Organização que Aprende (hansei) e Melhora Continuamente (kaizen)

2.4.3 Organização que Aprende (hansei) e Melhora Continuamente (kaizen)

Evoluir ou aprender continuamente, no contexto organizacional, significa ser capaz de crescer baseado no passado, e seguir em frente gradualmente, ao invés de recomeçar tudo com novo pessoal e novos projetos. Além dos processos estáveis, é preciso ter estabilidade também na mão-de-obra empregada, promoções lentas e sistemas de sucessão cautelosos, que protejam a base de conhecimento da organização (LIKER, 2003). O kaizen, ou melhoria contínua, constitui-se na maneira de pensar e agir de todos os que fazem parte da organização:

a atitude de um indivíduo reconhecer abertamente os problemas existentes, e até mesmo a culpa, e propor medidas corretivas para prevenir a recorrência dos erros. As lideranças, como retratado no nono princípio do Toyota Way, devem ser cultivadas dentro da empresa, e não trazidas de fora, e os times devem ser formados por trabalhadores educados dentro da cultura organizacional vigente, o que significa que eles também são responsáveis por ensinar aquilo que aprenderam aos próximos.

Conforme explanado anteriormente, o estabelecimento de processos estáveis é o primeiro passo para a evolução contínua. Só é possível alcançar uma meta com segurança sabendo-se onde se está. Por isso, depois da instituição e padronização de processos, é preciso observar onde podem ser melhorados. Por vezes, as ineficiências serão facilmente visíveis, mas após algum tempo, os problemas tenderão a se esconder. É necessário, então, trazê-los à luz, encontrar suas causas e aplicar medidas corretivas.

Na busca de eliminar o desperdício da linha de produção, Taiichi Ohno estabeleceu o fluxo contínuo como a forma mais eficiente de se produzir. Como nem sempre é possível instituir a continuidade do fluxo, reservas são utilizadas entre os segmentos produtivos para manter a suavidade do fluxo. Os estoques, por sua vez, representam desperdício. Para diminuir esse desperdício e promover uma ligação direta entre a produção e a demanda, sistemas pull são utilizados. É interessante perceber o fluxo contínuo e os sistemas pull como uma ferramenta espetacular para a exposição de problemas. Basta diminuir o estoque entre dois segmentos, e observar onde o processo falha, e pode, portanto, ser melhorado. Exposto o problema, é preciso utilizar um processo para sua resolução. Na Toyota, não basta solucionar o problema aparente, é preciso atacar suas causas.

Para Ohno, o processo de resolução de problemas requer identificar a causa ao invés

da fonte do problema. O importante é perguntar “por que o problema ocorre”. Um dos processos mais interessantes dentro da Toyota chama-se Root Cause Analysis, ou “os cinco porquês” (five-Why). A RCA resume-se em: perguntar por que aconteceu um determinado problema, encontrar a resposta, e perguntar o porquê novamente para descobrir sua causa. Em geral, as respostas vão levar aos níveis mais elevados da organização, e mais abstratos do processo. Como exemplificado na Figura 2-4 (adaptada de LIKER, 2003, p. 253 il.):

Problema Medida Corretiva