STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI pelayanan
STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI
A.
PENGERTIAN STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI
Struktur organisasi berkaitan dengan hubungan yang relatif tetap di antara berbagai
tugas yang ada dalam organisasi. Proses untuk menciptakan struktur tersebut, dan
pengambilan keputusan tentang alternatif struktur disebut dengan nama desain organisasi
(Charington. 1989). Pembentukan struktur organisasi menghadapi dua hal pokok, pertama,
deferensiasi atau pembagian tugas di antara para anggota organisasi, dan kedua, intergrasi
atau koordinasi atas apa yang telah dilakukan dalam pembagian tugas tersebut. Oleh
karenanya, bidang struktur organisasi membahas cara bagaimana organisasi membagi tugas
di antara anggota organisasi dan menghasilkan koordinasi di antara tugas-tugas tersebut.
Lima keputusan desain diperlukan untuk menciptakan struktur organisasi. Lima keputusan
desain tersebut meliputi pembagian tugas, departementaliasi, rentang pengendalian,
delegasi wewenang, dan mekanisme koordinasi.
B.
PEMBAGIAN TUGAS (DIVISION OF LABOR)
Pembagian tugas berkaitan dengan proses membagi tugas ke dalam suatu unit-unit
tugas yang secara berturut-turut lebih kecil. Semua tugas dispesialisasikan ke dalam derajat
yang sama, karena tidak semua orang dapat melakukan sesuatu, tetapi beberapa tugas
sangat berbeda dengan tugas yang lainnya. Salah satu manfaat utama dari
mengorganisasikan tugas adalah bahwa kelompok orang yang bekerja sama melalui
pembagian kerja mampu menghasilkan lebih dari yang mereka hasilkan sendiri.
Isu utama dari pembagian kerja adalah sejauh mana tugas-tugas seharusnya
dispesialisasikan. Spesialisasi rendah jika pekerja melakukan beraneka ragam pekerjaan, dan
spesialisasi tinggi jika pekerja melakukan satu tugas.
Keputusan tentang tingkat spesialisasi yang tepat adalah keputusan desain yang
penting karena mempunyai dampak besar terhadap efektivitas organisasi. Bisa saja
membentuk tugas yang sangat spesialis tetapi organisasi menderita karena kurangnya
koordinasi di mana masing-masing sibuk dengan tugasnya sendiri. Spesialisasi tugas yang
tinggi dapat juga menimbulkan rasa bosan. Akan tetapi ada keuntungan tertentu dari
spesialisasi tugas tinggi, keuntungan utamanya adalah produktivitas yang tinggi. beberapa
alasan mengapa spesialisasi dapat meningkatkan produktivitas.
1.
Dapat meningkatkan keahlian karena melakukan aktivitas yang berulang-ulang.
2.
Mengurangi kebutuhan akan pelatihan untuk mematangkan tugasnya.
3.
Mengurangi waktu terbuang dari tugas yang satu ke tugas yang lainnya.
4.
Dapat dikembangkan alat otomatis khusus untuk menyelesaikan suatu tugas.
5.
Pengendalian kualitas dapat lebih baik.
C.
DEPARTEMENTALISASI
Kalau pembagian tugas adalah proses membagi suatu tugas kedalam suatu unit tugas
khusus, departementalisasi adalah proses mengkombinasikan tugas ke dalam kelompokkelompok atau departemen-departemen. Manajer harus membuat keputusan yang penting
berkaitan dengan basis yang tepat untuk pembentukan departemen, di mana isu sentralnya
adalah derajat kesamaan dari yang ada di dalam suatu departemen. Tugas dapat
dikelompokan dalam beberapa kriteria. dan yang paling populer adalah berdasarkan fungsi,
produk, wilayah dan pelanggan, seperti nampak pada gambar.
1.
Departementalisasi fungsional
Tugas yang sejenis dan saling terkait dapat dikelompokkan ke dalam departeman yang
sama. Misalnya saja, semua tugas yang berkaitan dengan promosi, distribusi, dan penjualan
dikelompokkan ke dalam departernen pemasaran. Departementalisasi fungsional yang
paling luas dipergunakan dalam berbagai organisasi karena departementalisasi fungsional
merupakan metode yang paling efektif.
Departementalisasi fungsional memiliki keunggulan dan kelemahan. Keunggulan yang
paling utama adalah bahwa depertemen fungsional meningkatkan keahlian, karena mereka
menghadapi permasalahan yang sama sehingga terdapat peluang untuk bekerja sama.
Bentuk fungsional juga memungkinkan penggunaan sumber-sumber secara maksimal dan
mendorong penggunaan keahlian dan peralatan tertentu. Komunikasi dan prestasi biasanya
meningkat karena atasan memberikan andil keahliannya kepada bawahannya.
Kelemahan departementalisasi fungsional adalah mengurangi komunikasi dan kerja
sama antardepartemen dan menimbulkan perspektif yang sempit. Masing-masing
departemen cenderung mengejar kepentingannya sendiri-sendiri dengan mengorbankan
organisasi secara keseluruhan.
Dasar-dasar Depatementalisasi
1.
Fungsional
Direktur
Keuangan
2.
Pemasaran
Produksi
Personalia
Produk
Direktur
Produk A
Produk B
Produk C
Produk D
3.
Geografis
Direktur
Divisi
Jabar
4.
Divisi
Jateng
Divisi
Jatim
Divisi Luar
Jawa
Pelanggan
Direktur
Pakaian
Anak-anak
Pakaian
Remaja
Pakaian
Wanita
Pakaian
Pria
Departementalisasi atas dasar produk
Departementalisasi atas dasar produk terdiri dari kombinasi kedalam suatu tugas
departemen yang meliputi memproduksi produk-produk yang sejenis. Departementalisasi
atas dasar produk terjadi pada perusahaan-perusahaan besar di mana sulit untuk mengkoordinasikan beraneka ragam departemen fungsional. Di mana anggota dari departemen
orientasi-produk dapat mengembangkan keahlian yang lebih besar, memproduksi dan
mendistribusikan produk lain tertentu. Manajer lebih mudah mengendalikan masing-masing
produk jika wewenang, tanggung jawab, dan pertanggungjawaban, ditetapkan menurut
masing-masing produk. Misalnya PT Astra Internasional yang terdiri dari Astra otomotif.
Astra Grafika, dan Astra yang bergerak dalam bidang agribisnis.
Keunggulan utama dari departementalisasi atas dasar produk adalah menciptakan
adanya koordinasi antardepartemental dan pemusatan usaha pada masing-masing
departemen untuk memproduksi produk secara efektif. Perusahaan yang diorganisir atas
dasar produk umumnya lebih berorientasi pada konsumen dan pekerjanya cenderung lebih
kohesif. Sedangkan kelemahan utamanya adalah bahwa keahlian dan sumber-sumber tidak
dimanfaatkan secara penuh.
Departementalisasi atas dasar wilayah
Organisasi menggunakan georgafis untuk melakukan departementalisasi jika suatu
organisasi melalukan semua aktivitasnya di suatu daerah tertentu untuk unit yang sama.
Jenis dari departementalisasi ini dilakukan jika organisasi tersebar dalam areal geografis
yang sangat luas. Logika yang melandasi metode ini adalah bahwa semua aktivitas pada
daerah tertentu dapat ditetapkan manajer yang sama untuk mengaturnya. Manajer pada
masing-masing wilayah dapat mengawasi berbagai fungsi yang melakukan tugas untuk
memproduksi dan menjual produk di wilayah tersebut. Bentuk dari departementalisasi ini
cocok untuk bisnis eceran yang memiliki toko yang tersebar di berbagai wilayah atau kota.
Masing-masing manajer bertanggung jawab atas penarikan tenaga kerja, penggajian.,
pelatihan, promosi, keamanan, dan berbagai macam fungsi yang lainnya.
Keunggulan utama dari departementaliasasi adalah mengurangi permasalahan yang
diakibatkan oleh jarak, seperti kesulitan komunikasi, pengamatan, dan keputusan yang
mendesak.
Departementalisasi atas dasar pelanggan
Kadangkala cara yang paling efektif untuk mengelompokkan tugas adalah
mengorganisasikannya sesuai dengan pelanggan yang dilayani. Keunggulannya terutama jika
pelanggan memiliki katagori dan kebutuhan dari masing-masing kelompok berbeda secara,
signifikan. Beberapa universitas yang membuka program S-2 Magister Manajemen yang
melakukan perkuliahan, pada malam hari, terpisah dengan program S-1. Dua kelompok
pelanggan ini memiliki kepentingan, kebutuhan dan pengelolaan yang berbeda secara,
signifikan. Masing masing departementalisasi memiliki keunggulan dan kelemahan masing-
masaing, dan manajer menganalisis keunggulan dan kelemahan dari masing-masing
departementalisasi dan menentukan bentuk departementalisasi yang paling efisien dan
efektif sesuai dengan usahanya.
D.
RENTANG KENDALI
Rentang kendali berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan dengan
efektif oleh seorang atasan. Berapa besarnya rentang kendali yang ideal? Jumlah bawahan
yang dapat dikendalikan oleh seorang atasan akan bervariasi sepanjang suatu kontinum dari
sedikit sampai banyak.
Jumlah
Rentang Kendali :
Sedikit
Banyak
Keputusan rentang kendali memiliki pengaruh besar terhadap bentuk dan struktur
organisasi. Organisasi yang menggunakan rentang kendali yang luas, akan memiliki sedikit
tingkat hirarkhi, karena banyak orang berada di bawah seorang supervise atau atasan.
Akibatnya akan terbentuk struktur organisasi yang datar (flate). Sedangkan rentang kendali
yang sempit, masing-masing manajer hanya membawahi beberapa bawahan saja. Akibatnya,
akan terbentuk struktur organisasi yang tinggi. Struktur organisasi yang datar dan tinggi akan
diilustrasikan pada Gambar berikut.
Rentang pengendalian yang sempit, dengan hanya dua bawahan tiap manajer,
menghasilkan struktur organisasi yang tinggi dengan lima tingkatan hirarkhi. Akan tetapi
rentang kendali lima menghasilkan suatu struktur organisasi datar dengan tiga tingkatan
hirarkhi.
Struktur organisasi yang tinggi dengan rentang kendali yang sempit memungkinkan
pengendalian dan kontak pribadi yang lebih dekat antara manajer dengan bawahan. Akan
tetapi risikonya rentang kendali yang sempit adalah bahwa manajer hanya mengenal dengan
baik beberapa orang bawahan saja. Akibatnya, struktur organisasi yang tinggi menghalangi
komunikasi antarpribadi yang lebih luas dalam organisasi.
Luas sempitnya rentang kendali tidak dapat bersifat universal atau berlaku untuk
semua organisasi. Ada yang mengatakan bahwa rentang kendali maksimal empat dan ada
pula yang mengatakan lima sampai enam. Akan tetapi dalam kenyataannya rentang kendali
bervariasi, ada yang mencapai dua, puluh bahkan ada. yang lebih dari itu.
Besarnya rentang kendali yang efektif dipengaruhi oleh beberapa faktor.
1.
Sifat tugas
Tugas yang bersifat rutin dan sederhana membutuhkan sedikit supervisi dan
memungkinkan rentang kendali yang luas. Akan tetapi tugas-tugas yang kompleks dan sering
berubah maka rentang kendali yang sempit akan lebih tepat.
2.
Kemampuan bawahan
Keterampilan dan profesionalisme bawahan juga menentukan besar-kecilnya rentang
kendali. Bawahan yang memiliki tingkat ketrampilan dan profesionalisme yang tinggi rentang
kendali dapat luas, karena mereka, mampu melaksanakan tugasnya secara mandiri tanpa
perlu banyak supervisi. Demikian pula sebaliknya jika ketrampilan bawahan rendah sehingga
rnereka harus banyak diawasi dan tidak mampu mengatasi permasalahan yang muncul
dalam pelaksanaan tugasnya. maka rentang kendali sempit yang tepat.
3.
Kontak dan kordinasi
Tugas-tugas memerlukan kontak dan tingkat koordinasi yang tinggi antara atasan
dengan bawahan. maka seharusnya menggunakan rentang kendali yang sempit. Misalnya
tugas penelitian bidang medis di mana anggota tim harus sering berkonsultasi dengan
supervisornya. maka rentang kendali sempit yang tepat.
E.
DELEGASI WEWENANG
Faktor keempat dalam mendesain struktur organisasi adalah delegasi wewenang, dan
delegasi wewenang berkaitan dengan lokasi kewenangan dalam proses pengambilan
keputusan atau sejauh mana wewenang pengambilan keputusan tersebar dalam hirarkhi
organisasi. Kewenangan pengambilan keputusan yang tersebar secara luas dalam hirarkhi
organisasi disebut dengan desentralisasi. Sedangkan apabila kewenangan dalam proses
pengambilan keputusan hanya berada pada tingkat atas dalam organisasi disebut
sentralisasi.
Sentralisasi lebih tepat diterapkan pada organisasi yang masih kecil di mana jumlah
pekerja relatif sedikit dan tugas-tugas tidak begitu kompleks. Sedangkan desentralisasi lebih
tepat diterapkan pada organisasi yang relatif besar di mana perlu adanya kewenangan dan
partisipasi dari berbagai hirarkhi dalam organisasi untuk memutuskan sesuatu yang
berkaitan dengan tugasnya, sehingga keputusan yang diambil lebih cepat. Meningkatnya
desentralisasi menyebabkan organisasi semakin efektif karena desentralisasi memberikan
otonomi dan tanggung jawab yang lebih besar sampai pada hirarkhi organisasi yang paling
bawah. sehingga organisasi lebih efektif mengorganisir sumberdaya manusianya.
Desentralisasi juga dapat menimbulkan kepuasan kerja dan komitmen yang lebih tinggi
dalam pelaksanaan suatu keputusan.
F.
MEKANISME ORGANISASI
Organisasi perlu mengkoordinasikan berbagai aktivitas dari para anggotanya. pekerja
pada tingkat bawah dalam melaksanakan tugasnya harus sejalan dengan tujuan organisasi
secara keseluruhan, dan manajer pada tingkat atas dalam organisasi perlu mengetahui
pelaksanaan aktivitas dari orang-orang pada tingkat bawah dalam organisasi. Organisasi
menggunakan beraneka ragam mekanisme integrasi untuk menghasilkan koordinasi. Tiga
metode dapat dipergunakan untuk melakukan koordinasi.
1.
Standarisasi proses kerja
Tugas-tugas yang bersifat rutin dapat dikoordinasikan dengan prosedur standar
operasi.
2.
Standarisasi hasil
Ketika produk harus diproduksi sesuai dengan spesifikasi, maka spesifikasi tersebut
dapat dipergunakan sebagai landasan untuk melakukan koordinasi aktivitas.
3.
Standarisasi keahlian
Tingkat keahlian yang tinggi melalui pelatihan yang dilakukan terhadap karyawan
dapat menggordinasikan aktivitasnya melalui pelaksanaan dari teknik pelatihan yang telah
diperolehnya.
G.
TEORI DESAIN ORGANISASI
Ada dua jenis struktur organisasi yang sangat kontras yaitu desain organisasi
mekanistik dan desain organisasi organik. Struktur organisasi mekanistik dan organik
pertama kali dikemukakan oleh Burns dan Stalker. Mereka mengamati dua, puluh
perusahaan industri di Inggris dan menemukan bahwa lingkungan eksternal berkaitan
dengan struktur organisasi. Ketika lingkungan eksternal stabil, internal organisasi dikelola
dengan peraturan, prosedur, dan hirarkhi wewenang yang jelas. Semua keputusan
manajerial dibuat pada tingkat puncak. dan sentralisasi wewenang yang kuat. Burns dan
Stalker menyebutnya struktur organisasi mekanistik.
Beberapa organisasi yang menghadapi perubahan lingkungan yang begitu cepat,
memiliki struktur organisasi yang berbeda. Organisasi harus lebih adaptif dan spontanitas.
Aturan umumnya tidak tertulis, dan aturan tertulis seringkali diabaikan. Orang mencari
caranya sendiri-sendiri di dalam suatu sistem dan belajar apa yang harus diperbuat. Hirarkhi
wewenang tidak jelas, dan wewenang pengambilan keputusan tersebar secara luas. Burns
dan Stalker menyebutnya struktur organisasi organik.
Perbedaan struktur organisasi mekanistik dengan struktur organisasi organik dijelaskan
pada tabel dibawah ini. Dalam struktur organisasi mekanistik pekerjaan dibagi dalam tugastugas yang sangat spesialis yang ditentukan secara kaku dalam uraian tugas secara formal.
Akan tetapi dalam struktur organisasi organik tugas-tugas tidak begitu spesialis, pekerja
diharapkan belajar bagaimana melaksanakan beraneka ragam tugas dan diharapkan
seringkali menyesuaikan tugasnya dengan perubahan situasi. Dalam struktur organisasi
mekanistik, pada komunikasi mengikuti rantai komando formal antara atasan dengan
bawahan. Dalam struktur organisasi organik, komunikasi bersifat horizontal, dan pekerja
dapat berkomunikasi dengan siapa saja untuk menyelesaikan tugasnya.
MEKANISTIK
ORGANIK
1. Tugas dibagi dalam spesialisasi yang tinggi
1. Spesialisasi tugas tidak begitu tinggi,
pekerja dapat melaksanakan beraneka
ragam tugas untuk menyelesaikan tugas
kelompok
2. Tugas ditetapkan secara jelas dan kaku
2. Tugas-tugas tidak dirinci secara teliti,
pekerja
dapat
menyesuaikan
dan
merumuskan kembali tugasnya melalui
interaksi diantara para pekerja
3. Hirarkhi wewenang dan pengendalian
3. Hirarkhi
dari
wewenang
dan
dilakukan secara kaku dengan berbagai
pengendalian dilakukan secara informal
macam aturan
dengan sedikit aturan
4. Pengendalian tugas bersifat sentralisasi
dan tugas diarahkan dari tingkat puncak
dalam organisasi
4. Pengendalian tugas berada pada tiap
bagian dalam organisasi
5. Komunikasi
bersifat
vertical
melalui
hirarkhi
5. Komunikasi bersifat horizontal pekerja
dapat berkomunikasi dengan siapa saja
yang diperlukan dalam organisasi
H.
STRUKTUR ORGANISASI BIROKRATIK
Struktur organisasi birokratik merupakan contoh dari Struktur organisasi yang sangat
eka istik. Aka
tetapi kata
irokrasi seringkali ditafsirkan negatif. Beberapa orang
mengkaitan birokrasi dengan prosedur yang berbelit-belit, organisasi yang tidak efisien dan
lain sebagainya. Konotasi tersebut tidak sesuai dengan birokrasi yang dimaksudkan oleh Max
Weber. Menurut Max Weber, birokrasi adalah konsep sosiologi yang berkaitan dengan
kumpulan aktivitas organisasi yang jelas dan rasional. Kata biroktasi berasal dari bahasa
pera is
ureau , ya g arti ya ka tor . “e ara si gkat irokrasi adalah ku pula atau
serangkaian dari pengorganisasian kantor atau organisasi secara berhati-hati dengan
melaksanakan fungsi spesialisasi sesuai dengan kejelasan peran dan prosedur. Konsep
Weber tentang birokrasi idealnya ditujukan untuk struktur organisasi yang besar. Atribut
utama dari birokrasi adalah rasionalitas dan efisiensi. Struktur birokrasi memiliki enam
karakteristik seperti berikut :
1.
Pembagian kerja atas dasar spesialisasi fungsional
Semua tugas yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi dibagi ke dalam
spesialisasi tugas yang tinggi. Spesialisasi seperti itu menyebabkan pekerja menjadi ahli
dengan tugasnya dan diikuti dengan tanggung jawab terhadap efektivitas dari pelaksanaan
tugasnya.
2.
Penentuan hirarkhi wewenang dengan baik
Masing-masing orang dalam organisasi harus bertanggung jawab kepada seorang
atasan. Wewenang atasan didasarkan kepada keahlian dan legitimasi yang dilimpahkan oleh
manajer puncak kepadanya.
3.
Sistem aturan mengatur hak dan kewajiban pekerja
Masing-masing tugas dilaksanakan sesuai dengan suatu sistem aturan abstrak yang
konsisiten untuk menjamin adanya keseragaman dan koordinasi dari tugas yang berbeda.
4.
Hubungan yang bersifat impersonal
Masing-masing pekerja menjaga suatu jarak sosial dan melakukan hubungan secara
formal, dan tidak bersifat pribadi. Melakukan aturan dengan ketat dan hubungan yang
bersifat impersonal untuk menjarnin bahwa pencapaian tujuan organisasi terlaksana dengan
efektif.
5.
Promosi dan seleksi didasarkan pada keahlian yang kompeten
Pekerja dalam struktur organisasi birokrasi didasarkan pada kualifikasi teknis dan
pekerja dilindungi dari pemberhentian secara sewenang-wenang. Demikian juga promosi
didasarkan pada senioritas dan prestasi kerja. Pekerja dalam struktur organisasi birokrasi
dipandang sebagai karier jangka panjang yang dirancang untuk menciptakan loyalitas dan
komitmen.
6.
Komunikasi dan catatan tertulis
Semua kegiatan administrasi, keputusan. dan aturan dibuat secara tertulis. Karena
diskusi lisan tidak dapat disimpan, semua keputusan. aktivitas administrasi ditulis disimpan
dan diarsipkan.
Kebaikan dan kelemahan struktur organisasi birokrasi
Organisasi yang memakai struktur organisasi birokrasi dapat hidup terus dan bahkan
berkembang. karena kebaikannya lebih banyak dari keburukannya. Struktur organisasi
birokrasi berjalan lancar di mana keputusan dan aktivitas berjalan dengan efisien dan semua
orang diperlakukan sama.
Sekalipun menurut Weber struktur birokrasi merupakan struktur organisasi yang ideal,
bukan berarti struktur organisasi birokrasi tidak memiliki kelemahan. Dalam perjalanannya,
telah diidentifikasi sejumlah akibat disfungsional dari struktur organisasi birokrasi. Tujuh
kebaikan dan lima kelemahan struktur organisasi birokrasi yang telah diidentifikasi disajikan
dalam tabel dibawah ini.
Kebaikan dan Kelemahan Birokrasi
Kebaikan
Kelemahan
1.
Efisiensi secara teknik
1. Perilaku kaku
2.
Mengurangi popularitas
2. Kepribadian birokratis
3.
Prestasi dapat diperkirakan
3. Menentang perubahan
4.
Keamanan kerja
4. Prinsip perlahan-lahan
5.
Kompeten secara teknik
6.
Meminimalkan kebutuhan akan
pengarahan
7.
Menghindari tindakan menuruti kata
hati
I.
STRUKTUR ORGANISASI EMPAT
Teori desain organisasi yang secara signifikan berbeda dengan birokrasi dikemukakan
oleh Rensis Likert. Teori Rensis Likert dikenal dengan nama desain organisasi sistem empat.
Sistem satu versus system empat
Premis sentral dari teori Likert adalah bahwa pemimpin organisasi mengembangkan
sistem manajemen yang berbeda yang dapat digambarkan yang berada sepanjang suatu
kontinum eksploitatif/ atoritatif pada satu ujungnya menuju partisipatif/ orientasi kelompok
pada ujung yang lainnya. Likert menganalisis delapan karakteristik operasi organisasi dan
menempatkannya masing-masing sepanjang karakteristik ekploitatif-partisipatif kontinum.
Gaya
pertama,
ekspoitatif/
otoritatif,
bercirikan
ancaman
hukuman,
sikap
bermusuhan, komunikasi kebawah, dan ketidakpercavaan, serta semua keputusan dan
penetapan tujuan dilakukan oleh manajer puncak.
Gaya kedua, disebut benovelen/ otoritatif, agak tidak bermusuhan dan mengancam,
karena manajemen lebih baik hati, tetapi semua keputusan, penetapan tujuan, dan
komunikasi secara langsung di bawah kendali manajer puncak.
Gaya tingkat tiga, disebut kosultatif, melibatkan koordinasi antara manajemen tingkat
atas dengan manajemen tingkat bawah. Gagasan dan kepentingan dari pekerja paling
bawah dipertimbangkan, pekerja tingkat bawah mempunyai peluang untuk menyumbangkan pada pengambilan keputusan dan penetapan tujuan dengan sedikit
pembatasan.
Gaya keempat, disebut Sistem partisipatif/ orientasi kelompok, merupakan kontinum
ujung yang lainnya, adalah secara universal direkomendasi sebagai struktur organisasi yang
ideal. Sistem partisipatif/ orientasi kelompok meliputi saluran komunikasi terbuka, tanggung
jawab dan inisiatif yang luas sebagai bagian dari individual dan kelompok, proses
pengambilan keputusan pada semua tingkatan melalui proses kelompok, struktur wewenang
desentralisasi, partisipasi luas dalam proses penetapan tujuan, dan proses manajemen yang
menunjukkan tingkat kepercayaan yang tinggi di antara atasan dan bawahan.
Sistem empat : suatu desain yang ideal
Menurut Likert Sistem Empat adalah desain organisasi yang ideal. tetapi ia mengakui
bahwa kenyataan determinan situasional membatasinya terhadap karakteristik manajemen
tertentu. Misalnya Likert tidak menganjurkan rentang kendali atau bentuk dari
departementalisasi. Likert menyadari bahwa keputusan desain ini tergantung pada situasi,
tetapi mengemukakan bahwa ada prinsip yang lebih tinggi yang seharusnya mengarahkan
keputusan manajemen di dalam desain organisasi. Likert mengidentifikasi ada tiga prinsip
yang harus diikuti dalam desain organisasi, yaitu pertama, prinsip hubungan supportif,
kedua, penggunaan keputusan kelompok dan metode supervisi kelompok, dan ketiga,
menciptakan pelaksanaan tujuan yang tinggi untuk organisasi.
Prinsip dan hubungan suportif
Prinsip hubungan suportif merupakan aspek yang paling signifikan dari teori Likert.
Prinsip dari teori Likert menunjukkan bahwa hubungan antara atasan dan bawahan adalah
sangat penting terhadap strukur dan fungsi organisasi. Perilaku atasan dan bawahan dan
persepsi pekerja tentang situasi seharusnya bawahan melihat pengalaman sebagai salah
satu sumbangan terhadap perasaan penting dan berharga, dan meningkatkan harga diri.
Prinsip ini menyarankan bahwa koordinasi yang ideal. adalah saling menyesuaikan, kerena
memberikan keleluasaan pribadi.
Sekalipun prinsip ini tidak berkaitan secara langsung dengan masalah desentralisasi
wewenang dan pembagian kerja, Likert mengemukakan bahwa ada hubungan tidak langsung
yang penting.
Supervisi dan pengambilan keputusan kelompok pekerja
Likert percaya bahwa proses pengambilan keputusan kelompok lebih unggul dari
pengendalian organisasi secara tradisional yang bersifat hirarkhi. Struktur organisasi
tradisional terdiri dari hanya interaksi orang per orang di antara, atasan dengan bawahan.
Bertolak belakang dengan sistem manajemen empat meliputi manajemen oleh kelompok
dan mengakui adanya tumpang tindih anggota kelompok; masing-masing atasan dari suatu
kelompok menjadi bawahan pada kelompok yang lain pada tingkat yang lebih tinggi. Orangorang yang mengalami keanggotaan tumpang tindah (atasan yang manjadi bawahan pada
kelo pok lai di atas ya) dise ut li ki g pi s . Pada setiap hirarkhi, suatu kelo pok ya g
terpengaruh oleh hasil keputusan seharusnya diikutsertakan dalam proses pengambilan
keputusan tersebut. Akan tetapi hal ini tidak berarti bahwa supervisor turun tanggung
jawabnya. Likert menekankan bahwa atasan masih bertanggung jawab terhadap semua
keputusan yang diambil oleh kelompok, atas pelaksanaan dan hasilnya. Adalah menjadi
tanggung jawab pimpinan untuk membentuk, tim yang efektif. Prinsip ini mempunyai
implikasi
penting
terhadap
keputusan
desain
organisasi,
karena
meningkatkan
pendelegasian wewenang dan koordinasi melalui saling penyesuaian yang dihasilkan oleh
pengelolaan sendiri (self-management) oleh kelompok.
Aspirasi prestasi yang lebih tinggi
Pekerja menginginkan pekerjaan yang stabil, keamanan kerja, dan pemenuhan kerja.
Karena tujuan ini hanya dapat dipenuhi oleh perusahaan yang berhasil menyatukan tujuan
organisasi dan tujuan individu. Untuk menghasilkan tingkat prestasi organisasi yang tinggi,
Likert mengemukakan bahwa baik manajemen maupun pekerja harus memiliki keinginan
akan prestasi kerja yang tinggi. Akan tetapi tujuan organisasi yang tinggi itu tidak dapat
dipaksakan pada pekerja. Oleh karenanya, organisasi perlu mekanisme melalui mana pekerja
dapat membantu menetapkan tujuan yang tinggi yang sekaligus dapat memuaskan
kebutuhannnya. Likert yakin bahwa sistem empat menyediakan mekanisme seperti itu
elalui pe ga
ila
keputusa
kelo pok da
kea ggota
kelo pok tu pa g ti dih
(seorang atasan suatu kelompok menjadi bawahan pada kelompok lain di atasnya). Desain
organisasi seperti itu sesuai dengan kepentingan dan tujuan organisasi dari berbagai sudut
pandang seperti pekerja, pemilik perusahaan, pemegang saham, pelanggan dan pemasok.
J.
SIKLUS KEHIDUPAN ORGANISASI
Variabel penting yang mempengaruhi desain organisasi adalah umur atau kematangan
organisasi. Struktur organisasi, gaya kepemimpinan, dan sistem administrasi mengikuti pola
perkembangan dan perubahan yang dapat diperkirakan sejalan dengan kemajuan organisasi.
Tahapan dari siklus kehidupan organisasi, berlangsung secara berurutan dan bersifat
alamiah. Ada empat tahapan utama untuk menjelaskan siklus kehidupan organisasi. Masingmasing tahapan berkaitan dengan struktur tertentu dan kebutuhan utama yang harus
dipuaskan sebelum organisasi dapat berpindah ke tahapan berikutnya. Gambar dibawah ini
mengilustrasikan tahapan-tahapan dari siklus kehidupan organisasi.
Tahap 1 : Tahap Enterpreneur
Pada saat pertama kali organisasi dibentuk, dimulai dengan tahap entrepreneur, di
mana penekanannya adalah menciptakan produk yang dapat diterima oleh pasar.
Entrepreneur yang mulai menjalankan organisasi mencurahkan semua tenaganya pada
aktivitas teknis untuk memproduksi dan memasarkan produk. Selagi organisasi masih kecil.
pengelolaan dilakukan oleh seseorang (one-person show) dengan struktur organisasi orga-
nik. Semua struktur pengendalian dilakukan oleh pemilik. di mana semua tenaganya
diarahkan pada kelangsungan hidup dan memproduksi satu jenis produk atau jasa.
Organisasi membutuhkan kepemimpinan yang dinamis untuk berpindah dari tahap pertama
ke tahap kedua. Manajer yang kuat juga dibutuhkan.
Tahap 2 : Tahap Kolektivitas
Jika krisis kepemimpinan dapat diatasi dan jika organisasi menerima pengarahan dan
pengendalian manajerial, maka struktur organisasi formal mulai muncul. Departemen
dibentuk atas dasar pembagian kerja bersama-sama dengan hirarkhi wewenang. Akan tetapi
strukturnya adalah struktur organisasi yang sangat organik, di mana anggota organisasi
berinteraksi secara bebas. Sasaran dan pengelolaan organisasi dilakukan oleh seorang
pemimpin yang kuat dan karismatik. Pernindahan organisasi dari tahap dua ke tahap tiga,
organisasi perlu untuk melakukan pendelegasian wewenang dan tanggung jawab. Beberapa
organisasi mengalami krisis otonomi ketika manajer puncak mengalami keberhasilan karena
kepemimpinannya yang kuat dan visinya tidak ingin melepaskan tanggung jawabnya.
Akibatnya organisasi berada pada struktur organisasi mekanistik dengan koordinasi dan
pengendalian departemen yang memungkinkan peningkatan tingkat wewenang tanpa
supervisi dari manajer puncak.
Tahap 3 : Tahap Formalisasi
Pada saat organisasi masuk ke periode formalisasi, karakteristik birokratik muncul.
Dukungan staff dan kelompok bertambah terhadap organisasi, begitu juga prosedur formal
dan kejelasan dari pembagian kerja. Manajer puncak sekarang harus memusatkan
perhatiannya terutama pada masalah perencanaan dan strategi dan menyerahkan kegiatan
operasioanal harian kepada manajer tingkat bawah. Sistem insentif, seperti bonus kepada
eksekutif. dan profit-sharing, dapat diterapkan untuk memotivasi manajer agar mereka
bekerja sepenuhnya bagi kemajuan organisasi. Jika organisasi berhasil menerapkan koordinasi dan sistem pengendalian, maka perkembangan dan efektivitas operasi akan
berlangsung terus. Agar organisasi dapat meningkat dari tahap tiga ke tahap empat, maka
organisasi harus mampu menyelesaikan permasalahan formalitas yang terlalu tinggi dan
birokratis. Organisasi cenderung mengembangan sistem dan program yang dapat membuat
organisasi semakin besar dan kuat.
Tahap 4 : Tahap Elaborasi
Jika organisasi dapat mengurangi prosedur birokrasi yang tidak perlu, organisasi akan
terus tumbuh dan masuk pada tahap elaborasi. Pada tahap ini organisasi meniadi besar dan
birokratis dengan aturan, prosedur dan sistem pengendalian yang ekstensif. Prosedur
birokrasi yang terlalu ketat dapat mengurangi efektivitas organisasi dan menyebabkan
organisasi mengalami penurunan (decline). Tenaga masing-masing individu dalam organisasi
seringkali lebih terpusat pada mempertahankan organisasi dari pada memunculkan inovasi
dan gagasan yang kreatif. Untuk organisasi yang berada pada tahap ini dan tidak mengalami
tahap penurunan, menuntut adanya pembaharuan secara periodik. Proses pembaharuan
cenderung terjadi setiap beberapa tahun pada saat organisasi sudah benar-benar tidak
sesuai dengan lingkungan dan permasalahan sudah demikian parahnya di mana anggota
organisasi merasakan sangat diperlukan adanya perubahan. Selama masa perubahan ini,
manajemen puncak seringkali diganti dengan manajer baru dengan gagasan yang baru dan
segar.
K.
PENURUNAN (KEMUNDURAN) ORGANISASI
Organisasi dirancang untuk tumbuh, dan ada dorongan dari dalam organisasi secara
alamiah untuk tumbuh dan berkembang. Akan tetapi juga ada kekuatan lingkungan yang
mengancam kehidupan organisasi. Sesungguhnya ada beberapa kekuatan lingkungan yang
mendesak organisasi untuk mengalami penurunan. Persaingan yang semakin ketat dan
bersifat global, perubahan struktur penduduk dan selera konsumen. Organisasi yang
menurun, mengalami penurunan skala usaha, pengurangan karyawan, keuntungan dan
anggaran.
Mengelola organisasi yang berada pada periode penurunan jauh lebih sulit dari pada
mengelola organisasi yang sedang tumbuh. Dalam periode pertumbuhan, anggaran longgar.
pekerja
baru bertambah, sumber-sumber berlimpah dan keputusan yang buruk tidak
kelihatan gawat. Sebaliknya pada periode penurunan sumber-sumber langka., pekerja yang
setia dan bekerja lama pada organisasi mungkin terpaksa ikut diberhentikan, dan keputusan
yang buruk dapat menimbulkan bencana. Selama periode penurunan, seringkali organisasi
membutuhkan dua jenis penyesuaian. yaitu resentralisasi dan realokasi.
Resentralisasi
Pada saat organisasi mengalami penurunan, desentralisasi wewenang seringkali harus
diganti dengan sentralisasi. Keputusan tentang masa depan organisasi dan jenis penyesuaian
harus dilakukan oleh manajer puncak. Banyaknya departemen harus dikurangi, beberapa
pekerja mungin harus diberhentikan, upah mungkin harus dipotong, sumber-sumber
dikurangi dan lain sebagainya. Keputusan seperti itu menimbulkan debat yang
berkepanjangan dan sulit mencapai kesepakatan, oleh karenanya manajer puncak harus
merubah azas desentralisasi menjadi sentralisasi, di mana keputusan organisasi ia putuskan
sendiri.
Realokasi
Organisasi yang mengalami penurunan seringkali perlu mengurangi beberapa produk
atau jasanya. Keputusan seperti itu berarti akan diikuti dengan melakukan realokasi sumbersumber ke departemen-departemen yang masih ada.
Organisasi yang mengalami penurunan seringkali menimbulkan stres dan konflik dalam
organisasi tersebut. Sekalipun demikian manajer dapat melakukan tindakan untuk
mengurangi permasalahan yang timbul. Salah satu strategi manajerial yang paling efektif
adalah mengenali terjadinya perubahan tersebut sejak awal mengkaji apakah penurunan
tersebut dapat dihindarkan atau tidak. Jika tidak dapat dihindarkan maka informasikan
seawal mungkin kepada anggota organisasi. Jika mereka memahami organisasi mengalami
penurunan dan organisasi perlu melakukan perampingan, maka mereka kemungkinannya
akan menerimanya dan dapat mempersiapkan diri. Dengan catatan apabila organisasi kelak
melewati masa krisis akan ditarik kembali.
A.
PENGERTIAN STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI
Struktur organisasi berkaitan dengan hubungan yang relatif tetap di antara berbagai
tugas yang ada dalam organisasi. Proses untuk menciptakan struktur tersebut, dan
pengambilan keputusan tentang alternatif struktur disebut dengan nama desain organisasi
(Charington. 1989). Pembentukan struktur organisasi menghadapi dua hal pokok, pertama,
deferensiasi atau pembagian tugas di antara para anggota organisasi, dan kedua, intergrasi
atau koordinasi atas apa yang telah dilakukan dalam pembagian tugas tersebut. Oleh
karenanya, bidang struktur organisasi membahas cara bagaimana organisasi membagi tugas
di antara anggota organisasi dan menghasilkan koordinasi di antara tugas-tugas tersebut.
Lima keputusan desain diperlukan untuk menciptakan struktur organisasi. Lima keputusan
desain tersebut meliputi pembagian tugas, departementaliasi, rentang pengendalian,
delegasi wewenang, dan mekanisme koordinasi.
B.
PEMBAGIAN TUGAS (DIVISION OF LABOR)
Pembagian tugas berkaitan dengan proses membagi tugas ke dalam suatu unit-unit
tugas yang secara berturut-turut lebih kecil. Semua tugas dispesialisasikan ke dalam derajat
yang sama, karena tidak semua orang dapat melakukan sesuatu, tetapi beberapa tugas
sangat berbeda dengan tugas yang lainnya. Salah satu manfaat utama dari
mengorganisasikan tugas adalah bahwa kelompok orang yang bekerja sama melalui
pembagian kerja mampu menghasilkan lebih dari yang mereka hasilkan sendiri.
Isu utama dari pembagian kerja adalah sejauh mana tugas-tugas seharusnya
dispesialisasikan. Spesialisasi rendah jika pekerja melakukan beraneka ragam pekerjaan, dan
spesialisasi tinggi jika pekerja melakukan satu tugas.
Keputusan tentang tingkat spesialisasi yang tepat adalah keputusan desain yang
penting karena mempunyai dampak besar terhadap efektivitas organisasi. Bisa saja
membentuk tugas yang sangat spesialis tetapi organisasi menderita karena kurangnya
koordinasi di mana masing-masing sibuk dengan tugasnya sendiri. Spesialisasi tugas yang
tinggi dapat juga menimbulkan rasa bosan. Akan tetapi ada keuntungan tertentu dari
spesialisasi tugas tinggi, keuntungan utamanya adalah produktivitas yang tinggi. beberapa
alasan mengapa spesialisasi dapat meningkatkan produktivitas.
1.
Dapat meningkatkan keahlian karena melakukan aktivitas yang berulang-ulang.
2.
Mengurangi kebutuhan akan pelatihan untuk mematangkan tugasnya.
3.
Mengurangi waktu terbuang dari tugas yang satu ke tugas yang lainnya.
4.
Dapat dikembangkan alat otomatis khusus untuk menyelesaikan suatu tugas.
5.
Pengendalian kualitas dapat lebih baik.
C.
DEPARTEMENTALISASI
Kalau pembagian tugas adalah proses membagi suatu tugas kedalam suatu unit tugas
khusus, departementalisasi adalah proses mengkombinasikan tugas ke dalam kelompokkelompok atau departemen-departemen. Manajer harus membuat keputusan yang penting
berkaitan dengan basis yang tepat untuk pembentukan departemen, di mana isu sentralnya
adalah derajat kesamaan dari yang ada di dalam suatu departemen. Tugas dapat
dikelompokan dalam beberapa kriteria. dan yang paling populer adalah berdasarkan fungsi,
produk, wilayah dan pelanggan, seperti nampak pada gambar.
1.
Departementalisasi fungsional
Tugas yang sejenis dan saling terkait dapat dikelompokkan ke dalam departeman yang
sama. Misalnya saja, semua tugas yang berkaitan dengan promosi, distribusi, dan penjualan
dikelompokkan ke dalam departernen pemasaran. Departementalisasi fungsional yang
paling luas dipergunakan dalam berbagai organisasi karena departementalisasi fungsional
merupakan metode yang paling efektif.
Departementalisasi fungsional memiliki keunggulan dan kelemahan. Keunggulan yang
paling utama adalah bahwa depertemen fungsional meningkatkan keahlian, karena mereka
menghadapi permasalahan yang sama sehingga terdapat peluang untuk bekerja sama.
Bentuk fungsional juga memungkinkan penggunaan sumber-sumber secara maksimal dan
mendorong penggunaan keahlian dan peralatan tertentu. Komunikasi dan prestasi biasanya
meningkat karena atasan memberikan andil keahliannya kepada bawahannya.
Kelemahan departementalisasi fungsional adalah mengurangi komunikasi dan kerja
sama antardepartemen dan menimbulkan perspektif yang sempit. Masing-masing
departemen cenderung mengejar kepentingannya sendiri-sendiri dengan mengorbankan
organisasi secara keseluruhan.
Dasar-dasar Depatementalisasi
1.
Fungsional
Direktur
Keuangan
2.
Pemasaran
Produksi
Personalia
Produk
Direktur
Produk A
Produk B
Produk C
Produk D
3.
Geografis
Direktur
Divisi
Jabar
4.
Divisi
Jateng
Divisi
Jatim
Divisi Luar
Jawa
Pelanggan
Direktur
Pakaian
Anak-anak
Pakaian
Remaja
Pakaian
Wanita
Pakaian
Pria
Departementalisasi atas dasar produk
Departementalisasi atas dasar produk terdiri dari kombinasi kedalam suatu tugas
departemen yang meliputi memproduksi produk-produk yang sejenis. Departementalisasi
atas dasar produk terjadi pada perusahaan-perusahaan besar di mana sulit untuk mengkoordinasikan beraneka ragam departemen fungsional. Di mana anggota dari departemen
orientasi-produk dapat mengembangkan keahlian yang lebih besar, memproduksi dan
mendistribusikan produk lain tertentu. Manajer lebih mudah mengendalikan masing-masing
produk jika wewenang, tanggung jawab, dan pertanggungjawaban, ditetapkan menurut
masing-masing produk. Misalnya PT Astra Internasional yang terdiri dari Astra otomotif.
Astra Grafika, dan Astra yang bergerak dalam bidang agribisnis.
Keunggulan utama dari departementalisasi atas dasar produk adalah menciptakan
adanya koordinasi antardepartemental dan pemusatan usaha pada masing-masing
departemen untuk memproduksi produk secara efektif. Perusahaan yang diorganisir atas
dasar produk umumnya lebih berorientasi pada konsumen dan pekerjanya cenderung lebih
kohesif. Sedangkan kelemahan utamanya adalah bahwa keahlian dan sumber-sumber tidak
dimanfaatkan secara penuh.
Departementalisasi atas dasar wilayah
Organisasi menggunakan georgafis untuk melakukan departementalisasi jika suatu
organisasi melalukan semua aktivitasnya di suatu daerah tertentu untuk unit yang sama.
Jenis dari departementalisasi ini dilakukan jika organisasi tersebar dalam areal geografis
yang sangat luas. Logika yang melandasi metode ini adalah bahwa semua aktivitas pada
daerah tertentu dapat ditetapkan manajer yang sama untuk mengaturnya. Manajer pada
masing-masing wilayah dapat mengawasi berbagai fungsi yang melakukan tugas untuk
memproduksi dan menjual produk di wilayah tersebut. Bentuk dari departementalisasi ini
cocok untuk bisnis eceran yang memiliki toko yang tersebar di berbagai wilayah atau kota.
Masing-masing manajer bertanggung jawab atas penarikan tenaga kerja, penggajian.,
pelatihan, promosi, keamanan, dan berbagai macam fungsi yang lainnya.
Keunggulan utama dari departementaliasasi adalah mengurangi permasalahan yang
diakibatkan oleh jarak, seperti kesulitan komunikasi, pengamatan, dan keputusan yang
mendesak.
Departementalisasi atas dasar pelanggan
Kadangkala cara yang paling efektif untuk mengelompokkan tugas adalah
mengorganisasikannya sesuai dengan pelanggan yang dilayani. Keunggulannya terutama jika
pelanggan memiliki katagori dan kebutuhan dari masing-masing kelompok berbeda secara,
signifikan. Beberapa universitas yang membuka program S-2 Magister Manajemen yang
melakukan perkuliahan, pada malam hari, terpisah dengan program S-1. Dua kelompok
pelanggan ini memiliki kepentingan, kebutuhan dan pengelolaan yang berbeda secara,
signifikan. Masing masing departementalisasi memiliki keunggulan dan kelemahan masing-
masaing, dan manajer menganalisis keunggulan dan kelemahan dari masing-masing
departementalisasi dan menentukan bentuk departementalisasi yang paling efisien dan
efektif sesuai dengan usahanya.
D.
RENTANG KENDALI
Rentang kendali berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan dengan
efektif oleh seorang atasan. Berapa besarnya rentang kendali yang ideal? Jumlah bawahan
yang dapat dikendalikan oleh seorang atasan akan bervariasi sepanjang suatu kontinum dari
sedikit sampai banyak.
Jumlah
Rentang Kendali :
Sedikit
Banyak
Keputusan rentang kendali memiliki pengaruh besar terhadap bentuk dan struktur
organisasi. Organisasi yang menggunakan rentang kendali yang luas, akan memiliki sedikit
tingkat hirarkhi, karena banyak orang berada di bawah seorang supervise atau atasan.
Akibatnya akan terbentuk struktur organisasi yang datar (flate). Sedangkan rentang kendali
yang sempit, masing-masing manajer hanya membawahi beberapa bawahan saja. Akibatnya,
akan terbentuk struktur organisasi yang tinggi. Struktur organisasi yang datar dan tinggi akan
diilustrasikan pada Gambar berikut.
Rentang pengendalian yang sempit, dengan hanya dua bawahan tiap manajer,
menghasilkan struktur organisasi yang tinggi dengan lima tingkatan hirarkhi. Akan tetapi
rentang kendali lima menghasilkan suatu struktur organisasi datar dengan tiga tingkatan
hirarkhi.
Struktur organisasi yang tinggi dengan rentang kendali yang sempit memungkinkan
pengendalian dan kontak pribadi yang lebih dekat antara manajer dengan bawahan. Akan
tetapi risikonya rentang kendali yang sempit adalah bahwa manajer hanya mengenal dengan
baik beberapa orang bawahan saja. Akibatnya, struktur organisasi yang tinggi menghalangi
komunikasi antarpribadi yang lebih luas dalam organisasi.
Luas sempitnya rentang kendali tidak dapat bersifat universal atau berlaku untuk
semua organisasi. Ada yang mengatakan bahwa rentang kendali maksimal empat dan ada
pula yang mengatakan lima sampai enam. Akan tetapi dalam kenyataannya rentang kendali
bervariasi, ada yang mencapai dua, puluh bahkan ada. yang lebih dari itu.
Besarnya rentang kendali yang efektif dipengaruhi oleh beberapa faktor.
1.
Sifat tugas
Tugas yang bersifat rutin dan sederhana membutuhkan sedikit supervisi dan
memungkinkan rentang kendali yang luas. Akan tetapi tugas-tugas yang kompleks dan sering
berubah maka rentang kendali yang sempit akan lebih tepat.
2.
Kemampuan bawahan
Keterampilan dan profesionalisme bawahan juga menentukan besar-kecilnya rentang
kendali. Bawahan yang memiliki tingkat ketrampilan dan profesionalisme yang tinggi rentang
kendali dapat luas, karena mereka, mampu melaksanakan tugasnya secara mandiri tanpa
perlu banyak supervisi. Demikian pula sebaliknya jika ketrampilan bawahan rendah sehingga
rnereka harus banyak diawasi dan tidak mampu mengatasi permasalahan yang muncul
dalam pelaksanaan tugasnya. maka rentang kendali sempit yang tepat.
3.
Kontak dan kordinasi
Tugas-tugas memerlukan kontak dan tingkat koordinasi yang tinggi antara atasan
dengan bawahan. maka seharusnya menggunakan rentang kendali yang sempit. Misalnya
tugas penelitian bidang medis di mana anggota tim harus sering berkonsultasi dengan
supervisornya. maka rentang kendali sempit yang tepat.
E.
DELEGASI WEWENANG
Faktor keempat dalam mendesain struktur organisasi adalah delegasi wewenang, dan
delegasi wewenang berkaitan dengan lokasi kewenangan dalam proses pengambilan
keputusan atau sejauh mana wewenang pengambilan keputusan tersebar dalam hirarkhi
organisasi. Kewenangan pengambilan keputusan yang tersebar secara luas dalam hirarkhi
organisasi disebut dengan desentralisasi. Sedangkan apabila kewenangan dalam proses
pengambilan keputusan hanya berada pada tingkat atas dalam organisasi disebut
sentralisasi.
Sentralisasi lebih tepat diterapkan pada organisasi yang masih kecil di mana jumlah
pekerja relatif sedikit dan tugas-tugas tidak begitu kompleks. Sedangkan desentralisasi lebih
tepat diterapkan pada organisasi yang relatif besar di mana perlu adanya kewenangan dan
partisipasi dari berbagai hirarkhi dalam organisasi untuk memutuskan sesuatu yang
berkaitan dengan tugasnya, sehingga keputusan yang diambil lebih cepat. Meningkatnya
desentralisasi menyebabkan organisasi semakin efektif karena desentralisasi memberikan
otonomi dan tanggung jawab yang lebih besar sampai pada hirarkhi organisasi yang paling
bawah. sehingga organisasi lebih efektif mengorganisir sumberdaya manusianya.
Desentralisasi juga dapat menimbulkan kepuasan kerja dan komitmen yang lebih tinggi
dalam pelaksanaan suatu keputusan.
F.
MEKANISME ORGANISASI
Organisasi perlu mengkoordinasikan berbagai aktivitas dari para anggotanya. pekerja
pada tingkat bawah dalam melaksanakan tugasnya harus sejalan dengan tujuan organisasi
secara keseluruhan, dan manajer pada tingkat atas dalam organisasi perlu mengetahui
pelaksanaan aktivitas dari orang-orang pada tingkat bawah dalam organisasi. Organisasi
menggunakan beraneka ragam mekanisme integrasi untuk menghasilkan koordinasi. Tiga
metode dapat dipergunakan untuk melakukan koordinasi.
1.
Standarisasi proses kerja
Tugas-tugas yang bersifat rutin dapat dikoordinasikan dengan prosedur standar
operasi.
2.
Standarisasi hasil
Ketika produk harus diproduksi sesuai dengan spesifikasi, maka spesifikasi tersebut
dapat dipergunakan sebagai landasan untuk melakukan koordinasi aktivitas.
3.
Standarisasi keahlian
Tingkat keahlian yang tinggi melalui pelatihan yang dilakukan terhadap karyawan
dapat menggordinasikan aktivitasnya melalui pelaksanaan dari teknik pelatihan yang telah
diperolehnya.
G.
TEORI DESAIN ORGANISASI
Ada dua jenis struktur organisasi yang sangat kontras yaitu desain organisasi
mekanistik dan desain organisasi organik. Struktur organisasi mekanistik dan organik
pertama kali dikemukakan oleh Burns dan Stalker. Mereka mengamati dua, puluh
perusahaan industri di Inggris dan menemukan bahwa lingkungan eksternal berkaitan
dengan struktur organisasi. Ketika lingkungan eksternal stabil, internal organisasi dikelola
dengan peraturan, prosedur, dan hirarkhi wewenang yang jelas. Semua keputusan
manajerial dibuat pada tingkat puncak. dan sentralisasi wewenang yang kuat. Burns dan
Stalker menyebutnya struktur organisasi mekanistik.
Beberapa organisasi yang menghadapi perubahan lingkungan yang begitu cepat,
memiliki struktur organisasi yang berbeda. Organisasi harus lebih adaptif dan spontanitas.
Aturan umumnya tidak tertulis, dan aturan tertulis seringkali diabaikan. Orang mencari
caranya sendiri-sendiri di dalam suatu sistem dan belajar apa yang harus diperbuat. Hirarkhi
wewenang tidak jelas, dan wewenang pengambilan keputusan tersebar secara luas. Burns
dan Stalker menyebutnya struktur organisasi organik.
Perbedaan struktur organisasi mekanistik dengan struktur organisasi organik dijelaskan
pada tabel dibawah ini. Dalam struktur organisasi mekanistik pekerjaan dibagi dalam tugastugas yang sangat spesialis yang ditentukan secara kaku dalam uraian tugas secara formal.
Akan tetapi dalam struktur organisasi organik tugas-tugas tidak begitu spesialis, pekerja
diharapkan belajar bagaimana melaksanakan beraneka ragam tugas dan diharapkan
seringkali menyesuaikan tugasnya dengan perubahan situasi. Dalam struktur organisasi
mekanistik, pada komunikasi mengikuti rantai komando formal antara atasan dengan
bawahan. Dalam struktur organisasi organik, komunikasi bersifat horizontal, dan pekerja
dapat berkomunikasi dengan siapa saja untuk menyelesaikan tugasnya.
MEKANISTIK
ORGANIK
1. Tugas dibagi dalam spesialisasi yang tinggi
1. Spesialisasi tugas tidak begitu tinggi,
pekerja dapat melaksanakan beraneka
ragam tugas untuk menyelesaikan tugas
kelompok
2. Tugas ditetapkan secara jelas dan kaku
2. Tugas-tugas tidak dirinci secara teliti,
pekerja
dapat
menyesuaikan
dan
merumuskan kembali tugasnya melalui
interaksi diantara para pekerja
3. Hirarkhi wewenang dan pengendalian
3. Hirarkhi
dari
wewenang
dan
dilakukan secara kaku dengan berbagai
pengendalian dilakukan secara informal
macam aturan
dengan sedikit aturan
4. Pengendalian tugas bersifat sentralisasi
dan tugas diarahkan dari tingkat puncak
dalam organisasi
4. Pengendalian tugas berada pada tiap
bagian dalam organisasi
5. Komunikasi
bersifat
vertical
melalui
hirarkhi
5. Komunikasi bersifat horizontal pekerja
dapat berkomunikasi dengan siapa saja
yang diperlukan dalam organisasi
H.
STRUKTUR ORGANISASI BIROKRATIK
Struktur organisasi birokratik merupakan contoh dari Struktur organisasi yang sangat
eka istik. Aka
tetapi kata
irokrasi seringkali ditafsirkan negatif. Beberapa orang
mengkaitan birokrasi dengan prosedur yang berbelit-belit, organisasi yang tidak efisien dan
lain sebagainya. Konotasi tersebut tidak sesuai dengan birokrasi yang dimaksudkan oleh Max
Weber. Menurut Max Weber, birokrasi adalah konsep sosiologi yang berkaitan dengan
kumpulan aktivitas organisasi yang jelas dan rasional. Kata biroktasi berasal dari bahasa
pera is
ureau , ya g arti ya ka tor . “e ara si gkat irokrasi adalah ku pula atau
serangkaian dari pengorganisasian kantor atau organisasi secara berhati-hati dengan
melaksanakan fungsi spesialisasi sesuai dengan kejelasan peran dan prosedur. Konsep
Weber tentang birokrasi idealnya ditujukan untuk struktur organisasi yang besar. Atribut
utama dari birokrasi adalah rasionalitas dan efisiensi. Struktur birokrasi memiliki enam
karakteristik seperti berikut :
1.
Pembagian kerja atas dasar spesialisasi fungsional
Semua tugas yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi dibagi ke dalam
spesialisasi tugas yang tinggi. Spesialisasi seperti itu menyebabkan pekerja menjadi ahli
dengan tugasnya dan diikuti dengan tanggung jawab terhadap efektivitas dari pelaksanaan
tugasnya.
2.
Penentuan hirarkhi wewenang dengan baik
Masing-masing orang dalam organisasi harus bertanggung jawab kepada seorang
atasan. Wewenang atasan didasarkan kepada keahlian dan legitimasi yang dilimpahkan oleh
manajer puncak kepadanya.
3.
Sistem aturan mengatur hak dan kewajiban pekerja
Masing-masing tugas dilaksanakan sesuai dengan suatu sistem aturan abstrak yang
konsisiten untuk menjamin adanya keseragaman dan koordinasi dari tugas yang berbeda.
4.
Hubungan yang bersifat impersonal
Masing-masing pekerja menjaga suatu jarak sosial dan melakukan hubungan secara
formal, dan tidak bersifat pribadi. Melakukan aturan dengan ketat dan hubungan yang
bersifat impersonal untuk menjarnin bahwa pencapaian tujuan organisasi terlaksana dengan
efektif.
5.
Promosi dan seleksi didasarkan pada keahlian yang kompeten
Pekerja dalam struktur organisasi birokrasi didasarkan pada kualifikasi teknis dan
pekerja dilindungi dari pemberhentian secara sewenang-wenang. Demikian juga promosi
didasarkan pada senioritas dan prestasi kerja. Pekerja dalam struktur organisasi birokrasi
dipandang sebagai karier jangka panjang yang dirancang untuk menciptakan loyalitas dan
komitmen.
6.
Komunikasi dan catatan tertulis
Semua kegiatan administrasi, keputusan. dan aturan dibuat secara tertulis. Karena
diskusi lisan tidak dapat disimpan, semua keputusan. aktivitas administrasi ditulis disimpan
dan diarsipkan.
Kebaikan dan kelemahan struktur organisasi birokrasi
Organisasi yang memakai struktur organisasi birokrasi dapat hidup terus dan bahkan
berkembang. karena kebaikannya lebih banyak dari keburukannya. Struktur organisasi
birokrasi berjalan lancar di mana keputusan dan aktivitas berjalan dengan efisien dan semua
orang diperlakukan sama.
Sekalipun menurut Weber struktur birokrasi merupakan struktur organisasi yang ideal,
bukan berarti struktur organisasi birokrasi tidak memiliki kelemahan. Dalam perjalanannya,
telah diidentifikasi sejumlah akibat disfungsional dari struktur organisasi birokrasi. Tujuh
kebaikan dan lima kelemahan struktur organisasi birokrasi yang telah diidentifikasi disajikan
dalam tabel dibawah ini.
Kebaikan dan Kelemahan Birokrasi
Kebaikan
Kelemahan
1.
Efisiensi secara teknik
1. Perilaku kaku
2.
Mengurangi popularitas
2. Kepribadian birokratis
3.
Prestasi dapat diperkirakan
3. Menentang perubahan
4.
Keamanan kerja
4. Prinsip perlahan-lahan
5.
Kompeten secara teknik
6.
Meminimalkan kebutuhan akan
pengarahan
7.
Menghindari tindakan menuruti kata
hati
I.
STRUKTUR ORGANISASI EMPAT
Teori desain organisasi yang secara signifikan berbeda dengan birokrasi dikemukakan
oleh Rensis Likert. Teori Rensis Likert dikenal dengan nama desain organisasi sistem empat.
Sistem satu versus system empat
Premis sentral dari teori Likert adalah bahwa pemimpin organisasi mengembangkan
sistem manajemen yang berbeda yang dapat digambarkan yang berada sepanjang suatu
kontinum eksploitatif/ atoritatif pada satu ujungnya menuju partisipatif/ orientasi kelompok
pada ujung yang lainnya. Likert menganalisis delapan karakteristik operasi organisasi dan
menempatkannya masing-masing sepanjang karakteristik ekploitatif-partisipatif kontinum.
Gaya
pertama,
ekspoitatif/
otoritatif,
bercirikan
ancaman
hukuman,
sikap
bermusuhan, komunikasi kebawah, dan ketidakpercavaan, serta semua keputusan dan
penetapan tujuan dilakukan oleh manajer puncak.
Gaya kedua, disebut benovelen/ otoritatif, agak tidak bermusuhan dan mengancam,
karena manajemen lebih baik hati, tetapi semua keputusan, penetapan tujuan, dan
komunikasi secara langsung di bawah kendali manajer puncak.
Gaya tingkat tiga, disebut kosultatif, melibatkan koordinasi antara manajemen tingkat
atas dengan manajemen tingkat bawah. Gagasan dan kepentingan dari pekerja paling
bawah dipertimbangkan, pekerja tingkat bawah mempunyai peluang untuk menyumbangkan pada pengambilan keputusan dan penetapan tujuan dengan sedikit
pembatasan.
Gaya keempat, disebut Sistem partisipatif/ orientasi kelompok, merupakan kontinum
ujung yang lainnya, adalah secara universal direkomendasi sebagai struktur organisasi yang
ideal. Sistem partisipatif/ orientasi kelompok meliputi saluran komunikasi terbuka, tanggung
jawab dan inisiatif yang luas sebagai bagian dari individual dan kelompok, proses
pengambilan keputusan pada semua tingkatan melalui proses kelompok, struktur wewenang
desentralisasi, partisipasi luas dalam proses penetapan tujuan, dan proses manajemen yang
menunjukkan tingkat kepercayaan yang tinggi di antara atasan dan bawahan.
Sistem empat : suatu desain yang ideal
Menurut Likert Sistem Empat adalah desain organisasi yang ideal. tetapi ia mengakui
bahwa kenyataan determinan situasional membatasinya terhadap karakteristik manajemen
tertentu. Misalnya Likert tidak menganjurkan rentang kendali atau bentuk dari
departementalisasi. Likert menyadari bahwa keputusan desain ini tergantung pada situasi,
tetapi mengemukakan bahwa ada prinsip yang lebih tinggi yang seharusnya mengarahkan
keputusan manajemen di dalam desain organisasi. Likert mengidentifikasi ada tiga prinsip
yang harus diikuti dalam desain organisasi, yaitu pertama, prinsip hubungan supportif,
kedua, penggunaan keputusan kelompok dan metode supervisi kelompok, dan ketiga,
menciptakan pelaksanaan tujuan yang tinggi untuk organisasi.
Prinsip dan hubungan suportif
Prinsip hubungan suportif merupakan aspek yang paling signifikan dari teori Likert.
Prinsip dari teori Likert menunjukkan bahwa hubungan antara atasan dan bawahan adalah
sangat penting terhadap strukur dan fungsi organisasi. Perilaku atasan dan bawahan dan
persepsi pekerja tentang situasi seharusnya bawahan melihat pengalaman sebagai salah
satu sumbangan terhadap perasaan penting dan berharga, dan meningkatkan harga diri.
Prinsip ini menyarankan bahwa koordinasi yang ideal. adalah saling menyesuaikan, kerena
memberikan keleluasaan pribadi.
Sekalipun prinsip ini tidak berkaitan secara langsung dengan masalah desentralisasi
wewenang dan pembagian kerja, Likert mengemukakan bahwa ada hubungan tidak langsung
yang penting.
Supervisi dan pengambilan keputusan kelompok pekerja
Likert percaya bahwa proses pengambilan keputusan kelompok lebih unggul dari
pengendalian organisasi secara tradisional yang bersifat hirarkhi. Struktur organisasi
tradisional terdiri dari hanya interaksi orang per orang di antara, atasan dengan bawahan.
Bertolak belakang dengan sistem manajemen empat meliputi manajemen oleh kelompok
dan mengakui adanya tumpang tindih anggota kelompok; masing-masing atasan dari suatu
kelompok menjadi bawahan pada kelompok yang lain pada tingkat yang lebih tinggi. Orangorang yang mengalami keanggotaan tumpang tindah (atasan yang manjadi bawahan pada
kelo pok lai di atas ya) dise ut li ki g pi s . Pada setiap hirarkhi, suatu kelo pok ya g
terpengaruh oleh hasil keputusan seharusnya diikutsertakan dalam proses pengambilan
keputusan tersebut. Akan tetapi hal ini tidak berarti bahwa supervisor turun tanggung
jawabnya. Likert menekankan bahwa atasan masih bertanggung jawab terhadap semua
keputusan yang diambil oleh kelompok, atas pelaksanaan dan hasilnya. Adalah menjadi
tanggung jawab pimpinan untuk membentuk, tim yang efektif. Prinsip ini mempunyai
implikasi
penting
terhadap
keputusan
desain
organisasi,
karena
meningkatkan
pendelegasian wewenang dan koordinasi melalui saling penyesuaian yang dihasilkan oleh
pengelolaan sendiri (self-management) oleh kelompok.
Aspirasi prestasi yang lebih tinggi
Pekerja menginginkan pekerjaan yang stabil, keamanan kerja, dan pemenuhan kerja.
Karena tujuan ini hanya dapat dipenuhi oleh perusahaan yang berhasil menyatukan tujuan
organisasi dan tujuan individu. Untuk menghasilkan tingkat prestasi organisasi yang tinggi,
Likert mengemukakan bahwa baik manajemen maupun pekerja harus memiliki keinginan
akan prestasi kerja yang tinggi. Akan tetapi tujuan organisasi yang tinggi itu tidak dapat
dipaksakan pada pekerja. Oleh karenanya, organisasi perlu mekanisme melalui mana pekerja
dapat membantu menetapkan tujuan yang tinggi yang sekaligus dapat memuaskan
kebutuhannnya. Likert yakin bahwa sistem empat menyediakan mekanisme seperti itu
elalui pe ga
ila
keputusa
kelo pok da
kea ggota
kelo pok tu pa g ti dih
(seorang atasan suatu kelompok menjadi bawahan pada kelompok lain di atasnya). Desain
organisasi seperti itu sesuai dengan kepentingan dan tujuan organisasi dari berbagai sudut
pandang seperti pekerja, pemilik perusahaan, pemegang saham, pelanggan dan pemasok.
J.
SIKLUS KEHIDUPAN ORGANISASI
Variabel penting yang mempengaruhi desain organisasi adalah umur atau kematangan
organisasi. Struktur organisasi, gaya kepemimpinan, dan sistem administrasi mengikuti pola
perkembangan dan perubahan yang dapat diperkirakan sejalan dengan kemajuan organisasi.
Tahapan dari siklus kehidupan organisasi, berlangsung secara berurutan dan bersifat
alamiah. Ada empat tahapan utama untuk menjelaskan siklus kehidupan organisasi. Masingmasing tahapan berkaitan dengan struktur tertentu dan kebutuhan utama yang harus
dipuaskan sebelum organisasi dapat berpindah ke tahapan berikutnya. Gambar dibawah ini
mengilustrasikan tahapan-tahapan dari siklus kehidupan organisasi.
Tahap 1 : Tahap Enterpreneur
Pada saat pertama kali organisasi dibentuk, dimulai dengan tahap entrepreneur, di
mana penekanannya adalah menciptakan produk yang dapat diterima oleh pasar.
Entrepreneur yang mulai menjalankan organisasi mencurahkan semua tenaganya pada
aktivitas teknis untuk memproduksi dan memasarkan produk. Selagi organisasi masih kecil.
pengelolaan dilakukan oleh seseorang (one-person show) dengan struktur organisasi orga-
nik. Semua struktur pengendalian dilakukan oleh pemilik. di mana semua tenaganya
diarahkan pada kelangsungan hidup dan memproduksi satu jenis produk atau jasa.
Organisasi membutuhkan kepemimpinan yang dinamis untuk berpindah dari tahap pertama
ke tahap kedua. Manajer yang kuat juga dibutuhkan.
Tahap 2 : Tahap Kolektivitas
Jika krisis kepemimpinan dapat diatasi dan jika organisasi menerima pengarahan dan
pengendalian manajerial, maka struktur organisasi formal mulai muncul. Departemen
dibentuk atas dasar pembagian kerja bersama-sama dengan hirarkhi wewenang. Akan tetapi
strukturnya adalah struktur organisasi yang sangat organik, di mana anggota organisasi
berinteraksi secara bebas. Sasaran dan pengelolaan organisasi dilakukan oleh seorang
pemimpin yang kuat dan karismatik. Pernindahan organisasi dari tahap dua ke tahap tiga,
organisasi perlu untuk melakukan pendelegasian wewenang dan tanggung jawab. Beberapa
organisasi mengalami krisis otonomi ketika manajer puncak mengalami keberhasilan karena
kepemimpinannya yang kuat dan visinya tidak ingin melepaskan tanggung jawabnya.
Akibatnya organisasi berada pada struktur organisasi mekanistik dengan koordinasi dan
pengendalian departemen yang memungkinkan peningkatan tingkat wewenang tanpa
supervisi dari manajer puncak.
Tahap 3 : Tahap Formalisasi
Pada saat organisasi masuk ke periode formalisasi, karakteristik birokratik muncul.
Dukungan staff dan kelompok bertambah terhadap organisasi, begitu juga prosedur formal
dan kejelasan dari pembagian kerja. Manajer puncak sekarang harus memusatkan
perhatiannya terutama pada masalah perencanaan dan strategi dan menyerahkan kegiatan
operasioanal harian kepada manajer tingkat bawah. Sistem insentif, seperti bonus kepada
eksekutif. dan profit-sharing, dapat diterapkan untuk memotivasi manajer agar mereka
bekerja sepenuhnya bagi kemajuan organisasi. Jika organisasi berhasil menerapkan koordinasi dan sistem pengendalian, maka perkembangan dan efektivitas operasi akan
berlangsung terus. Agar organisasi dapat meningkat dari tahap tiga ke tahap empat, maka
organisasi harus mampu menyelesaikan permasalahan formalitas yang terlalu tinggi dan
birokratis. Organisasi cenderung mengembangan sistem dan program yang dapat membuat
organisasi semakin besar dan kuat.
Tahap 4 : Tahap Elaborasi
Jika organisasi dapat mengurangi prosedur birokrasi yang tidak perlu, organisasi akan
terus tumbuh dan masuk pada tahap elaborasi. Pada tahap ini organisasi meniadi besar dan
birokratis dengan aturan, prosedur dan sistem pengendalian yang ekstensif. Prosedur
birokrasi yang terlalu ketat dapat mengurangi efektivitas organisasi dan menyebabkan
organisasi mengalami penurunan (decline). Tenaga masing-masing individu dalam organisasi
seringkali lebih terpusat pada mempertahankan organisasi dari pada memunculkan inovasi
dan gagasan yang kreatif. Untuk organisasi yang berada pada tahap ini dan tidak mengalami
tahap penurunan, menuntut adanya pembaharuan secara periodik. Proses pembaharuan
cenderung terjadi setiap beberapa tahun pada saat organisasi sudah benar-benar tidak
sesuai dengan lingkungan dan permasalahan sudah demikian parahnya di mana anggota
organisasi merasakan sangat diperlukan adanya perubahan. Selama masa perubahan ini,
manajemen puncak seringkali diganti dengan manajer baru dengan gagasan yang baru dan
segar.
K.
PENURUNAN (KEMUNDURAN) ORGANISASI
Organisasi dirancang untuk tumbuh, dan ada dorongan dari dalam organisasi secara
alamiah untuk tumbuh dan berkembang. Akan tetapi juga ada kekuatan lingkungan yang
mengancam kehidupan organisasi. Sesungguhnya ada beberapa kekuatan lingkungan yang
mendesak organisasi untuk mengalami penurunan. Persaingan yang semakin ketat dan
bersifat global, perubahan struktur penduduk dan selera konsumen. Organisasi yang
menurun, mengalami penurunan skala usaha, pengurangan karyawan, keuntungan dan
anggaran.
Mengelola organisasi yang berada pada periode penurunan jauh lebih sulit dari pada
mengelola organisasi yang sedang tumbuh. Dalam periode pertumbuhan, anggaran longgar.
pekerja
baru bertambah, sumber-sumber berlimpah dan keputusan yang buruk tidak
kelihatan gawat. Sebaliknya pada periode penurunan sumber-sumber langka., pekerja yang
setia dan bekerja lama pada organisasi mungkin terpaksa ikut diberhentikan, dan keputusan
yang buruk dapat menimbulkan bencana. Selama periode penurunan, seringkali organisasi
membutuhkan dua jenis penyesuaian. yaitu resentralisasi dan realokasi.
Resentralisasi
Pada saat organisasi mengalami penurunan, desentralisasi wewenang seringkali harus
diganti dengan sentralisasi. Keputusan tentang masa depan organisasi dan jenis penyesuaian
harus dilakukan oleh manajer puncak. Banyaknya departemen harus dikurangi, beberapa
pekerja mungin harus diberhentikan, upah mungkin harus dipotong, sumber-sumber
dikurangi dan lain sebagainya. Keputusan seperti itu menimbulkan debat yang
berkepanjangan dan sulit mencapai kesepakatan, oleh karenanya manajer puncak harus
merubah azas desentralisasi menjadi sentralisasi, di mana keputusan organisasi ia putuskan
sendiri.
Realokasi
Organisasi yang mengalami penurunan seringkali perlu mengurangi beberapa produk
atau jasanya. Keputusan seperti itu berarti akan diikuti dengan melakukan realokasi sumbersumber ke departemen-departemen yang masih ada.
Organisasi yang mengalami penurunan seringkali menimbulkan stres dan konflik dalam
organisasi tersebut. Sekalipun demikian manajer dapat melakukan tindakan untuk
mengurangi permasalahan yang timbul. Salah satu strategi manajerial yang paling efektif
adalah mengenali terjadinya perubahan tersebut sejak awal mengkaji apakah penurunan
tersebut dapat dihindarkan atau tidak. Jika tidak dapat dihindarkan maka informasikan
seawal mungkin kepada anggota organisasi. Jika mereka memahami organisasi mengalami
penurunan dan organisasi perlu melakukan perampingan, maka mereka kemungkinannya
akan menerimanya dan dapat mempersiapkan diri. Dengan catatan apabila organisasi kelak
melewati masa krisis akan ditarik kembali.