Institutional Repository | Satya Wacana Christian University: Effektive Leadership di Organisasi Publik: Perpektif Behavioral Leadership dan Strategi Perkembangan: studi kasus BPR BKK Lasem T2 912012002 BAB IV
BAB IV
Analisis Dan Pembahasan
Pada bab ini akan dijabarkan pembahasan dan analisis dari data yang diperoleh dilapangan. Secara garis besar akan membahas mengenai analisis diskriptif dan analisis pengaruh secara bersamaan. Didalamnya menjelaskan mengenai penjelasan secara kualitatif.
4.1. Profil BKK BPR Lasem
BPR BKK Lasem semula berupa Bank Perkreditan kecamatan. Berubah menjadi BPR sejak 1989. Melalui kebijakan pemerintah untuk merger tahun 2006 beberapa BPR menjadi satu Bank perkreditan. Setelah adanya merger sekarang BPR BKK Lasem berkantor pusat di JL. SULTAN AGUNG NO.02 LASEM. Dan sekarang sudah tersebar menjadi sebelas cabang diseluruh Kabupaten Rembang. Kepemilkan saham BPR BKK Lasem sendiri dimiliki oleh pemerintah 73,46% milik Pemerintah Provinsi, sisanya 26,54% milik Pemerintah Kabupaten.
Ditengah persaingan antar Bank dan BPR sendiri BPR BKK Lasem justru menunjukan kinerja yang baik. Terlihat saat BPR yang lainnya mengalami kebangkrutan secara nasional mengalami penurunan jumlah nasional sebagaimana diperlihatkan data berikut ini :
Grafik 4.1 Jumlah BPR Nasional
Sumber: Bank Indonesia Diolah 2014
Maret April Mei Juni Juli
(2)
Jumlah BPR ditahun 2010 mengalami penurunan jika dibandingkan dengan jumlah BPR ditahun 2013 pada periode yang sama. Pada periode Agustus antara tahun 2010 mengalami penurunan 4.54 persen jika dibandingkan dengan periode Agustus 2013.Begitu juga dengan tingkat provinsi Jawa Tengah mengalami penurunan, terlihat dari grafik berikut ini
Grafik 4.2 BPR Jawatengah
Sumber: Bank Indonesia Diolah 2014
Pada periode Agutus 2013 mengalami penurunan bila dibandingkan dengan periode Agustus 2010 sebesar 4,9 persen. Namun, di tahun 2011 sampai 2012 mengalami stagnasi. Sedangkan kinerja BPR BKK Lasem mengalami kenaikan Terlihat dari, aset yang dimiliki semakin meningkat yaitu mulai tahun 2013 bila dibandingkan dengan tahun 2009 pada periode yang sama meningkat 37,8 % dan mengalami peningkatan laba sebesar 28,5 %. Dan secara lebih jauh dapat dilihat kinerja keuangan BPR BKK Lasem sebagai berikut:
Grafik 4.3 Kinerja Keuangan BPR BKK Lasem
Sumber : BI diolah 2014
Maret April Mei Juni Juli
BOPO CAR LDR Roe
(3)
Loan to Deposit Ratio pada BPR BKK Lasem masih tinggi hal ini terlihat nilainya pada tahun 2012 mencapai 96,02 persen, hal ini masih dapat ditekan sehingga dari tahun ketahun mengalai penurunan bila dibandingkan dengan tahun 2009 mengalami penurunan sebesar 6,87 persen. sedangkan rasio BOPO juga masih tinggi karena biaya operasional yang digunakan dibandingkan dengan pendapatannya masih tinggi kisaran 75,68 persen, pada periode antara 2009 sampai dengan 2012 mengalami stagnasi. Untuk ROE sendiri tinggi artinya pemodal mempunyai tambahan modalnya cukup tinggi. Sempat mengalami penurunan yang tinggi dari tahun 2009 ke 2010 hampir separo dari total penurunan, setelahnya lambat laun mulai naik kembali. Dilihat dari nilai carnya yang masih diatas ambang batas yang direkomendasikan BI menunjukan BPR BKK Lasem merupakan BPR yang sehat.
4.2. Kepemimpinan Secara umum di BPR BKK Lasem
Keberhasilan BPR dan BKK Lasem Hal ini tidak dipungkiri dari peran para pemimpin itu sendiri, dibawah ketepemimpinan direktur utama Sutarjo S.E., M.M., dan direktur Suwarno S.E. M.Si mengalami peningkatan yang signifikan. Prestasi yang telah diraih BPR BKK Lasem tidak lantas membuatnya puas. Hal ini terlihat dari inovasi-inovasi yang dilakukan. Mulai mencanangkan kebijakan RTO (Real Time Operasional) dimana dilakukan secara online. Terobosan terbaru adalah dengan mencanangkan mesin ATM yang ditempatkan di empat cabang yaitu kantor pusat operasional Lasem, kantor cabang Rembang, kantor cabang Pamotan dan Kantor cabang Kragan, baginya pemimpin adalah:
“pemimpin harus dapat memberi teladan, dan harus dapat ditiru tentunya hal-hal yang positif, anak buah punya masalah harus
(4)
Artinya pemimpin menjadi pamong yang mengedepankan pada problem solving. Pemimpin adalah orang yang harus dapat menyelesaikan permasalahan-permasalahan yang dihadapi oleh para karyawan, serta membangun kedekatan seperti bapak terhadap anaknya. Setiap keputusan yang diambil adalah dari dirut, sedang Karyawan baik aras midle maupun low management menjalankan apa yang menjadi kebijakan dirut. Namun tidak serta merta Karyawan tidak dibekali mereka sering mengadakan pelatihan dan jika diperlukan mereka kerap mengundang konsultan dari luar. Proses pemilihan pemimpin diakukukan dengan melalui pengukuran pada kinerja, psikotes, wawancara, pembuatan bisnis plan, dan juga studi kasus (sering disebut FGD). Kerjasama antar direksi berjalan dengan baik. Puncak kepimimpinan di BKK BPR Lasem yang notabenya adalah perusahaan publik berlaku saling kolaboratif dan bekerja sama dengan tetap sesuai dengan fungsi dan tugas masing-masing. Komunikasi berjalan dengan mengadakan rapat rutin antar direksi setiap minggunya. Artinya pembagian kinerja tetap sesuai dengan hierarkies, tugas dan fungsi masing-masing.
4.3. Data Deskriptif
Pembahasan yang dilakukan, mengambarkan pada data yang diperoleh secara langsung dan diolah sehingga dapat di kategorikan mulai dari sangat tinggi, tinggi, cukup, Rendah, dan sangat rendah. Penjabaran deskriptif ini sendiri dibagi sesuai dengan efektivitas seorang pemimpin, gaya kepemimpinan dan gaya keribadian.
4.3.1. Efective Leadership
Seperti telah dijelaskan sebelumnya bahwa penelitian ini bertitik tolak pada efektivitas pemimpin di perusahaan publik, dalam konteks penelitian ini adalah efektivitas pemimpin di BPR BKK Lasem, yang lebih jauh dijelaskan sebagai berikut :
(5)
Tabel 4.1 Efective Leadership
No Indikator Skor Tinggi 1 effektif leader 3,68 Tinggi 2 learner 3,68 Tinggi 3 empowermen 3,69 Tinggi
4 adapt 3,59 Tinggi
5 develop 3,71 Tinggi
6 engage 3,7 Tinggi
7 humality 3,79 Tinggi 8 refleksion 3,46 Cukup 9 integrity 3,78 Tinggi 10 praktis 3,94 Tinggi Rata-rata dari total skor 3,70 Tinggi
Sumber : Data primer diolah 2014
Secara keseluruhan effektivitas pemimpin sudah pada kategori tinggi hal ini terlihat dengan rata-rata total skor bernilai 3,70. Namun, tidak semua bernilai tinggi pada indikator reflektion pemimpin masih dalam skor cukup. Artinya karyawan menganggap kepemimpinan di BPR BKK Lasem sudah efektif.
4.3.2 Gaya Kepemimpinan Transformasional
Setiap pemimpin mempunyai gaya masing-masing dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya. menggambarkan pemimpin yang mempunyai gaya kepemimpinan transformasional. Agar lebih jelas penjabaran gaya kepemimpinan transformasional dapat dilihat dari data berikut:
Tabel 4.2. Gaya KepemimpinanTransformasional
No Indikator Rata-rata Keterangan
1
Pemimpin mampu mengembangkan
idea-idenya dan mengembangkan ide bawahan 3,3 Cukup 2 Pemimpin menekankan pada hierarkis 3,7 Tinggi 3
Pemimpin memberikan motivasi dalam
bekerja 4,1 Tinggi
4
Pemimpin memberikan kepercayaan
(6)
5
Pemimpin memberikan wawasan yang dibutuhkan kepada Anda tentang
pekerjaan 3,9 Tinggi
6
Pemimpin menekankan pada pekerjaan
kolektif 4 Tinggi
7
Pemimpin selalu berpartisipasi dalam
mencapai tujuan 4 Tinggi
8
Pemimpin menginginkan anda
mengembangkan kemampuan dan skill 4 Tinggi 9
Pemimpin memperhatikan setiap individu
dalam tempat kerja 3,8 Tinggi
10
Pemimpin Mengkomunikasikan harapan yang tinggi dan tantangan kerja secara jelas, membangkitkan semangat kerja, dan
mengekspresikan tujuan-tujuan penting 3,8 Tinggi rata-rata dari total skor 3,9 Tinggi
Sumber : Data primer diolah 2014
Gaya Kepemimpinan Tanformasional di BPR BKK Lasem sebagai sebuah perusahaan daerah mempunyai nilai skor yang termasuk dalam kategori tinggi dengan rata dari keseluruhan skor 3,9. Hampir semua Indikator ini menunjukan skor yang masuk dalam kategori tinggi, termasuk dalam kategori Tinggi kecuali pada Indikator Pengembangan Ide dan deliveri Ide kepada bawahan yang tergolong cukup dengan rata-rata Skor 3,3.
4.2.3 Gaya Kepemimpinan Transaksional
Selain gaya kepemimpinan transformasional juga terdapat gaya kepemimpinan transaksional yang merupakan salah satu dalam kategori gaya kepemimpinana modern. Untuk lebih jauh lagi adalah gaya kepemimpinan dapat digambarkan sebagai berikut :
Tabel 4.3. Gaya KepemimpinanTransaksional
No Indikator Skor Keterangan
1 Pemimpin menginformasikan standar kerja 4 Tinggi 2 Pemimpin selalu mengontrol pekerjaan anda 3,9 Tinggi 3
Pemimpin menegur jika tidak berhasil
melakukan tugas 3,9
Tinggi
4
Pemimpin langsung memberikan penilaian terhadap pekerjaan anda 3,5
Tinggi
5
Pemimpin sering memberikan reward jika berhasil mengerjakan tugas 3
Cukup
6
Pemimpin selalu memberikan pujian jika
berhasil 3,3
(7)
7
Pemimpin selalu memberikan hukuman jika tidak berhasil melakukan tugas 2,9
Cukup
total dari rata-rata 3,5 Tinggi
Sumber : Data primer diolah 2014
Secara garis besar gaya kepemimpinan transaksional termasuk dalam kategori tinggi, hal ini terlihat dari rata-rata total skor menunjukan angka 3,5. Meski nilainya masih jauh bila dibandingkan dengan gaya kepemimpinan transaksional. Namun jika dilihat lebih jauh tidak semua Indikator pada kepemimpinan transaksional menunjukan nilai tinggi seperti pemberian reward dan punisment tidak masuk dalam kategori cukup. Nilai tinggi diperoleh dari indikator Penontrolan terhadap pekerjaan
4.2.4 Gaya Kepemimpinan Situasional
Selain kedua gaya kepemimpinan yang telah dilihat sebelumnya penelitian ini juga akan melihat pada gaya kepemimpinan situasional. Hal ini dilakukan dengan pertimbangan pada faktor situasi yang terus berkembang dan dinamis membuat gaya kepemimpinan dalam perusahaan publik seperti BPR BKK lasem menggunakan gaya kepemimpinan situasional. Untuk lebih jelas digambarkan sebagai berikut
Tabel4.4. Gaya Kepemimpinan Situasional
no Indikator Skor Keterangan
1
Pemimpin terus beradaptasi terhadap
perubahan 3,8
Tinggi
2
Pemimpin memperlakukan bawahan tergantung pada situasi 3,4
Cukup
3
Pengambilan keputusan tergantung pada situasi yang terjadi 3,6
Tinggi
4
Pemimpin merespon permasalahan tergantung dari situasi yang terjadi 3,7
Tinggi
5
Pemimpin merubah lingkungan dan cara kerja perusahaan jika diperlukan 3,6
Tinggi
6
Pemimpin mengetahui peluang dan mampu
memanfaatkanya 3,8
Tinggi
7
Pemimpin Menggunakan pendekatan yang effektif dalam organisasi 3,6
Tinggi
Rata-rata dari total skor 3,6 Tinggi Sumber : Data primer diolah 2014
(8)
Seperti dua gaya kepemimpinan sebelumnya gaya kepemimpinan situasional juga termasuk dalam kategori tinggi hal ini dilihat dari rata-rata total Skor yang menunjukan nilai 3,6. Namun tidak semua Indikator termasuk dalam kategori tinggi hal ini terlihat dari Indikator pada pemimpin yang memperlakukan bawahan disesuaikan dengan situasi termasuk dalam kategori cukup.
4.5.5 Hierarchical Behavior Taxonomy
Masuk dalam aspek behavior, Hierarchical Behavior Taxonomy (HBT) menjadi dalam salah satu variabel dalam penelitian ini. Hal ini dikarenakan dapat melihat bagaimana seorang pemimpin dalam berperilaku, dan memperlakukan bawahan dan lingkungan diluar kantor. Selain itu, juga melihat orientasi seorang pemimpin dalam berperilaku. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat sebagai berikut
Tabel 4. 5. Hierarchical Behavior Taxonomy
No Jenishieratki Indikator Skor Keterangan
1 task oriented
pemimpin memberi arahan yang jelas tentang tugas dan tanggung
jawab 4
Tinggi
2
pemimpin Merencanakan semua
tugas 3,9
(9)
3
pemimpin Memonitor tugas dan
tanggung jawab 4
Tinggi 4 pemimpin Problem solving 3,8 Tinggi Rata-rata task oriented 3,9 Tinggi 1
relationship oriented
Pemimpin Mendukung setiap melakukan tugas 3,6
Tinggi
2
Pemimpin meningkatkan
kemampuan 3,8
Tinggi
3
Pemimpin mengenali setiap
individu 3,8
Tinggi
4
Pemimpin memberdayakan
bawahan 3,9
Tinggi Rata-rata relationship oriented 3,7 Tinggi 1
change oriented
Pemimpin Mendukung Perubahan 4 Tinggi 2
Pemimpin mermbayangkan
Perubahan 3,79
Tinggi 3 Pemimpin mendorong perubahan 3,76 Tinggi 4
Pemimpin memfasilitasi pembelajaran colektif 3,57
Tinggi
Rata-rata change oriented 3,78 Tinggi 1
external oriented
Pemimpin membangun jaringn 3,73 Tinggi 2
pemimpin mengamati lingkungan
luar 3,8
Tinggi
3 Pemimpin mewakili perusahaan 4 Tinggi Rata-rata external oriented 3,86 Tinggi Sumber : Data primer diolah 2014
Secara garis besar keseluruhan indikator termasuk dalam kategori tinggi hal ini terlihat dari nilai rata-rata setiap indikatornya. Namun melihat lebih jauh orientasi seorang pemimpin melihat berfokus pada task oriented terlihat dari nilai rata-ratanya yang mencapai 3,9 dan juga External oriented.
4.2.6 Personality Type
Selain HBT Personality type yang didasarkan Pada Mayer-Briggs Type Indicator (MBTI) dapat menjadi indikator untuk melihat tipe kepribadian para pemimpin. Secara lebih lanjut berikut digambarkan lebih jauh mengenai MBTI di BPR BKK Lasem :
Tabel 4.6. Personality Type
No Personality Type Skor Keterangan 1 ekstroversion 3,8 Tinggi 2 introversion 2,7 Cukup
3 sensing 3,5 Tinggi
(10)
5 thinking 3,7 Tinggi
6 Feeling 3 Cukup
7 judging 3,7 Tinggi
8 percieving 3,7 Tinggi Sumber : Data primer diolah 2014
Pemimpin di BPR BKK Lasem mempunyai skor tinggi pada Indikator ekstroversion, sensing, thinking , judging, percieving. Dengan total skor rata-rata ekstroversion 3,8 , sensing 3,5, thinking 3,7 , judging 3,7, percieving 3,7
4.3 Analisis Pengaruh
Seperti yang telah diterangkan sebelumnya penelitian ini akan melihat bagaiamana secara kausualitas antara efektivitas pemimpin dengan gaya kepemimpinan dan personality type. Sebelum lebih jauh menganai analisis jalur maka akan diukur dulu nilai validitas dan realibilitas data yang akan digunakan untuk menganalisis. Berikut adalah nilai realibilitas dan validitas data :
Tabel 4.7. Validitas Realibilitas
No Variabel Kuisionair validitas
Cronbach's
Alpha Keterangan 1
Transformasional
q1 0,353**
0,876
Valid
2 q2 0,639** Valid
3 q3 0,786** Valid
4 q4 0,710** Valid
5 q5 0,673** Valid
6 q6 0,802** Valid
7 q7 0,817** Valid
8 q8 0,804** Valid
9 q9 0,664** Valid
10 q10 0,741** Valid
(11)
2 q2 0,763** Valid
3 q3 0,724** Valid
4 q4 0,809** Valid
5 q5 0,586** Valid
6 q6 0,737** Valid
7 q7 0,563** Valid
1
situasional
q1 0,698**
0,844
Valid
2 q2 0,682** Valid
3 q3 0,716** Valid
4 q4 0,760** Valid
5 q5 0,720** Valid
6 q6 0,744** Valid
7 q7 0,740** Valid
1
Hierarcy behavior taxonomy
q1 0,613**
0,899
Valid
2 q2 0,436** Valid
3 q3 0,632** Valid
4 q4 0,712** Valid
5 q5 0,676** Valid
6 q6 0,696** Valid
7 q7 0,675** Valid
8 q8 0,592** Valid
9 q9 0,698** Valid
10 q10 0,643** Valid
11 q11 0,783** Valid
12 q12 0,755** Valid
13 q13 0,533** Valid
14 q14 0,550** Valid
15 q15 0,686** Valid
1
Personality tipe
q1 0,875**
0,781
Valid
2 q2 0,731** Valid
3 q3 0,816** Valid
4 q4 0,794** Valid
5 q5 0,840** Valid
6 q6 0,766** Valid
7 q7 0,856** Valid
8 q8 0,838** Valid
9 q9 0,864** Valid
10 q10 0,804** Valid
11 q11 0,810** Valid
12 q12 0,857** Valid
(12)
14 q14 0,853** Valid
15 q15 0,843** Valid
16 q16 0,893** Valid
1
Effective leader
q1 0,491
0,718
Valid
2 q2 0,487 Valid
3 q3 0,386 Valid
4 q4 0,42 Valid
5 q5 0,153 Valid
6 q6 0,281 Valid
7 q7 0,482 Valid
8 q8 0,585 Valid
9 q9 0,54 Valid
10 q10 0,459 Valid
11 q11 0,474 Valid
12 q12 0,605 Valid
13 q13 0,351 Valid
14 q14 0,387 Valid
15 q15 0,421 Valid
16 q16 0,374 Valid
17 q17 0,539 Valid
18 q18 0,601 Valid
19 q19 0,496 Valid
20 q20 0,439 Valid
21 q21 0,421 Valid
22 q22 0,401 Valid
23 q23 0,504 Valid
24 q24 0,507 Valid
25 q25 0,608 Valid
26 q26 0,368 Valid
27 q27 0,423 Valid
28 q28 0,49 Valid
Sumber : Data primer diolah 2014
Keseluruhan data dinilai valid hal ini terlihat dari Nilai validitas yang kesemuanya nilai r hitungnya lebih tinggi dari r tabelnya. R tabel dengan jumlah data 102 adalah 0,16. Sedangkan pada uji realibilitasnya dinilai realible terlihat dari nilai Cronbach's Alphanya lebih dari 0,06. Keseluruhan
(13)
data dinilai valid dan reliable artinya dapat dilanjutkan untuk menganisis jalur dari tiap-tiap variabel.
4.3.1 Uji Asumsi Klasik
Sebelum melakukan tes uji regresi maka akan terlebih dahulu melakukan uji asumsi klasik yang akan melihat normalitas, multikolinieritas, dan uji heterokedastisitas.
4.3.2 Uji Normalitas
Pada Uji ini akan melihat nilai normalitas dari data regresi berganda yang akan diperlihatkan dalam tabel berikut ini:
Tabel 4.8 Uji Normalitas Kolmogorov-Smirnov Z
.742
Asymp. Sig. (2-tailed)
.641
Sumber: data diolah 2014
Melihat data diatas terlihat bahwa data terdistribusi normal telihat dari signifikansi yang bernilai 0,641 yang lebih dari 0,05.
4.3.3. Uji Multikokolinieritas
Pada uji ini akan melihat ada tidaknya korelasi antar variabel. Lebih lanjut akan diperlihatkan data berikut:
Tabel 4.9 Uji multikolinieritas
Variabel Tolerance VIF
personality tipe
(14)
Leadership Style
.435 2.298 HBT
.400 2.503 Sumber: data diolah 2014
Data tersebut memperlihatkan tidak adanya multikolinieritas terlihat dari nilai Tolerance lebih dari 0,1 dan VIF nya kurang dari 10.
4.3.4. Uji Heterokedaksitas
Pada uji ini akan melihat ketidak samaan varian varian dari residual. Untuk lebih jelasnya akan diperlihatkan berukut:
Tabel 4.10. Uji Heterokedaktisitas
Variabel sig keterangan
Personality tipe 0,417 tidak adanya heterokedaksitas lidership style 0,297 tidak adanya heterokedaksitas
HBT 0,550 tidak adanya heterokedaksitas
Sumber: data diolah 2014
Keseluruhan variabel tidak terdapat masalah heterokedaktisitas sehingga dapat dilakukan uji regresi.
4.3.5. Uji Asumsi klasik Pada Setiap Indikator.
Penelitian ini analisis regresi tidak berhenti pada variabel inti, namun juga mengukur seberapa berpengaruh terhadap effective leadership. Sebelumnya mengukur pengaruh terlebih dahulu melakukan uji asumsi klasik terhadap setiap indikatornya. Agar lebih jelasnya Uji asumsi klasik dapat dilihat dalam tabel berikut:
(15)
Tabel 4.11 Uji Asumsi klasik pada setiap Indikator
NO Indikator
normalitas multikolinier itas heteroke daktisid as Ket Kolmogor ov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed)
Tole VIF Sig.
1 Ekstroversion
1.173 0.128
0.62
4 1.604 0.735 Lolos 2 Introversion 0.255 3.918 0.537 Lolos
3 Sensing 0.69
9 1.432 0.758 Lolos
4 Intuitive 0.45
2 2.212 0.631 Lolos
5 Thinking 0.58
8 1.702 0.815 Lolos
6 Feeling 0.3 3.336 0.671 Lolos
7 Judging 0.70
5 1.418 0.771 Lolos
8 Percieving 0.53
6 1.864 0.558 Lolos 9 Transformatio
nal
1.293 0.071
0.83
2 1.202 0.731 Lolos
10 Transaksional 0.47
6 2.099 0.643 Lolos
11 Situasional 0.47
2 2.119 0.658 Lolos 12 task oriented
1.26 0.083
0.63
4 1.578 0.813 Lolos
13 relationship
oriented 0.68 1.472 0.531 Lolos
14 change oriented
0.71
3 1.403 0.651 Lolos 15 external
oriented
0.58
1 1.721 0.671 Lolos Sumber: data diolah 2014
(16)
Penelitian ini akan melihat uji regresi tidak hanya pada Variable intinya saja namun juga pada Indikator yang akan diterliti. Untuk lebih jelasnya akan digambarkan melalui data berikut ini:
Tabel 4.12 Analisis Pengaruh
Variabel
t
R 2 F Hipotesis
Personality tipe 4,16509
.624 54,8
diterima
Leadership Style 3,76613 diterima
HBT 2,20112 diterima
Sumber: data diolah 2014
Sebelum melihat pengaruh maka akan dilakukan uji t dan uji F. Keduanya akan membandingkan antara t tabel dengan t hitung, dan F tabel dengan F hitung. Sebelum membandingkan maka akan dilihat masing-masing Uji baik t maupun F tabel, keduanya diperoleh t tabel 1.984 uji F tabel 2.7. jika menggunakan uji F maka seluruh variabel saling mempengaruhi baik dari variabel personality, gaya Kepemimpinan maupun HBT mempengaruhi Efective Leadership.
Tabel 4.12 Analisis pengaruh
no Indikator t F R Keterangan 1 Ekstroversion 3.370
27,5 .705
diterima
2 Introversion .215 ditolak
3 Sensing 3.507 diterima
4 Intuitive .301 ditolak
5 Thinking 4.754 diterima
6 Feeling -.809 ditolak
7 Judging 3.038 diterima
8 Percieving 3.234 diterima 9 Transformational 3.759
22,4 .639
diterima 10 Transaksional 1.608 ditolak 11 Situasional 2.549 diterima 12 task oriented 2.346 diterima 13 relationship oriented 1.720
25.874 .718
ditolak 14 change oriented 3.570 diterima 15 external oriented 2.961 diterima Sumber : Data diolah 2014
(17)
Dari tabel diatas menunjukan pengaruh indikator setiap variabel independen terhadap effective leadership sebagai variabel dependen. Dari variabel Personality mempengaruhi effective leadership adalah oleh Ekstroversion, Sensing, Thinking, Judging, Percieving. Pada variabel leadership style yang berpengaruh terhadap efective leadership pada gaya kepemimpinan transformational dan situasional pada gaya kepemimpinan transaksional hipotesis ditolak artinya tidak terdapat pengaruh. Sedangkan untuk variabel HBT adalah untuk Task oriented, change oriented, external oriented
4.3.7. Uji Hipotesis 1
Dari data diatas terlihat bahwa ini terdapat pengaruh antara personality type dengan Effective Leadership, terlihat dari nilai t hitungnya 4,1 lebih besar dari t hitung yang bernilai 1.98. Sehingga dapat dikatakan hipotesis pertama diterima. Selain itu pengaruh terhadap setiap indikatornya adalah Ekstroversion dengan nilai t hitung 3.370, Sensing dengan nilai t hitung 3.507, Thinking dengan nilai t hitung 4.754, Judging dengan nilai t hitung 3.038, Percieving dengan nilai t hitung 3.234.
4.3.8 Uji Hipotesis 2
Tidak berbeda dengan hipotesis pertama, variabel Leadership style juga mempengaruhi effective leadership terhilat dari nilai t hitungnya yang mencapai 3,76 yang artinya lebih besar dari t tabel yang bernilai 1.98. sedangkan dimensi gaya yang berpengaruh adalah Transformational dengan nilai t hitung 3.759 dan situasional dengan nilai t hitung 2.549 .
3.3.8 Uji Hipotesis 3
Pada hipotesis ke tiga ini tidak berbeda dengan gaya dua hipotesis sebelumnya. Variabel HBT berpengaruh terhadap effective leadership terlihat dari nilai t hitung yang mencapai 2,20 lebih besar dari t tabel yang bernilai 1.98. dimensi yang berpengaruh adalah task oriented dengan nilai t hitung
(18)
2.346, change oriented dengan nilai t hitung 3.570, dan external oriented dengan nilai t hitung 2.961 .
4.4.Pembahasan
4.4.1 Efektivitas Kepemimpinan
Pada analisis diskriptif terlihat bahwa efektivitas pemimpin di lingkup oraganisasi milik pemerintah yang dalam hal ini adalah BPR BKK Lasem sudah menunjukan pada tinggkatan tinggi, artinya Pemimpin sudah efektif dalam menjalankan tugas dan fungsinya. Dengan prinsip kepemimpinan yang menjadi teladan bagi bawahan ternyata mampu untuk dapat menjadikan BPR BKK Lasem menjadi lembaga effektif. Dengan tingkatan tertinggi pada pengukuran efektivitas tertinggi pada indikator praktis. Namun pada pengukuran reflektion mempunyai rata-rata yang masih pada tahap cukup artinya pemimpin kurang reflektif.
4.4.2 Pengaruh personality type terhadap Effective leadership
Personality mempunyai pengaruh terhadap effective leadership hal ini sangat terlihat dari analisis pengaruhnya, selaras dengan penelitian yang dilakukan Sief (2009) Dimana nilai tinggi pada tipe Ekstroversion, Sensing, Thinking, Judging, Percieving. Hubungan itu diperkuat dengan data diskriptif yang telah dikembangkan bahwa nilai yang termasuk dalam kategori tinggi adalah tipe Ekstroversion, Sensing, Thinking, Judging, Percieving. Artinya presepsi kepemimpinan di BPR BKK Lasem lebih menekankan pada logika dengan menggali informasi lebih kepada pengindraan dari pada menggunakan perasaan. Selain itu juga lebih menekankan pada hierarcy dan aturan yang ketat, sebagaimana tertuang dalam SOP perusahaan
(19)
4.4.3 Pengaruh Gaya kepemimpinan terhadap Efektif leadership
Secara keseluruhan gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap efektivitas kepemimpinan hal ini selaras dengan penelitian Liu (2003) dan lemay (2009). Pada data diskriptif gaya kepemimpinan pada dasarnya keselurahan gaya berkategori tingkatan tinggi yang artinya pemimpin tidak hanya terfokus pada satu gaya kepemimpinan lebih jelasnya dijelaskan data sebagai berikut:
Tabel 4.13 Gaya Kepemimpinan no
gaya
Kepemimpinan skor Keterangan 1 transformational 3,9 tinggi 2 Transaksional 3,5 tinggi 3 Situasional 3,6 tinggi
Sumber: Data diolah 2014
Sedangkan pada analisis pengaruh gaya kepemimpinan yang mempunyai pengaruh terhadap efektifitas kepemimpinan adalah gaya kepemimpinan Transformational dan situational. Artinya kepemimpinan di BPR BKK Lasem hanya mempunyai cenderung menekankan pada kolektivitas dalam menjalankan tugasnya selain itu juga dalam mengambil kebijakan tergantung pada situasi yang berkembang saat itu.
4.4.4 Hierarchical Behavior Taxonomy terhadap Efektif leadership
HBT mempunyai pengaruh terhadap efektivitas pemimpin hal ini senada dengan pernyataan yulk (2002a, 2012b). Pada analisa data diskriptif terlihat bahwa semua dimensi bernilai tinggi. Namun pada analisa pengaruh terlihat bahwa yang mempunyai pengaruh adalah task oriented, change oriented, dan ekternal oriented. Artinya kepemimpinan di BPR BKK Lasem lebih menekankan pada tugas dan tanggung jawab dari pada kedekatan. Selain itu kepemimpinan di BPR BKK Lasem juga lebih berorintasi pada Change oriented
(20)
dan External Oriented. Sehingga dapat merespon perubahan-perubahan yang ada dilingkungan luar dengan cepat.
(1)
Tabel 4.11 Uji Asumsi klasik pada setiap Indikator
NO Indikator
normalitas multikolinier itas heteroke daktisid as Ket Kolmogor ov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed)
Tole VIF Sig. 1 Ekstroversion
1.173 0.128
0.62
4 1.604 0.735 Lolos 2 Introversion 0.255 3.918 0.537 Lolos
3 Sensing 0.69
9 1.432 0.758 Lolos
4 Intuitive 0.45
2 2.212 0.631 Lolos
5 Thinking 0.58
8 1.702 0.815 Lolos
6 Feeling 0.3 3.336 0.671 Lolos
7 Judging 0.70
5 1.418 0.771 Lolos
8 Percieving 0.53
6 1.864 0.558 Lolos 9 Transformatio
nal
1.293 0.071
0.83
2 1.202 0.731 Lolos
10 Transaksional 0.47
6 2.099 0.643 Lolos
11 Situasional 0.47
2 2.119 0.658 Lolos 12 task oriented
1.26 0.083
0.63
4 1.578 0.813 Lolos 13 relationship
oriented 0.68 1.472 0.531 Lolos 14 change
oriented
0.71
3 1.403 0.651 Lolos 15 external
oriented
0.58
1 1.721 0.671 Lolos Sumber: data diolah 2014
(2)
Penelitian ini akan melihat uji regresi tidak hanya pada Variable intinya saja namun juga pada Indikator yang akan diterliti. Untuk lebih jelasnya akan digambarkan melalui data berikut ini:
Tabel 4.12 Analisis Pengaruh
Variabel
t
R 2 F Hipotesis
Personality tipe 4,16509
.624 54,8
diterima Leadership Style 3,76613 diterima
HBT 2,20112 diterima
Sumber: data diolah 2014
Sebelum melihat pengaruh maka akan dilakukan uji t dan uji F. Keduanya akan membandingkan antara t tabel dengan t hitung, dan F tabel dengan F hitung. Sebelum membandingkan maka akan dilihat masing-masing Uji baik t maupun F tabel, keduanya diperoleh t tabel 1.984 uji F tabel 2.7. jika menggunakan uji F maka seluruh variabel saling mempengaruhi baik dari variabel personality, gaya Kepemimpinan maupun HBT mempengaruhi Efective Leadership.
Tabel 4.12 Analisis pengaruh
no Indikator t F R Keterangan 1 Ekstroversion 3.370
27,5 .705
diterima 2 Introversion .215 ditolak
3 Sensing 3.507 diterima
4 Intuitive .301 ditolak
5 Thinking 4.754 diterima
6 Feeling -.809 ditolak
7 Judging 3.038 diterima
8 Percieving 3.234 diterima 9 Transformational 3.759
22,4 .639
diterima 10 Transaksional 1.608 ditolak 11 Situasional 2.549 diterima 12 task oriented 2.346 diterima 13 relationship oriented 1.720
25.874 .718
ditolak 14 change oriented 3.570 diterima 15 external oriented 2.961 diterima Sumber : Data diolah 2014
(3)
Dari tabel diatas menunjukan pengaruh indikator setiap variabel independen terhadap effective leadership sebagai variabel dependen. Dari variabel Personality mempengaruhi effective leadership adalah oleh
Ekstroversion, Sensing, Thinking, Judging, Percieving. Pada variabel leadership style yang berpengaruh terhadap efective leadership pada gaya kepemimpinan transformational dan situasional pada gaya kepemimpinan transaksional hipotesis ditolak artinya tidak terdapat pengaruh. Sedangkan untuk variabel HBT adalah untuk Task oriented, change oriented, external oriented
4.3.7. Uji Hipotesis 1
Dari data diatas terlihat bahwa ini terdapat pengaruh antara personality type dengan Effective Leadership, terlihat dari nilai t hitungnya 4,1 lebih besar dari t hitung yang bernilai 1.98. Sehingga dapat dikatakan hipotesis pertama diterima. Selain itu pengaruh terhadap setiap indikatornya adalah
Ekstroversion dengan nilai t hitung 3.370, Sensing dengan nilai t hitung 3.507, Thinking dengan nilai t hitung 4.754, Judging dengan nilai t hitung 3.038, Percieving dengan nilai t hitung 3.234.
4.3.8 Uji Hipotesis 2
Tidak berbeda dengan hipotesis pertama, variabel Leadership style juga mempengaruhi effective leadership terhilat dari nilai t hitungnya yang mencapai 3,76 yang artinya lebih besar dari t tabel yang bernilai 1.98. sedangkan dimensi gaya yang berpengaruh adalah Transformational dengan nilai t hitung 3.759 dan situasional dengan nilai t hitung 2.549 .
3.3.8 Uji Hipotesis 3
Pada hipotesis ke tiga ini tidak berbeda dengan gaya dua hipotesis sebelumnya. Variabel HBT berpengaruh terhadap effective leadership terlihat dari nilai t hitung yang mencapai 2,20 lebih besar dari t tabel yang bernilai 1.98. dimensi yang berpengaruh adalah task oriented dengan nilai t hitung
(4)
2.346, change oriented dengan nilai t hitung 3.570, dan external oriented
dengan nilai t hitung 2.961 .
4.4.Pembahasan
4.4.1 Efektivitas Kepemimpinan
Pada analisis diskriptif terlihat bahwa efektivitas pemimpin di lingkup oraganisasi milik pemerintah yang dalam hal ini adalah BPR BKK Lasem sudah menunjukan pada tinggkatan tinggi, artinya Pemimpin sudah efektif dalam menjalankan tugas dan fungsinya. Dengan prinsip kepemimpinan yang menjadi teladan bagi bawahan ternyata mampu untuk dapat menjadikan BPR BKK Lasem menjadi lembaga effektif. Dengan tingkatan tertinggi pada pengukuran efektivitas tertinggi pada indikator praktis. Namun pada pengukuran reflektion mempunyai rata-rata yang masih pada tahap cukup artinya pemimpin kurang reflektif.
4.4.2 Pengaruh personality type terhadap Effective leadership
Personality mempunyai pengaruh terhadap effective leadership hal ini sangat terlihat dari analisis pengaruhnya, selaras dengan penelitian yang dilakukan Sief (2009) Dimana nilai tinggi pada tipe Ekstroversion, Sensing, Thinking, Judging, Percieving. Hubungan itu diperkuat dengan data diskriptif yang telah dikembangkan bahwa nilai yang termasuk dalam kategori tinggi adalah tipe Ekstroversion, Sensing, Thinking, Judging, Percieving. Artinya presepsi kepemimpinan di BPR BKK Lasem lebih menekankan pada logika dengan menggali informasi lebih kepada pengindraan dari pada menggunakan perasaan. Selain itu juga lebih menekankan pada hierarcy dan aturan yang ketat, sebagaimana tertuang dalam SOP perusahaan
(5)
4.4.3 Pengaruh Gaya kepemimpinan terhadap Efektif leadership
Secara keseluruhan gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap efektivitas kepemimpinan hal ini selaras dengan penelitian Liu (2003) dan lemay (2009). Pada data diskriptif gaya kepemimpinan pada dasarnya keselurahan gaya berkategori tingkatan tinggi yang artinya pemimpin tidak hanya terfokus pada satu gaya kepemimpinan lebih jelasnya dijelaskan data sebagai berikut:
Tabel 4.13 Gaya Kepemimpinan no
gaya
Kepemimpinan skor Keterangan 1 transformational 3,9 tinggi 2 Transaksional 3,5 tinggi 3 Situasional 3,6 tinggi
Sumber: Data diolah 2014
Sedangkan pada analisis pengaruh gaya kepemimpinan yang mempunyai pengaruh terhadap efektifitas kepemimpinan adalah gaya kepemimpinan Transformational dan situational. Artinya kepemimpinan di BPR BKK Lasem hanya mempunyai cenderung menekankan pada kolektivitas dalam menjalankan tugasnya selain itu juga dalam mengambil kebijakan tergantung pada situasi yang berkembang saat itu.
4.4.4 Hierarchical Behavior Taxonomy terhadap Efektif leadership
HBT mempunyai pengaruh terhadap efektivitas pemimpin hal ini senada dengan pernyataan yulk (2002a, 2012b). Pada analisa data diskriptif terlihat bahwa semua dimensi bernilai tinggi. Namun pada analisa pengaruh terlihat bahwa yang mempunyai pengaruh adalah task oriented, change oriented, dan ekternal oriented. Artinya kepemimpinan di BPR BKK Lasem lebih menekankan pada tugas dan tanggung jawab dari pada kedekatan. Selain itu kepemimpinan di BPR BKK Lasem juga lebih berorintasi pada Change oriented
(6)
dan External Oriented. Sehingga dapat merespon perubahan-perubahan yang ada dilingkungan luar dengan cepat.