ORGANIZATIONAL AMBIDEXTERITY: KETANGGUHAN YANG DIBUTUHKAN UNTUK KEBERLANGSUNGAN KINERJA ORGANISASI MASA DEPAN
Jur nal Riset Manajemen dan Bi snis (JRMB) Fakul tas Ekonomi UNIAT Vol.2, No.3, Oktober 2017: 433 - 438 P-ISSN : 2527–7502 E-ISSN: 2581-2165
ORGANI ZATI ONAL AMBI DEXTERI TY
: KETANGGUHAN YANG
DIBUTUHKAN UNTUK KEBERLANGSUNGAN KINERJA ORGANISASI
MASA DEPAN Santi Retno Sar i Dosen Fakultas Ekonomi, Uni ver sitas Islam Attahiriyah Jakar ta, Indonesia Email-Kor espondensi : santir etnosar i@gmail.com- Infor masi Ar tikel ABST RACT
Dr aft awal: 15 Agust us 2017 Or ganizational ambi dexter ity has emer ged as a new r esear ch
Revisi : 18 Sept em ber 2017 par adigm in or ganizati onal theor y, but some fundamental
Dit er ima :25 Sept ember 2017 i ssues in this debate r emain cont r over si al . Ambi dexter ity is
Avail abl e online: 31 Okt ober t he abilit y to exploit existi ng capabil ities and t o explor e new
2017 oppor tuni ties. Achievi ng exploitation and expl or ati on enables or ganizati onal success, even or ganizat ional r esil ience to i mpr ove and maintain sustained super ior per for mance, but organizational keyw or ds: cr eat es tensi ons and challengi ng. The ambi dextr ous ambidexterity, exploration- or ganizati on excels in uti lizi ng exi sting pr oducts to enabl e exploitation. addi tional i nnovation and t o explor e new oppor tuniti es to dr ive mor e r adical innovation, but r elated r esear ch is limited.
Tipe Ar tikel : point view r This ar ticle ai ms t o advance our under standi ng of t he pr er equisites of or ganizational pr er equisites, appr oaches to achieving them, and to addr ess the impact of each l evel of i ndividuals and or ganizations for the sustainabi lity of ambidexter it y or ganizational achievements.
Ambidexterity organisasi telah muncul sebagai paradigma Diter bitkan oleh Fakultas penelitian baru dalam teori organisasi, namun beberapa isu
Ekonomi Univer sitas Isl am mendasar dalam debat ini tetap kontroversial.Ambidexterity
Att ahi riyah adalah kemampuan sekaligus untuk mengeksploitasi kemampuan yang ada dan untuk mengeksplorasi peluang baru.Mencapai eksploitasi dan eksplorasi memungkinkan kesuksesan bagi organisasi, bahkan kebertahanan hidup organisasi dalam meningkatkan dan mempertahankan kinerja unggul berkelanjutan, namun menimbulkan ketegangan yang menantang. Organisasi ambidextrous unggul dalam memanfaatkan produk yang ada untuk memungkinkan inovasi tambahan dan untuk mengeksplorasi peluang baru untuk mendorong inovasi yang lebih radikal, namun penelitian terkait terbatas.Artikel ini bertujuan untuk memajukan pemahaman kitatentang prasyarat organisasi ambidexterity, pendekatan-pendekatan untuk mencapainya, dan mengupas dampak setiap level baik individu dan organisasi bagi keberlangsungan pencapaian organisasi ambidexterity .
Pedoman Sitasi : Santi Retno Sar i (2017) . Or ganizational Ambidexter it y. Jur nal Ri set Manajemen
dan Bisnis (JRMB) Fakult as Ekonomi UNIAT , 2(S1), 433 - 4381. Pendahuluan
Per ubahan yang sangat cepat mendomi nasi keadaan li ngkungan or ganisasi saat ini. Ti dak ada yang tidak ber ubah kecual i per ubahan itu sendir i. Per usahaan saat i ni di hadapkan dengan l ingkungan yang cepat ber ubah menghadapkan or ganisasi untuk t er us ber ger ak dan fleksibel untuk ber adapt asi. Or gani sasi yang menjadi pemenang di li ngkungan sepert i ini adalah or gani sasi yang mampu menggabungkan efisiensi dan inovasi.
Teor i manajemen dan desai n or ganisasi menyatakan bahw a apabil a per usahaan ingin memfokuskan dan meni ngkat kan efi siensi maka per usahaan dapat memilih desain or gani sasi mekanistik dan apabi la per usahaan ingi n meningkatkan i novasi dan fl eksibli tas maka per usahaan bi sa memili h desain or ganisasi or gani k. Tetapi keadaan lingkungan or gani sasi yang ber ubah, per saingan yang lebih dinamis, ti dak bisa dipr ediksi kan dan menjadi lebih gl obal, menuntut or ganisasi unt uk dapat menggabungkan antar a efisiensi dan inovasi. Sedangkan menur ut liter atur e teor i manajemen dan desain or gani sasi , pemilihan desain or gani sasi mer upakan satu conti nuum yang ber akhir pada dua ujung, yang mana apabi la memi lih sat u diant ar anya maka past i akan mengor bankan salah sat u yang lainnya. Apabi la per usahaan lebih memfokuskan desain mekanisti k maka keunggulan desain or gani k akan t erabai kan, begi tu sebal iknya. Dulu per usahaan dapat memi lih unt uk memfokuskan pada di mensi ter t entu, apakah lebih ke inovasi, fl eksibli tas, explor asi peluang-peluang bar u ataukah memil ih di mensi yang l ebih focus kepada efisiensi, pengendali an, dan exploit asi sumber daya yang ada t etapi saat ini per usahaan har us mencar i car a untuk dapat menggabungkan keduanya, dengan kat a l ain menjadi or ganisasi ambidext rous (Adler dan Heckscher , 2013).
2. Metode Penelitian
Metode dar i peneli tian adalah kajian pust aka dar i beber apa ar tikel, yai tu
1. Buil ding ambidexter it y into an Or gani zati on kar angan Bir kinshaw , J and Gibson, C. (2004)
2. Or gani zati onal Ambidext erit y kar angan Raisch, et al ( 2009)
3. Pembahasan
Konsep ambidext er it y or ganisasi telah ada selama ber tahun-tahun, beber apa bukti peneli tian menunjukkan bahwa banyak per usahaan telah ber usaha mener apkannya (Adl er dan Hecksher , 2013; Bi r ki nshaw dan Gibson, 2004).Or ganisasi ambidextr ous unggul dal am memanfaat kan pr oduk yang ada untuk memungki nkan inovasi tambahan dan untuk mengeksplor asi pel uang bar u untuk mendor ong inovasi yang lebih r adi kal (Andr iopoul os dan Lewis, 2009).
Tant angan ut ama bagi manajemen dalam mempr omosi kan inovasi dan bagaimana pener apannya ter hadap inovasi bar u adalah banyaknya hal yang mengi kat seper ti peratur an dan kebijaksanaan. Dan mer upakan tantangan bagi manajer keti ka melihat sebuah kesempat an untuk mengembangkan vi si bar u, mencipt akan str at egi bar u, dan memindahkan or ganisasi ke ar ah yang bar u, yaitu mer eka per lu menyeimbangkan per ubahan per atur an (r ulechanging) dan per at ur an yang ber laku (r ulefollowing)(Scher mer hor n Jr , 2010). Jika per usahaan t er lalu memusat kan r ul e
changi ng dan dibiar kan tidak t er kendali maka per ubahan per atur an dapat menghasil kan per ubahan
industr i yang dapat dijalankan dan dapat dil akukan menjadi kekacauan. Sement ar a ter lalu memusat kan r ule following dapat menyebabkan str ukt ur industr i yang l ebih stabi l dan / atau per ubahan indust r i yang t er kendali, tetapi ter dapat bahaya bahw a hal ini akanmemper kuat ket er ti nggalan dengan per ubahan. adalah kemampuan sekaligus untuk mengekspl oi tasi kemampuan yang ada
Ambidext erit y
dan untuk mengeksplor asi peluang bar u (Adler dan Hecksher , 2013). Ekspl oit asi adalah ber fokus pada penyempur naan dan penggunaan kembali baik pr oduk at aupun pr oses dengan sumber daya yang ada. Sedangkan eksplor asi menekankan or gani sasi dan par a manajer nya pada kebebasan dan
Volume 2, No 3, Oktober 2017: 433 - 438 pemi kir an r adi kal yang membuka per ubahan besar t er hadap or gani sasi - atau apa yang disebut inovasi radikal(Scher mer hor n Jr., et al, 2010).
Exploitasi dan explor asi merupakan dua cont inuum pada ujung yang ber beda, sehi ngga mempr akt ekkan keduanya adal ah sesuatu hal yang ti dak mudah. Apabi la per usahaan ter l alu banyak penekanan pada eksploitasi maka per usahaan akankehilangan keunggul an kompet itif kar ena pr oduknya menjadi usang dan pr osesnya kur ang efektif dan efi sien dar ipada pesaing. Tetapi seri ngkali lebih mudah untuk menekankan eksploitasi kar ena kebanyakan or ganisasi memiliki str uktur dan budaya yang menekankan stabi litas dan kont r ol . Begitu pula sebali knya, ter l alu banyak penekanan pada eksplor asi akan menghasi lkan banyak daftar ide pot ensial untuk pr oduk dan pr oses bar u kepada kli en dan pelanggan bar u di pasar bar u, namun sedikit yang ter selesai kan. Ketika kita menekankan eksplor asi yang mewakil i sebuah inovasi radikal ser ingkali adopsi pr oduk atau pr oses yang bar u secar a r adi kal yang mana dibangun ber dasar kan kompet ensi yang ada, ber ar ti bahw a pengetahuan yang ada dalam per usahaan yang sudah ti dak asing lagi. Keti ka hendak melaksanakan i novasi r adikal ki ta juga har us menekankan pada peningkatan kompetensi dan penget ahuan yang ada. Hal ini menyat akan bahwa penekanan eksplor asi juga har us memper hati kan penekanan pada eksploitasi. Oleh kar ena itu mer upakan hal yang penti ng juga menekankan ekspl oi tasi untuk menangkap ni lai ekonomi yang ber asal dar i eksplor asi. Sebaliknya, penekanan pada eksploitasi menekankan kontr ol dan pengembangan evolusi .
A) Pendekatan-pendekatan
Banyak teor etikus manajemen ber pendapat bahwa jika sebuah or gani sasi mencoba untuk ber saing dalam dua dimensi sekaligus, ia dapat mencapai ti ngkat kiner j a ter baik hanya di tingkat salah sat u yang mana yang baik. Banyak or ganisasi mencar i car a untuk mengatur dan mengur angi tr ade-off ini. Begitu pula par a manajer mungkin mencoba mengatasi ketegangan ini antar a eksplor asi dan eksploitasi dengan ber bagai car a. Beber apa pendekatan untuk i ni adalah apakah menyelar askan atau menyei mbangkan (bal ance) ataukah menggabungkan.
Diferensiasi Struktural
Sat u kelompok penel itian telah menekankan difer ensiasi, yaitu, pembagian tugas ke dalam unit or ganisasi yang ber beda yang cender ung mengembangkan konteks yang sesuai unt uk eksploitasi dan ekspl or asi. Dalam pendekat an i ni , unit or gani sasi yang t er pisah yang mengejar eksplor asi lebih kecil , lebih ter desent r al isasi, dan l ebih fleksibel dar ipada mer eka yang ber t anggung jaw ab at as eksploitasi (Rai sch et al, 2009). Di fer ensiasi str uktur al ini membantu or gani sasi ambidextr ous memper t ahankan kompet ensi yang ber beda unt uk menj awab tunt utan yang ti dak konsisten yang timbul dar i peluang bisnis yang muncul dan ar us utama (Gilber t 2005 dal am Raisch et al, 2009).
Scher mer hor n Jr et al (2010) menyat akan salah sat u sol usi par si al unt uk mengat asi ket egangan eksplor asi dan eksploitasi ini adalah dengan memil iki uni t yang ter pisah untuk dua jenis kegiatan. Keti ka per usahaan ber hubungan kel uar lebih ke eksplor asi dan ket ika di dal am per usahaan, pengendali an lebi h eksploitasi. Begitu pula Adler dan Heckscher ( 2013), mengemukakan hal yang sama dengan di fer ensiasi st r uctur al, sebagai upaya awal yang mengambil bentuk pembagian or ganisasi menj adi subunit yang di bedakan secar a fungsi onal: uni t Li tbang ber fokus pada i novasi dan mengadopsi bentuk or gani k, dan unit oper asi ber fokus pada efi siensi dan mengadopsi bentuk mekani stik.
Bir kinshaw dan Gi bson (2004), menyatakan bahwa pemisahan str uktur al diperl ukan tet api kar ena dua r angkaian aktivitas i ni sangat ber beda secar a dr amatis maka hal ini tidak akan mungkin ber dampingan secar a efekt if, dan pemi sahan i ni juga dapat menyebabkan isolasi, dan banyak pengembangan bisnis yang gagal di kar enakan kur angnya keter kaitan dengan bisni s inti. Ci r i-cir i di fer ensiasi str uctur al i ni antar a lai n: ambidext erit y dicapai dengan memfokuskan eksplor asi atau eksploitasi memisahkan uni t atau tim, keputusan pemi sahan di tetapkan di level puncak/ atas or ganisasi.
I ntegrasi Kontekstual
Integr asi kontekstual, yaitu mekanisme per ilaku yang memungki nkan or ganisasi menangani kegiatan ekspl oi tasi dan ekspl or asi di dalam unit yang sama. Gibson dan Bir kinshaw (2004) menggambar kan bagai mana or ganisasi mer ancang konteks unit bi snis agar kar yaw an dapat mengejar kedua jenis kegiatan ter sebut.
Beber apa or gani sasi ber tujuan untuk mengembangkan ambidexter it y secar a l ebih luas di dalam or ganisasi: mer eka menciptakan subuni t fungsional di mana fi tur or gani k dan mekanist i k di gabungkan, dan di mana, sebagai hasilnya, unit Lit bang menjadi lebih efisien dalam peker jaan inovasi mer eka, sementar a uni t oper asi menjadi lebih i novat if dalam peker jaan ber or ient asi efisiensi mer eka (Adler dan Heckscher , 2013) Namun, bent uk bentuk ambidext er ity i ni hanya bisa ber hasil jika usaha subunit at au per an ter difer ensiasi t er i ntegr asi secar a efekt if. Jika or ang-or ang di subuni t dan per an yang ber beda hanya ber fokus pada tujuan khususnya dan ji ka mer eka tidak saling per caya, maka kiner ja or gani sasi memang akan bi asa saja atau bahkan bur uk di kedua di mensi ki ner janya.
Per nyataan yang sama juga dikemukakan oleh Scher mer hor n Jr et al (2010), car a yang lain selain difer ensi asi kont ekstual adalah mengandalkan manajer menengah untuk mendamaikan ket egangan yang ti mbul dar i usaha untuk menghubungkan ekspl or asi dan eksploitasi. Namun, campur an eksplor at if dan eksploi tatif yang di ingi nkan mungki n ber gantung pada pengat ur an industr y it u sendir i.
Ci r i-cir i integr asi kont ekstual ini antar a l ai n, ambidext eri t y dicapai dengan car a par a kar yawan individual memut uskan untuk mambagi w aktu mereka sendir i lebih fokus pada kegiatan eksplor asi at au eksploitasi, keputusan pemisahan di tet apkan di level i ndividu, pegawai lini depan. Hal ini memint a kar yawan i ndividual unt uk membuat pili han antar a kegi atan eksplor asi dan eksploitasi dalam konteks sehar i -har i mer eka beker ja di uni t bisnis yang hanya memusat kan pada eksplor asi atau eksploitasi. Memungkinkan par a kar yaw an menggunakan peni laian mer eka sendir i mengenai bagai mana mer eka membagi wakt u mer eka antar a kegi atan ber or ientasi ekspl or asi dan eksploitasi. Untuk mendor ong hal i ni maka per lu dor ongan dan dukungan di semua level , bai k indi vi du maupun or ganisasi.
B) Level individu dan organisasi Level Organisasi
Bagi par a eksekuti f yang i ngin membangun sebuah or gani sasi ambi dextr ous, ada li ma hal penting yang dilakukan (Bi r ki nshaw dan Gibson, 2004)
1. Mendi agnosi s konteks or ganisasi Anda.
2. Fokus pada beber apa tuas, dan gunakan secar a konsist en.
3. Bangun pemahaman di semua level per usahaan.
4. Lihat ambidext er it y kontekstual dan ambi dexter ity str uktur al sebagai pelengkap.
5. Lihat i ni siatif ambidexter i ty kont ekstual sebagai "kepemimpinan yang mendor ong i nt egr asi ," bukan sebagai "kepemimpinan didor ong oleh integr asi." Penel itian ter bar u menunjukkan sol usi gagasan or gani sasi ambidexter dengan budaya yang ber or ientasi pada or ganisasi ambidextr ous (Scher mer hor n Jr et al, 2010) . Per tama, par a manajer har us menyadar i sumber daya dan kekuatan yang ada antar a ekspl or asi dan eksploitasi. Kedua, mer eka har us menyadar i bahwa sat u bentuk pemikir an ber dasar kan per spekti f tunggal tidak tepat. Ketiga, manajer per lu mendiskusikan dengan bawahannya par adoks yang timbul dar i pemikir an simultan tentang gagasan besar dan peningkatan inkr ement al yang bai k. Keempat , manajer har us mendor ong bawahan untuk mer angkul par adoks i ni dan menggunakannya sebagai mot ivasi untuk member ikan sol usi kr eati f.
Volume 2, No 3, Oktober 2017: 433 - 438 Pada tingkat or ganisasi , kedekat an kont ekst ual dapat didefi ni sikan sebagai or i ent asi kolektif par a kar yawan ter hadap usaha eksl por asi dan eksploit asi simultan. Car a yang memudahkan ker angka ber pikir par a manaj er unt uk membangun kedekatan kontekstual ke dalam or gani sasi mer eka, di rekomendasi kan oleh Ghoshal dan Bar t lett dalam (Bir kinshaw dan Gi bson, 2004).
Ghoshal dan Bar tl ett ber pendapat bahwa empat r angkaian atr i but - per egangan, disiplin, dukungan dan keper cayaan - ber i nt er aksi untuk mendefini sikan konteks or gani sasi . Sebagai kombinasi , atr i but-atr i but i ni menciptakan dua di mensi kont eks or ganisasi: Yang per t ama, manajemen kiner ja (kombinasi antar a per egangan dan disi pl in), ber kaitan dengan mer angsang or ang untuk member i kan hasil ber kual itas tinggi dan membuat mer eka ber t anggung jaw ab atas tindakan mer eka; Yang kedua, dukungan sosial (kombi nasi antar a dukungan dan keper cayaan), ber kaitan dengan penyediaan or ang-or ang dengan keamanan yang mer eka butuhkan untuk tampi l. Manajemen ki ner ja dan fakt or pendukung sosi al tidak secar a l angsung menci pt akan kiner ja ti nggi, sementar a itu, bent uk per i laku i ndividu dan kolektif yang seir ing w akt u memungkinkan ambidexter ity, yang mengar ah pada kiner ja yang super ior . Semakin banyak perusahaan menekankan pada manajemen kiner j a dan dukungan sosial, semakin besar kemungki nan kar yawannya untuk ber per i laku ambi gu dan efisien - dan semakin besar kemungkinan or gani sasi ter sebut untuk mencapai ki ner ja ti nggi. Defisi ensi manajemen kinerj a at au dukungan sosial akan menciptakan kont eks yang kur ang opti mal untuk kedekatan.Namun, kemampuan seseor ang untuk menunjukkan ambidext er i ty difasili tasi (atau dibatasi) oleh konteks or ganisasi di mana di a ber oper asi, sehi ngga tingkat kontekstual kontekstual juga dapat didiagnosis dan dipahami sebagai kemampuan or gani sasi tingkat tinggi.oleh Kar ena it u unt uk meni ngkat kan int egr asi kontekstual level or ganisasi juga har us meni ngkat kan di l evel indi vi du.
Level Individu
Ter ut ama dalam pengintegr asian kontekst ual per lu member ikan per hati an yang jauh lebi h besar kepada si si manusia yait u individu kar yawan. Ambi dexter ity Kontekstual, yang mencakup ber bagai pandangan dengan ber bagai macam kar yawan, mulai dar i eksekuti f senior hingga peker ja gar i s depan, mengi dentifikasi empat per ilaku ambi dext r ous pada indi vi du:
1.Indi vi du-individu yang mengambil inisiati f mengambil inisiatif dan waspada t er hadap peluang di luar bat as-batas peker jaan mer eka sendir i .
2. Indi vi du ambidext r ous ber si kap kooper atif dan mencar i pel uang untuk menggabungkan usaha mer eka dengan or ang lain.
3.Ambidext r ous individu adalah br oker , sel alu mencar i untuk membangun hubungan int er nal.
4. Individu Ambidextr ous adal ah multi tasker s bisa mel akukan beber apa tugas dengan nyaman. Keempat at r i but di atas - yang secar a kol ektif menggambar kan kar yaw an ambi dext r ous - memiliki beber apa kesamaan yang penti ng. Per t ama, mer eka ber tindak di l uar batas sempit peker jaan seseor ang dan mengambil tindakan untuk kepentingan or ganisasi yang l ebi h l uas. Kedua, mer eka menggambar kan indi vi du yang cukup ter motivasi dan di infor masikan untuk ber tindak spont an, tanpa meminta izin atau dukungan dar i atasan mer eka. Keti ga, mer eka mendor ong tindakan yang melibat kan adapt asi t er hadap peluang bar u namun sejajar dengan kesel ur uhan str at egi bisnis. Per il aku seper ti itu adalah inti dar i ambidext er i ty - dan mer eka menggambar kan bagai mana kapasitas ganda untuk eksplor asi dan ekspl oi tasi dapat ter jal in ke dalam str uktur or gani sasi pada tingkat indivi du.
4. Kesimpulan
Pemapar an di atas dapat dir ingkas sesuai dengan Rai sch et al (2009) Per tama, integr asi dan di fer ensiasi sal ing mel engkapi, bukan alter nati f, mekanisme untuk mencapai efekt ivitas or ganisasi. Kedua, keseimbangan r elatif antar a int egr asi dan difer ensi asi cender ung ber beda dengan tugas atau aktivit as khusus yang ada. Ketiga, dan aki bat dar i hal di atas, ketegangan antar a integr asi dan di fer ensiasi memer lukan per hat ian manajer ial yang ter us ber l anjut.
Or gani sasional ambidext erit y bisa dicapai dengan menekankan pada level indi vi du dan or ganisasional. Per t ama, bahw a par a manajer dapat menunjukkan (memil iki der ajat yang ber beda) ket er ikatan pr i badi dengan ter libat dalam akt ivitas ekspl oit asi dan ekspl or asi. Kedua, sejauh mana manajer ambidextr ous ber var iasi di dalam dan di sel ur uh kont eks. Per bedaannya ber asal dar i kar akter istik pr ibadi dan kont eks or ganisasi yang dihadapi manajer . Ket iga, ambi dext er or gani sasi di pengar uhi oleh, namun tidak ter batas pada, tingkat kehadir an indi vi du yang ber si fat kumulatif (Raisch et al , 2009).
Daftar pustaka
Adler , P and Hecksher , C. (2013) . The Collabor ati ve Ambidext r ous ent r eprises. Univer sia Business Review. Andr i opoul os, C dan Lewis, M. W. (2009). Exploit at ion-Explor ation Tensions and Or ganizational
Ambidext erit y: Managing Par adoxes of Innovat ion .Or ganization Sci ence, 20(4), July–August,
pp. 696–717 Bi rki nshaw , J and Gibson, C. (2004) . Building ambidext eri t y i nt o an Or ganizat ion. MITSloan Management r eview, 45 ( 4).
Raisch, et al. (2009). Or ganizational Ambidext er it y. Or ganization Science, 20(4). Scher mer hor n Jr , et al. (2010). Or gani zati onal Behaviour . E Wiley.
Volume 2, No 3, Oktober 2017: 433 - 438