Strategi Peningkatan Kepuasan Kerja Melalui Pengembangan Quality Of Work Life Di Pt Arkon Prima Indonesia

(1)

STRATEGI PENINGKATAN KEPUASAN KERJA MELALUI

PENGEMBANGAN

QUALITY OF WORK LIFE

DI PT ARKON PRIMA INDONESIA

FAKHRI ISNAN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR 2015

(2)

(3)

PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN

SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Peningkatan Kepuasan Kerja melalui Pengembangan Quality of Work Life di PT Arkon Prima Indonesia adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.

Bogor, Desember 2015

Fakhri Isnan

(4)

ABSTRAK

FAKHRI ISNAN. Strategi Peningkatan Kepuasan Kerja melalui Pengembangan

Quality of Work Life di PT Arkon Prima Indonesia. Dibimbing oleh PRAMONO D FEWIDARTO.

Peningkatan jumlah ketidakhadiran karyawan di PT Arkon Prima Indonesia (PT API) mengakibatkan kondisi lingkungan kerja menjadi tidak optimal. Hal tersebut disebabkan oleh ketidakpuasan karyawan terhadap quality of work life (QWL). Oleh karena itu, perlu adanya perbaikan QWL untuk meningkatkan kepuasan kerja. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor dalam pengembangan QWL, menganalisis permasalahan dalam penerapan QWL dan merekomendasikan strategi yang tepat dalam meningkatkan kepuasan kerja melalui pengembangan QWL di PT API. Pengumpulan data dilakukan dengan memberikan kuesioner kepada 84 responden dengan teknik

simple random sampling. Data diolah menggunakan analisis deskriptif, tabulasi silang, Importance Performance Analysis dan analisis gap. Hasil menunjukkan bahwa faktor kompensasi yang layak dan kesehatan kerja perlu dievaluasi pada karyawan direct serta faktor kompensasi yang layak dan pengembangan karir perlu dievaluasi pada karyawan indirect.

Kata kunci: analisis gap, Importance Performance Analysis, kepuasan kerja,

quality of work life, tabulasi silang

ABSTRACT

FAKHRI ISNAN. The Strategies of Work Satisfaction Improvement by Means of Quality of Work Life Development in PT Arkon Prima Indonesia. Supervised by PRAMONO D FEWIDARTO.

The increasing number of employee’s absents in PT Arkon Prima Indonesia (PT API) impacts the work environment condition to become unoptimal. That condition is affected by the employee’s dissatisfaction against Quality of Work Life (QWL). Therefore, the QWL needs to be improved in order to increase the work satisfaction. The purposes of this study are to identify some QWL development factors, to analyze the problem of QWL assembling and to recommend the exact strategy in raising the work satisfaction by means of the QWL development in PT API. The collected data is performed by questionnaires to 84 respondents using the simple random sampling technique. The data is processed with descriptive analysis, crosstab, Importance Performance Analysis and gap analysis. The result of this study shows that equitable compensation and the wellness should be evaluated on the direct employee, while the equitable compensation and the career development should be evaluated too on the indirect employee.

Keywords: crosstab, gap analysis, Importance Performance Analysis, quality of work life, work satisfaction

(5)

Skripsi

sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi

pada

Departemen Manajemen

STRATEGI PENINGKATAN KEPUASAN KERJA MELALUI

PENGEMBANGAN

QUALITY OF WORK LIFE

DI PT ARKON PRIMA INDONESIA

FAKHRI ISNAN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR 2015

(6)

(7)

Judul Skripsi : Strategi Peningkatan Kepuasan Kerja melalui Pengembangan

Quality of Work Life diPT Arkon Prima Indonesia Nama : Fakhri Isnan

NIM : H24110058

Disetujui oleh

Ir Pramono D Fewidarto, MS Pembimbing

Diketahui oleh

Dr Mukhammad Najib, STP, MM Ketua Departemen

(8)

PRAKATA

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga Penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul

“Strategi Peningkatan Kepuasan Kerja melalui Pengembangan Quality of Work

Life di PT Arkon Prima Indonesia”. Skripsi ini disusun dan diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Penulis mengucapkan terima kasih kepada Bapak Ir Pramono D Fewidarto, MS selaku pembimbing skripsi yang telah memberi masukan serta arahan dalam menyelesaikan penulisan skripsi ini. Bapak Ahmad Yani, SE sebagai asisten manajer perusahaan yang telah memberikan izin kepada penulis selama proses penelitian dan pengambilan data. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada ayah, ibu, serta seluruh keluarga atas segala doa, dukungan dan kasih sayangnya, serta sahabat dari Keluarga Cemara, L and Friends, teman-teman dari Manajemen 48, Centre of Management 2013-2014 dan masih banyak lagi atas semangat dan dukungannya.

Saran dan kritik atas karya ilmiah ini sangat diharapkan demi kebaikan dan kesempurnaan karya ilmiah ini. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.

Bogor, Desember 2015

(9)

DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL vi

DAFTAR GAMBAR vi

DAFTAR LAMPIRAN vi

PENDAHULUAN 1

Latar Belakang 1

Perumusan Masalah 2

Tujuan Penelitian 2

Manfaat Penelitian 3

Ruang Lingkup Penelitian 3

TINJAUAN PUSTAKA 3

Strategi 3

QWL 3

Kepuasan Kerja 6

Penelitian Terdahulu 6

METODE 7

Kerangka Pemikiran 7

Tahapan Penelitian 8

Lokasi dan Waktu Penelitian 9

Jenis dan Sumber Data 10

Metode Pengambilan Sampel 10

Pengumpulan Data 10

Metode Pengolahan dan Analisis Data 10

Faktor dan Indikator Penelitian 15

HASIL DAN PEMBAHASAN 16

Gambaran Umum PT API 16

Profil Karyawan PT API 17

Identifikasi Faktor-Faktor dalam Pengembangan QWL 18

Analisis Dinamika Setiap Faktor QWL 19

Analisis Gap Setiap Faktor QWL 23

Analisis Permasalahan Penerapan QWL di PT API 28

Strategi Pengembangan QWL PT API 33

Implikasi Manajerial 34

(10)

DAFTAR PUSTAKA 36

(11)

DAFTAR TABEL

1 Jumlah ketidakhadiran karyawan PT Arkon Prima Indonesia 1

2 Faktor dan indikator penelitian 15

3 Profil karyawan 17

4 Tingkat kinerja aktual direct dan indirect 18

5 Penilaian faktor-faktor QWL kinerja aktual dan ideal 19

6 Indikator-indikator QWL Kuadran I IPA 20

7 Indikator-indikator QWL Kuadran II IPA 22

8 Lama kerja terkait gaji yang kompetitif 28

9 Usia terkait kondisi dan situasi kerja 29

10 Peningkatan jenjang karir terkait gaji yang kompetitif 29 11 Fasilitas keselamatan kerja terkait kenyamanan suasana kerja karyawan 30 12 Pemberian upah terkait rasa memiliki dan bangga 31 13 Fasilitas kesehatan kerja terkait kenyamanan suasana kerja 31

14 Lama kerja terkait peningkatan jenjang karir 32

15 Peningkatan jenjang karir terkait gaji yang kompetitif 32

DAFTAR GAMBAR

1 Quality of Work Life 4

2 Kerangka pemikiran penelitian 8

3 Tahapan penelitian 9

4 Diagram kartesius IPA 12

5 Penetapan strategi pengembangan QWL 14

6 Radar 9 faktor QWL 24

7 Radar kinerja faktor partisipasi karyawan, penyelesaian konflik dan pengembangan karir karyawan direct, indirect dan total 25 8 Radar kinerja faktor komunikasi, kesehatan kerja dan keamanan kerja

karyawan direct, indirect dan total 26

9 Radar kinerja faktor keselamatan kerja, kompensasi dan kebanggaan

karyawan direct, indirect dan total 27

DAFTAR LAMPIRAN

1 Tujuan, kebutuhan data, sumber data, metode pengumpulan data,

metode analisis data, dan output 39

2 Hasil uji validitas dan reliabilitas 40

3 Profil karyawan PT API 42

4 Tingkat kinerja aktual total 43

5 Substansi penilaian faktor QWL 44

6 Diagram kartesius IPA 46

7 Rataan tingkat kepentingan dan kondisi aktual 47

8 Rencana dan hasil tabulasi silang 48

9 Tabulasi silang dan hasil uji chi-square tabulasi silang 50

(12)

(13)

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Sumber daya manusia merupakan aset penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan. Perlu penanganan khusus dalam hal ini karena sumber daya manusia merupakan unsur yang menunjang kesuksesan organisasi. Setiap perusahaan tentunya menginginkan tujuan organisasinya tercapai secara efektif dan efisien. Tujuan organisasi akan tercapai efektif dan efisien jika perusahaan dapat mengurangi permasalahan sumber daya manusia.

Tantangan bagi perusahaan secara umum adalah menangani ketidakpuasan karyawan di lingkungannya. Ketidakpuasan dapat menimbulkan beberapa masalah, seperti terdapat ketidakhadiran, hasil kerja kurang maksimal dan terdapat turnover. Winata et al. (2015) menyatakan bahwa saat karyawan merasa tidak puas lagi terhadap pekerjaannya, maka karyawan akan cenderung memilih untuk meninggalkan pekerjaannya saat itu atau absensi. Hal tersebut merupakan salah satu bentuk ketidakpuasan kerja karyawan terhadap kehidupan perusahaan atau yang lebih dikenal dengan quality of work life (QWL).

PT Arkon Prima Indonesia (PT API) merupakan perusahaan fabrikasi baja terkemuka di Indonesia. Perusahaan ini didirikan karena memiliki keinginan untuk berpartisipasi dalam proses pembangunan nasional dan memenuhi permintaan untuk baja struktural kualitas dan jasa rekayasa. PT API harus meningkatkan kompetensinya agar mampu bersaing dengan perusahaan lain yang lebih kompetitif. Salah satu cara untuk meningkatkan kompetensinya adalah dengan memperbaiki mutu di seluruh aspek pekerjaan agar tujuan perusahaan tercapai secara efektif dan efisien.

PT API memiliki permasalahan dalam QWL yaitu adanya ketidakhadiran karyawan tanpa alasan yang timbul akibat ketidakpuasan kerja karyawan terhadap QWL perusahaan tersebut. Data ketidakhadiran karyawan PT API disajikan pada Tabel 1. Data yang disajikan adalah data dalam kurun waktu 2013-2014 dan dikelompokkan dalam 4 periode dengan jangka waktu enam bulan pada tiap periode. Pada periode ke-1 terdapat absensi sejumlah 79 dan mengalami peningkatan sebesar 8.86% pada periode ke-2. Memasuki awal tahun 2014, jumlah absensi mengalami peningkatan sebesar 2.33% dan pada periode ke-4 terjadi kenaikan yaitu sebesar 5.68%. Perubahan jumlah ketidakhadiran tanpa alasan (absensi) karyawan cenderung meningkat pada tiap periode. Hal ini mengindikasikan bahwa perusahaan belum optimal dalam menangani permasalahan QWL.

Tabel 1 Jumlah ketidakhadiran karyawan PT Arkon Prima Indonesia Periode Tahun Jangka waktu Jumlah ketidakhadiran tanpa

alasan (karyawan)

Perubahan (%)

1 2013 Januari-Juni 79 -

2 2013 Juli-Desember 86 8.86

3 2014 Januari-Juni 88 2.33

4 2014 Juli-Desember 93 5.68

(14)

Ketidakpuasan terhadap QWL merupakan masalah utama yang patut mendapat perhatian dari organisasi, karena merujuk pada pemikiran bahwa QWL dipandang mampu meningkatkan peran serta dan sumbangan para karyawan terhadap organisasi. Menurut Idrus (2006), kualitas kehidupan kerja yang menyenangkan membuat sikap pegawai positif dan memberi dorongan untuk bekerja lebih tekun dan lebih baik. Sebaliknya, jika situasi tidak menyenangkan mereka cenderung meninggalkan lingkungan tersebut. Selain itu, Siagian (2008) berpendapat bahwa karyawan akan merasa puas ketika mereka mampu berkontribusi atas keberhasilan yang dicapai. Sehingga kondisi QWL yang lebih baik akan memberikan manfaat bagi suatu organisasi itu sendiri dan memacu kepuasan kerja karyawan.

Kepuasan kerja sangat bermanfaat baik bagi perusahaan maupun individu karyawan. Jika kepuasan kerja karyawan terpenuhi, mereka akan cenderung memiliki motivasi untuk bekerja yang akan berdampak pada peningkatan produktivitas. Didukung oleh pernyataan Indrawan dan Dewi (2014) yaitu karyawan yang memiliki kepuasan kerja tinggi membuat karyawan menjadi

semakin setia kepada organisasi, termotivasi dalam bekerja, merasa senang dalam

bekerja dan pada gilirannya akan tercapainya tujuan perusahaan. Guna mencapai kepuasan tertinggi perusahaan harus memiliki keunggulan kompetitif. Pencapaian keunggulan kompetitif ini dapat terwujud ketika pihak manajemen memperhatikan posisi karyawan dari berbagai hal agar tercipta kinerja karyawan yang diharapkan perusahaan. Penting bagi perusahaan untuk membuat karyawan merasa nyaman dengan pekerjaan dan lingkungan kerja sehingga mereka dapat mencapai kinerja terbaik dan target-target perusahaan. Oleh karena itu, diperlukan suatu strategi dalam meningkatkan kepuasan kerja melalui pengembangan QWL di perusahaan.

Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan sebelumnya, terdapat masalah yang dapat dirumuskan yaitu terdapat permasalahan QWL pada PT API. Salah satu penyebabnya adalah adanya peningkatan jumlah ketidakhadiran karyawan yang mencerminkan suatu ketidakpuasan terhadap QWL. Indikasi ketidakpuasan terhadap QWL tersebut perlu diperhatikan karena QWL sebaiknya berada pada kondisi yang baik agar memberikan manfaat pada organisasi dan memacu kepuasan kerja. Kepuasan kerja yang tinggi akan membantu perusahaan dalam mencapai tujuaannya. Mempertimbangkan hal tersebut, maka perlu diketahui bagaimana cara untuk meningkatkan QWL di PT API agar kepuasan kerja dapat ditingkatkan.

Tujuan Penelitian

Tujuan yang akan dicapai dalam melakukan penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Mengidentifikasi faktor-faktor dalam pengembangan QWL di PT Arkon Prima Indonesia.

2. Menganalisis permasalahan dalam penerapan QWL di PT Arkon Prima Indonesia.

(15)

3 3. Merekomendasikan strategi yang tepat dalam meningkatkan kepuasan kerja

melalui pengembangan QWL.

Manfaat Penelitian

Hasil penelitian diharapkan dapat memberi manfaat antara lain : 1. Bagi perusahaan

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan gambaran dan saran positif khususnya dalam menyusun strategi peningkatan kualitas kehidupan kerja dalam meningkatkan kinerja karyawan dan perusahaan di masa depan.

2. Bagi peneliti

Menambah pengetahuan dan pengalaman selama proses penelitian dan mengaplikasikan ilmu yang telah didapat selama perkuliahan.

3. Bagi ilmu pengetahuan

Penelitian ini dapat dijadikan referensi dan acuan untuk penelitian selanjutnya mengenai QWL.

Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitan ini adalah sebagai berikut :

1. Penelitian ini mencakup keseluruhan faktor-faktor QWL yang dikemukakan oleh Cascio (2006) yaitu partisipasi karyawan, pengembangan karir, penyelesaian konflik, komunikasi, kesehatan kerja, keselamatan kerja, lingkungan yang aman, kompensasi yang layak dan kebanggaan.

2. Obyek penelitian ini adalah karyawan PT Arkon Prima Indonesia yang dibagi berdasarkan status pekerjaan yaitu karyawan direct dan indirect.

TINJAUAN PUSTAKA

Strategi

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Tujuan utamanya yaitu agar perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal sehingga dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. Perencanaan strategis penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan optimal dari sumber daya yang ada (Rangkuti 2009).

QWL

QWL adalah sebuah proses dimana organisasi memberikan respon pada kebutuhan karyawan dengan cara mengembangkan mekanisme untuk mengizinkan para karyawan memberikan sumbang saran penuh dan ikut serta

(16)

4 Partisipasi Kerja 12% Pengembangan Karir 11% Penyelesaian Konflik 11% Komunikasi 11% Kesehatan Kerja 11% Keselamatan Kerja 11% Keamanan Kerja 11% Kompensasi 11% Kebanggaan 11% QWL

mengambil keputusan dan mengatur kehidupan kerja mereka dalam suatu perusahaan (Robbins dan Judge 2009). Sementara menurut Rivai (2004), QWL mengandung makna supervisi yang baik, kondisi kerja yang baik, pembayaran dan imbalan yang baik, dan pekerjaan yang menarik dan memberikan reward yang memadai. Dampak positif dari QWL adalah memperbaiki kondisi kerja dan efektivitas organisasi lebih besar, pengurangan mangkirnya karyawan serta meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Pada prinsipnya QWL perlu diciptakan oleh organisasi untuk memberikan keseimbangan pada karyawan dalam melaksanakan karyawan dan kehidupan pribadi.

Gambar 1 Quality of Work Life Sumber: Cascio (2006)

Cascio (2006) mengatakan bahwa terdapat sembilan faktor dalam penerapan QWL, antara lain:

1. Partisipasi karyawan

Partisipasi karyawan terkait bagaimana organisasi merancang agar para karyawan dapat berpartisipasi dalam hal mengambil keputusan. Contoh: Kerjasama karyawan dalam tim, partisipasi karyawan dalam rapat peningkatan kualitas tim.

2. Pengembangan karir

Pengembangan karir terkait bagaimana organisasi merancang dan mengelola suatu yang menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam dalam suatu organisasi dalam jalur karir yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan. Contoh: Kesempatan promosi, perlindungan jabatan, pelatihan pendidikan, penilaian kegiatan, promosi dari dalam.

Tunjangan kesehatan Fasilitas penunjang kesehatan Fasilitas Kebugaran Program Kesehatan

Koordinasi pekerjaan Fasilitas komunikasi yang baik Lingkungan yang harmonis Kebebasan berpendapat Penyelesaian konflik yang adil Penilaian obyektif Promosi yang adil Pelatihan dan Pendidikan Kerjasama dalam tim

Keikut sertaan dalam rapat Peningkatan kualitas tim Identitas perusahaan

Kepedulian lingkungan Kemasyarakatan

Program kompensasi yang adil

Gaji dan tunjangan yang kompetitif Tidak ada pemberhentian karyawan Program pensiun Peralatan keselamatan Sosialisasi pencegahan dan penanggulangan bahaya Program asuransi kecelakaan

(17)

5 3. Penyelesaian Konflik

Tingkat konflik yang berlebihan dapat merintangi efektivitas organisasi atau perusahaan, yang dapat mengakibatkan berkurangnya kepuasan kerja karyawan, meningkatnya keabsenan dan pengunduran diri karyawan. Contoh penyelesaian konflik: Keterbukaan proses penyampaian, Keluhan secara formal, pertukaran pendapat/ proses banding.

4. Komunikasi

Komunikasi yang baik antara pimpinan dengan karyawan dan karyawan dengan karyawan dapat menciptakan motivasi kerja bagi karyawan, yang pada akhirnya akan meningkatkan kepuasan dan kinerja dari karyawan. Komunikasi di dalam organisasi diantaranya pertemuan tatap muka, pertemuan kelompok, dan publikasi serta terdapat jalur informasi yang jelas.

5. Kesehatan Kerja

Kesehatan kerja terkait bagaimana organisasi melindungi pekerja atau karyawan guna mewujudkan produktivitas kerja yang optimal. Contoh: Menyediakan beberapa fasilitas seperti pusat kesehatan, program pusat senam kebugaran, program rekreasi dan program konseling.

6. Keselamatan Kerja

Keselamatan kerja terkait bagaimana program keselamatan dirancang untuk menciptakan lingkungan dan perilaku kerja yang menunjang keselamatan untuk mencegah terjadinya kecelakaan. Keselamatan kerja yang dapat dilaksanakan oleh perusahaan adalah komite keselamatan, tim penolong gawat darurat dan fasilitas atau program keselamatan kerja (seperti asuransi kecelakaan).

7. Keamanan Kerja

Keamanan bekerja sangat penting bagi karyawan. Perlunya kesepakatan mengenai pekerjaan antara karyawan dengan perusahaan. Cascio (2006) mengelompokkan rasa aman karyawan terhadap perusahaan adalah jaminan tidak ada pemberhentian karyawan tetap, program pensiun bagi karyawan yang telah mengabdi kepada perusahaan dan kesepakatan peraturan pekerjaan. 8. Kompensasi

Kompensasi adalah keseluruhan balas jasa yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa dari pelaksanaan pekerjaan dalam bentuk uang atau lainnya, yang dapat berupa gaji yang kompetitif, upah, bonus, insentif dan tunjangan. 9. Kebanggaan

Kebanggaan terkait bagaimana organisasi merancang agar karyawan yang

punya rasa bangga dan “memiliki” akan bekerja optimal untuk kemajuan

perusahaan. Contoh: identitas dan citra perusahaan, partisipasi perusahaan dalam bidang kemasyarakatan dan kepedulian perusahaan terhadap lingkungan. Cascio (2006) mengatakan bahwa usaha-usaha untuk merealisasikan QWL secara berhasil memerlukan beberapa persyaratan antara lain:

1. Manajer seyogyanya menjadi pemimpin dan pembimbing dan bukannya seorang bos di kantor.

2. Keterbukaan dan saling percaya merupakan persyaratan utama menerapkan konsep QWL dalam manajemen.

3. QWL tidak dapat dilaksanakan secara sepihak oleh manajemen saja, melainkan peran serta para karyawan perlu di tingkatkan.

(18)

4. Informasi yang berkaitan dengan kegiatan dan manajemen harus di informasikan kepada karyawan, dan saran-saran dari mereka harus diperhatikan secara serius.

Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja merujuk pada sikap umum seseorang individu terhadap pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukan sikap yang positif terhadap pekerjaan itu. Seseorang tidak puas dengan pekerjaannya menunjukan sikap yang negatif terhadap pekerjaan itu (Robbins dan Judge 2009). Sedangkan menurut Siagian (2008) kepuasan kerja merupakan suatu cara pandang seseorang baik yang bersifat positif maupun bersifat negatif tentang pekerjaanya. Pemahaman mengenai kepuasan kerja akan lebih tepat apabila analisis kepuasan kerja dikaitkan dengan prestasi kerja, tingkat kemangkiran keinginan untuk pindah dan besar kecilnya organisasi.

Faktor yang menyebabkan tingginya tingkat kepuasan kerja karyawan yang dikemukakan oleh Robbins dan Judge (2009) ada empat, yaitu:

1. Kerja yang menantang secara mental

Pada umumnya, karyawan lebih menyukai pekerjaan yang memberi mereka peluang untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan serta memberi beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik tentang seberapa baik kerja mereka.

2. Penghargaan yang sesuai

Karyawan menginginkan keadilan dalam sistem bayaran, tidak ambigu, dan selaras dengan harapan-harapan mereka. Ketika bayaran dianggap adil, sesuai dengan tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individual, dan standar bayaran masyarakat, hal itu memungkinkan terciptanya kepuasan.

3. Kondisi kerja yang mendukung

Karyawan berhubungan dengan lingkungan kerja mereka untuk kenyamanan pribadi dan kemudahan dalam melakukan pekerjaan dengan baik. Berbagai penelitian menunjukkan bahwa karyawan lebih menyukai lingkungan fisik yang nyaman dan tidak berbahaya.

4. Kolega yang suportif

Sebagian besar karyawan, kerja juga memenuhi kebutuhan interaksi sosial. Oleh karena itu, tidak mengherankan bahwa memiliki rekan-rekan kerja yang ramah dan suportif mampu meningkatkan kepuasan kerja. Perilaku atasan seseorang juga merupakan faktor penentu kepuasan yang utama.

Penelitian Terdahulu

Putra (2014) melakukan penelitian berjudul Strategi Penerapan Quality of Work Life pada PT Tumpuan di Jakarta, menggunakan metode Analitycal Hierarchy Process (AHP). Hasil analisis menyatakan bahwa partisipasi karyawan merupakan faktor yang terpenting dalam strategi penerapan QWL. Direktur SDM merupakan aktor yang paling berperan dalam strategi penerapan QWL. Meningkatnya motivasi kerja karyawan merupakan tujuan terpenting strategi

(19)

7 penerapan QWL pada PT Tumpuan. Dilakukan promosi kepada karyawan berprestasi merupakan alternatif terpenting dalam strategi penerapan QWL.

Penelitian lain dilakukan oleh Hartantri (2014) dengan judul Strategi Peningkatan Quality of Work Life dan Perkiraan Dampaknya terhadap Motivasi Kerja Karyawan (Studi Kasus PT Inti Prima Karsa) menghasilkan bahwa partisipasi karyawan, komunikasi dan kompensasi yang layak merupakan faktor yang paling menonjol dalam penerapan QWL di perusahaan. Analisis data yang digunakan dalam penelitianya adalah statistika deskriptif, tabulasi silang dan analisis gap. Perusahaan perlu melakukan prioritas perbaikan pada beberapa indikator QWL, yaitu fasilitas kesehatan kerja, jaminan pensiun karyawan dan pengembangan karir karena masih terdapat kesenjangan (gap) pada semua indikator QWL yang diteliti. Strategi yang dapat dilakukan perusahaan diantaranya yaitu mengadakan asuransi dan biaya kesehatan yang layak.

Penelitian yang berjudul Analisis Hubungan Faktor-Faktor Quality of Work Life Terhadap Kepuasan Kerja Pada PT XYZ yang diteliti oleh Adireja (2012) dengan menggunakan analisis deskripsi dan korelasi Rank Spearman. Hasil penelitiannya mengemukakan faktor-faktor QWL memiliki hubungan positif dan nyata dengan kepuasan kerja karyawan. Hal tersebut mengindikasikan peningkatan penerapan faktor-faktor QWL mampu meningkatkan kepuasan kerja karyawannya. Faktor-faktor QWL yang paling berhubungan dengan kepuasan kerja antara lain kebanggaan, kesehatan kerja dan partisipasi karyawan.

Nurbi (2013) dalam penelitiannya mengenai Analisis Pengaruh Penerapan

Quality of Work Life (QWL) terhadap Kepuasan Kerja Karyawan PT Antam (Persero), menggunakan analisis deskriptif dan regresi linier. Hasil analisis menyatakan bahwa faktor kebangaan, partisipasi karyawan, kompensasi dan penyelesaian konflik berpengaruh nyata terhadap kepuasan kerja karyawan. Faktor-faktor tersebut merupakan faktor QWL yang harus ditingkatkan untuk mencapai kepuasan kerja karyawan.

METODE

Kerangka Pemikiran

Perusahaan harus mampu meningkatkan kepuasan kerja melalui pengembangan QWL di perusahaan. Pengelolaan sumber daya manusia di perusahaan secara tidak langsung akan mempengaruhi tujuan perusahaan tersebut. Semakin berkualitasnya karyawan yang direkrut dan semakin baik perlakuan perusahaan terhadap karyawan, akan berdampak positif guna mencapai keunggulan yang kompetitif untuk mencapai tujuan perusahaan. Peningkatan ketidakhadiran karyawan merupakan sebuah indikator ketidakpuasan terhadap QWL yang membuat kondisi lingkungan kerja PT API tidak optimal.

Perusahaan dalam mengatasi masalah tersebut sebaiknya memerhatikan kondisi aktual faktor-faktor QWL dan tingkat kepentingan faktor-faktor QWL yang mempengaruhi kepuasan kerja. Selain itu, perusahaan harus mengidentifikasi kebutuhan pengembangan dan membuat strategi peningkatan QWL. Pengembangan QWL ini diharapkan dapat meningkatkan kepuasan kerja

(20)

karyawan untuk bekerja dengan maksimal sehingga menciptakan loyalitas karyawan, perusahaan yang lebih kompetitif dengan tercapainya target-target perusahaan tersebut dan daya saing perusahaan meningkat. Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2 Kerangka pemikiran penelitian

Tahapan Penelitian

Tahapan penelitian diawali dengan mengidentifikasi masalah sumber daya manusia di perusahaan yaitu PT Arkon Prima Indonesia, kemudian melakukan kajian literatur dan studi pustaka mengenai QWL. Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi kondisi faktor-faktor QWL yaitu dengan wawancara dan penyebaran kuesioner kepada pihak pimpinan dan karyawan perusahaan. Penelitian ini dilanjutkan dengan menganalisis permasalahan penerapan QWL menggunakan analisis deskriptif dan uji tabulasi silang. Tahap selanjutnya yaitu menganalisis kesenjangan kondisi aktual dan tingkat kepentingan di perusahaan untuk melihat indikator apa saja yang menjadi prioritas untuk diperbaiki dan indikator apa saja yang perlu dipertahankan serta menganalisis tindakan apa yang harus dilakukan perusahaan terkait posisi masing-masing dari indikator QWL. Hal tersebut diperoleh menggunakan analisis gap dan IPA. Jika hasil analisis memiliki kesenjangan antara kondisi aktual dan kinerja yang diharapkan (ideal), maka perlu disusun strategi terutama pada nilai gap terbesar dan hasil penyusunan direkomendasikan sebagai strategi dalam peningkatan kepuasan kerja. Jika tidak

Peningkatan jumlah ketidakhadiran karyawan ( Indikator ketidakpuasan)

Kondisi Aktual faktor-faktor QWL

Tingkat kepentingan faktor-faktor QWL

Identifikasi kebutuhan pengembangan QWL

Strategi peningkatan QWL

Kepuasan kerja meningkat

Loyalitas karyawan meningkat

Target-target

(21)

9 ada kesenjangan, rekomendasi strategi dibuat tanpa memerhatikan besarnya gap. Alur tahapan penelitian dapat dilihat pada Gambar 3.

Gambar 3 Tahapan penelitian Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT Arkon Prima Indonesia yang berlokasi di Jalan Sultan Hamengkubuwono IX (Raya Bekasi) km 24 Cakung, Jakarta Timur. Penelitian ini dilakukan pada bulan Maret hingga Juni 2015.

Mulai

Identifikasi masalah

Kajian literatur dan studi pustaka QWL

Identifikasi kondisi faktor-faktor QWL

Analisis permasalahan penerapan QWL

Analisis gap kondisi aktual dan kinerja harapan(ideal) di perusahaan

Penyusunan strategi pengembangan QWL

Rekomendasi strategi pengembangan QWL dalam meningkatkan kepuasan kerja

Stop Apakah terdapat gap?

Wawancara, kuesioner

Analisis deskriptif, crosstab

Analisis gap, IPA

(22)

Jenis dan Sumber Data

Penelitian dilakukan dengan mengambil data primer dan data sekunder. Data primer bersumber dari pimpinan atau manajer HRD dan karyawan perusahaan. Data primer ini berupa data penilaian aktual karyawan terhadap penerapan QWL dan persepsi pimpinan serta karyawan terhadap penerapan QWL di perusahaan. Data sekunder diperoleh dari studi literatur, penelusuran internet serta penelitian terdahulu terkait QWL. Secara lebih jelasnya, jenis dan sumber data dapat dilihat pada Lampiran 1.

Metode Pengambilan Sampel

Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah probability sampling, yaitu dengan simple random sampling. Simple random sampling merupakan teknik pengambilan anggota sampel dari populasi yang dilakukan secara acak tanpa memperhatikan strata yang ada dalam populasi itu (Sugiyono 2010). Populasi penelitian adalah jumlah keseluruhan karyawan PT Arkon Prima Indonesia yaitu sebanyak 528 karyawan. Penentuan jumlah sampel dilakukan berdasarkan rumus Slovin dalam Umar (2003):

... (5) Keterangan :

n : Ukuran sampel N : Ukuran populasi

e : Persen kelonggaran ketelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir

Berdasarkan jumlah populasi dengan tingkat ketidaktelitian sebesar 10%, maka dengan menggunakan rumus Slovin didapatkan sampel sebesar :

= 84,07 ≈ 84 Karyawan

Pengumpulan Data

Pengumpulan data untuk masing-masing tujuan penelitian dilakukan melalui observasi, pengisian kuesioner oleh karyawan perusahaan dan wawancara serta diskusi dengan pimpinan atau manajer HRD di perusahaan. Pengumpulan data dapat dilihat pada Lampiran 1.

Metode Pengolahan dan Analisis Data

Sebelum data diolah, dilakukan uji validitas dan reliabilitas untuk menguji apakah instrumen sudah sesuai kriteria atau belum. Setelah memenuhi kriteria, data akan dilanjutkan ke proses analisis data. Analisis data pada penelitian ini

(23)

11 menggunakan analisis statistika deskriptif, IPA, analisis kesenjangan (gap) dan tabulasi silang (crosstab). Metode pengolahan dan analisis data secara detail dapat dilihat pada Lampiran 1.

Uji Validitas dan Reliabilitas

Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat mengukur apa yang ingin diukur (Umar 2003). Sementara itu Sugiyono (2010) mendefinisikan validitas sebagai derajat ketepatan antara data yang terjadi pada obyek penelitian dengan data yang dapat dilaporkan. Teknik yang digunakan untuk uji validitas adalah teknik korelasi Product Moment Pearson dengan rumus sebagai berikut:

_{√ ∑} ∑ ∑ ∑ _∑ _∑ _∑ ... (1) Keterangan :

r: nilai koefisien korelasi

n: jumlah responden

x: skor tiap butir pertanyaan

y: skor total

Nilai korelasi yang telah didapat, selanjutnya dibandingkan dengan nilai kritis tabel korelasi nilai r. Apabila nilai rhitung > rtabel pada tingkat signifikansi (α), maka butir-butir pertanyaan tersebut valid atau signifikan. Namun apabila rhitung tidak positif serta rhitung < rtabel maka variabel tersebut tidak valid, dengan r tabel bernilai 0.361.

Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat pengukur di dalam mengukur gejala yang sama (Umar 2003). Sementara itu, menurut Nasution (2007) mendefinisikan alat ukur yang reliabel adalah apabila alat tersebut dalam mengukur suatu gejala pada waktu berlainan senantiasa menunjukan hasil yang sama. Setiap alat pengukur seharusnya memiliki kemampuan untuk memberikan hasil yang konsisten dari beberapa kali pengukuran dan dilakukan terhadap pertanyaan yang telah valid. Teknik yang digunakan untuk mengukur reliabilitas adalah teknik Alpha Cronbach dengan rumus sebagai berikut:

– ... (2) Keterangan :

r :reliabilitas instrumen

k :banyak butir pertanyaan : varians total

: jumlah varian butir

Kriteria suatu instrumen penelitian dikatakan reliabel adalah apabila koefisien reliabilitas (r) > 0.6 dan sebaliknya apabila koefisien reliabilitas (r) ≤ 0.6 maka instrumen penelitian dikatakan tidak reliabel.

(24)

Analisis Statistika Deskriptif

Analisis statistika deskriptif adalah analisis statistik yang berfungsi untuk mendeskripsikan atau memberi gambaran terhadap objek yang diteliti melalui data sampel atau populasi sebagaimana adanya, tanpa melakukan analisis dan membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum (Sugiyono 2009). Analisis deskriptif pada penelitian ini digunakan untuk menganalisis profil karyawan mulai dari usia, tingkat pendidikan dan lama kerja dan menentukan faktor-faktor penting dalam pengembangan QWLdi perusahaan.

Importance Performance Analysis

Importance Performance Analysis (IPA) merupakan suatu teknik yang digunakan untuk mengukur tingkat kepentingan dan tingkat kinerja/aktual atribut. Analisis ini menentukan prioritas perbaikan dengan mencari kesenjangan antara kepentingan dan kinerja serta membagi beberapa faktor yang dinilai ke dalam empat kuadran berdasarkan penilaian kinerja dan kepentingannya. Perbandingan tingkat kinerja dan tingkat kepentingan dirangkum dalam diagram kartesius yang terbagi atas empat kuadran. Sumbu mendatar adalah tingkat kinerja, sedangkan sumbu vertikal adalah tingkat kepentingan (Durianto et al. 2001). Diagram kartesius IPA dapat dilihat pada Gambar 4.

Gambar 4 Diagram kartesius IPA a. Kuadran I (Prioritas Utama)

Kuadran ini merupakan wilayah yang memuat peubah dengan tingkat kepentingan tinggi, tetapi memiliki tingkat kinerja rendah. Peubah-peubah yang masuk pada kuadran ini harus ditingkatkan kinerjanya. Untuk itu, perusahaan harus secara terus menerus melaksanakan perbaikan.

b. Kuadran II (Pertahankan Prestasi)

Faktor-faktor yang dianggap penting oleh pelanggan dan faktor-faktor yang dianggap pelanggan telah sesuai dengan apa yang dirasakannya, sehingga tingkat kepuasannya relatif lebih tinggi. Peubah-peubah yang masuk pada kuadran ini harus tetap dipertahankan dan harus terus dikelola dengan baik, semua peubah ini menjadikan produk atau jasa tersebut unggul di mata pelanggan.

(25)

13 c. Kuadran III (Prioritas Rendah)

Kuadran ini merupakan wilayah yang memuat peubah dengan tingkat kepentingan dan tingkat kinerja rendah. Peubah-peubah mutu pelayanan yang termasuk dalam kuadran ini dirasakan tidak terlalu penting oleh pelanggan dan pihak perusahaan hanya melaksanakan dengan biasa saja. Perusahaan belum merasa terlalu perlu mengalokasikan biaya dan investasi untuk memperbaiki kinerjanya. Namun perusahaaan juga perlu mewaspadai, mencermati dan mengontrol setiap peubah pada kuadran ini, karena tingkat kepetingan pelanggan dapat berubah seiring meningkatnya kebutuhan.

d. Kuadran IV (Berlebihan)

Faktor-faktor yang dianggap kurang penting oleh pelanggan dan dirasakan terlalu berlebihan. Peubah-peubah yang termasuk dalam kuadran ini dapat dikurangi, agar perusahan dapat menghemat biaya.

IPA dalam penelitian ini digunakan untuk menentukan prioritas perbaikan dengan mencari kesenjangan tiap atribut. Fokus IPA pada penelitian ini pada indikator yang berada pada kuadran I dan II.

Tabulasi Silang

Tabulasi silang (crosstab) merupakan proses pembuatan tabel yang menghubungkan dua variabel atau lebih secara simultan. Tiap variabel dibagi menjadi beberapa kategori sehingga tiap sel pada tabel tersebut mewakili dua atau lebih kategori dari variabel berbeda. Tabulasi silang dapat menunjukkan frekuensi atau persentase responden yang memberikan jawaban berbagai pertanyaan yang terdapat di dalam survei, dan juga menunjukkan jawaban untuk penelitian yang berkaitan dengan penentuan hubungan antar variabel atau faktor yang diperoleh dari data kualitatif (Istijanto 2005). Pembuatan crosstab dalam praktiknya dapat juga disertai dengan penghitungan tingkat keeratan hubungan (asosiasi) antar isi

crosstab. Alat statistik yang sering digunakan untuk mengukur asosiasi pada sebuah crosstab adalah Chi-Square. Alat ini biasa diterapkan untuk menguji ada tidaknya hubungan antara baris dan kolom. Rumus Chi-Square yang digunakan adalah sebagai berikut:

∑ ∑

... (3)

Keterangan :

: Nilai Chi-Square

: Frekuensi observasi pada baris ke-i dan kolom ke-j : Frekuensi harapan pada baris ke-i dan kolom ke-j Analisis Kesenjangan

Analisis kesenjangan (gap analysis) dalam penelitian ini digunakan untuk mengukur kesenjangan yang terjadi antara kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan (ideal) terhadap faktor-faktor QWL di perusahaan. Analisis ini memberikan informasi mengenai faktor penting QWL yang diinginkan dengan yang terjadi di perusahaan dan mengidentifikasi bagian yang dianggap penting dan yang memerlukan perbaikan. Rumus perhitungan gap yang digunakan adalah sebagai berikut:

(26)

∑ ∑ ... (4) Keterangan :

N : Nilai gap setiap kriteria

N : Nilai tingkat kepentingan setiap kriteria

N : Nilai penilaian kondisi setiap kriteria

N : Bobot setiap kriteria

n : Jumlah responden Langkah Penetapan Strategi

Strategi pengembangan QWL dapat ditentukan dengan melibatkan hasil dari alat analisis gap, IPA dan crosstab. Hasil IPA yang mendapat perhatian untuk menentukan strategi adalah hasil IPA pada kuadran I, karena memiliki tingkat kepentingan yang tinggi namun kinerja aktualnya rendah. Hasil gap yang digunakan untuk menentukan strategi adalah hasil yang memiliki nilai gap cukup besar. Irisan dari hasil IPA dengan hasil analisis gap adalah beberapa indikator QWL yang perlu dikembangkan oleh perusahaan. Strategi pengembangan QWL dibentuk dengan melihat indikator-indikator yang perlu dikembangkan tersebut dengan dukungan hasil crosstab terutama yang mempunyai hubungan signifikan berupa keterkaitan antara profil dengan indikator maupun indikator dengan indikator QWL lainnya. Skema langkah penetapan strategi pengembangan QWL disajikan pada Gambar 5.

(27)

15 Faktor dan Indikator Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan melihat faktor-faktor QWL yang dikemukakan oleh Cascio (2006). Faktor-faktor tersebut terdapat beberapa indikator yang mendukung. Faktor dan indikator pada Tabel 2 digunakan sebagai acuan pada penelitian ini.

Tabel 2 Faktor dan indikator penelitian

Faktor Indikator Kode

indikator

Atribut IPA Partisipasi

karyawan

Usulan Pendapat terkait permasalahan PKY1 1

Keikutsertaan dalam rapat PKY2 2

Bekerja sama dalam menyelesaikan masalah

PKY3 3

Penyelesaian konflik

Penciptaan lingkungan harmonis di tempat kerja

PKO1 4

Kebebasan kemukakan keluhan PKO2 5

Keterbukaan masalah perusahaan PKO3 6 Pengembangan

karir

Peningkatan Jenjang karir PKA1 7

Keadilan jenjang karir PKA2 8

Persiapan untuk mengisi jenjang karir PKA3 9 Komunikasi Keterbukaan dan kejelasan informasi KOM1 10

Komunikasi dengan atasan KOM2 11

Komunikasi sesama karyawan KOM3 12

Kesehatan kerja Fasilitas kesehatan kerja KSK1 13

Iklim kerja KSK2 14

Kondisi dan situasi kerja KSK3 15

Keamanan kerja Kenyamanan suasana kerja KAK1 16

Jaminan PHK sesuai aturan KAK2 17

Kesepakatan mengenai peraturan pekerjaan

KAK3 18

Keselamatan kerja

Fasilitas keselamatan kerja KLK1 19

Perlindungan karyawan KLK2 20

Pelatihan keselamatan kerja KLK3 21

Kompensasi Gaji yang kompetitif KYL1 22

Pemberian tunjangan (THR, transport, uang makan)

KYL2 23

Pemberian insentif (sesuai kinerja karyawan)

KYL3 24

Pemberian upah (sesuai jam kerja tambahan)

KYL4 25

Kebanggaan Rasa memiliki dan bangga terhadap perusahaan

KBG1 26

Nama baik perusahaan KBG2 27

(28)

HASIL DAN PEMBAHASAN

Gambaran Umum PT API

PT API merupakan perusahaan manufaktur fabrikasi baja terkemuka atas dasar keinginan untuk berpartisipasi dalam proses pembangunan nasional dan untuk memenuhi permintaan baja berkualitas dan jasa rekayasa. Karyawan yang baru masuk, awalnya adalah karyawan kontrak. Namun, dilihat dari kondisi dan kemampuan karyawan tersebut, seperti kehadiran, kemampuan dan keterampilan dalam bekerja serta kedisiplinan, karyawan tersebut dapat menjadi karyawan tetap di perusahaan. Saat ini PT API sudah menerapkan faktor-faktor QWL dimana dalam penelitian ini menggunakan sembilan faktor yang dikemukakan oleh Cascio.

Faktor partisipasi karyawan dalam penerapanya sudah berjalan cukup optimal. Kerjasama karyawan dalam tim, partisipasi karyawan dalam rapat dan karyawan selalu berpartisipasi dalam hal mengambil keputusan. Perusahaan selalu melakukan evaluasi kinerja karyawan dalam tim dan penilaian berdasarkan nilai prestasi karyawan dan key performance indicators yang dilaksanakan setiap setahun sekali.

Faktor penyelesaian konflik di perusahaan akibat dari konflik yang terjadi seperti perbedaan pendapat, perselisihan dan ketidaksepakatan karena karyawan yang cenderung heterogen sudah optimal. Hal tersebut dikarenakan penyelesaian konflik diselesaikan dengan musyawarah antar unit kerja dengan memberikan kebebasan karyawan dalam berpendapat.

Pada faktor pengembangan karir, persiapan jenjang karir selalu dilakukan seperti memberikan pelatihan berupa on the job training dan off the job training. Hal tersebut berguna untuk mengembangkan kemampuan karyawan agar memberikan kecakapan yang diperlukan dalam pekerjaan tertentu sesuai dengan tuntutan kemampuan bagi pekerjaan tersebut sebagai alat untuk menaikan jabatan. Namun pelatihan ini saja belum cukup untuk mengembangkan karir karyawan.

Faktor komunikasi dalam penerapanya sudah berjalan dengan baik. Perusahaan menerapkan toolbox meeting secara rutin setiap minggu. Hal tersebut dilakukan untuk membahas apa saja kegiatan yang akan dilakukan hari ini dan me-review pekerjaan yang dilakukan sebelumnya sehingga pembagian deskripsi pekerjaan dari pimpinan kepada masing-masing karyawan dapat mengurangi terjadinya kesalahan dalam pembagian deskripsi pekerjaan tersebut.

Penerapan faktor kesehatan kerja di perusahaan dilakukan melalui pemenuhan berbagai macam fasilitas dan program-program kesehatan seperti fasilitas olahraga, rumah sakit, pelaksanaan medical check up, program pusat senam kebugaran dan program darmawisata. Faktor keselamatan kerja dalam penerapannya dirancang untuk menciptakan perilaku kerja yang menunjang keselamatan untuk mencegah terjadinya kecelakaan kerja. Perusahaan sudah menerapkan sertifikasi standar internasional untuk sistem manajemen kesehatan dan keselamatan kerja atau dikenal OHSAS (Occupational Health and Safety Assesment Series) yang dirintis awal tahun 2015. Penerapan sertifikasi ini sangat membantu perusahaan dalam perlindungan terhadap para pekerja dari hal-hal yang tidak diinginkan yang timbul dari lingkungan pekerjaan yang berdampak terhadap kesehatan dan keselamatan para karyawan. Faktor keamanan kerja yang

(29)

17 diterapkan di perusahaan adalah diberikannya jaminan kecelakaan kerja, jaminan kematian dan jaminan pensiun karyawan agar terhindar dari kecemasan pasca purna tugas di perusahaan.

Penerapan kompensasi di perusahaan sudah sesuai ketentuan undang-undang yang berlaku seperti pemberian gaji, insentif, tunjangan, dan upah. Pemberian insentif selalu diberikan sesuai hasil dan kinerja yang dicapai karyawan. Pemberian upah lembur sudah diterapkan di perusahaan sesuai ketentuan. Salah satu program kompensasi yang membuat karyawan puas adalah pemberian tunjangan diantaranya tunjangan hari raya, tunjangan transport, tunjangan cuti tahunan dan tunjangan kesehatan. Hal tersebut perlu dilakukan dengan efektif oleh perusahaan agar penerapan QWL dapat berjalan lebih optimal. Faktor kebanggaan dalam penerapannya dilakukan dengan pengadaan program corporate social responsibility (CSR) di perusahaan. Program CSR yang diterapkan misalnya memberikan layanan kesehatan gratis untuk keluarga karyawan, pembangunan masjid yang dapat digunakan oleh warga sekitar, pemberian zakat dan bantuan langsung ke masyarakat yang terkena musibah. Walaupun belum optimal dalam penerapanya, namun program tersebut dapat meningkatkan kebanggan karyawan terhadap perusahaan dan citra perusahaan dapat baik di masyarakat.

Profil Karyawan PT API

Kuesioner disebarkan kepada karyawan PT API dengan sampel sebanyak 84 karyawan. Teknik pengambilan sampel yang digunakan menggunakan teknik

simple random sampling dari total 528 karyawan. Diperoleh dari penyebaran kuesioner bahwa terdapat 52 karyawan dengan status pekerjaan karyawan direct

dan 32 karyawan indirect. Profil karyawan dikelompokan dalam tiga kategori yaitu usia, lama bekerja dan pendidikan terakhir. Data pengelompokan profil karyawan dapat dilihat pada Tabel 3.

Tabel 3 Profil karyawan

No Kategori Profil responden Karyawan direct Karyawan indirect

n % n %

1 Usia 15-25 Tahun 7 8.3 11 13.1

26-35 Tahun 15 17.9 15 17.9

36-45 Tahun 24 28.6 4 4.8

> 45 Tahun 6 7.1 2 2.4

2 Lama kerja < 1 Tahun 4 4.8 12 14.3

1-3 Tahun 9 10.7 4 4.8

3-5 Tahun 11 13.1 4 4.8

> 5 Tahun 28 33.3 12 14.3

3 Pendidikan terakhir

Perguruan Tinggi 1 1.2 24 28.6 SMA/SMK/Sederajat 36 42.9 7 8.3

SMP/Sederajat 15 17.9 1 1.2

(30)

Identifikasi Faktor-Faktor dalam Pengembangan QWL

Identifikasi faktor pengembangan QWL di PT API dilihat berdasarkan penilaian dari setiap faktor dan indikator QWL. Penilaian dari masing-masing faktor dan indikator QWL dilakukan dengan melihat modus tingkat kinerja tiap indikator di setiap faktor yang disajikan pada Tabel 4. Penilaian dibedakan berdasarkan status kerja karyawan, yaitu direct dan indirect.

Tabel 4 Tingkat kinerja aktual direct dan indirect Kode

indikator

Kinerja aktual Kinerja terbobot Gap Prioritas indikator

Dira Indb Dira Indb Dira Indb Dira Indb Totalc

PKY1 4 3 0.8 0.6 0.2 0.4 2 1 1

PKY2 4 4 0.8 0.8 0.2 0.2 2 2 2

PKY3 4 4 0.8 0.8 0.2 0.2 2 2 2

PKO1 4 4 0.8 0.8 0.2 0.2 2 2 2

PKO2 4 4 0.8 0.8 0.2 0.2 2 2 2

PKO3 4 4 0.8 0.8 0.2 0.2 2 2 2

PKA1 3 3 0.6 0.6 0.4 0.4 1 1 1

PKA2 4 4 0.8 0.8 0.2 0.2 2 2 2

PKA3 4 3 0.8 0.6 0.2 0.4 2 1 2

KOM1 4 4 0.8 0.8 0.2 0.2 2 2 2

KOM2 4 4 0.8 0.8 0.2 0.2 2 2 2

KOM3 4 4 0.8 0.8 0.2 0.2 2 2 2

KSK1 3 4 0.6 0.8 0.4 0.2 1 2 1

KSK2 4 4 0.8 0.8 0.2 0.2 2 2 2

KSK3 3 3 0.6 0.6 0.4 0.4 1 1 1

KAK1 3 3 0.6 0.6 0.4 0.4 1 1 1

KAK2 4 4 0.8 0.8 0.2 0.2 2 2 2

KAK3 4 4 0.8 0.8 0.2 0.2 2 2 2

KLK1 4 4 0.8 0.8 0.2 0.2 2 2 2

KLK2 4 4 0.8 0.8 0.2 0.2 2 2 2

KLK3 4 4 0.8 0.8 0.2 0.2 2 2 2

KYL1 3 3 0.6 0.6 0.4 0.4 1 1 1

KYL2 3 4 0.6 0.8 0.4 0.2 1 2 1

KYL3 4 3 0.8 0.6 0.2 0.4 2 1 2

KYL4 3 3 0.6 0.6 0.4 0.4 1 1 1

KBG1 4 4 0.8 0.8 0.2 0.2 2 2 2

KBG2 4 4 0.8 0.8 0.2 0.2 2 2 2

KBG3 4 4 0.8 0.8 0.2 0.2 2 2 2

Dir = Karyawan direct; bInd = Karyawan indirect; cPerhitungan berdasarkan Lampiran 4

Substansi penilaian faktor-faktor QWL dilakukan untuk mengidentifikasi pengembangan QWL di perusahaan apakah sudah dinilai baik atau belum oleh karyawan. Aktual terbobot digunakan sebagai penilaian kriteria QWL tiap faktor yang diperoleh dari perkalian modus penilaian kinerja aktual dengan kinerja ideal seluruh indikator dibagi dengan jumlah penilaian kinerja ideal tiap indikator dari masing-masing faktor QWL. Setelah didapatkan hasil dari pencapaian kinerja aktual terbobot, kemudian kita membandingkan dengan hasil kinerja terbobot ideal dari setiap indikator QWL. Kriteria penilaian dijadikan sebagai acuan untuk melihat faktor yang penting dan menonjol di setiap faktor QWL serta mana yang

(31)

19 masih perlu untuk dilakukan perbaikan. Substansi penilaian faktor QWL tersaji pada Tabel 5, dengan kriteria penilaian disajikan pada Lampiran 5.

Tabel 5 Penilaian faktor-faktor QWL kinerja aktual dan ideal

Faktor QWL

Aktual

terbobot Nilai terbobot Gap Prioritas Faktor

Dira Indb Dira Indb Dira Indb Dira Indb Totalc Partisipasi karyawan 4 3.7 0.8 0.74 0.2 0.26 3 2 2 Penyelesaian konflik 4 4 0.8 0.8 0.2 0.2 3 3 3 Pengembangan karir 3.7 3.3 0.74 0.66 0.26 0.34 2 1 2

Komunikasi 4 4 0.8 0.8 0.2 0.2 3 3 3

Kesehatan kerja 3.3 3.7 0.66 0.74 0.34 0.26 1 2 1 Keamanan kerja 3.7 3.7 0.74 0.74 0.26 0.26 2 2 2

Keselamatan kerja 4 4 0.8 0.8 0.2 0.2 3 3 3

Kompensasi 3.3 3.3 0.66 0.66 0.34 0.34 1 1 1

Kebanggaan 4 4 0.8 0.8 0.2 0.2 3 3 3

Dir = Karyawan direct; bInd = Karyawan indirect; cPerhitungan berdasarkan Lampiran 4

Berdasarkan hasil substansi penilaian faktor dan indikator QWL pada Tabel 5, persepsi penilaian antara karyawan direct dan indirect memiliki hasil yang berbeda. Terlihat bahwa karyawan direct mengganggap faktor partisipasi karyawan, penyelesaian konflik, pengembangan karir, komunikasi, keamanan kerja, keselamatan kerja dan kebanggaan sudah baik, sedangkan karyawan

indirect menilai baik pada faktor partisipasi karyawan, penyelesaian konflik, komunikasi, kesehatan kerja, keamanan kerja, keselamatan kerja dan kebanggaan. Kondisi ini sebaiknya dipertahankan dan dikembangkan oleh perusahaan agar karyawan tetap puas dalam bekerja yang kedepannya akan berdampak pada loyalitas karyawan yang meningkat. Tujuan organisasi juga akan tercapai jika karyawan merasa senang dengan pekerjaannya.

Terdapat persamaan penilaian pada karyawan direct dan indirect, yaitu keduanya mengganggap faktor kompensasi masih dinilai cukup baik. Perbedaan penilaian hanya pada faktor pengembangan karir dan kesehatan kerja. Karyawan

direct dalam hal ini menilai faktor kesehatan kerja dan kompensasi belum sesuai dengan harapan karyawan, serta terdapat ketidaksesuaian pula pada faktor pengembangan karir dan kompensasi bagi karyawan indirect. Karyawan yang memandang apabila kompensasi belum memadai maka produktivitas, prestasi dan kepuasannya akan turun (Yasa dan Utama 2014). Meninjau kondisi tersebut, perusahaan sebaiknya melakukan berbagai upaya untuk merealisasikan beberapa perbaikan yang disebut OFI (Opportunity For Improvement) terutama pada faktor yang belum sesuai dengan harapan karyawan tersebut. Sedangkan faktor-faktor lain yang dinilai sudah baik tetap harus ditingkatkan dan dikembangkan agar mencapai kinerja ideal atau dinilai sangat baik oleh karyawan.

Analisis Dinamika Setiap Faktor QWL

Dinamika setiap faktor QWL dianalisis menggunakan IPA. Analisis IPA dilakukan untuk mengetahui posisi dari setiap indikator faktor-faktor QWL berdasarkan tingkat kepentingan dan kondisi aktual di perusahaan serta

(32)

menganalisis tindakan apa yang harus dilakukan perusahaan terkait posisi masing-masing dari indikator tersebut. Pengukuran menggunakan diagram kartesius IPA dengan sumbu X merupakan nilai rataan kondisi aktual dan sumbu Y merupakan nilai rataan tingkat kepentingan. Diagram IPA indikator setiap faktor QWL dibedakan sesuai dengan status kerja karyawan, yaitu direct dan indirect. Tabel diagram dan rataan dapat dilihat pada Lampiran 6 dan 7.

Kuadran I

Indikator-indikator QWL yang masuk pada kuadran ini merupakan prioritas utama antara tingkat kepentingan dan kondisi aktual. Indikator yang masuk pada kuadran ini harus ditingkatkan kinerjanya karena kondisi aktualnya lebih rendah dari tingkat kepentingan (tingkat kepuasan yang diperoleh masih rendah). Perusahaan harus terus menerus melakukan upaya perbaikan sehingga kinerjanya meningkat. Indikator-indikator yang termasuk pada kuadran I dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6 Indikator-indikator QWL Kuadran I IPA

Faktor dan indikator Kuadran I

Direct Indirect

Saat ini Jika ada dinamika Saat ini Jika ada dinamika Bekerjasama dalam

menyelesaikan masalah (3)a Penciptaan

lingkungan harmonis di tempat kerja (4) a Peningkatan jenjang

karir (7) a Persiapan untuk

mengisi jenjang karir (9) a

Fasilitas kesehatan kerja (13) a Kondisi & situasi

kerja (15) a Fasilitas

keselamatan kerja (19) a

Gaji yang kompetitif (22) a

Jaminan PHK sesuai aturan (17) a

Perlindungan karyawan (20) a Pemberian tunjangan

(23) a

Pemberian upah (25) a

Bekerjasama dalam menyelesaikan masalah (3) a Penciptaan

lingkungan harmonis di tempat kerja (4) a Peningkatan jenjang

karir (7) a Keadilan jenjang

karir (8) a

Fasilitas kesehatan kerja (13) a Kenyamanan

suasana kerja (16) a Jaminan PHK sesuai

aturan (17) a

Fasilitas keselamatan kerja (19) a

Gaji yang kompetitif (22) a

Pemberian upah (25) a

 Persiapan untuk mengisi jenjang karir (9) a

 Komunikasi dengan atasan (11) a

 Kondisi dan situasi kerja (15) a

 Kesepakatan mengenai peraturan pekerjaan (18) a  Perlindungan

karyawan (20) a  Pelatihan

keselamatan kerja (21) a

 Pemberian tunjangan (23) a  Pemberian insentif

(24) a  Nama baik

perusahaan (27) a a

Atribut IPA berdasarkan pada Tabel 2

Apabila perusahaan ingin memperbaiki kondisi aktual, dalam arti memindahkan semua atribut ke kuadran II, maka perusahaan perlu melakukan upaya untuk menstimulasi perpindahan tersebut. Berikut ini adalah upaya-upaya yang dapat dilakukan perusahaan:

1. Upaya yang dapat dilakukan pada indikator bekerja sama dalam menyelesaikan masalah, perusahaan sebaiknya mengadakan pertemuan secara berkala atau Quality Control Circle (QCC) baik pada karyawan direct maupun

(33)

21 membahas dan memecahkan masalah-masalah pekerjaan serta meningkatkan keterlibatan karyawan pada persoalan-persoalan pekerjaan dan kemampuan memecahkan masalah tersebut.

2. Perusahaan sebaiknya lebih sering melakukan peningkatan jenjang karir dengan meninjau kembali karyawan baik direct maupun indirect yang memiliki tingkat disiplin tinggi, prestasi baik, berkompeten di bidangnya dan memiliki komitmen serta loyalitas tinggi di perusahaan. Khusus untuk karyawan direct, peningkatan keterampilan perlu dilakukan dengan pelatihan dan training yang sesuai dengan pekerjaannya agar karyawan mampu melaksanakan tanggung jawabnya sesuai bahkan lebih dari standar.

3. Pada faktor kesehatan kerja perusahaan perlu memfokuskan pada indikator fasilitas kesehatan kerja baik karyawan direct maupun indirect. Upaya yang sebaiknya dilakukan agar kinerjanya meningkat adalah memfasilitasi karyawan dengan biaya kesehatan yang lebih layak, menyelenggarakan program asuransi kesehatan serta pemeliharaan kesehatan dan program konseling/penyuluhan untuk karyawan. Kondisi dan situasi kerja yang baik perlu diperhatikan pada karyawan direct dalam perusahaan baik secara fisik maupun psikologis. Perhatian secara fisik dilakukan dengan memperhatikan suhu ruangan, pencahayaan, noise, polusi udara dan faktor estetika atau keindahan. Secara psikologis adalah dengan membuat karyawan bekerja dengan nyaman tanpa adanya tekanan dari atasan.

4. Indikator yang perlu ditingkatkan kinerjanya pada faktor keamanan kerja yaitu kenyamanan suasana kerja dan jaminan PHK sesuai aturan khususnya untuk karyawan indirect. Unsur-unsur seperti kebisingan, pencahayaan, suhu dapat mempengaruhi kenyamanan suasana kerja karyawan. Perusahaan sebaiknya berupaya untuk membuat suasana ruang kerja menjadi lebih nyaman dengan mengatur tata letak dengan baik serta mengondisikan ventilasi udara dengan tujuan mencegah gangguan kesehatan karyawan. Akibatnya, tercipta suasana kerja yang kondusif dan karyawan dapat bekerja lebih optimal dan produktif di perusahaan.

5. Indikator fasilitas keselamatan kerja sebaiknya ditinjau kembali oleh perusahaan baik karyawan direct maupun indirect. Perusahaan perlu mememeriksa fasilitas keselamatan kerja dengan mengontrol dan memelihara alat dan mesin kerja lebih intensif serta memberikan sanksi tegas terhadap karyawan yang tidak disiplin dalam memakai alat pelindung diri (helm, sepatu dan sarung tangan) bagi karyawan produksi sehingga segala bentuk resiko dapat terhindarkan.

6. Upaya yang perlu dilakukan pada indikator pemberian gaji yaitu pemberian sebaiknya bersifat motivatif agar karyawan merasa adanya suatu rangsangan untuk memacu prestasi kerjanya karena adanya nilai imbalan yang sesuai dan mengadakan survei penggajian di pasaran tenaga kerja secara berkala agar penggajian lebih kompetitif di perusahaan. Hal tersebut perlu diterapkan pada karyawan direct dan indirect. Pemberian gaji harus dirasakan adil bagi semua karyawan yaitu dengan memberikan jumlah yang lebih pada pekerjaan yang lebih berat atau beban kerjanya lebih banyak.

(34)

Kuadran II

Indikator-indikator yang masuk kuadran II adalah indikator yang dianggap penting oleh karyawan dan dalam kenyataanya telah sesuai dengan apa yang dirasakan, sehingga tingkat kepuasannya tinggi. Indikator-indikator QWL yang masuk pada kuadran ini harus tetap dipertahankan kondisinya dan terus dikelola dengan baik oleh perusahaan karena kondisi aktual dan tingkat kepentingan tinggi.

Tabel 7 Indikator-indikator QWL Kuadran II IPA

Faktor dan indikator Kuadran II

Direct Indirect

Saat ini Jika ada dinamika Saat ini Jika ada dinamika Jaminan PHK sesuai

aturan (17) a Perlindungan

karyawan (20) a Pemberian tunjangan

(23) a

Pemberian upah (25) a

Komunikasi sesama karyawan (12) a Kesepakatan

mengenai peraturan pekerjaan (18) a Pelatihan

keselamatan kerja (21) a

Persiapan untuk mengisi jenjang karir (9) a

Komunikasi dengan atasan (11) a

Kondisi dan situasi kerja (15) a

Kesepakatan mengenai peraturan pekerjaan (18) a Perlindungan

karyawan (20) a Pelatihan

keselamatan kerja (21) a

Pemberian tunjangan (23) a

Pemberian insentif (24) a

Nama baik perusahaan (27) a

–

Atribut IPA berdasarkan pada Tabel 2

Apabila terjadi dinamika internal dalam bentuk peningkatan tuntutan kinerja menjadi dalam kondisi baik (rataan kondisi aktual menjadi 4.00), maka diperlukan upaya untuk merealisasikan perbaikan pada beberapa atribut agar tidak berpindah keadaan menjadi berada dalam kuadran I. Sehingga dengan adanya perbaikan pada kondisi tersebut maka akan ada peningkatan tuntutan kinerja yang membuat koordinat atribut-atribut tersebut menjadi berada dalam kuadran II setelah adanya dinamika internal. Upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mempertahankan atribut-atribut tersebut antara lain:

1. Upaya yang perlu dilakukan dalam mempertahankan indikator persiapan untuk mengisi jenjang karir adalah dengan menganalisa kebutuhan karyawan, khususnya karyawan indirect untuk melakukan pekerjaannya lebih baik. Berikan pelatihan-pelatihan yang sesuai dengan pekerjaan sehingga karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya sesuai dan bahkan lebih dari standar.

2. Atasan sebaiknya menjadi pembimbing dan pemimpin bagi bawahannya bukannya seorang bos di tempat kerja. Perlu adanya pembicaraan di luar hal

(35)

23 pekerjaan sehingga karyawan merasa diperhatikan oleh atasan dan komunikasi tetap terjalin baik.

3. Karyawan direct memiliki risiko kerja yang cukup tinggi, sehingga perlu ada jaminan untuk mereka terutama terkait masalah PHK. Perusahaan perlu meyakinkan karyawan bahwa perusahaan hingga saat ini sampai masa yang akan datang menerapkan Undang-Undang nomor 13 Tahun 2003 mengenai ketenagakerjaan sehingga karyawan merasa terjamin bekerja di perusahaan. 4. Upaya yang perlu dilakukan dalam mempertahankan indikator persiapan untuk

mengisi jenjang karir adalah dengan menganalisa kebutuhan karyawan, khususnya karyawan indirect untuk melakukan pekerjaannya lebih baik. Berikan pelatihan-pelatihan yang sesuai dengan pekerjaan sehingga karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya sesuai dan bahkan lebih dari standar.

5. Indikator perlindungan karyawan di tempat kerja sebaiknya perusahaan lebih memerhatikan kembali jaminan perlindungan kerja baik karyawan direct

maupun indirect. Karyawan yang yang lalai terhadap peraturan keselamatan kerja tersebut ditindak lebih tegas agar menimbulkan efek jera sehingga membuat karyawan memerhatikan keselamatan dirinya. Undang-undang keselamatan kerja yang berlaku lebih ditegakkan demi kepentingan perusahaan dan karyawannya. Pada indikator pelatihan keselamatan kerja harus dilaksanakan secara rutin untuk karyawan indirect. Pelatihan tersebut berupa simulasi kebakaran, tutorial penggunaan mesin serta pemeliharaan alat dan mesin kerja agar tetap dalam kondisi yang baik.

6. Ada beberapa indikator yang perlu dipertahankan posisinya terkait kompensasi setelah terjadinya dinamika tersebut. Indikator pemberian tunjangan dan upah dapat dipertahankan dengan memberikan tunjangan yang sesuai dengan kontribusi kinerjanya dengan maksud untuk memacu karyawan untuk bekerja lebih maksimal agar menghasilkan efisiensi dan efektifitas kerja sehingga mengurangi kerja-kerja yang tidak perlu. Pemberian upah lebih disesuaikan sesuai dengan undang-undang dan jam kerja ekstranya, sehingga karyawan lebih tertarik berlembur karena upah yang tinggi.

Atribut indikator komunikasi sesama karyawan, kesepakatan mengenai peraturan pekerjaan dan pelatihan keselamatan kerja tidak memerlukan adanya perbaikan lanjut jika terdapat dinamika internal karena indikator tersebut akan tetap pada kuadran II sebelum dan sesudah adanya dinamika internal. Hal tersebut hanya perlu dilakukan pada karyawan direct. Perusahaan perlu mengantisipasi perubahaan tersebut dengan cara mengevaluasi secara periodik penerapan QWL di perusahaan dan tetap melakukan maintenance serta meningkatkan faktor QWL yang kinerjanya sudah dirasakan baik.

Analisis Gap Setiap Faktor QWL

Analisis gap dihitung dengan membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan karyawan terhadap setiap faktor dan indikator QWL. Kinerja yang diharapkan karyawan untuk masing-masing faktor dan indikator diasumsikan berada pada kondisi ideal, yaitu pada skala 5. Penilaian kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan karyawan diukur menggunakan skala Likert.

(36)

Analisis dilakukan dengan membedakan status pekerjaan karyawan yaitu karyawan direct dan indirect.Hal tersebut dilakukan untuk melihat seberapa besar kesenjangan dari masing-masing indikator dan melihat indikator apa saja yang menjadi prioritas untuk perbaikan dan indikator apa saja yang perlu dipertahankan. Hasil perhitungan analisis gap dapat dilihat pada Tabel 4.

Gambar 6 Radar 9 faktor QWL. Kinerja aktual direct, Kinerja ideal, Kinerja aktual indirect, Kinerja aktual total. Partisipasi Karyawan

Faktor partisipasi karyawan dengan indikator usulan pendapat terkait permasalahan memiliki nilai gap sebesar 40% yaitu pada status pekerjaan karyawan indirect. Pada indikator keikutsertaan dalam rapat dan bekerja sama dalam menyelesaikan masalah masih terdapat gap sebesar 20% baik karyawan

direct maupun indirect. Hal ini menunjukan pencapaian harapan karyawan

indirect pada indikator usulan pendapat terkait penelitian sebesar 60%, sedangkan indikator keikutsertaan dalam rapat dan bekerja sama dalam menyelesaikan masalah sebesar 80%. Oleh karena itu, perbaikan masih perlu dilakukan terutama pada indikator usulan pendapat terkait permasalahan yang memiliki nilai gap

tinggi. Karyawan indirect dalam hal ini perlu diikutsertakan dalam rapat untuk proses pengambilan keputusan sesuai dengan posisi dan jabatan masing-masing. Penyelesaian Konflik

Seluruh indikator dalam penyelesaian konflik memiliki nilai gap sebesar 20% yang berarti harapan karyawan terhadap masing-masing indikator tersebut sudah mencapai 80% baik karyawan dengan status pekerjaan direct maupun

indirect. Hal tersebut mengindikasikan bahwa faktor penyelesaian konflik di perusahaan sudah sesuai dengan harapan karyawan. Perusahaan perlu mempertahankan kondisi tersebut agar kepuasan kerja karyawan dapat meningkat dengan terus memberikan kesempatan kepada karyawan untuk menyelesaikan permasalahan/konflik dengan perusahaan ataupun sesama karyawan secara terbuka, jujur, dan adil.

(37)

25 Pengembangan Karir

Kesenjangan pada faktor pengembangan karir pada indikator peningkatan jenjang karir adalah 40% pada karyawan direct maupun indirect. Khusus karyawan indirect sebaiknya lebih memperhatikan pada indikator persiapan untuk mengisi jenjang karir yang masih memiliki gap sebesar 40%. Perusahaan dalam hal ini sebaiknya memberikan kenaikan jabatan kepada karyawan yang berprestasi, dan berkontribusi maksimal di perusahaan agar peningkatan jenjang karir sesuai dengan harapan karyawan serta diperlukan arahan dan program dari perusahaan yang dapat menunjang masa depan karir karyawan yang lebih baik kedepannya.

Gambar 7 Radar kinerja faktor partisipasi karyawan, penyelesaian konflik dan pengembangan karir karyawan direct, indirect dan total.

Kinerja aktual direct, Kinerja ideal, Kinerja aktual indirect, Kinerja aktual total.

Komunikasi

Faktor komunikasi dilihat dari seluruh indikatornya sudah baik dan sesuai dengan harapan karyawan direct dan indirect. Pada hasil perhitungan nilai gap

diperoleh sebesar 80% harapan karyawan terhadap ketiga indikator yaitu keterbukaan dan kejelasan informasi, komunikasi karyawan dengan atasan dan komunikasi sesama karyawan. Perusahaan dalam penerapannya harus rutin dalam melaksanakan toolbox meeting setiap minggunya. Hal tersebut perlu dilakukan untuk membahas permasalahan dan teknis kerja dari setiap divisi. Rutin berinteraksi untuk menghindari adanya kesenjangan dan mengurangi kesalahpahaman antara pimpinan dengan karyawan maupun sesama karyawan perlu diperhatikan. Sehingga komunikasi yang sudah terjalin baik di perusahaan perlu dipertahankan dan ditingkatkan sehingga terciptanya lingkungan harmonis. Kesehatan Kerja

Pada indikator fasilitas kesehatan kerja terdapat gap bagi karyawan direct

sebesar 40% dan indirect 20%, yang artinya pencapaian masing-masing sebesar 60% dan 80%. Pencapaian pada kondisi dan situasi kerja bagi kedua status

(38)

pekerjaan hanya 60% dan iklim kerja adalah 80%. Hal ini mengakibatkan perusahaan perlu menjaga dan memperbaiki fasilitas kesehatan kerja dan melakukan penanganan terutama pada indikator kondisi dan situasi kerja dengan cara meninjau kembali mengenai tata letak dengan baik dan nyaman seperti mengatur jadwal jam kerja melalui sistem shift kerja untuk mengurangi terganggunya kesehatan karyawan serta ventilasi udara perlu diperhatikan lagi sehingga karyawan karyawan akan merasa nyaman dalam bekerja di perusahaan. Keamanan Kerja

Pada faktor keamanan kerja masih terdapat kesenjangan yang terjadi, yaitu pada indikator kenyamanan suasana kerja. Indikator tersebut memiliki nilai gap

sebesar 40% baik pada karyawan direct maupun indirect. Hal ini mengindikasikan bahwa perusahaan perlu memperhatikan indikator tersebut. Sehingga faktor keamanan kerja masih perlu dilakukan perbaikan dan pengembangan karena masih terdapat gap yang cukup tinggi. Perusahaan sebaiknya berupaya untuk membuat suasana ruang kerja menjadi lebih nyaman dengan mengatur tata letak dengan baik serta mengondisikan ventilasi udara dengan tujuan mencegah gangguan kesehatan karyawan.

Gambar 8 Radar kinerja faktor komunikasi, kesehatan kerja dan keamanan kerja karyawan direct, indirect dan total. Kinerja aktual direct,

Kinerja ideal, Kinerja aktual indirect, Kinerja aktual total. Keselamatan Kerja

Seluruh indikator pada faktor keselamatan kerja memiliki nilai gap sebesar 20% yang berarti bahwa harapan karyawan baik direct maupun indirect pada masing-masing indikator tesebut sudah mencapai 80%. Berdasarkan hasil tersebut, dapat disimpulkan bahwa keselamatan kerja yang baik sudah terjalin di perusahaan. Penilaian tersebut didukung dengan penerapan sertifikasi OHSAS 18001:2007 yang baru dirintis pada awal tahun 2015. Penerapan sertifikasi tersebut sangat penting bagi perusahaan untuk menangani masalah keselamatan kerja dan perlindungan terhadap para pekerja dari hal yang tidak diinginkan yang

(1)

Lampiran 10 Kuesioner penelitian

Kuesioner Karyawan

Enumerator

Nama :

Tanggal Pengisian :

Kuesioner ini akan digunakan dalam pengumpulan data untuk menunjang pelaksanaan penelitian mengenai “Strategi peningkatan kepuasan kerja melalui pengembangan Quality of Work Life

(QWL). Penelitian ini dilakukan sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan studi pada Program Sarjana Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor oleh mahasiswa yang bernama Fakhri Isnan (H24110058). Peneliti sangat menghargai kejujuran responden dalam mengisi kuesioner ini dan akan dijamin kerahasiannya. Atas kerjasama dan bantuannya, diucapkan terima kasih.

Q1

STRATEGI

PENINGKATAN

KEPUASAN KERJA MELALUI

PENGEMBANGAN

QUALITY OF WORK LIFE

(QWL)

DI PT ARKON PRIMA INDONESIA

(2)

58 Lanjutan Lampiran 10

Petunjuk Pengisian:

Isilah jawaban anda pada tempat yang telah disediakan

A. DATA DIRI RESPONDEN

Nama

: ...

Status Pekerjaan

: a. Direct Section

b. Indirect Section

Usia

: a. 15 - 25 tahun

b. 26 - 35 tahun

c. 36 - 45 tahun

d. ≥ 45 tahun

Lama Bekerja

: a. < 1 tahun

b. 1 - 3 tahun

c. 3 - 5 tahun

d. ≥ 5 tahun

Pendidikan Terakhir : a. Perguruan Tinggi

b. SMA/SMK/Sederajat

c. SMP/Sederajat

B. PENILAIAN TINGKAT KEPENTINGAN HARAPAN

KARYAWAN TERHADAP FAKTOR-FAKTOR QWL

Petunjuk Pengisian:

1. Isilah dengan memberi tanda centang

(√) pada tempat

yang telah disediakan.

2. Keterangan skor untuk indikator tingkat kepentingan (TK)

sebagai berikut:

1 : Sangat Tidak Penting

4 : Penting

2 : Tidak Penting

5 : Sangat Penting

(3)

59 Lanjutan Lampiran 10

4. Berikan penilaian

tingkat kepentingan

untuk setiap indikator

dari faktor

komunikasi

di bawah ini.

Indikator Skor (TK)

1 2 3 4 5

Keterbukaan dan kejelasan informasi Komunikasi dengan atasan

Komunikasi sesama karyawan

5. Berikan penilaian

Pelatihan pencegahan dan penanggulangan kerja. keselamatan kerja (instruksi dan pengarahan mengenai penggunaan alat dan mesin kerja)

8. Berikan penilaian

tingkat kepentingan

untuk setiap indikator

dari faktor

kompensasi yang layak

di bawah ini.

Indikator Skor (TK)

1 2 3 4 5

Gaji yang kompetitif

Pemberian tunjangan (THR, transport, dll ) Pemberian insentif (sesuai dengan kinerja karyawan)

Pemberian upah (sesuai jam kerja tambahan)

9. Berikan penilaian

tingkat kepentingan

untuk setiap indikator

dari faktor

kebanggaan

di bawah ini.

Indikator Skor (TK)

1 2 3 4 5

Rasa memiliki dan bangga terhadap perusahaan Bersedia menjaga nama baik perusahaan

(4)

60 Lanjutan Lampiran 10

C. PENILAIAN

KONDISI

AKTUAL

KARYAWAN

TERHADAP FAKTOR-FAKTOR QWL



Isilah dengan memberi tanda centang

(√) pada tempat yang

telah disediakan.

61 Lanjutan Lampiran 6

Keterangan: 1: Sangat Tidak Baik 3: Cukup Baik 5: Sangat Baik 2: Tidak Baik 4: Baik

6. Berikan penilaian

kondisi aktual

saat ini

Apakah

keamanan kerja

diterapkan? Ya ( ) Tidak ( )

Indikator Skor (KA)

1 2 3 4 5

Kenyamanan suasana tempat kerja

Jaminan bahwa pemutusan hubungan kerja (PHK) dilakukan sesuai dengan aturan Kesepakatan mengenai peraturan pekerjaan (Gaji, pengaturan jam kerja, instruksi kerja) Keterangan Skor Kondisi Aktual (KA) :

1: Sangat Tidak Baik 3: Cukup Baik 5: Sangat Baik 2: Tidak Baik 4: Baik

7. Berikan penilaian

kondisi aktual

saat ini

Apakah

keselamatan kerja

diterapkan? Ya ( ) Tidak ( )

Indikator

Skor (KA) 1 2 3 4 5

Fasilitas keselamatan kerja (peralatan dan mesin kerja yang baik)

Perlindungan karyawan dari kecelakaan di tempat kerja (misalnya, asuransi)

Pelatihan pencegahan dan penanggulangan kerja. keselamatan kerja (instruksi dan pengarahan mengenai penggunaan alat dan mesin kerja)

Keterangan Skor Kondisi Aktual (KA) :

1: Sangat Tidak Baik 3: Cukup Baik 5: Sangat Baik 2: Tidak Baik 4: Baik

8. Berikan penilaian

kondisi aktual

saat ini

Apakah

kompensasi yang layak

diterapkan?

Ya ( ) Tidak ( )

Indikator Skor (KA)

1 2 3 4 5

Gaji yang kompetitif

Pemberian tunjangan (THR, transport, dll ) Pemberian insentif (sesuai dengan kinerja karyawan)

Pemberian upah (sesuai jam kerja tambahan)

Keterangan Skor Kondisi Aktual (KA) :

1: Sangat Tidak Baik 3: Cukup Baik 5: Sangat Baik 2: Tidak Baik 4: Baik

9. Berikan penilaian

kondisi aktual

saat ini

Apakah

kebanggaan

diterapkan: Ya ( ) Tidak ( )

Indikator Skor (KA)

1 2 3 4 5

Rasa memiliki dan bangga terhadap perusahaan

Bersedia menjaga nama baik perusahaan Partisipasi perusahaan di masyarakat Keterangan Skor Kondisi Aktual (KA):

1: Sangat Tidak Baik 3: Cukup Baik 5: Sangat Baik 2: Tidak Baik 4: Baik

(6)