PEMBINAAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI. docx
PEMBINAAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI
A.
Pengertian Pengembangan Organisasi
Banyak pendapat yang telah dikemukakan
para
ahli
mengenai
pengembangan organisasi. Christine S. Becker mengemukakan :
“Most simply, it is a process of planned changed dealing with people in an
organization as a whole. It focuses on changing the organization by examining
the people who make up the organization, how they work together as a unifilied
whole, how they function within their subunits, and what should be changed to
make them more effective.”
“Secara mudah, OD adalah suatu proses dari perubahan berencana terhadap
orang-orang yang ada dalam suatu organisasi secara keseluruhan . pusat
perhatiannya adalah perubahan organisasi dengan meneliti orang-orang yang ada
dalam organisasi tersebut, mengenai bagaimana mereka bekerjasama sebagai
suatu kesatuan, bagaima berfungsi dalam unit mereka masing-masing dan apa
yang perlu diubah sehingga mereka dapat bekerja secara lebih efektif”
Rumusan yang lebih jelas dikemukakan oleh Richard Beckhard :
“Organizatinal Develepment is planned change, organization wide effort
that has top management support and is designed to increase organizatinal
effectiveness and health through interventions using behavioral science
knowledge.”1
“Pengembangan organisasi adalah suatu perubahan berencana, suatu usaha
menyeluruh, yang memerlukan dukungan dari pucuk pimpinan, yang dirancang
untuk meningkatkan efektivitas dan kesehatan organisasi melalui penggunaan
berbagai teknik intervensi dengan menerapkan pengetahuan yang berasal dari
ilmu-ilmu perilaku.” Dalam kajian perilaku organisasi, pengembangan organisasi
diasumsikan tidak akan berjalan dengan baik jika tidak disertai dengan desain
perubahan perilaku manusia.
B.
Tujuan Pengembangan Organisasi
1 Richard Beckhard, Organizational Development Strategies and Models:
Readings, Addition-Wesley, Massachussets, 1969, hal. 9.
1
Sebagaimana telah dikemukakan secara umum, tujuan pengembangan
organisasi ialah untuk meningkatkan efektifitas organisasi secara keseluruhan.
Untuk mencapainya, beberapa caranya adalah sebagai berikut :
a.
Meningkatkan keharmonisan hubungan kerja antara pimpinan dengan staf
b.
anggota organisasi.
Meningkatkan kemampuan memecahkan persoalan organisasi secara lebih
c.
d.
terbuka.
Peningkatan keterbukaan dalam berkomunikasi.
Peningkatan semangat kerja para anggota organisasi dan juga kemampuan
e.
mengendalikan diri sendiri.
Mengubah dan mengembangkan pandangan terhadap perspektif organisasi
f.
dengan memperluas wawasan pada anggota organisasi.
Kemampuan mengadaptasi perubahan,perkembangan dan kemajuan ilmu
g.
h.
dan tekhnologi.
Peningkatan pengetahuan,keterampilan/keahlian dalam bekerja.
Pengembangan orieantasi pada peningkatan produktivitas dan pemberian
i.
pelayanan yang berkualitas.
Peningkatan kemampuan mengadaptasi perubahan nilai-nilai sosial dan
nilai-nila positif.
Jadi, organisasi di dalam mengembangkan kreativitasnya sangat membutuhkan
orang-orang yang memiliki kapasitas pemikiran kreatif dan pemikiran analitikal.
Pemikiran kreatif diperlukan organisasi pada tahapan insepsi untuk masingmasing ide. OD bertujuan memberi informasi yang lengkap dan benar dari dalam
organisasi itu sendiri untuk dapat membantu organisasi dan juga para anggotanya
untuk mendapatkan berbagai solusi atas masalah atau isu yang sedang mereka
hadapi.2
C.
Beberapa Karakteristik Pengembangan Organisasi
Untuk lebih memperjelas pengertian pengembangan organisasi, kiranya
akan
bermamfaat
bila
kita
ketahui
beberapa
karakteristiknya.
Bennis
mengemukakan beberapa ciri sebagai berikut :
2 Tyson, Shaun, The Essence of Organization Behaviour, diterjemahkan Deddy
Jacobus & Dwi Prabantini. Yogyakarta: Penerbit Andi, 1992. Hal. 208.
2
a.
OD adalah suatu strategi pendidikan yang dimaksudkan untuk melakukan
b.
suatu perubahan bencana.
Perubahan organisasi umumnya terjadi sebagai suatu akibat dari keadaan
darurat atau persoalan-persoalan yang datang dari luar. Hal tadi dapat
menimbulkan konflik antar kelompok atau untuk mempertanyakan identitas
c.
organisasi.
OD selalu mendasarkan diri pada suatu teknik yang mengikutsertakan
d.
pengalaman secara langsung.
Program OD selalu menggunakan agen pengubah yang biasanya datang dari
e.
luar.
Seorang agen pengubah biasanya mempunyai pandangan sosial atau sistem
nilai tertentu mengenai manusia dalam organisasi, seperti teori Y-nya MeGregor.
D.
Tahapan Pengembangan Organisasi
Program pengembangan organisasi pada umumnya mencakup enam
tahapan.
Yaitu
Problem
perception,
Diagnosis,
Unfreezing,
Increased
experimentation, refreezing, and moderating change effect.3 Problem Perception
(pemahaman
persoalan)
merupakan
langkah
pertama
dalam
program
Pengembangan Organisasi. Dalam organisasi orang cenderung mengerjakan
sesuatu menurut pengalaman masa lampaunya. Persoalan timbul apabila
pengambilan itu sudah tidak sesuai dengan tuntutan tugas pekerjaan dan
organisasi ataupun tuntutan lingkungan. Diagnosa adalah tahap merumuskan
hakikat persoalan yang dihadapi organisasi. Dalam tahap ini dilakukan
pengamatan terhadap gejala-gejala yang timbul dan menghubungkan dengan
aspek teknis, sosial, dan manajemen serta lingkungan organisasi. Tahap
“unfreezing” merupakan proses untuk mengurangi secara bertahap penggunaan
teknik, metoda, atau perilaku kerja yang dianggap sudah tidak sesuai dengan
kebutuhan. Tahap “Increased experimentation” atau tahap kegiatan coba-coba.
Dalam tahap ini alternatif tersebut diuji lebih lanjut. Tahap kelima ialah tahap
“refreezing” atau tahap pemantapan. Dimana beberapa percobaan yang dianggap
3 Wendell L. French dan Cecil H. Bell, Jr, Organizational Development, Prentice
Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1973, hal. 45-73.
3
cukup berhasil, diitentegrasikan. Tahap moderating change efforts atau tahap
penentuan ruang lingkup perubahan. Setiap perubahan menimbulkan beberapa
konsekuensi bagi pihak manager maupun bagi kalangan pegawai biasa.
E.
Teknik Pengembangan Organisasi
Secara garis besar, teknis ini dapat dibedakan atas tiga kelompok, yaitu “The
interpesonal techniques, Integrating Individuals and organizations, and the
confrontation meeting”.4
The interpesonal techniques atau teknis analisa
perorangan. Dilihat secara historis, analisis perseorangan mulanya dikenal dalam
“T-group” atau latihan kepekaan. Dalam perkembangannya lebih lanjut, maka
dipergunakan pula dalam konsepsi Pembentukan Team. Integrating Individuals
and organizations (Teknik pengintegrasikan manusia dengan organisasi)
mencakup dua teknik pokok, yaitu “Job Enrichment” dan “Management by
Objectives”. Job Enrichment merupakan perluasan konsepsi atau perluasan kerja.
Teknik perluasan kerja terutama berkaitan dengan usaha menambah ruang lingkup
pekerjaan. Management by Objectives merupakan suatu proses dimana atasan dan
bawahan dari suatu organisasi secara bersama merumuskan tujuan bersama, ruang
lingkup tanggungjawab masing-masing dalam pengertian tingkat prestasi yang
diharapkan dan menggunakan ukuran tersebut sebagai pedoman kerja. The
Confrontation Meeting, teknik ini merupakan teknik baru Pengembangan
Organisasi. Teknik ini diselenggarakan melalui suatu pertemuan satu hari, yang
dimaksudkan untuk mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan yang terdapat
dalam organisasi. Dalam pertemuan itu diharapkan pula dapat dirumuskan
beberapa cara pemasalahan masalah. Sebagai suatu teknik Pengembangan
Organisasi, teknik ini dapat bermamfaat untuk meningkatkan kemampuan
mengidentifikasi dan memecahkan persoalan.
F.
Perubahan dan Pengembangan Organisasi
Kemampuan organisasi menyesuaikan diri dengan tuntutan perubahan, baik
perubahan yang terjadi karena dorongan dari dalam (internal factor) maupun
4 Keith Davis, Human Behaviour at Work, McGraw Hill Book Company, New
York, edisi ke-4, 1972, hal 187-188.
4
dorongan dari luar (faktor lingkungan). Dorongan dari dalam dapat timbul karena
tuntutan perubahan sistem nilai dan norma kelompok. Sedangkan dorongan dari
luar dapat terjadi karena interaksi organisasi dengan lingkungan sekitarnya, baik
pada waktu menerima masukan (input) maupun pada saat memberikan keluar
(output). Dengan perkataan lain, disadari atau tidak, perubahan selalu terjadi
dalam setiap organisasi. Berdasarkan kenyataan ini, Duncan mengatakan bahwa
ada perubahan organisasi yang tidak disengaja atu tidak terencana (haphazard
change). Ada pula perubahan yang disengaja atau berencana (planned change). 5
Lengkapnya ia berkata :
“When we simply allow change to happen and make no attempt to plan for
it or to influence its direction, it is said to be random or haphzaed change. In
contrast, planned change is a conscious and deliberate attempt on the part of
some agent to bring about alterations in a system. Planned change, is goal
oriented. It is initiatied to obtain a spesific outcome”
Perubahan tidak berencana adalah perubahan yang tidak terencanakan atau
tidak memperngaruhi arah perubahan. Sebaliknya, perubahan berencana
merupakan usaha secara sadar dan sengaja dari suatu agen pengubah (individu
atau kelompok) untuk mengadakan perbaikan atas suatu sistem. Perubahan
berencana berorientasi pada tujuan tertentu.
Perubahan organisasi merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari
sangatlah pentingnya menyusun suatu strategi agar perubahan itu dapat
bermamfaat bagi kepentingan organisasi, atau sekurang-kurangnya tidak
mengganggu kelancaran kelangsungan hidup organisasi. Hal ini dapat dilakukan
dengan strategi perubahan yang berencana. Berikut ini akan membahas hal-hal
yang berkaitan dengan perubahan berencana, yaitu :
a.
Perubahan Berencana
Perubahan berencana merupakan usaha perubahan yang dilakukan suatu
unsur pengubah (change agent). Duncan menyebutkan bahwa ada empat unsur
pengubah, yaitu :
1.
Kelompok penekan yang datang dari luar
Istilah ini mengandung pengertian bahwa terdapat kelompok penekan dari
luar yang dapat menimbulkan perubahan pada organisasi, seperti organisasi
5 W. Jack Duncan, Organizational Behaviour, Hougton Miffin Coy. Bostom, edisi
ke-2., 1981, hal. 379.
5
politik, organisasi profesional dan organisasi sosial. Tidak dapat disangkal bahwa
organisasi politik, misalnya partai politik dan organisasi kekaryaan, sering
menjadi kekuatan yang perlu diperhitungkan oleh setiap organisasi.
2.
Kelompok penekan yang berasal dari organisasi itu sendiri
Dalam unsur ini tercakup pengertian semua macam bentuk tekanan yang
berasal dari dalam organisasi sendiri, yang dapat menyebabkan terjadinya
perubahan. Bentuk tekanan itu dapat berupa persatuan seluruh karyawan atau
persatuan hanya diantara sekelompok orang yang karena hal-hal tertentu dapat
membawa perubahan terhadap organisasi.
3.
Konsultan Pengembangan Organisasi dari luar,
Konsultan dalam bidang pengembangan Organisasi, walaupun dapat berasal
dari dalam, pada umumnya berasal dari luar organisasi. Adapun tugasnya adalah
untuk mengadakan suatu perubahan terhadap organisasi, terutama dalam bentuk
membantu suatu kelompok untuk memecahkan persoalan tertentu. C. Ferguson
pernah mengemukakan bahwa “Consultant, if they asume the role of an expert,
may increase organizational dependence on them, thus making it more difficult
for the organization to mobilize resources toward solving problem”6 (Konsultan,
apabila mereka bertindak sebagai orang ahli, akan menimbulkan dorongan untuk
mempertahankan diri, sehingga dapat mempersulit usaha pengerahan sumbersumber yang diperlukan dalam pemecahan persoalan.) pendapat yang senada
dikemukakan oleh Edward Schein yang mengemukakan “... an OD consultant
should be an expert on how to help an organization learn, not an expert on the
actual managerial problems”.7(...seorang konsultan OD haruslah seorang ahli
dalam membantu suatu organisasi untuk belajar (berkembang), bukan seorang ahli
dalam memecahkan persoalan managerial praktis.
4.
Konsultan Pengembangan Organisasi dari dalam.
Secara garis besar, agen pengubah dari dalam organisasi bisa seorang
pimpinan dan staf. Mengenai pentingnya peranan seorang pemimpin dalam
meningkatkan produktivitas kerja kiranya tidak perlu pembahasan lebih lanjut.
Dengan makin meningkatnya kompleksitas organisasi, spesialisasi di bidang
substantif maupun di bidang organisasi dan manajemen juga semakin meningkat.
6 C. Ferguson. Concerning the Nature of Human System and the Consultant’s
Role”, Journal of Applied Behavioral Sciences, 1969, hal. 186-187.
7 Edward Schein, Process Consultation: Its Role in Organizational
Development, Addition-Wesley, Massachussets, 1969, hal.120.
6
Kebutuhan akan ahli di bidang organisasi dan metoda, analisa kebijakan, analisa
kepegawaian, keuangan dan sebagainya makin lama makin meningkat.
Penggunaan staf sebagai agen pengubah mempunyai keuntungan dan kerugian
pula. Keuntungannya antara lain :
1.
Ia dapat dimamfaatkan untuk jangka waktu yang relatif lebih lama.
2.
Ia dapat langsung dilibatkan dalam perubahan serta memonitoringnya.
3.
Ia pada umumnya sudah cukup banyak mengetahui kelemahan yang
terdapat dalam sistem organisasi. Hal ini berarti bahwa ia sesungguhnya
dapat langsung memamfaatkan pengetahuannya itu untuk mengadakan
4.
perubahan organisasi.
Karena ia orang dalam, organisasi pada dasarnya tidak perlu membuat
anggaran tambahan yang besar jumlahnya.
Kerugiannya, yaitu :
1.
Tugasnya sering dianggap tidak begitu menarik, di samping jarang didukung
2.
fasilitas yang memadai.
Ia memerlukan dukungan pimpinan terus-menerus, karena tidak mempunyai
3.
kewenangan operasional terhadap para karyawan.
Ia harus mempunyai integritas yang cukup tinggi, supaya pendapat dan
4.
sarannya dapat dan mau didengar oleh yang lainnya.
Faktor terakhir ini sering membawa akibat lebih jauh lagi, yaitu timbulnya
sikap sinis terhadap orang yang mendapat tugas mengadakan perubahan.
b.
1.
Tahap Perubahan Berencana
Tahap Persiapan
Dalam tahap ini tercakup kegiatan penelitian, penemuan agen pengubah,
kegiatan diagnosa, dan penyusunanm rencana operasional.
Dalam kegiatan penelitian terkandung pengertian usaha penemuan segala
persoalan organisasi, yang akan memberikan petunjuk apakah perlu diadakan
perubahan, termasuk kemungkinan aspek-aspek yang memerlukan perubahan.
Berdasarkan hasil kegiatan tadi, lalu secara lebih matang ditentukan siapa
yang akan menjadi agen pengubah dan siapa serta unit mana yang perlu dijadikan
sasaran utama perubahan.
Kegiatan berikutnya ialah kegiatan diagnosa, yaitu melakukan identifikasi
persoalan secara lebih mendalam, merumuskan kembali tujuan organisasi secara
lebih mantap memperinci sumber dana dan daya organisasi.
7
Hasilnya merupakan bahan bagi penyusunan rencana operasional, termasuk
perkiraan hasil yang akan dicapai. Menyusun rencana operasional ini perlu sekali
dilakukan bersama antara agen pengubah dan pimpinan organisasi.
2.
Tahap pelaksanaan Perubahan
Kegiatan persiapan sudah dilakukan secara bersama, diharapkan hal itu
berarti bahwa organisasi sudah siap menerima perubahan. Pelaksanaan rencana ini
dapat dilakukan dengan berbagai cara intervensi. Khusus mengenai cara
intervensi, para ahli mengemukakan beberapa pendapat. Enam teknik Intervensi,
yaitu : Team Building, Inter-Group meeting, Goal Setting and Planning, Conflict
Resolution, Skill Building, Laboratory Training.8
Chris Argyris, mengemukakan tujuh tahap dan teknik intervensi, yaitu
Initial Diagnosis (Diagnosis awal), Team skills training (Latihan keterampilan
kelompok), Data collection (Pengumpulan data), Data Confrontation (Pengujian
data), Action Planning (Rencana tindak), Team Building (Pembentukan Tim), dan
Intergroup Building (Penyusunan Hubungan antar Kelompok).9
Penggunaan kekuasaan merupakan salah satu teknik mengadakan perubahan
yang paling banyak digunakan. Pimpinan organisasi dapat memberikan hukuman
atau penghargaan sebagai cara mengubah perilaku seseorang atau sekelompok
orang.
Walaupun teknik ini menguntungkan, yaitu dapat dilaksanakan dengan
cepat. Tetapi penggunaan kekuasaan yang berlebih-lebihan dapat menimbulkan
perubahan yang semu dan bersifat sementara, karena segera akan kehilangan
kekuatan apabila tidak ditegakkan secara konsisten.
Tekinik re-edukasi merupakan teknik intervensi yang dianggap akan
memberikan efek yang lebih berjangka lama. Tekinik ini berkembang atas asumsi
bahwa perilaku seseorang ditentukan oleh pengalaman yang diperolehnya di
lingkungan keluarga, karena interaksi dengan masyarakat sekitarnya.
3.
Tahap Pemantapan
Setelah tahap pelaksanaan perubahan dilakukan, menyusul tahap berikutnya
yaitu tahap pemantapan. Tahap ini penting untuk memungkinkan para anggota
8 Christine S. Becker, The Practical Side of OD, Public Management, 1978, hal.
5.
9 Donald E. Klingner, Public Personal Management, Mayfield Publishing
Company, 1981, hal.113.
8
organisasi dapat bekerja dengan tingkat kepastian yang lebih baik, dan juga
penting untuk mengadakan evaluasi terhadap
kegiatan dan hasil perubahan
berencana. Dengan adanya evaluasi ini, mungkin masih diperlukan tindak lanjut
atau secara resmi dapat ditegaskan bahwa program perubahan berencana sudah
selesai.
c.
Pengembangan Organisasi
Dalam pembahasan sudah dikemukakan bahwa banyak bentuk organisasi
bermunculan. Hal ini antara lain disebabkan karena makin meluasnya pandangan
tentang perlunya kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri dengan keadaan
lingkungan. Salah satu hasil penting perkembangan pandangan tersebut, ialah
muculnya teori organik (organic organization). Beberapa karakteristiknya ialah :
lebih terbuka terhadap lingkungan, lebih berorientasi kepada rasa saling
mempercayai, menggunakan gaya kepemimpinan yang lebih partisipatif, kurang
terikat kepada kesatuan perintah, rentang kendali, dan sebagainya. Tentang
organisasi organik, Gary Dessler antara lain berkata :
“Managers-sometimes find it necessary to make their own organizations
more organic. Perhaps your organization suddenly has to adapt to a competitor’s
new and unique product or perhaps they’re faced with emerging conflict between
several of your departement heads, conflict that is undermining yout unit’s
creativity and flexibility. There are the kinds of situations that lead managers to
turn to OD.”10
“Para manager seringkali berpendapat bahwa organisasi mereka perlu lebih
organik. Hal ini mungkin karena menyadari bahwa organisasi mereka perlu
menyesuaikan diri dengan produksi baru dari organisasi lain yang bersifat unik.
Atau mungkin pula mereka melihat adanya konflik antar beberapa pimpinan unit
yang berakibat menurunnya kreatifitas dan fleksibilitas organisasi. Hal-hal
tersebut mendorong para manager untuk berpaling kepada OD.
Apabila kita mencoba melakukan pengembangan organisasi
secara
komperehensif maka upaya untuk merancang/mendesain hal ini dilakukan melalui
perancangan ketiga aspek diatas. Bahwa pengembangan organisasi dinilai tepat
10 Gary Dessler, Organization and Management, Prentice Mall Inc, Englewood
Cliffs, New Jersey, 1976, hal. 293-304.
9
jiak dilakukan secara komprehensif, tidak dilakukan secara parsial, semisal
perubahan sistem manajemen organisasi, tetapi sikap orang dalam organisasi tidak
diubah, atau keterampilan kerja orang dilatih dan dikembangkan tetapi tidak
diseratai dengan sistem organisasi.
SIMPULAN
Jadi dari pembahasan yang telah dipaparkan bisa tarik kesimpulan bahwa
pengembangan organisasi merupakan suatu perubahan berencana, suatu usaha
menyeluruh, yang memerlukan dukungan pucuk pimpinan. Dengan perubahan
demikian diharapkan efektifitas organisasi secara keseluruhan dapat ditingkatkan,
bukan hanya efektifitas unit-unit organisasiatau efektifitas perseorangan saja.
Dengan demikian maka pengembangan organisasi merupakan usaha berjangka
panjang, usaha penyempurnaan yang menyeluruh bagi peningkatan efektifitas
organisasi secara keseluruhan.
Perubahan organisasi merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari
sangatlah pentingnya menyusun suatu strategi agar perubahan itu dapat
bermamfaat bagi kepentingan organisasi, atau sekurang-kurangnya tidak
mengganggu kelancaran kelangsungan hidup organisasi. Dengan makin
meningkatnya kompleksitas organisasi, spesialisasi di bidang substantif maupun
di bidang organisasi dan manajemen juga semakin meningkat. Kebutuhan akan
ahli di bidang organisasi dan metoda, analisa kebijakan, analisa kepegawaian,
keuangan dan sebagainya makin lama makin meningkat.
10
DAFTAR PUSTAKA
Ahmad Subkhi & Mohammad Jauhar. Pengantar Teori dan Perilaku Organisasi.
2013. Jakarta: PT. Prestasi Pustakaraya.
Ibrahim Indrawijaya, Adam. Perilaku Organisasi. 2009. Bandung: Sinar Baru
Algensindo.
John M. Ivancevich, Robert Konopaske, Mitchael T. Matteson. Perilaku
Organisasi. 2006. Jakarta: Erlangga.
Robbins, P. Stephen. Perilaku Organisasi. 2006. Jakarta: PT INDEKS Kelompok
GRAMEDIA.
Shaun Tyson & Tony Jackson. The Essence of Organization Behaviour. 1992.
Yogyakarta: Penerbit ANDI.
Sutrisno, Edy. Budaya Organisasi. 2011. Jakarta: Kencana Prenada Group.
Umam, Khaerul. Prilaku Organisasi. 2012. Bandung: CV Pustaka Setia.
W.S, Surwanto. Perilaku Keorganisasian. 2010. Yogyakarta: Universitas Atma
Jaya.
11
A.
Pengertian Pengembangan Organisasi
Banyak pendapat yang telah dikemukakan
para
ahli
mengenai
pengembangan organisasi. Christine S. Becker mengemukakan :
“Most simply, it is a process of planned changed dealing with people in an
organization as a whole. It focuses on changing the organization by examining
the people who make up the organization, how they work together as a unifilied
whole, how they function within their subunits, and what should be changed to
make them more effective.”
“Secara mudah, OD adalah suatu proses dari perubahan berencana terhadap
orang-orang yang ada dalam suatu organisasi secara keseluruhan . pusat
perhatiannya adalah perubahan organisasi dengan meneliti orang-orang yang ada
dalam organisasi tersebut, mengenai bagaimana mereka bekerjasama sebagai
suatu kesatuan, bagaima berfungsi dalam unit mereka masing-masing dan apa
yang perlu diubah sehingga mereka dapat bekerja secara lebih efektif”
Rumusan yang lebih jelas dikemukakan oleh Richard Beckhard :
“Organizatinal Develepment is planned change, organization wide effort
that has top management support and is designed to increase organizatinal
effectiveness and health through interventions using behavioral science
knowledge.”1
“Pengembangan organisasi adalah suatu perubahan berencana, suatu usaha
menyeluruh, yang memerlukan dukungan dari pucuk pimpinan, yang dirancang
untuk meningkatkan efektivitas dan kesehatan organisasi melalui penggunaan
berbagai teknik intervensi dengan menerapkan pengetahuan yang berasal dari
ilmu-ilmu perilaku.” Dalam kajian perilaku organisasi, pengembangan organisasi
diasumsikan tidak akan berjalan dengan baik jika tidak disertai dengan desain
perubahan perilaku manusia.
B.
Tujuan Pengembangan Organisasi
1 Richard Beckhard, Organizational Development Strategies and Models:
Readings, Addition-Wesley, Massachussets, 1969, hal. 9.
1
Sebagaimana telah dikemukakan secara umum, tujuan pengembangan
organisasi ialah untuk meningkatkan efektifitas organisasi secara keseluruhan.
Untuk mencapainya, beberapa caranya adalah sebagai berikut :
a.
Meningkatkan keharmonisan hubungan kerja antara pimpinan dengan staf
b.
anggota organisasi.
Meningkatkan kemampuan memecahkan persoalan organisasi secara lebih
c.
d.
terbuka.
Peningkatan keterbukaan dalam berkomunikasi.
Peningkatan semangat kerja para anggota organisasi dan juga kemampuan
e.
mengendalikan diri sendiri.
Mengubah dan mengembangkan pandangan terhadap perspektif organisasi
f.
dengan memperluas wawasan pada anggota organisasi.
Kemampuan mengadaptasi perubahan,perkembangan dan kemajuan ilmu
g.
h.
dan tekhnologi.
Peningkatan pengetahuan,keterampilan/keahlian dalam bekerja.
Pengembangan orieantasi pada peningkatan produktivitas dan pemberian
i.
pelayanan yang berkualitas.
Peningkatan kemampuan mengadaptasi perubahan nilai-nilai sosial dan
nilai-nila positif.
Jadi, organisasi di dalam mengembangkan kreativitasnya sangat membutuhkan
orang-orang yang memiliki kapasitas pemikiran kreatif dan pemikiran analitikal.
Pemikiran kreatif diperlukan organisasi pada tahapan insepsi untuk masingmasing ide. OD bertujuan memberi informasi yang lengkap dan benar dari dalam
organisasi itu sendiri untuk dapat membantu organisasi dan juga para anggotanya
untuk mendapatkan berbagai solusi atas masalah atau isu yang sedang mereka
hadapi.2
C.
Beberapa Karakteristik Pengembangan Organisasi
Untuk lebih memperjelas pengertian pengembangan organisasi, kiranya
akan
bermamfaat
bila
kita
ketahui
beberapa
karakteristiknya.
Bennis
mengemukakan beberapa ciri sebagai berikut :
2 Tyson, Shaun, The Essence of Organization Behaviour, diterjemahkan Deddy
Jacobus & Dwi Prabantini. Yogyakarta: Penerbit Andi, 1992. Hal. 208.
2
a.
OD adalah suatu strategi pendidikan yang dimaksudkan untuk melakukan
b.
suatu perubahan bencana.
Perubahan organisasi umumnya terjadi sebagai suatu akibat dari keadaan
darurat atau persoalan-persoalan yang datang dari luar. Hal tadi dapat
menimbulkan konflik antar kelompok atau untuk mempertanyakan identitas
c.
organisasi.
OD selalu mendasarkan diri pada suatu teknik yang mengikutsertakan
d.
pengalaman secara langsung.
Program OD selalu menggunakan agen pengubah yang biasanya datang dari
e.
luar.
Seorang agen pengubah biasanya mempunyai pandangan sosial atau sistem
nilai tertentu mengenai manusia dalam organisasi, seperti teori Y-nya MeGregor.
D.
Tahapan Pengembangan Organisasi
Program pengembangan organisasi pada umumnya mencakup enam
tahapan.
Yaitu
Problem
perception,
Diagnosis,
Unfreezing,
Increased
experimentation, refreezing, and moderating change effect.3 Problem Perception
(pemahaman
persoalan)
merupakan
langkah
pertama
dalam
program
Pengembangan Organisasi. Dalam organisasi orang cenderung mengerjakan
sesuatu menurut pengalaman masa lampaunya. Persoalan timbul apabila
pengambilan itu sudah tidak sesuai dengan tuntutan tugas pekerjaan dan
organisasi ataupun tuntutan lingkungan. Diagnosa adalah tahap merumuskan
hakikat persoalan yang dihadapi organisasi. Dalam tahap ini dilakukan
pengamatan terhadap gejala-gejala yang timbul dan menghubungkan dengan
aspek teknis, sosial, dan manajemen serta lingkungan organisasi. Tahap
“unfreezing” merupakan proses untuk mengurangi secara bertahap penggunaan
teknik, metoda, atau perilaku kerja yang dianggap sudah tidak sesuai dengan
kebutuhan. Tahap “Increased experimentation” atau tahap kegiatan coba-coba.
Dalam tahap ini alternatif tersebut diuji lebih lanjut. Tahap kelima ialah tahap
“refreezing” atau tahap pemantapan. Dimana beberapa percobaan yang dianggap
3 Wendell L. French dan Cecil H. Bell, Jr, Organizational Development, Prentice
Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1973, hal. 45-73.
3
cukup berhasil, diitentegrasikan. Tahap moderating change efforts atau tahap
penentuan ruang lingkup perubahan. Setiap perubahan menimbulkan beberapa
konsekuensi bagi pihak manager maupun bagi kalangan pegawai biasa.
E.
Teknik Pengembangan Organisasi
Secara garis besar, teknis ini dapat dibedakan atas tiga kelompok, yaitu “The
interpesonal techniques, Integrating Individuals and organizations, and the
confrontation meeting”.4
The interpesonal techniques atau teknis analisa
perorangan. Dilihat secara historis, analisis perseorangan mulanya dikenal dalam
“T-group” atau latihan kepekaan. Dalam perkembangannya lebih lanjut, maka
dipergunakan pula dalam konsepsi Pembentukan Team. Integrating Individuals
and organizations (Teknik pengintegrasikan manusia dengan organisasi)
mencakup dua teknik pokok, yaitu “Job Enrichment” dan “Management by
Objectives”. Job Enrichment merupakan perluasan konsepsi atau perluasan kerja.
Teknik perluasan kerja terutama berkaitan dengan usaha menambah ruang lingkup
pekerjaan. Management by Objectives merupakan suatu proses dimana atasan dan
bawahan dari suatu organisasi secara bersama merumuskan tujuan bersama, ruang
lingkup tanggungjawab masing-masing dalam pengertian tingkat prestasi yang
diharapkan dan menggunakan ukuran tersebut sebagai pedoman kerja. The
Confrontation Meeting, teknik ini merupakan teknik baru Pengembangan
Organisasi. Teknik ini diselenggarakan melalui suatu pertemuan satu hari, yang
dimaksudkan untuk mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan yang terdapat
dalam organisasi. Dalam pertemuan itu diharapkan pula dapat dirumuskan
beberapa cara pemasalahan masalah. Sebagai suatu teknik Pengembangan
Organisasi, teknik ini dapat bermamfaat untuk meningkatkan kemampuan
mengidentifikasi dan memecahkan persoalan.
F.
Perubahan dan Pengembangan Organisasi
Kemampuan organisasi menyesuaikan diri dengan tuntutan perubahan, baik
perubahan yang terjadi karena dorongan dari dalam (internal factor) maupun
4 Keith Davis, Human Behaviour at Work, McGraw Hill Book Company, New
York, edisi ke-4, 1972, hal 187-188.
4
dorongan dari luar (faktor lingkungan). Dorongan dari dalam dapat timbul karena
tuntutan perubahan sistem nilai dan norma kelompok. Sedangkan dorongan dari
luar dapat terjadi karena interaksi organisasi dengan lingkungan sekitarnya, baik
pada waktu menerima masukan (input) maupun pada saat memberikan keluar
(output). Dengan perkataan lain, disadari atau tidak, perubahan selalu terjadi
dalam setiap organisasi. Berdasarkan kenyataan ini, Duncan mengatakan bahwa
ada perubahan organisasi yang tidak disengaja atu tidak terencana (haphazard
change). Ada pula perubahan yang disengaja atau berencana (planned change). 5
Lengkapnya ia berkata :
“When we simply allow change to happen and make no attempt to plan for
it or to influence its direction, it is said to be random or haphzaed change. In
contrast, planned change is a conscious and deliberate attempt on the part of
some agent to bring about alterations in a system. Planned change, is goal
oriented. It is initiatied to obtain a spesific outcome”
Perubahan tidak berencana adalah perubahan yang tidak terencanakan atau
tidak memperngaruhi arah perubahan. Sebaliknya, perubahan berencana
merupakan usaha secara sadar dan sengaja dari suatu agen pengubah (individu
atau kelompok) untuk mengadakan perbaikan atas suatu sistem. Perubahan
berencana berorientasi pada tujuan tertentu.
Perubahan organisasi merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari
sangatlah pentingnya menyusun suatu strategi agar perubahan itu dapat
bermamfaat bagi kepentingan organisasi, atau sekurang-kurangnya tidak
mengganggu kelancaran kelangsungan hidup organisasi. Hal ini dapat dilakukan
dengan strategi perubahan yang berencana. Berikut ini akan membahas hal-hal
yang berkaitan dengan perubahan berencana, yaitu :
a.
Perubahan Berencana
Perubahan berencana merupakan usaha perubahan yang dilakukan suatu
unsur pengubah (change agent). Duncan menyebutkan bahwa ada empat unsur
pengubah, yaitu :
1.
Kelompok penekan yang datang dari luar
Istilah ini mengandung pengertian bahwa terdapat kelompok penekan dari
luar yang dapat menimbulkan perubahan pada organisasi, seperti organisasi
5 W. Jack Duncan, Organizational Behaviour, Hougton Miffin Coy. Bostom, edisi
ke-2., 1981, hal. 379.
5
politik, organisasi profesional dan organisasi sosial. Tidak dapat disangkal bahwa
organisasi politik, misalnya partai politik dan organisasi kekaryaan, sering
menjadi kekuatan yang perlu diperhitungkan oleh setiap organisasi.
2.
Kelompok penekan yang berasal dari organisasi itu sendiri
Dalam unsur ini tercakup pengertian semua macam bentuk tekanan yang
berasal dari dalam organisasi sendiri, yang dapat menyebabkan terjadinya
perubahan. Bentuk tekanan itu dapat berupa persatuan seluruh karyawan atau
persatuan hanya diantara sekelompok orang yang karena hal-hal tertentu dapat
membawa perubahan terhadap organisasi.
3.
Konsultan Pengembangan Organisasi dari luar,
Konsultan dalam bidang pengembangan Organisasi, walaupun dapat berasal
dari dalam, pada umumnya berasal dari luar organisasi. Adapun tugasnya adalah
untuk mengadakan suatu perubahan terhadap organisasi, terutama dalam bentuk
membantu suatu kelompok untuk memecahkan persoalan tertentu. C. Ferguson
pernah mengemukakan bahwa “Consultant, if they asume the role of an expert,
may increase organizational dependence on them, thus making it more difficult
for the organization to mobilize resources toward solving problem”6 (Konsultan,
apabila mereka bertindak sebagai orang ahli, akan menimbulkan dorongan untuk
mempertahankan diri, sehingga dapat mempersulit usaha pengerahan sumbersumber yang diperlukan dalam pemecahan persoalan.) pendapat yang senada
dikemukakan oleh Edward Schein yang mengemukakan “... an OD consultant
should be an expert on how to help an organization learn, not an expert on the
actual managerial problems”.7(...seorang konsultan OD haruslah seorang ahli
dalam membantu suatu organisasi untuk belajar (berkembang), bukan seorang ahli
dalam memecahkan persoalan managerial praktis.
4.
Konsultan Pengembangan Organisasi dari dalam.
Secara garis besar, agen pengubah dari dalam organisasi bisa seorang
pimpinan dan staf. Mengenai pentingnya peranan seorang pemimpin dalam
meningkatkan produktivitas kerja kiranya tidak perlu pembahasan lebih lanjut.
Dengan makin meningkatnya kompleksitas organisasi, spesialisasi di bidang
substantif maupun di bidang organisasi dan manajemen juga semakin meningkat.
6 C. Ferguson. Concerning the Nature of Human System and the Consultant’s
Role”, Journal of Applied Behavioral Sciences, 1969, hal. 186-187.
7 Edward Schein, Process Consultation: Its Role in Organizational
Development, Addition-Wesley, Massachussets, 1969, hal.120.
6
Kebutuhan akan ahli di bidang organisasi dan metoda, analisa kebijakan, analisa
kepegawaian, keuangan dan sebagainya makin lama makin meningkat.
Penggunaan staf sebagai agen pengubah mempunyai keuntungan dan kerugian
pula. Keuntungannya antara lain :
1.
Ia dapat dimamfaatkan untuk jangka waktu yang relatif lebih lama.
2.
Ia dapat langsung dilibatkan dalam perubahan serta memonitoringnya.
3.
Ia pada umumnya sudah cukup banyak mengetahui kelemahan yang
terdapat dalam sistem organisasi. Hal ini berarti bahwa ia sesungguhnya
dapat langsung memamfaatkan pengetahuannya itu untuk mengadakan
4.
perubahan organisasi.
Karena ia orang dalam, organisasi pada dasarnya tidak perlu membuat
anggaran tambahan yang besar jumlahnya.
Kerugiannya, yaitu :
1.
Tugasnya sering dianggap tidak begitu menarik, di samping jarang didukung
2.
fasilitas yang memadai.
Ia memerlukan dukungan pimpinan terus-menerus, karena tidak mempunyai
3.
kewenangan operasional terhadap para karyawan.
Ia harus mempunyai integritas yang cukup tinggi, supaya pendapat dan
4.
sarannya dapat dan mau didengar oleh yang lainnya.
Faktor terakhir ini sering membawa akibat lebih jauh lagi, yaitu timbulnya
sikap sinis terhadap orang yang mendapat tugas mengadakan perubahan.
b.
1.
Tahap Perubahan Berencana
Tahap Persiapan
Dalam tahap ini tercakup kegiatan penelitian, penemuan agen pengubah,
kegiatan diagnosa, dan penyusunanm rencana operasional.
Dalam kegiatan penelitian terkandung pengertian usaha penemuan segala
persoalan organisasi, yang akan memberikan petunjuk apakah perlu diadakan
perubahan, termasuk kemungkinan aspek-aspek yang memerlukan perubahan.
Berdasarkan hasil kegiatan tadi, lalu secara lebih matang ditentukan siapa
yang akan menjadi agen pengubah dan siapa serta unit mana yang perlu dijadikan
sasaran utama perubahan.
Kegiatan berikutnya ialah kegiatan diagnosa, yaitu melakukan identifikasi
persoalan secara lebih mendalam, merumuskan kembali tujuan organisasi secara
lebih mantap memperinci sumber dana dan daya organisasi.
7
Hasilnya merupakan bahan bagi penyusunan rencana operasional, termasuk
perkiraan hasil yang akan dicapai. Menyusun rencana operasional ini perlu sekali
dilakukan bersama antara agen pengubah dan pimpinan organisasi.
2.
Tahap pelaksanaan Perubahan
Kegiatan persiapan sudah dilakukan secara bersama, diharapkan hal itu
berarti bahwa organisasi sudah siap menerima perubahan. Pelaksanaan rencana ini
dapat dilakukan dengan berbagai cara intervensi. Khusus mengenai cara
intervensi, para ahli mengemukakan beberapa pendapat. Enam teknik Intervensi,
yaitu : Team Building, Inter-Group meeting, Goal Setting and Planning, Conflict
Resolution, Skill Building, Laboratory Training.8
Chris Argyris, mengemukakan tujuh tahap dan teknik intervensi, yaitu
Initial Diagnosis (Diagnosis awal), Team skills training (Latihan keterampilan
kelompok), Data collection (Pengumpulan data), Data Confrontation (Pengujian
data), Action Planning (Rencana tindak), Team Building (Pembentukan Tim), dan
Intergroup Building (Penyusunan Hubungan antar Kelompok).9
Penggunaan kekuasaan merupakan salah satu teknik mengadakan perubahan
yang paling banyak digunakan. Pimpinan organisasi dapat memberikan hukuman
atau penghargaan sebagai cara mengubah perilaku seseorang atau sekelompok
orang.
Walaupun teknik ini menguntungkan, yaitu dapat dilaksanakan dengan
cepat. Tetapi penggunaan kekuasaan yang berlebih-lebihan dapat menimbulkan
perubahan yang semu dan bersifat sementara, karena segera akan kehilangan
kekuatan apabila tidak ditegakkan secara konsisten.
Tekinik re-edukasi merupakan teknik intervensi yang dianggap akan
memberikan efek yang lebih berjangka lama. Tekinik ini berkembang atas asumsi
bahwa perilaku seseorang ditentukan oleh pengalaman yang diperolehnya di
lingkungan keluarga, karena interaksi dengan masyarakat sekitarnya.
3.
Tahap Pemantapan
Setelah tahap pelaksanaan perubahan dilakukan, menyusul tahap berikutnya
yaitu tahap pemantapan. Tahap ini penting untuk memungkinkan para anggota
8 Christine S. Becker, The Practical Side of OD, Public Management, 1978, hal.
5.
9 Donald E. Klingner, Public Personal Management, Mayfield Publishing
Company, 1981, hal.113.
8
organisasi dapat bekerja dengan tingkat kepastian yang lebih baik, dan juga
penting untuk mengadakan evaluasi terhadap
kegiatan dan hasil perubahan
berencana. Dengan adanya evaluasi ini, mungkin masih diperlukan tindak lanjut
atau secara resmi dapat ditegaskan bahwa program perubahan berencana sudah
selesai.
c.
Pengembangan Organisasi
Dalam pembahasan sudah dikemukakan bahwa banyak bentuk organisasi
bermunculan. Hal ini antara lain disebabkan karena makin meluasnya pandangan
tentang perlunya kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri dengan keadaan
lingkungan. Salah satu hasil penting perkembangan pandangan tersebut, ialah
muculnya teori organik (organic organization). Beberapa karakteristiknya ialah :
lebih terbuka terhadap lingkungan, lebih berorientasi kepada rasa saling
mempercayai, menggunakan gaya kepemimpinan yang lebih partisipatif, kurang
terikat kepada kesatuan perintah, rentang kendali, dan sebagainya. Tentang
organisasi organik, Gary Dessler antara lain berkata :
“Managers-sometimes find it necessary to make their own organizations
more organic. Perhaps your organization suddenly has to adapt to a competitor’s
new and unique product or perhaps they’re faced with emerging conflict between
several of your departement heads, conflict that is undermining yout unit’s
creativity and flexibility. There are the kinds of situations that lead managers to
turn to OD.”10
“Para manager seringkali berpendapat bahwa organisasi mereka perlu lebih
organik. Hal ini mungkin karena menyadari bahwa organisasi mereka perlu
menyesuaikan diri dengan produksi baru dari organisasi lain yang bersifat unik.
Atau mungkin pula mereka melihat adanya konflik antar beberapa pimpinan unit
yang berakibat menurunnya kreatifitas dan fleksibilitas organisasi. Hal-hal
tersebut mendorong para manager untuk berpaling kepada OD.
Apabila kita mencoba melakukan pengembangan organisasi
secara
komperehensif maka upaya untuk merancang/mendesain hal ini dilakukan melalui
perancangan ketiga aspek diatas. Bahwa pengembangan organisasi dinilai tepat
10 Gary Dessler, Organization and Management, Prentice Mall Inc, Englewood
Cliffs, New Jersey, 1976, hal. 293-304.
9
jiak dilakukan secara komprehensif, tidak dilakukan secara parsial, semisal
perubahan sistem manajemen organisasi, tetapi sikap orang dalam organisasi tidak
diubah, atau keterampilan kerja orang dilatih dan dikembangkan tetapi tidak
diseratai dengan sistem organisasi.
SIMPULAN
Jadi dari pembahasan yang telah dipaparkan bisa tarik kesimpulan bahwa
pengembangan organisasi merupakan suatu perubahan berencana, suatu usaha
menyeluruh, yang memerlukan dukungan pucuk pimpinan. Dengan perubahan
demikian diharapkan efektifitas organisasi secara keseluruhan dapat ditingkatkan,
bukan hanya efektifitas unit-unit organisasiatau efektifitas perseorangan saja.
Dengan demikian maka pengembangan organisasi merupakan usaha berjangka
panjang, usaha penyempurnaan yang menyeluruh bagi peningkatan efektifitas
organisasi secara keseluruhan.
Perubahan organisasi merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari
sangatlah pentingnya menyusun suatu strategi agar perubahan itu dapat
bermamfaat bagi kepentingan organisasi, atau sekurang-kurangnya tidak
mengganggu kelancaran kelangsungan hidup organisasi. Dengan makin
meningkatnya kompleksitas organisasi, spesialisasi di bidang substantif maupun
di bidang organisasi dan manajemen juga semakin meningkat. Kebutuhan akan
ahli di bidang organisasi dan metoda, analisa kebijakan, analisa kepegawaian,
keuangan dan sebagainya makin lama makin meningkat.
10
DAFTAR PUSTAKA
Ahmad Subkhi & Mohammad Jauhar. Pengantar Teori dan Perilaku Organisasi.
2013. Jakarta: PT. Prestasi Pustakaraya.
Ibrahim Indrawijaya, Adam. Perilaku Organisasi. 2009. Bandung: Sinar Baru
Algensindo.
John M. Ivancevich, Robert Konopaske, Mitchael T. Matteson. Perilaku
Organisasi. 2006. Jakarta: Erlangga.
Robbins, P. Stephen. Perilaku Organisasi. 2006. Jakarta: PT INDEKS Kelompok
GRAMEDIA.
Shaun Tyson & Tony Jackson. The Essence of Organization Behaviour. 1992.
Yogyakarta: Penerbit ANDI.
Sutrisno, Edy. Budaya Organisasi. 2011. Jakarta: Kencana Prenada Group.
Umam, Khaerul. Prilaku Organisasi. 2012. Bandung: CV Pustaka Setia.
W.S, Surwanto. Perilaku Keorganisasian. 2010. Yogyakarta: Universitas Atma
Jaya.
11