2011, Hal-7) adalah:

Metode kuantitatif dinamakan metode tradisional, karena metode ini sudah cukup lama digunakan sehingga sudah mentradisi sebagai metode untuk penelitian. Metode ini sebagai metode ilmiah atau scientific karena telah memenuhi kaidah-kaidah ilmiah yaitu konkrit atau empiris, obyektif, terukur, rasional, dan sistematis.

Pada penelitian ini akan dilakukan dua metode yaitu pendekatan kualitatif dan kuantitatif deskriptif. Pendekatan kualitatif akan digunakan untuk mendapatkan gambaran perkembangan bisnis Ramen AA dan mengetahui strategi yang cocok untuk mengembangkan bisnis di Ramen AA. Deskriptif kuantitatif akan digunakan untuk mendapatkan penilaian dari owner, karyawan dan konsumen Ramen AA terhadap analisis faktor-faktor internal dari analisis SWOT Ramen AA.

3.3 Informan Penelitian

Menurut Sugiyono (2011, Hal-215) dalam penelitian kualitatif tidak

menggunakan istilah populasi, tetapi oleh Spradley dinamakan “social situation”

atau situasi sosial yang terdiri atas tiga elemen yaitu: tempat (place), pelaku (actors), dan aktivitas (activity) yang berinteraksi secara sinergis. Tetapi sebenarnya obyek penelitian kualitatif, juga bukan semata-mata pada situsi sosial yang terdiri atas tiga elemen tersebut, tetapi juga bisa berupa peristiwa alam, tumbuh-tumbuhan, binatang, kendaraan dan sejenisnya.

Dalam penelitian kualitatif tidak menggunakan populasi, karena penelitian kualitatif berangkat dari kasus tertentu yang ada pada situasi sosial tertentu dan hasil kajiannya tidak akan diberlakukan ke populasi, tetapi ditransferkan ke tempat lain pada situasi sosial yang memiliki kesamaan dengan situasi sosial pada kasus yang dipelajari. Sampel dalam penelitian kualitatif bukan dinamakan responden, tetapi sebagai narasumber, atau partisipan, informan, teman dan guru dalam penelitian. Sampel dalam penelitian kualitatif, juga bukan disebut sampel

statistik, tetapi sampel teoritis, karena tujuan penelitian kualitatif adalah untuk menghasilkan teori.

Analisis pendekatan kualitatif menggunakan metode nonprobability

sampling yaitu purposive sampling. Purposive sampling adalah teknik penentuan

sampel dengan pertimbangan tertentu. Pada penelitian ini yang menjadi informan satu yaitu owner, dan informan dua yaitu manajer yang akan diwawancarai mengenai faktor eksternal dan faktor internal Ramen AA. Wawancara dilakukan kepada dua informan untuk saling memperkuat dan melengkapi data yang dibutuhkan. Selain dari owner dan manajer, juga akan dilakukan penyebaran kuisioner untuk menguatkan penelitian kepada owner, karyawan dan konsumen Ramen AA. Penyebaran kuisioner ini untuk penguatan faktor internal perusahaan. Berikut adalah teknik sampling yang diambil dalam penelitian ini:

3.3.1 Populasi

Menurut Sugiyono (2014, Hal-61) Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas: obyek atau subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya.

Jadi populasi bukan hanya orang, tetapi juga obyek dan benda-benda alam yang lain. Populasi juga bukan sekedar jumlah yang ada pada obyek atau subyek yang dipelajari, tetapi meliputi seluruh karakteristik atau sifat yang dimiliki oleh subyek atau obyek itu.

Pada penelitian ini yang menjadi populasi (subyek) yaitu owner, karyawan dan konsumen Ramen AA, sedangkan populasi obyeknya yaitu faktor-faktor SWOT Ramen AA.

3.3.2 Sampel

Menurut Sugiyono (2014, Hal-62) Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi. Dalam penelitian ini menggunakan ukuran sampel sebanyak 38 orang yaitu 1 owner, 7 karyawan dan 30 konsumen

Ramen AA untuk mengetahui penilaian mengenai faktor-faktor SWOT Ramen AA.

3.3.3 Teknik Sampling

Teknik sampling menurut Sugiyono (2014, Hal-62) merupakan teknik pengambilan sampel. Untuk menentukan sampel dalam penelitian, terdapat berbagai teknik sampling yang digunakan. Teknik sampling pada dasarnya dapat dikelompokkan menjadi dua yaitu Probability Sampling dan

Nonprobability Sampling. Probability sampling meliputi, simple random,proportionate stratified random, disproportionate stratified random,

dan area random. Nonprobability sampling meliputi, sampling sistematis, sampling kuota, samplingaksidental atau insidental, purposive sampling, sampling jenuh, dan snowball sampling. Teknik samping yang digunakan dalam penelitian ini adalah sampling insidental, yaitu teknik penentuan sampel berdasarkan kebetulan, yaitu siapa saja yang secara kebetulan atau insidental bertemu dengan peneliti dapat digunakan sebagai sampel, bila dipandang orang yang kebetulan ditemui itu cocok sebagai sumber data.

Pada penelitian ini menggunakan teknik sampling insidental untuk mengetahui penilaian terhadap faktor internal Ramen AA. Penyebaran dilakukan dengan responden sebanyak 38 orang responden.

3.4Operasionalisasi Variabel

Menurut Silalahi (2010, Hal-201) yang dimaksud dengan operasionalisasi variabel adalah merupakan kegiatan mengurai variabel menjadi sejumlah variabel operasional atau variabel empiris (indikator, item) yang menunjuk langsung pada hal-hal yang dapat diamati atau diukur.

Dalam penelitian ini, operasionalisasi variabel akan diuraikan berdasarkan analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui berbagai kekuatan (strength)

dan kelemahan (weakness) dari Ramen AA. Sedangkan analisis eksternal dilakukan untuk mengetahui berbagai peluang (opportunities) dan ancaman (threats).

Berikut ini akan dijelaskan operasionalisasi variabel pada Tabel 3.1 di bawah ini:

Tabel 3.1

Operasionalisasi Variabel Variabel Konsep

Teoritis

Konsep Empiris

Konsep Analitis Skala

Strategi bisnis Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Hunger & Wheelen (2003, Hal-4). Faktor internal perusaha an terdiri dari variabel-variabel kekuatan (strength) dan kelemaha n (weaknes s). Kekuatan/Strength: 1. Harga Ramen AA

terjangkau

2. Lokasi Ramen AA strategis

3. Memiki ciri khas sambal rempah

4. Porsi menu

Ramen AA 5. Citra Ramen AA 6. Menu makanan

inovatif 7. Kenyamanan

makan di Ramen AA

8. Kelezatan menu Ramen AA

9. Memiliki cabang 10.Memakai bahan

baku yang

berkualitas 11.Kenyamanan

karyawan dalam bekerja

Kelemahan/Weakness: 1. Promosi Ramen

AA

2. Luas tempat

makan di Ramen AA

3. Luas tempat parkir Ramen AA

Interval

4. Kepuasan dalam

pelayanan di

Ramen AA

5. Fasilitas di Ramen AA

6. Tampilan menu yang disajikan 7. Kebersihan Ramen

AA

8. Sistem manajemen Ramen AA

9. Pendapatan Ramen AA

10.Produk ramen mudah ditiru 11.Belum mempunyai

SOP (Standar

Operasional Prosedur) kerja Faktor eksternal perusaha an terdiri dari variabel-variabel peluang (oportuni ties) dan ancaman (threat). Peluang/Opportunities :

1. Minat konsumen terhadap ramen 2. Kemudahan dalam

mencari bahan baku

3. Pangsa pasar untuk semua kalangan 4. Kemajuan

teknologi sebagai sarana promosi 5. Akses terhadap

bahan baku

terjamin

6. Menjadikan ramen

sebagai tren

kuliner Kota

Bandung

7. Menjadi pilihan ramen utama di daerah

Gegerkalong Girang

8. Gaya hidup masyarakat Kota Bandung

9. Kota Bandung

sebagai Kota

wisata kuliner 10.Memiliki hubungan

jangka panjang dengan konsumen Ancaman/Threat: 1. Perkembangan

harga bahan baku dan harga BBM 2. Banyak pesaing di

bidang makanan yang berada di Gegerkalong 3. Menurunnya minat

konsumen terhadap ramen 4. Munculnya tren

makanan Korea 5. Pengaruh cuaca

terhadap

persediaan bahan baku

6. Persaingan harga antara pesaing sejenis dan tidak sejenis

7. Pendapatan konsumen 8. Selera konsumen 9. Kesiapan

karyawan dalam perkembangan teknologi

10.Iklan pesaing lebih menarik

Interval

3.5Uji Validitas

Instrumen yang valid berarti alat ukuryang digunakan untuk mendapatkan data (mengukur) itu valid. Valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur.

Dengan menggunakan instrumen yang valid dan reliabel dalam pengumpulan data, maka diharapkan hasil penelitian akan menjadi valid dan reliabel. Jadi instrumen yang valid dan reliabel merupakan syarat mutlak untuk mendapatkan hasil penelitian yang valid dan reliabel. Hal ini tidak berarti bahwa dengan menggunakan instrumen yang telah teruji validitas dan reliabilitasnya, otomatis hasil (data) penelitian menjadi valid dan reliabel. Hal ini masih akan dipengaruhi oleh kondisi obyek yang diteliti, dan kemampuan orang yang menggunakan instrumen untuk mengumpulkan data. Oleh karena itu peneliti harus mampu mengendalikan obyek yang diteliti dan meningkatkan kemampuan dan menggunakan instrumen yang mengukur variabel yang diteliti. Untuk pengujian validitas dalam penelitian ini digunakan rumus korelasi product

moment sebagai berikut:

rxy = n∑xiyi – (∑xi)( ∑yi)

√ {n∑xi2 – (∑xi)2 { n∑yi2– (∑yi)2 } Sumber: Sugiyono (2011, Hal-183)

Keterangan: r = Koefisien validitas item yang dicari x = Skor total

∑x = Jumlah skor dalam distribusi x

∑y = Jumlah skor dalam distribusi y

∑x2 = Jumlah kuadrat dalam skor distribusi x

n = Banyaknya responden

Menurut Fathoni (2006, Hal-122) langkah-langkah yang perlu dipersiapkan dan dilakukan untuk menguji validitas kuisioner meliputi:

a. Susun daftar pertanyaan dengan skala nilai, untuk alternatif jawaban yang tersedia, antara 1-5.

b. Gunakan daftar pertanyaan tersebut dalam uji petik wawancara dengan 30 orang responden, yang dipilih sebagai sampel secara purposif.

c. Cantumkan nilai hasil uji petik tersebut ke dalam tabulasi data hasil wawancara.

d. Susun data nilai hasil wawancara yang diperoleh ke dalam tabulasi perhitungan (tabel analisis data).

e. Gunakan rumus product moment untuk menguji validitas untuk tiap nomor pertanyaan yang ada pada daftar pertanyaan berdasarkan data hasil wawancara pada tabulasi hasil wawancara tersebut.

f. Bandingkan skor (niali) Rh (R-hitung) yang dicapai dengan nilai Rt (R-tabel) pada baris ke (n-2) pada tarf signifikan tertentu, 5% atau 1%.

g. Bila Rh lebih besar daripada Rt berarti pertanyaan nomor yang diuji adalah valid, sebaliknya bila Rh lebih kecil dari Rt berarti pertanyaan nomor yang diuji tidak valid.

Berdasarkan hasil perhitungan yang didapat dari responden sebanyak 38 responden yang diantaranya 1 owner, 7 karyawan dan 30 konsumen. Untuk uji validitas ini peneliti hanya menjelaskan uji validitas konsumen yaitu sebanyak 30 responden dengan taraf signifikasi 5% dan derajat kebebasan (dk = n-2 = 30-2 = 28), dan didapat harga r tabel yaitu 0,374. Jika r hitung lebih besar dar r tabel maka instrumen tersebut valid. Dengan menggunakan pengujian validitas

faktor internal Ramen AA dinyatakan valid. Untuk lebih jelasnya, berikut disajikan pada Tabel 3.3 berikut ini:

Tabel 3.2

Hasil Analisis Instrumen Faktor Internal Ramen AA No. Butir

Instrumen

r hitung r tabel Keterangan

1. 0,505 0,374 Valid

2. 0,605 0,374 Valid

3. 0,721 0,374 Valid

4. 0,489 0,374 Valid

5. 0,557 0,374 Valid

6. 0,825 0,374 Valid

7. 0,702 0,374 Valid

8. 0,528 0,374 Valid

9. 0,469 0,374 Valid

10. 0,570 0,374 Valid

11. 0,686 0,374 Valid

12. 0,565 0,374 Valid

13. 0,620 0,374 Valid

14. 0,818 0,374 Valid

15. 0,837 0,374 Valid

Sumber: Hasil Pengolahan Data: 2015

3.6Uji Reliabilitas

Reliabilitas selain berarti ketelitian dalam melakukan pengukuran juga dapat diartikan sebagai ketelitian alat ukur yang digunakan dengan demikian, uji

reliabilitas yang akan dibahas pada bagian ini adalah menguji ketelitian kuisioner yang akan digunakan dalam teknik pengumpulan data.

Langkah-langkah yang perlu dipersiapkan dan dilakukan untuk menguji reliabilitas kuisioner ini pada dasarnya sejalan dengan langkah-langkah dalam uji coba validitas, namun ada sedikit perbedaan dalam melakukan uji coba. Kalau dalam uji validitas, uji coba cukup dilakukan satu kali dengan setiap responden, dalam uji reliabilitas ini dilakukan sedikitnya dua kali, yakni jarak waktu antara uji coba yang pertama dan kedua setidaknya jangan terlalu singkat, juga jangan terlalu lama. Waktu cukup antara dua sampai empat minggu.

Menurut Sugiyono (2011, Hal-131) pengujian reliabilitas instrumen dapat dilakukan dengan teknik belah dua dari Spearman Brown (split half), KR. 20, KR. 21 dan Anova Hoyt. Berikut diberikan rumus-rumusnya:

1. Rumus Spearman Brown: ri = 2rb

1 + rb Di mana:

ri = reliabilitas internal seluruh instrumen

rb = korelasi product moment antara belahan pertama dan kedua 2. Rumus KR. 20 (Kuder Richardson)

ri = k

{

st2 - ∑piqi

}

(k-1) st2

Di mana:

K = jumlah item dalam instrumen

pi = proporsi banyaknya subyek yang menjawab pada item 1 qi = 1 - pi

st2 = varians total 3. Rumus KR.21

ri = k

{

1- M (k – M)

}

(k-1) k st2 Di mana:

k = jumlah item dalam instrumen M = mean skor total

st2 = varians total

4. Analisis Varians Hoyt (Anova Hoyt) ri = 1 – MKe

MKs Di mana:

MKe = mean kuadrat kesalahan MKs = mean kuadrat anatara subyek ri = reliabilitas instrumen

Setelah diperoleh ri hitung maka selanjutnya untuk dapat diputuskan instrumen tersebut reliabel atau tidak. Berikut ini dapat dilihat pada Tabel 3.4 hasil pengujian reliabilitas di bawah ini:

Tabel 3.3

Hasil Pengujian Reliabilitas

No. Variabel

αcr

Keterangan

1. Faktor Internal Ramen AA 0,756 Reliabel Sumber: Hasil Pengolahan Data: 2015

Suatu instrumen dikatakan reliabel jika nilai Cronbach Alpha (

αcr)

lebih dari 0,7. Berdasarkan Tabel 3.3 diperoleh

αcr

sebesar0,756, maka dapat disimpulkan bahwa instrumen pada penelitian ini dikatakan reliabel dan dapat digunakan untuk penelitian.

3.7 Instrumen Penelitian

Instrumen penelitian dalam penelitian kualitatif adalah peneliti itu

sendiri. Oleh karena itu peneliti sebagai instrumen juga harus “divalidasi”

terjun ke lapangan. Peneliti kualitatif sebagai human instrument, berfungsi menetapkan fokus penelitian, memilih informan sebagai sumber data, analisis data, menafsirkan data dan membuat kesimpulan atas temuannya. Dalam penelitian kualitatif segala sesuatu yang akan dicari dari obyek penelitian belum jelas dan pasti masalahnya, sumber datanya, hasil yang diharapkan semuanya belum jelas. Rancangan penelitian masih bersifat sementara dan akan berkembang setelah peneliti memasuki obyek penelitian. Selain itu dalam memandang realitas, penelitian kualitatif berasumsi bahwa realitas itu bersifat holistik (menyeluruh), dinamis, tidak dapat dipisah-pisahkan ke dalam variabel-variabel penelitian.kalaupun dapat dipisah-pisahkan, variabel-variabelnya akan banyak sekali.

Penelitian kualitatif ini belum dapat dikembangkan instrumen penelitian sebelum masalah yang diteliti jelas sama sekali. Oleh karena itu dalam penelitan

kualitatif “the researcher is the key instrumen” jadi peneliti adalah merupakan

instrumen kunci dalam penelitian kualitatif. Selanjutnya menurut Nasution (1988) yang dikuti oleh Sugiyono (2011, Hal-223) mengemukakan bahwa:

“Dalam penelitian kualitatif, tidak ada pilihan lain daripada menjadikan manusia sebagai instrumen penelitian utama”.

Penelitian kualitatif instrumen utamanya adalah peneliti sendiri, namun selanjutnya setelah fokus penelitian menjadi jelas, maka kemungkinan akan dikembangkan instrumen penelitian sederhana, yang diharapkan dapat melengkapi data dan membandingkan dengan data yang telah ditemukan melalui observasi dan wawancara. Jadi pada penelitian ini, peneliti akan terjun ke lapangan yaitu Ramen AA untuk pengumpulan data, analisis dan membuat kesimpulan.

Bila dilihat dari sumber datanya, maka pengumpulan data dapat menggunakan sumber primer, dan sumber sekunder. Sumber primer adalah sumber data yang langsung memberikan data kepada pengumpul data, dan sumber sekunder merupakan sumber yang tidak langsung memberikan data kepada pengumpul data, misalnya lewat orang lain atau lewat dokumen. Dalam penelitian ini menggunakan sumber data primer dan sekunder. Berikut adalah rincian sumber data primer dan sekunder di bawah ini:

3.8.1 Data Primer a. Observasi

Menurut Purhantara (2010, Hal-87) Tekhnik ini adalah pengamatan dari peneliti terhadap objek penelitiannya. Kita dapat mengumpulkan data ketika peristiwa terjadi dan dapat datang lebih dekat untuk meliput seluruh peristiwa.

b. Wawancara (Interview)

Menurut Purhantara (2010, Hal-80)

Wawancara adalah proses percakapan dengan maksud untuk mengontruksi mengenai orang, kejadian, kegiatan, organisai, motivasi, perasaan dan sebagainyayang dilakukan dua pihak, yaitu pewawancara (interviewer) yang mengajukan pertanyaan kepada orang lain yang diwawancarai (interviewee).

c. Kuisioner (Angket)

Menurut Sugiyono (2012, Hal-199) Kuisioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya. d. Studi Dokumentasi

Menurut Sugiyono (2011, Hal-240) Dokumen merupakan catatan peristiwa yang sudah berlalu. Dokumen bisa berbentuk tulisan, gambar, atau karya-karya monumental dari seseorang. Dokumen yang berbentuk tulisan misalnya catatan harian, sejarah kehidupan (life histories), ceritera,

biografi, peraturan, kebijakan. Dokumen yang berbentuk gambar, misalnya foto, gambar hidup, sketsa, dan lain-lain. Dokumen yang berbentuk karya misalnya karya seni, yang dapat berupa gambar, patung, film, dan lain-lain. Studi dokumen merupakan pelengkap dari penggunaan metode observasi dan wawancara dalam penelitian kualitatif.

e. Triangulasi

Menurut Sugiyono (2011, Hal-241) Triangulasi diartikan sebagai teknik pengumpulan data yang bersifat menggabungkan dari berbagai teknik pengumpulan data dan sumber data yang telah ada. Bila peneliti melakukan pengumpulan data dengan triangulasi, maka sebenarnya peneliti mengumpulkan data yang sekaligus menguji kredibilitas data, yaitu mengecek kredibilitas data dengan berbagai teknik pengumpulan data dan berbagai sumber data.

Triangulasi teknik, berarti peneliti menggunakan teknik pengumpulan data yang berbeda-beda untuk mendapatkan data dari sumber yang sama. Peneliti menggunakan observasi partisipatif, wawancara mendalam, dan dokumentasi untuk sumber data yang sama secara serempak. Triangulasi sumber berarti, untuk mendapatkan data dari sumber yang berbeda-beda dengan teknik yang sama. Dalam penelitian ini data diambil dari tiga sumber yaitu owner, karyawan dan konsumen Ramen AA.

Adapun gambaran triangulasi sumber dan triangulasi teknik yaitu sebagai berikut:

Wawancara mendalam Observasi partisipatif

Dokumentasi

Sumber data sama

Gambar 3.1

a. Triangulasi “teknik” pengumpulan data (bermacam-macam cara pada sumber

yang sama)

Gambar 3.2

b. Triangulasi “sumber” pegumpulan data. (satu teknik pengumpulan data pada

bermacam-macam sumber data A, B, C)

3.8.2 Data Sekunder

Data sekunder didapat secara tidak langsung misalnya lewat orang lain atau lewat dokumen. Dalam penelitian ini penulis memperoleh sumber data sekunder dari sumber karya ilmiah, artikel, media internet, buku-buku, dan data dari perusahaan seperti data penjualan Ramen AA, data daftar cabang Ramen AA, data pengunjung Ramen AA.

Adapun sumber data yang akan diperoleh yaitu sebagai berikut: Tabel 3.4

Jenis dan Sumber Data No Jenis

Data

Data Sumber Data

1. Primer a. Observasi b. Wawancara

mengenai faktor internal dan faktor eksternal c. Kuisioner d. Dokumentasi

Ramen AA

Owner dan Manajer Ramen AA

Cabang Gegerkalong Girang

Owner, Karyawan dan Konsumen

Ramen AA 2. Sekunder Teori berdasarkan

variabel yang akan diteliti

Karya ilmiah, artikel, media internet, buku-buku, data dari perusahaan seperti data penjualan Ramen AA, Wawancara

mendalam

A

B

Sumber: Hasil pengolahan data: 2015

3.9 Teknik Analisis Data

Dalam penelitian kualitatif, data diperoleh dari berbagai sumber, dengan menggunakan teknik pengumpulan data yang bermacam-macam (triangulasi), dan dilakukan secara terus menerus sampai datanya jenuh. Menurut Bogdan dalam buku Sugiyono (2011, Hal-244) mengatakan bahwa:

Analisis data adalah proses mencari dan menyusun secara sistematis data yang diperoleh dari hasil wawancara, catatan lapangan, dan bahan-bahan lain, sehingga dapat mudah difahami, dan temuannya dapat diinformasikan kepada orang lain.

3.9.1 Proses Analisis Data

Analisis data dalam penelitian kualitatif dilakukan sejak sebelum memasuki lapangan, selama di lapangan, dan setelah selesai di lapangan. Dalam hal ini Nasution (1988) dalam buku Sugiyono (2011, Hal-245)

menyatakan “Analisis telah mulai sejak merumuskan dan menjelaskan

masalah, sebelum terjun ke lapangan, dan berlangsung terus sampai penulisan hasil penelitian. Analisis data menjadi peganagan bagi penelitian selanjutnya

sampai jika mungkin, teori yang “grounded”. Namun dalam penelitian

kualitatif, analisis data lebih difokuskan selama proses di lapangan bersamaan dengan pengumpulan data. Dalam kenyataannya, analisis data kualitatif berlangsung selama proses pengumpulan data dari pada setelah selesai pengumpulan data.

1. Analisis Sebelum di Lapangan

Penelitian kualitatif telah melakukan analisis data sebelum peneliti memasuki lapangan. Analisis dilakukan terhadap data hasil studi pendahuluan, atau data sekunder, yang akan digunakan untuk menentukan fokus penelitian. Namun demikian fokus penelitian ini masih bersifat data daftar cabang Ramen AA, data pengunjung Ramen AA.

sementara, dan akan berkembang setalh peneliti masuk dan selama di lapangan.

2. Analisis Data di Lapangan Model Miles and Huberman

Analisis data dalam penelitian kualitatif, dilakukan pada saat pengumpulan data berlangsung, dan setelah selesai pengumpulan data dalam periode tertentu. Pada saat wawancara, peneliti sudah melakukan analisis terhadap jawaban yang diwawancarai. Bila jawaban yang diwawancarai setelah dianalisis terasa belum memuaskan, maka peneliti akan melanjutkan pertanyaan lagi, sampai tahap tertentu, diperoleh data yang dianggap kredibel. Miles dan Huberman (1984) dalam buku Sugiyono (2011, Hal-246) mengemukakan bahwa aktivitas dalam analisis data kualitatif dilakukan secara interaktif dan berlangsung secara terus menerus sampai tuntas, sehingga datanya sudah jenuh. Aktivitas dalam analisis data, yaitu data reduction, data display, dan conclusion

drawing/verification. Langkah-langkah analisis ditunjukkan pada Gambar

3.3 berikut ini:

Gambar 3.3

Komponen dalam analisis data (interactive model)

3.9.2 Metode Pengolahan

Data

collection

Data

reduction

Data

display

Conclusions:drawing /verifying

Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif dan analisis lingkungan perusahaan. Menurut David penyusunan strategi terdapat tiga tahapan yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Alat bantu pada penelitian ini yaitu merumuskan strategi menggunakan matriks faktor eksternal (EFAS), matriks faktor internal (IFAS), matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSPM. Berikut adalah penjelasan dari tahapan penyusunan strategi:

1. Tahap Input a. Matriks EFAS

Berikut ini adalah tahapan untuk merumuskan faktor-faktor strategis eksternal ke dalam kerangka peluang dan ancaman menurut Rangkuti (2104, Hal-25):

1. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman).

2. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat panting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.

3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar

diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit rating-nya 4.

4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor).

5. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

6. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingakan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

Table 3.5 Matriks EFAS Faktor-faktor

Strategi Eksternal

Bobot Rating Bobot x

Rating

Komentar

Peluang: 1. 2. 3. 4. 5.

Ancaman: 1.

2. 3. 4. 5.

Total

b. Matriks IFAS

Berikut adalah tahapan untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal ke dalam kerangka kekuatan dan kelemahan menurut Rangkuti (2014, Hal-26):

1. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan peruahaan dalam kolom 1.

2. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).

3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.

Table 3.6 Matriks IFAS Faktor-faktor

Strategi Internal

Bobot Rating Bobot x

Rating

Komentar

Kekuatan: 1.

2. 3. 4.

5. Kelemahan: 1. 2. 3. 4. 5. Total

Sumber: Rangkuti (2014, Hal-27) 2. Tahap Analisis

a. Matriks IE

Menurut Rangkuti (2014, Hal-95) Matriks Internal Eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE-Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.

KEKUATAN INTERNAL BISNIS

Tinggi Rata-rata Lemah Tinggi DAYA TARIK INDUSTRI Sedang Rendah Gambar 3.4 Matriks IE 1 GROWTH Konsentrasi melalui integrasi vertikal 2GROWTH Konsentrasi melalui integrasi horizontal 3 RETRENCHMENT Turnaround 4 STABILITY Hati-hati

5 GROWTH Konsentrasi melalui

integrasi horizontal

6RETRENCHMENT

Captive company atau divesment

STABILITY

Tak ada perubahan

profit strategi

7GROWTH Diversifikasi

konsentrik

8 GROWTH Diversifikasi konglomerat

9RETRENCHMENT Bangkrut atau likuidasi

Gambar tersebut dapat mengidentifikasikan 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu:

a. Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu

sendiri (sel 1, 2, dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8). b. Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah

arah strategy yang telah ditetapkan.

c. Retrenchment strategy (sel 3, 6 dan 9) adalah usaha memperkecil

atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.

Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada sembilan sel IE matriks tersebut di atas, berikut ini akan dijelaskan tindakan dari masing-masing strategi tersebut.

1. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)

Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset, profit, maupun kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar.

Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya.

Jika perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui integrasi (integration) horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar.

Jika perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah sel 1, 2, 5, 7, dan 8.

3. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)

Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.

Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya, perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien untuk mengontrol kualitas serta distribusi produk. Integrasi vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun eksternal.

4. Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5)

Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara

membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa.

Jika, perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif (Sel 2), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara memanfaatkan keuntungan economics of

scale baik dalam produksi maupun pemasaran. Sementara jika

perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (Sel 5). Tujuannya relatif lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit.

Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama.

5. Diversifikasi Konsentris (Sel 7)

Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive

position sangat kuat, tetapi nilai daya tarik industrinya sangat

rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik.Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi (2+2 = 5) dengan harapan bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak profit dari pada jika melakukannya sendiri-sendiri. 6. Diversifikasi Konglomerat

Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi

competitive position yang tidak begitu kuat (average) dan nilai daya

tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain.

Tetapi, pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memilki competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial dari pada product market synergy (seperti yang terdapat pada strategi diversifikasi konsentris).

b. Matriks SWOT

Menurut Rangkuti (2014, Hal-83) Matriks SWOT adalah alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi.

IFAS

EFAS

STRENGTH (S)

Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan

internal

WEAKNESS (W)

Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan

internal

OPPORTUNITY (O)

Tentukan 5-10 faktor-faktor peluang eksternal

SRATEGI SO

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan peluang.

STRATEGI WO

Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk

memanfaatkan peluang.

THREATS (T)

Tentukan 5-10 faktor-faktor ancaman

STRATEGI ST

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan

STRATEGI WT

Ciptakan strategi yang meminimalkan

eksternal untuk mengatasi ancaman.

kelemahan dan menghindari ancaman.

Gambar 3.5 Matriks SWOT

Berikut adalah tahapan untuk membuat Matriks SWOT: 1. Dalam sel Opportunities (O), buatlah 5 sampai 10 peluang

eksternal yang dihadapi perusahaan. Sel ini harus mempertimbangkan deregulasi industri sebagai salah satu faktor startegis.

2. Dalam sel Threats (T), buatlah 5 sampai 10 ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan.

3. Dalam sel Strength (S), buatlah 5 sampai 10 kekuatan yang dimilki perusahaan (baik yang ada sekarang maupun yang akan datang).

4. Dalam sel Weakness (W), buatlah 5 sampai 10 kelemahan yang dimiliki perusahaan.

5. Butalah kemungkinan strategis dari perusahaan berdasarkan pertimbangan kondisi empat sel faktor strategis tersebut.

a. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan menggunakan seluruh kekuatan untuk memanfaatkan peluang.

b. Strategi ST

Ini adalah strategi untuk menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan dengan cara menghindari ancaman. c. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada, dengan cara mengatasi kelemahan-kelemahan yang dimiliki.

d. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan ditunjukan untuk meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

Selanjutnya, dengan menggunakan Faktor Strategis (eksternal maupun internal) sebagaiman telah dijelaskan dalam Tabel EFAS dan IFAS, lanjutkan tahap 1 sampai dengan 4 di atas. Transfer peluang dan ancaman (tahap 1 dan 2) dari Tabel EFAS serta tambahkan kekuatan dan kelemahan (tahap 3 dan 4) dan Tabel IFAS ke dalam sel yang sesuai dalam Matriks SWOT (Gambar 3.2). Berdasarkan pendekatan tersebut, kita dapat membuat berbagai kemungkinan alternatif strategi (SO, ST, WO, WT) atau tahap 5.

3. Tahap Pengambilan Keputusan

Menurut Umar (2008, Hal-245) QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Jadi, secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan.

Seperti alat analisis untuk memformulasikan strategi lainnya, QSPM juga membutuhkan intuitive judgment yang baik.

Contoh bentuk dasar QSPM: Tabel 3.7

Matriks Quantitative Strategies Planning

Faktor Utama Alternatif Strategi

Weight Strategi I Strategi II Strategi III

Faktor Eksternal

- Ekonomi - Politik/Hukum - Sosial/Kebudayaan - Demografi/Lingkungan - Teknologi

- Persaingan

Faktor Internal

- Manajemen - Pemasaran - Keuangan - Produksi/Operasi -

Penelitian-Pengembangan - Sistem Informasi

Faktor internal: 1 = sangat lemah 2 = lemah 3 = kuat 4 = sangat kuat Faktor Eksternal: respon perusahaan:

1 = lemah 2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = superior

Kolom sebelah kiri QSPM terdiri dari key success factors yang dihasilkan dari matriks IFE dan EFE yang didapat dari Input Stage. Barisan atas terdiri dari alternatif strategi yang dapat direkomendasikan, hasil dari TOWS Matrix, SPACE Matrix, Grand Strategy Matrix, IE

Matrix, dan BCG Matrix yang direkomendasikan pada tahapan matching stage. Kolom Weight adalah bobot kemenarikan yang diterima oleh

masing-masing faktor dalam EFE Matrix dan IFE Matrix. Langkah Pengembangan QSPM:

Komponen-komponen utama dari suatu QSPM terdiri dari: Key

Attractiveness Score, dan Sum Total Attractiveness Score. Berikut

dipaparkan mengenai langkah-langkah pengembangan suatu QSPM. 1. Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan SBU

(Strategic Business Unit) perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari EFE Matrix dan IFE Matrix. Minimal sepuluh external critical success factors dan sepuluh internal

critical success factors dimasukkan ke dalam QSPM.

2. Beri Weight pada masing-masing external and internal key success

factors. Weight ini sama dengan yang ada di EFE Matrix dan IFE Matrrix.

3. Teliti matriks-matriks pada Stage 2 dan identifikasikan strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan perusahaan. Catatlah strategi-strategi ini di bagian atas baris QSPM. Kelompokkan strategi-strategi tersebut ke dalam kesatuan yang

mutually exclusive, jika memungkinkan.

4. Tetapkan Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih.

Attractiveness Score ditetapkan dengan cara meneliti

masing-masing external and internal key success factors. Tentukan bagaimana perandari tiap faktor dalam proses pemilihan strategi yang sedang dibuat. Jika, peran dari faktor tersebut adalah besar, maka strategi-strateginya harus dibandingkan relatif pada faktor utama itu. Secara terinci, nilai Attractiveness Score harus ada pada masing-masing strategi untuk menunjukkan kemenarikan relatif dari satu strategi terhadap strategi lainnya. Batasan nilai

Attractiveness Scores adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik,

3 = secara logis menarik, 4 = sangat menarik.

5. Hitunglah Total Attractiveness Score. Total Attractiveness Score didapat dari perkalian Weight (Tahap 2) dengan Attractiveness

Score (Tahap 4) pada masing-masing baris. Total Attractiveness Scores menunjukkan relative attractiveness dari masing-masing

alternatif strategi.

6. Hitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua Total

Attractiveness Score pada masing-masing kolom QSPM. Dari

beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.

BAB V

SIMPULAN DAN SARAN

5.1 Simpulan

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan untuk mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal Ramen AA Cabang Gegerkalong Girang, maka dapat ditarik suatu kesimpulan sebagai berikut:

1. Lingkungan internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan dalam penyusunan strategi pengembangan bisnis di Ramen AA Cabang Gegerkalong Girang secara berurutan sebagai berikut: Kekuatan yang dimiliki oleh Ramen AA: harga yang ditawarkan Ramen AA terjangkau, lokasi Ramen AA strategis, memiki ciri khas sambal rempah, kesesuaian porsi menu yang disajikan Ramen AA, citra Ramen AA yang sudah terkenal, menu makanan yang disajikan inovatif, kenyamanan makan di Ramen AA, kelezatan menu yang disajikan Ramen AA, sudah memiliki cabang di beberapa tempat, memakai bahan baku yang berkualitas, dan kenyamanan karyawan dalam bekerja. Kelemahan yang dimiliki oleh Ramen AA: promosi yang dilakukan oleh Ramen AA, luas tempat makan yang tersedia di Ramen AA, luas lahan parkir kendaraan di Ramen AA, kepuasan dalam pelayanan , fasilitas yang tersedia di Ramen AA, tampilan menu yang disajikan, tingkat kebersihan Ramen AA, sistem manajemen Ramen AA, tingkat pendapatan Ramen AA, produk ramen mudah ditiru, dan belum mempunyai SOP (Standar Operasional Prosedur) Kerja.

2. Lingkungan eksternal yang merupakan peluang dan ancaman dalam penyusunan strategi pengembangan bisnis di Ramen AA Cabang Gegerkalong Girang secara berurutan sebagai berikut: Peluang yang dimiliki oleh Ramen

pangsa pasar untuk semua kalangan, kemajuan teknologi sebagai sarana promosi, akses terhadap bahan baku terjamin, menjadikan ramen sebagai tren kuliner Kota Bandung, menjadi pilihan ramen utama di daerah Gegerkalong Girang, gaya hidup masyarakat Kota Bandung, Kota Bandung sebagai Kota wisata kuliner, dan memiliki hubungan jangka panjang dengan konsumen. Ancaman yang dimiliki oleh Ramen AA: perkembangan harga bahan baku dan harga BBM, banyak pesaing di bidang makanan yang berada di Gegerkalong, menurunnya minat konsumen terhadap ramen, munculnya tren makanan Korea, pengaruh cuaca terhadap persediaan bahan baku, persaingan harga antara pesaing sejenis dan tidak sejenis, pendapatan konsumen, selera konsumen, kesiapan karyawan dalam perkembangan teknologi, dan iklan pesaing lebih menarik.

3. Berdasarkan hasil analisis QSPM diperoleh gambaran nilai TAS (Total

Attractiveness Score) dengan hasil nilai tertinggi yaitu 6,31 dan dapat

diketahui prioritas dari alternatif strategi, prioritas utama penentuan strategi untuk pengembangan bisnis Ramen AA yaitu mengadakan pelatihan Sistem Informasi Manajemen (SIM) untuk divisi keuangan dalam mengelola Ramen AA, prioritas strategi yang kedua yaitu gencar melakukan kegiatan promosi untuk menarik pelanggan baru,prioritas strategi yang ketiga yaitu membuat Standar Operasional Prosedur (SOP) Kerja, prioritas strategi yang keempat yaitu meningkatkan kualitas pelayanan untuk memuaskan konsumen, prioritas strategi yang kelima yaitu menambah fasilitas di Ramen AA seperti fasilitas wi-fi, prioritas strategi yang keenam yaitu mempertahankan cita rasa khas Ramen AA pada menu yang disajikan agar dapat menjadi pesaing utama dalam bisnis mie ramen, dan prioritas strategi yang terakhir yaitu melakukan efisiensi dan efektifitas produksi untuk menghadapi kenaikan harga bahan baku dan BBM.

5.2 Saran

Berdasarkan hasil analisis SWOT yang menunjukkan posisi Ramen AA berada pada sel V, maka penulis mengajukan beberapa saran yang dapat menjadi bahan pertimbangan bagi perusahaan dalam menentukan strategi pengembangan bisnis Ramen AA. Berikut adalah beberapa saran untuk penegmbangan bisnis di Ramen AA:

1. Mengadakan pelatihan Sistem Informasi Manajemen (SIM) untuk divisi keuangan dalam mengelola Ramen AA.

2. Gencar melakukan kegiatan promosi untuk menarik pelanggan baru.

3. Membuat Standar Operasional Prosedur (SOP) Kerja, dengan adanya SOP Kerja, karyawan diharapkan melakukan kinerja yang sesuai dengan SOP Kerja yang sudah ditetapkan dan diharapkan tidak akan melakukan kesalahan-kesalahan baik yang disengaja maupun tidak disengaja.

4. Meningkatkan kualitas pelayanan untuk memuaskan konsumen untuk memberi kepuasan kepada setiap konsumen yang berkunjung ke Ramen AA. 5. Menambah fasilitas di Ramen AA seperti fasilitas wi-fi, dengan adanya

rencana penambahan fasilitas diharapkan akan semakin ramai pembeli.

6. Mempertahankan cita rasa khas Ramen AA pada menu yang disajikan agar dapat menjadi pesaing utama dalam bisnis mie ramen.

7. Melakukan efisiensi dan efektifitas produksi untuk menghadapi kenaikan harga bahan baku dan BBM.

DAFTAR PUSTAKA

Akdon. 2006. Strategic Management for Educational Management. Bandung: Alfabeta.

Coulter, Stephen. 2010. Manajemen Edisi 1. Jakarta: Erlangga

Fathoni, Abdurrahmat.2006. Metodologi Penelitian & Teknik Penyusunan Skripsi. Jakarta: PT Rineka Cipta

Hunger J.D. & Wheelen T.L. 2003. Manajemen Strategis. Yogyakarta: ANDI

Husein, Umar. 2008. Strategic Management in Action. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama

P.S., Sondang. 2004. Manajemen Stratejik. Jakarta: PT Bumi Aksara

Purhantara, Wahyu. 2010.Metode Penelitian Kualitatif untuk Bisnis. : Graha Ilmu Rangkuti, Freddy. 2014. Teknik Membedah Kasus Bisnis Analisis SWOT. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama

Salusu, J. 2002. Pengambilan Keputusan Stratejik Untuk Organisasi Publik dan Organisasi Nonprofit. Jakarta: PT Gramedia Widiasarana Indonesia

Sarosa, Samiaji. 2012. Penellitian Kualitatif Dasar-Dasar. Jakarta: PT Indeks Schermerhon, John R. 2003. Manajemen Buku 1. Yogyakarta: ANDI

Silalahi, Ulber. 2010. Metode Penelitian Sosial. Bandung: PT Refika Aditama Solihin, Ismail.2012. Manajemen Strategik. Jakarta: Erlangga

Sugiyono.2011. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung: Alfabeta

Sugiyono. 2012. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta Sugiyono.2014. Statistika untuk Penelitian. Bandung: Alfabeta

Suwantoro, Gamal. 2004. Dasar-Dasar Pariwisata. Yogyakarta: ANDI

Terry, George R. &Rue, Leslie W. 2009. Dasar-dasar Manajemen. Jakarta: Bumi Aksara.

Tisnawati, Ernie. 2009. Pengantar Manajemen. Jakarta: Kencana Prenada Media Group.

WA, Marsum. 2005. Restorandan Segala Permasalahnnya. Yogyakarta: ANDI Z, Nurul. 2009. Metodologi Penelitian Sosial dan Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara Skripsi:

Wulandari, DH. 2014. Analisis Strategi Pengembangan Bisnis pada Soerabi Pa’is Bandung. Skripsi, Program Studi Manajemen Industri Katering, Fakultas Pendidikan Ilmu Penegtahuan Sosial, Universitas Pendidikan Indonesia.

NurAnnisa, Fitri. 2014. Strategi pengembangan bisnis pada Restoran Warung Cepot. Skripsi, Program Studi Manajemen Industri Katering, Fakultas Pendidikan Ilmu Penegtahuan Sosial, Universitas Pendidikan Indonesia.

Fauziansyah, Kaisar. 2013. Analisis Strategi Pengembangan Usaha pada Kedai Iga Bakar Mang Opan dalam Meningkatkan Volume Penjualan (Pendekatan Analisis SWOT pada Kedai Iga Bakar Mang Opan). Skripsi, Program Studi Manajemen Industri Katering, Fakultas Pendidikan Ilmu Penegtahuan Sosial, Universitas

Jurnal:

Soni & Syahputra. PENGARUH MAKANAN JEPANG DI KALANGAN ANAK MUDA INDONESIA. Program Studi Administrasi Bisnis, Fakultas Ilmu Komunikasi dan Bisnis, Universitas Telkom. Jurnal Fakultas lmu Komunikasi dan Bisnis.

Juwono, O. (2011). Analisis manajemen stratejik perusahaan warabala (franchise) (studi kasus di Restoran McDonald’s). Karya tulis ilmiah.

Web:

Lestari, Ending. 2009-2012. Kuliner Indonesia. http://www.lestariweb.com/. Diakses 27 Maret 2015.

Masakan Indonesia. _{http://id.wikipedia.org/wiki/Masakan_Indonesia. Diakses 27} Maret 2015.

Sopryadi, Hendri. 2011. Analisis Strategi. www.mdp.ac.id/materi/.../SI432-021010-940-9.pdf. Diakses 29 Agustus 2015.