PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN id. doc
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Disusun Oleh:
Almah
David Arri Dayaq
Ivan Fadlianto
Mahmudhah Syarifatunnisa
Rahman
Rio Stevie Andrian
Siti Aisyah Nurhaliza
Sofyan
Tenri Padang
1601025053
1401025435
1401025389
1601025082
1201025556
1601025234
1601025028
1601025120
1601025556
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MULAWARMAN
SAMARINDA
TAHUN 2017
KATA PENGANTAR
Puji syukur kita panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, khalik langit dan
bumi. Karena atas penyertaan-Nya sehingga kelompok kami bisa menyelesaikan
tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia I dalam bentuk makalah yang
berjudul “Pelatihan dan Pengembangan”.
Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas pengetahuan tentang
Pelatihan dan Pengembangan SDM, yang kami sajikan dari berbagai sumber.
Pembuatan makalah ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak, untuk itu kami
ucapkan terima kasih kepada dosen, teman-teman kelas dan pihak yang tak sempat
kami ucapkan.
Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas kepada
pembaca. Walaupun makalah ini memiliki kelebihan dan kekurangan. Penyusun
mohon untuk saran dan kritiknya. Terima kasih.
Samarinda, Oktober 2017
Tim Penyusun
II
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR……………………………………………………………….ii
DAFTAR ISI………………………………………………………………………...iii
BAB I PENDAHULUAN……………………………………………………………1
A. Latar Belakang............................................................................................1
B. Rumusan Masalah......................................................................................2
C. Tujuan Penulisan........................................................................................2
BAB II
PEMBAHASAN..........................................................................................3
A.
B.
C.
D.
E.
Pelatihan dan Pengembangan Stratejik.........................................................3
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pelatihan dan Pengembangan...............4
Fungsi-fungsi Sumber Daya Manusia Lainnya.............................................7
Proses Pelatihan dan Pengembangan............................................................7
Menentukan Kebutuhan-kebutuhan Spesifik Pelatihan dan Pengembangan
.......................................................................................................................8
F. Menetapkan Tujuan-tujuan Spesifik Pelatihan dan Pengembangan.............9
G. Metode-metode Pelatihan dan Pengembangan...........................................10
BAB III PENUTUP..................................................................................................13
A. Studi Kasus……………………………………………………………13
B. Kesimpulan……………………………………………………………...14
.
C. Saran……………………………………………………………………15
DAFTAR PUSTAKA.................................................................................................16
III
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Pelatihan dan pengembangan SDM menjadi suatu keniscayaan bagi
organisasi, karena penempatan karyawan secara langsung dalam pekerjaan tidak
menjamin mereka akan berhasil. Karyawan baru sering merasa tidak pasti tentang
peranan dan tanggung jawab mereka. Permintaan pekerjaan dan kapasitas karyawan
haruslah seimbang melalui program orietasi dan pelatihan, keduanya sangat
dibutuhkan. Hal ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat
penting bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap
pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Sekali para karyawan telah dilatih
dan telah menguasai pekerjaannya, mereka membutuhkan pengembangan lebih jauh
untuk menyiapkan tanggung jawab mereka di masa depan.
Salah satu fungsi manajemen surmber daya manusia adalah training and
development artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga kerja pendidikan yang
bersumberdaya manusia yang baik dan tepat sangat perlu pelatihan dan
pengembangan. Hal ini sebagal upaya untuk mempersiapkan para tenaga kerja
pendidikan untuk menghadapi tugas pekerjaan jabatan yang dianggap belum
menguasainya. Management thought yang dikemukakan Taylor, bahwa tenaga kerja
membutuhkan latihan kerja yang tepat. Teori ini sangat tepat untuk menghindari
kemungkinan terburuk dalam kemampuan dan tanggung jawab bekerja, sehingga
dalam menyelesaikan tugas jabatan lebih efektif dan efIsien sesuai dengan aturan
yang telah ditetapkan. Dalam instansi pendidikan biasanya para tenaga kerja yang
akan menduduki jabatan baru yang tidak didukung dengan pendidikannya atau belum
mampu melaksanakan tugasnya, biasanya upaya yang ditempuh adalah dengan
melakukan pelatihan dan pengembangan karir.
1
Melalui pelatihan dan pengembangan, tenaga kerja akan mampu mengerjakan,
meningkatkan, mengembangkan pekerjaannya.
B.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
RUMUSAN MASALAH
Pelatihan dan Pengembangan Stratejik
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pelatihan dan Pengembangan
Fungsi-fungsi Sumber Daya Manusia Lainnya
Proses Pelatihan dan Pengembangan
Menentukan Kebutuhan-kebutuhan Spesifik Pelatihan dan Pengembangan
Menetapkan Tujuan-tujuan Spesifik Pelatihan dan Pengembangan
Metode-metode Pelatihan dan Pengembangan
C. TUJUAN PENULISAN
1. Dapat mendefinisikan mengenai pelatihan dan pengembangan.
2. Dapat menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi pelatihan dan
pengembangan
3. Dapat mendeskripsikan proses, metode, dan sistem penyampaian pelatihan
dan pengembangan
BAB II
PEMBAHASAN
A. PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN STRATEJIK
2
Pelatihan dan pengembangan (training and development) adalah jantung dari
upaya berkelanjutan untuk meningkatkan kompetensi karyawan dan kinerja
organisasi. Pelatihan memberi para pembelajar pengetahuan dan keterampilan yang
dibutuhkan untuk pekerjaan mereka saat ini. menunjukkan kepada karyawan cara
mengoperasikan gerinda atau kepada supervisor cara menjadwalkan produksi harian
merupakan contoh-contoh pelatihan.
Pengembangan melibatkan pembelajaran yang melampaui pekerjaan saat ini
untuk tetap sejalan dengan perubahan dan pertumbuhan organisasi. Aktivitas-aktivitas
pelatihan dan pengembangan memiliki potensi untuk menyelaraskan para karyawan
dengan strategi-strategi perusahaan meraka.
Beberapa stratejik yang mungkin diperoleh dari pelatihan dan pengembangan
mencakup kepuasan karyawan, meningkatkankan semangat, tingkat retensi yang
lebih tinggi, turnover yang lebih rendah, perbaikan dalam penarikan karyawan, hasil
akhir yang lebih baik, dan kenyataan bahwa karyawan yang puas akan menghasilkan
para pelanggan yang puas.
Peningkatan kinerja, tujuan akhir pelatihan dan pengembangan, adalah tujuan
stratejik bagi organisasi-organisasi. Berkenaan dengan tujuan tersebut, banyak
perusahaan telah menjadi atau berusaha menjadi organisasi pembelajar (learning
organization). Organisasi pembelajar adalah suatu perusahaan yang menyadari
pentingnya pelatihan dan pengembangan yang terkait dengan kinerja berkelanjutan
dan mau mengambil tindakan yang tepat.
Dalam studi akhir-akhir ini terhadap para profesional pelatihan, sekitar 80
persen merespon bahwa meraka berencana memperluas upaya-upaya pelatihan dan
pengembangan mereka untuk mencapai pertumbuhan perusahaan yang diharapkan.
B. FAKTOR - FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PELATIHAN DAN
PENGEMBANGAN
3
Ada sejumlah faktor yang mempengaruhi sekaligus dipengaruhi oleh
pelatihan dan pengembangan. Isu-isu tersebut akan didiskusikan berikut ini.
1. Dukungan Manajemen Puncak
Agar program-program pelatihan dan pengembangan berhasil, dibutuhkan
dukungan dan kepemimpinan dari atas. Tanpa dukungan manajemen puncak, program
pelatihan dan pengembangan tidak akan berhasil. Cara paling efektif untuk mencapai
kesuksesan adalah para eksekutif harus aktif mengambil bagian dalam pelatihan dan
menberikan sumber-sumber daya yang dibutuhkan.
2. Komitmen Para Spesialis dan Generalis
Di samping manajemen puncak, seluruh manajer, apakah spesialis ataupun
generalis, harus berkomitmen pada dan terlibat dalam proses pelatihan dan
pengembangan. Tanggung jawab utama untuk pelatihan dan pengembangan melekat
pada para manajer lini, dari mulai presiden dan chairman of the board ke bawah. Para
profesional pelatihan dan pengembangan semata-mata hanya memberikan keahlian
teknis.
3. Kemajuan Teknologi
Mungkin tidak ada faktor selain teknologi yang memberi pengaruh lebih besar
pada pelatihan dan pengembangan. Komputer dan internet, khususnya, secara
dramatis mempengaruhi berjalannya fungsi-fungsi bisnis. Sebagaimana ditekankan
sepanjang bab ini, teknologi telah memainkan peran besar dalam mengubah cara
pengetahuan yang disampaikan kepada para karyawan, dan perubahan ini terus
berlanjut.
4. Kompleksitas Organisasi
4
Struktur organisasi yang lebih datar karena lebih sedikitnya level manajerial
tampaknya membuat lebih sederhana pengaturan orang-orang dan tugas-tugas.
Namun hal tersebut tidaklah demikian. Tugas-tugas individu dan tim .
Dalam tahun-tahun terakhir ini, perubahan-perubahan yang semakin cepat
dalam teknologi, produk, sistem, dan metode telah memberikan pengaruh signifikan
pada persyaratan-persyaratan kerja. Dengan demikian, para karyawan sukses secara
terus menerus meningkatkan keterampilan mereka dan mengembangkan sikap yang
memungkinkan mereka tidak hanya beradaptasi terhadap perubahan, namun juga
menerima dan bahkan mencari perubahan tersebut. Banyak organisasi telah berubah
secara dramatis sebagai akibat perampingan, inovasi teknologi, dan permintaan
pelanggan akan produk-produk dan jasa-jasa baru yang lebih baik. Hasilnya
seringkali adalah bahwa lebih sedikit orang yang jasa-jasa baru yang lebih baik.
Hasilnya seringkali adalah bahwa lebih sedikit orang yang harus menjalankan lebih
banyak pekerjaan pada level yang lebih kompleks. Para supervisor dan karyawan
yang bekerja dalam tim-tim yang mengarahkan diri mereka sendiri (self dircted
teams) mengambil alih banyak kerja yang diwariskan tingkatan manajemen
menengah yang telah dihapuskan. Seluruh perubahan ini diterjemahkan menjadi
kebutuhan yang lebih besar akan pelatihan dan pengembangan.
5. Gaya Belajar
Meskipun banyak hal yang tetap belum diketahui mengenai proses belajar,
beberapa generalisasi yang dinukil dari ilmu-ilmu keperilakuan telah mempengaruhi
cara perusahaan melaksanakan pelatihan. Beberapa contoh adalah sebagai berikut:
Para pembelajar mengalami kemajuan dalam suatu bidang pembelajaran
hanya sepanjang
mereka membutukannya guna mencapai tujuan-tujuan mereka.
Riset menunjukkan bahwa tanpa
relevansi, makna, dan emosi yang melekat pada
materi yang diajarkan, para pembelajar tidak akan belajar.
5
Wakt terbaik untuk belajar adalah ketika pembelajaran ada gunanya.
Persaingan global telah
secara dramatis meningkatkan kebutuhan akan
efesiensi. Salah satu cara hal tersebut mempengaruhi pelatihan dan pengembangan
adalah kebutuhan pelatihan yang berbasis ketepatan waktu. Just-in-time training
adalah pelatihan yang diberikan kapanpun dan di manapun pelatihan tersebut di
butuhkan.
Bergantung pada jenis pelatihan, mungkin merupakan langkah bijaksana
untuk memberi jeda di antara sesi-sesi pelatihan.
Teknologi komputer, internet, dan intranet telah menjadikan pendekatanpendekatan tersebut layak secara ekonomis dalam tingkat yang sebelumnya tidak
mungkin dicapai. Kemampuan untuk menyampaikan pengetahuan kepada para
karyawan yang berbasis kebutuhan, di manapun di seluruh dunia, dan pada kecepatan
yang konsisten dengan gaya belajar mereka, meningkatkan dengan pesat nilai
pelatihan dan pengembangan.
Riset mengenai gaya belajar mahasiswa menunjukkan bahwa sebagian besar
mahasiswa perguruan tinggi memiliki orientasi praktis dalam pembelajaran, dengan
preferensi pada aktivitas-aktivitas pembelajaran yang kongkrit, alih-alih pembelajaran
teoritis yang bersifat abstrak. Modus pengajaran dan pembelajaran yang aktif tampak
lebih efektif dibandingkan modus pembelajaran pasif yang paling dikenal oleh
banyak instruktur dan mahasiswa.
Pembelajaran aktif di dasarkan pada asumsi bahwa para mahasiswa belajar
paling baik dengan mengerjakannya. Situasi-situasi pembelajaran aktif memberi para
mahasiswa kesempatan tidak hanya untuk menerapkan dan mempraktikkan apa yang
telah mereka pelajari, namun jug melihat hasil praktik merka, menentukan seberapa
jauh mereka memahami apa yang telah mereka kerjakan, dan mendapatkan petunjuk
untuk penerapan selanjutnya.
6
C. FUNGSI-FUNGSI SUMBER DAYA MANUSIA LAINNYA
Pelaksanaan yang sukses dari fungsi-fungsi sumber daya manusia lainnya juga
memiliki pengaruh penting terhadap pelatihan dan pengembangan. Sebagai contoh,
jika upaya-upaya rekrutmen dan seleksi hanya menarik para karyawan berkualifikasi
sedang, perusahaan akan membutukan program-program pelatihan dan
pengembangan yang ekstensif. Paket kompensasi perusahaan juga bisa
mempengaruhi upaya-upaya pelatihan dan pengembangan. Organisasi-organisasi
dengan sistem pembayaran yang kompetitif atau program-program kesehatan dan
keselamatan yang progresif akan lebih mudah menarik para karyawan yang mampu
berprestasi tinggi, dan mempertahankan para karyawan yang hanya memerlukan
sedikit pelatihan.
D. PROSES PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Perubahan-perubahan besar dalam lingkungan eksternal dan internal
mendorong perubahan perusahaan. Pertama, organisasi harus menentukan kebutuhankebutuhan pelatihan spesifikasinya. Kemudian tujuan-tujuan spesifik perlu
ditetapkan. Tujuan-tujuan tersebut bisa sangat sempit jika terbatas pada kemampuan
kepenyeliaan dari seorang manajer saja, atau bisa cukup luas untuk mencakup
perbaikan keterampilan manajemen seluruh supervisor lini pertama. Dalam
organisasi-organisasi yang ideal, terdapat hubungan yang dekat antara misi stratejik
perusahaan dengan tujuan-tujuan program pelatihan dan pengembangan. Penilaian
dan pemuktahiran berkala atas tujuan-tujuan tersebut diperlukan untuk memastikan
bahwa tujuan-tujuan tersebut menunjang kebutuhan-kebutuhan stratejik yang terus
berubah dari organisasi tersebut. Setelah menetapkan tujuan-tujuan pelatihan dan
pengembangan, manajemen dapat menentukan metode-metode dan sistem
penyampaian yang tepat untuk digunakan. Tentunya manajemen harus terus-menerus
mengevaluasi pelatihan dan pengembangan untuk memastikan kegunaanya dalam
mencapai tujuan-tujuan organisasi.
7
Lingkungan Eksternal
Lingkungan Internal
Tentukan kebutuhan
yang spesifik
Tetapkan tujuan yang
spesifik
Pilih metode dan
sistem penyampaian
Implementasikan
program
Evaluasi program
E. MENENTUKAN KEBUTUHAN-KEBUTUHAN SPESIFIK PELATIHAN
DAN PENGEMBANGAN
Langkah pertama dalam proses pelatihan dan pengembangan adalah
menentukan kebutuhan-kebutuhan spesifik pelatihan dan pengembangan. Kebutuhankebutuhan pelatihan dan pengembangan bisa ditentukan dengan melakukan analisis
pada beberapa level.
Analisis organisasi: Dari prespektif organisasi secara menyeluruh, misimisi, tujuan-tujuan, dan rencana-rencana stratejik perusahaan dipelajari,
bersama dengan hasil-hasil perencanaan sumberdaya manusia.
Analisis tugas: Level analisis berikutnya berfokus pada tugas-tugas yang
diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Deskripsi-deskripsi
pekerjaan merupakan sumber data yang penting bagi level analisis ini.
8
Analisis orang: menentukan kebutuhan pelatihan individual merupakan level
terakhir. Pertanyaan-pertanyaan yang relevan adalah,
“Siapa yang
perludilatih?” dan “Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan jenis apa
yang dibutuhkan para karyawan?” penilaian serta wawancara atau survey
terhadap supervisor dan pemegang pekerjaan sangat membantu pada level ini.
F.
MENETAPKAN
TUJUAN-TUJUAN
SPESIFIK
PELATIHAN
DAN
PENGEMBANGAN
Pelatihan dan pengembangan harus memiliki tujuan-tujuan yang jelas dan
ringkas serta dikembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Tanpa tujuantujuan tersebut, tidak mungkin merancang program-program pelatihan dan
pengembangan yang bermanfaat. Evaluasi yang bermakna mengenai efektivitas
program juga akan sulit dilaksanakan sebaik-baiknya. Perhatikanlah maksud-maksud
dan tujuan-tujuan sebuah program pelatihan yang melibatkan kepatuhan kerja berikut
ini:
Bidang pelatihan: Kepatuhan Kerja
Maksud: membekali supervisor dengan
1. Pengetahuan dan nilai mengenai praktik-praktik sumber daya manusia yang
konsisten
2. Sasaran persyaratan-persyaratan hukum EEO
3. Keterampilan untuk menjalankan hal-hal tersebut
Tujuan: supervisor mampu untuk
1. Menyebutkan bidang-bidang kepenyeliaan yang dipengaruhi oleh hukumhukum ketenagakerjaan mengenai diskriminasi.
2. Mengidentifikasi tindakan-tindakan yang bisa diterima maupun yang tidak
bisa diterima.
9
3. Menyatakan cara mendapatkan bantuan dalam masalah-masalah peluang kerja
setara ( equal employment opportunity).
4. Mendeskripsikan perlunya kita memiliki disiplin, tindakan disipliner, dan
prosedur- prosedur perselisihan.
5. Mendeskripsikan tindakan disipliner dan prosedur-prosedur perselisihan
perusahaan, termasuk orang-orang yang terliput didalamnya.
Dari hal diatas jelas bahwa, maksud ditetapkan terlebih dahulu. Tujuan
pembelajaran spesifik menghilangkan sebagian besar keraguan mengenai
pelatihan tersebut harus ditetapkan. Dengan tujuan-tujuan tersebut, para manajer
dapat menentukan apakah pelatihan telah berjalan dengan efektif. Dalam contoh
di atas misalnya, seorang trainee bisa atau tidak bisa menyatakan cara
mendapatkan bantuan dalam masalah-masalah peluang kerja setara.
G. METODE-METODE PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
a. Arahan Instruktur
Manfaat dengan arahan
instruktur ini adalah bahwa si instruktur bisa
menyampaikan sejumlah besar informasi dalam waktu relatif singkat. Di samping
itu, kepribadian yang dibawa si instruktur dalam kelompoknya bisa memacu
keinginan anggota kelompoknya untuk belajar.
b. Studi Kasus
Studi kasus adalah metode dimana para trainee mempelajari informasi yang
diberikan dalm sebuah kasus dan mengambil keputusan berdasarkan hal tersebut.
Metode studi kasus seringkali muncul dalam ruang kelas dengan seorang
instruktur yang berperan sebagai fasilitator.
c. Permodelan Perilaku
Yaitu metode yang memungkinkan seseorang untuk belajar dengan meniru atau
mereplikasi perilaku orang-orang yang lainnya untuk menunjukkan kepada para
manajer cara menangani berbagai situasi.
d. Permainan Peran
Yaitu metode di mana para peserta diminta untuk merespon permasalahan khusus
yang mungkin muncul dalam pekerjaan mereka dengan meniru siuasi-situasi
dunia nyata. Bukan mendengarkan instruktur berbicara mengenai cara
10
memecahkan masalah atau berdiskusi, mereka belajar dengan cara melakukannya
(learning by doing).
e. Permainan Bisnis
Yaitu metode yang memungkinkan para peserta untuk mengambil peran-peran
seperti presiden, controller, atau vice president pemasaran dari dua organisasi
bayangan atau lebih dan bersaing satu sama lain dengan memanipulasi faktorfaktor yang dipilih dalam suatu situasi bisnis tertentu.
f. In-Basket Training
Yaitu metode pelatihan dimana para peserta diminta menyusun prioritas dan
kemudian menangani sejumlah dokumen bisnis, pesan e-mail, memo, laporan,
dan pesan telepon yang biasanya melewati meja seorang manajer. Dalam metode
ini, trainee menetapkan prioritas pada setiap situasi tertentu sebelum mengambil
keputusan.
g. On-The-Job Training
Yaitu metode informal yang memungkinkan seorang karyawan untuk mempelajari
tugas-tugas pekerjaan dengan mengerjakannya secara nyata. Kunci dari pelatihan
ini adalah transfer pengetahuan dari karyawan yang sangat terampil dan
berpengalaman kepada seorang karyawan baru, sembari memelihara produktivitas
kedua karyawan tersebut. Para pelatihnya seringkali para supervisor. Namun,
komunikasi dari rekan ke rekan dapat menjadikan cara yang sangat handal unutuk
pelatihan.
h. Rotasi Pekerjaan
Atau juga disebut pelatihan silang adalah metode di mana para karyawan
berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya untuk memperluas
pengalaman mereka. Program pelatihan rotasional membantu para karyawan
memahami beragam pekerjaan dan kesalingtergantungan di antara pekerjaan
tersebut, sehingga meningkatkan produktivitas.
i. Magang
Adalah metode rekrutmen yang biasanya melibatkan para mahasiswa perguruan
tinggi yang membagi waktu mereka antara mengikuti kuliah dan bekerja untuk
sebuah organisasi. Magang sebagai metode pelatihan dan pengembangan
11
memungkinkan para peserta untuk mengintegrasikan teori yang dipelajari di kelas
dengan praktik-praktik bisnis.
j. Pelatihan Pemula
Adalah metode yang mengkombinasikan instruksi di kelas dengan on-the-job
training. Karena sedang menjalani pelatihan, karyawan yang bersangkutan
mendapatkan bayaran lebih sedikit dari karyawan berketerampilan tinggi yang
menjadi instrukturnya. Program untuk pemula ini berlangsung antara dua hingga
lima tahun, dengan lama rata-rata empat tahun.
BAB III
PENUTUP
A. STUDI KASUS
Salah satu contoh kasus pelatihaan dan pengembangan karyawan yang ada di
sebuah bank swasta BCA.
Sepanjang
tahun
2005, BCA memfokuskan
dirinya
pada
program
pengembangan sumber daya manusia (SDM) untuk membangun kompetensi individu
dan organisasi, guna menunjang Bank dalam mengembangkan kemampuan yang
lebih baik dalam bisnis kredit dan perbankan transaksional. Kegiatan tersebut
mencakup program pelatihan, pengembangan karir, serta revitalisasi organisasi.
Seiring ekspansi yang sangat cepat di bisnis penyaluran kredit, mencakup segmen
12
perbankan konsumer, komersial dan UKM, serta korporasi, BCA secara aktif
merekrut kader-kader berbakat untuk posisi pemasaran kredit, analisa kredit dan
pengelolaan risiko. Saat ini, karyawan yang bekerja di bidang pengelolaan risiko dan
pemasaran kredit masing-masing berjumlah 341 dan 1.082 orang. Secara
keseluruhan, sampai dengan akhir tahun 2005, BCA (tidak termasuk anak
perusahaan) mempekerjakan 20.748 orang di seluruh unit operasinya.
Untuk mendukung pertumbuhan bisnis yang cepat, BCA melalui Divisi
Pelatihan dan Pengembangan telah melaksanakan lebih dari 101.000 hari pelatihan
bagi para karyawan BCA. Pelatihan yang dilakukan di tahun 2005 mencapai 4,87 hari
pelatihan untuk setiap karyawan. Jumlah tersebut mengalami kenaikan dari rata-rata
sebelumnya yaitu 4,11 hari pelatihan per karyawan pada tahun 2004. Secara umum,
program pelatihan diklasifkasikan dalam dua jenis program yaitu: Program Pelatihan
Inti dan Program Pelatihan Profesional. Program Pelatihan Inti merupakan program
pembelajaran berkesinambungan yang disusun untuk mengembangkan kompetensi di
bidang Analisa Kredit, Pengelolaan Risiko, Pemasaran dan Manajemen Umum.
Sebagai bagian dari program pengembangan karir, karyawan Bank diharuskan
mengikuti Program Pelatihan Inti sesuai tingkat tanggung jawabnya. Sedangkan
Program Pelatihan Profesional menyediakan program pelatihan dan sertifkasi bagi
fungsi-fungsi tertentu, seperti Teller dan Account Offcer, serta topik pelatihan tertentu
seperti Service Excellence, Teamwork, dan Teknologi Informasi. Pada tahun 2005,
BCA meluncurkan program sertifkasi baru bagi Account Offcer, sedangkan program
sertifkasi untuk Teller telah dimulai sejak tahun 2003. Melalui program sertifkasi ini,
BCA secara konsisten terus menyediakan kualitas layanan yang terbaik bagi para
nasabah.
B. KESIMPULAN
Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM
organisasi yang berkaitan dengan jabatan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab
individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai
13
dari suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau
funsi saat ini.
Pengembangan lebih cenderung bersifat formal, menyangkut antisipasi
kemampuan dan keahlian inividu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan
yang akan datang.
Pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu solusi terhadap sejumlah
problem penurunan kualitas kinerja organisasi atau lembaga dan instansi yang
disebabkan oleh penurunan kemampuan dan keusangan keahlian yang dimiliki oleh
karyawan atau tenaga kerja. Pelatihan dan pengembangan bukanlah solusi utama
yang dapat menyelesaikan semua persoalan organisasi, lembaga atau sebuah instansi.
Tetapi mengarah pada peningkatan kinerja para karyawan atau tenaga kerja yang baik
dan benar. Dan tujuan pelatihan dan pengembangan adalah untuk merubah sikap,
perilaku, pengalaman dan performansi kinerja.
Pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana kalangan tenaga
kerja dapat memperoleh dan mempejari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan
perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan. Pelatihan merupakan serangkaian
aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman,
ataupun perubahan sikap seseorang inidividu.
Pengembangan adalah penyiapan individu untuk mengemban tanggung jawab
yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi. Pengembangan biasanya berkaitan
dengan peningkatan kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk
melaksanakan pekerjaan yang lebih baik.
C. SARAN
Dalam pelatihan pengembangan terdapat tiga tahapan penting yang harus
dilakukan oleh sebuah organisasi atau instansi. Pertama tahapan penilaian. Kedua
tahapan pelatihan dan pengembangan. Ketiga tahapan evaluasi. Dengan begitu
pelatihan dan pengembangan karyawan akan menghasilkan manfaat yang baik dalam
rangka mencapai tujuan organisasi.
14
DAFTAR PUSTAKA
http://anggrainicindy7.blogspot.co.id/2014/11/salah-satu-contoh-kasus-pelatihaandan.html?m=1
http://lamsiskarosalina.blogspot.co.id/2015/05/makalah-pelatihan-danpengembangan-sdm.html
http://nailasuhada-m.blogspot.co.id/2012/04/pelatihan-dan-pengembangansumberdaya.html
15
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Disusun Oleh:
Almah
David Arri Dayaq
Ivan Fadlianto
Mahmudhah Syarifatunnisa
Rahman
Rio Stevie Andrian
Siti Aisyah Nurhaliza
Sofyan
Tenri Padang
1601025053
1401025435
1401025389
1601025082
1201025556
1601025234
1601025028
1601025120
1601025556
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MULAWARMAN
SAMARINDA
TAHUN 2017
KATA PENGANTAR
Puji syukur kita panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, khalik langit dan
bumi. Karena atas penyertaan-Nya sehingga kelompok kami bisa menyelesaikan
tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia I dalam bentuk makalah yang
berjudul “Pelatihan dan Pengembangan”.
Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas pengetahuan tentang
Pelatihan dan Pengembangan SDM, yang kami sajikan dari berbagai sumber.
Pembuatan makalah ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak, untuk itu kami
ucapkan terima kasih kepada dosen, teman-teman kelas dan pihak yang tak sempat
kami ucapkan.
Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas kepada
pembaca. Walaupun makalah ini memiliki kelebihan dan kekurangan. Penyusun
mohon untuk saran dan kritiknya. Terima kasih.
Samarinda, Oktober 2017
Tim Penyusun
II
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR……………………………………………………………….ii
DAFTAR ISI………………………………………………………………………...iii
BAB I PENDAHULUAN……………………………………………………………1
A. Latar Belakang............................................................................................1
B. Rumusan Masalah......................................................................................2
C. Tujuan Penulisan........................................................................................2
BAB II
PEMBAHASAN..........................................................................................3
A.
B.
C.
D.
E.
Pelatihan dan Pengembangan Stratejik.........................................................3
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pelatihan dan Pengembangan...............4
Fungsi-fungsi Sumber Daya Manusia Lainnya.............................................7
Proses Pelatihan dan Pengembangan............................................................7
Menentukan Kebutuhan-kebutuhan Spesifik Pelatihan dan Pengembangan
.......................................................................................................................8
F. Menetapkan Tujuan-tujuan Spesifik Pelatihan dan Pengembangan.............9
G. Metode-metode Pelatihan dan Pengembangan...........................................10
BAB III PENUTUP..................................................................................................13
A. Studi Kasus……………………………………………………………13
B. Kesimpulan……………………………………………………………...14
.
C. Saran……………………………………………………………………15
DAFTAR PUSTAKA.................................................................................................16
III
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Pelatihan dan pengembangan SDM menjadi suatu keniscayaan bagi
organisasi, karena penempatan karyawan secara langsung dalam pekerjaan tidak
menjamin mereka akan berhasil. Karyawan baru sering merasa tidak pasti tentang
peranan dan tanggung jawab mereka. Permintaan pekerjaan dan kapasitas karyawan
haruslah seimbang melalui program orietasi dan pelatihan, keduanya sangat
dibutuhkan. Hal ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat
penting bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap
pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Sekali para karyawan telah dilatih
dan telah menguasai pekerjaannya, mereka membutuhkan pengembangan lebih jauh
untuk menyiapkan tanggung jawab mereka di masa depan.
Salah satu fungsi manajemen surmber daya manusia adalah training and
development artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga kerja pendidikan yang
bersumberdaya manusia yang baik dan tepat sangat perlu pelatihan dan
pengembangan. Hal ini sebagal upaya untuk mempersiapkan para tenaga kerja
pendidikan untuk menghadapi tugas pekerjaan jabatan yang dianggap belum
menguasainya. Management thought yang dikemukakan Taylor, bahwa tenaga kerja
membutuhkan latihan kerja yang tepat. Teori ini sangat tepat untuk menghindari
kemungkinan terburuk dalam kemampuan dan tanggung jawab bekerja, sehingga
dalam menyelesaikan tugas jabatan lebih efektif dan efIsien sesuai dengan aturan
yang telah ditetapkan. Dalam instansi pendidikan biasanya para tenaga kerja yang
akan menduduki jabatan baru yang tidak didukung dengan pendidikannya atau belum
mampu melaksanakan tugasnya, biasanya upaya yang ditempuh adalah dengan
melakukan pelatihan dan pengembangan karir.
1
Melalui pelatihan dan pengembangan, tenaga kerja akan mampu mengerjakan,
meningkatkan, mengembangkan pekerjaannya.
B.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
RUMUSAN MASALAH
Pelatihan dan Pengembangan Stratejik
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pelatihan dan Pengembangan
Fungsi-fungsi Sumber Daya Manusia Lainnya
Proses Pelatihan dan Pengembangan
Menentukan Kebutuhan-kebutuhan Spesifik Pelatihan dan Pengembangan
Menetapkan Tujuan-tujuan Spesifik Pelatihan dan Pengembangan
Metode-metode Pelatihan dan Pengembangan
C. TUJUAN PENULISAN
1. Dapat mendefinisikan mengenai pelatihan dan pengembangan.
2. Dapat menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi pelatihan dan
pengembangan
3. Dapat mendeskripsikan proses, metode, dan sistem penyampaian pelatihan
dan pengembangan
BAB II
PEMBAHASAN
A. PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN STRATEJIK
2
Pelatihan dan pengembangan (training and development) adalah jantung dari
upaya berkelanjutan untuk meningkatkan kompetensi karyawan dan kinerja
organisasi. Pelatihan memberi para pembelajar pengetahuan dan keterampilan yang
dibutuhkan untuk pekerjaan mereka saat ini. menunjukkan kepada karyawan cara
mengoperasikan gerinda atau kepada supervisor cara menjadwalkan produksi harian
merupakan contoh-contoh pelatihan.
Pengembangan melibatkan pembelajaran yang melampaui pekerjaan saat ini
untuk tetap sejalan dengan perubahan dan pertumbuhan organisasi. Aktivitas-aktivitas
pelatihan dan pengembangan memiliki potensi untuk menyelaraskan para karyawan
dengan strategi-strategi perusahaan meraka.
Beberapa stratejik yang mungkin diperoleh dari pelatihan dan pengembangan
mencakup kepuasan karyawan, meningkatkankan semangat, tingkat retensi yang
lebih tinggi, turnover yang lebih rendah, perbaikan dalam penarikan karyawan, hasil
akhir yang lebih baik, dan kenyataan bahwa karyawan yang puas akan menghasilkan
para pelanggan yang puas.
Peningkatan kinerja, tujuan akhir pelatihan dan pengembangan, adalah tujuan
stratejik bagi organisasi-organisasi. Berkenaan dengan tujuan tersebut, banyak
perusahaan telah menjadi atau berusaha menjadi organisasi pembelajar (learning
organization). Organisasi pembelajar adalah suatu perusahaan yang menyadari
pentingnya pelatihan dan pengembangan yang terkait dengan kinerja berkelanjutan
dan mau mengambil tindakan yang tepat.
Dalam studi akhir-akhir ini terhadap para profesional pelatihan, sekitar 80
persen merespon bahwa meraka berencana memperluas upaya-upaya pelatihan dan
pengembangan mereka untuk mencapai pertumbuhan perusahaan yang diharapkan.
B. FAKTOR - FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PELATIHAN DAN
PENGEMBANGAN
3
Ada sejumlah faktor yang mempengaruhi sekaligus dipengaruhi oleh
pelatihan dan pengembangan. Isu-isu tersebut akan didiskusikan berikut ini.
1. Dukungan Manajemen Puncak
Agar program-program pelatihan dan pengembangan berhasil, dibutuhkan
dukungan dan kepemimpinan dari atas. Tanpa dukungan manajemen puncak, program
pelatihan dan pengembangan tidak akan berhasil. Cara paling efektif untuk mencapai
kesuksesan adalah para eksekutif harus aktif mengambil bagian dalam pelatihan dan
menberikan sumber-sumber daya yang dibutuhkan.
2. Komitmen Para Spesialis dan Generalis
Di samping manajemen puncak, seluruh manajer, apakah spesialis ataupun
generalis, harus berkomitmen pada dan terlibat dalam proses pelatihan dan
pengembangan. Tanggung jawab utama untuk pelatihan dan pengembangan melekat
pada para manajer lini, dari mulai presiden dan chairman of the board ke bawah. Para
profesional pelatihan dan pengembangan semata-mata hanya memberikan keahlian
teknis.
3. Kemajuan Teknologi
Mungkin tidak ada faktor selain teknologi yang memberi pengaruh lebih besar
pada pelatihan dan pengembangan. Komputer dan internet, khususnya, secara
dramatis mempengaruhi berjalannya fungsi-fungsi bisnis. Sebagaimana ditekankan
sepanjang bab ini, teknologi telah memainkan peran besar dalam mengubah cara
pengetahuan yang disampaikan kepada para karyawan, dan perubahan ini terus
berlanjut.
4. Kompleksitas Organisasi
4
Struktur organisasi yang lebih datar karena lebih sedikitnya level manajerial
tampaknya membuat lebih sederhana pengaturan orang-orang dan tugas-tugas.
Namun hal tersebut tidaklah demikian. Tugas-tugas individu dan tim .
Dalam tahun-tahun terakhir ini, perubahan-perubahan yang semakin cepat
dalam teknologi, produk, sistem, dan metode telah memberikan pengaruh signifikan
pada persyaratan-persyaratan kerja. Dengan demikian, para karyawan sukses secara
terus menerus meningkatkan keterampilan mereka dan mengembangkan sikap yang
memungkinkan mereka tidak hanya beradaptasi terhadap perubahan, namun juga
menerima dan bahkan mencari perubahan tersebut. Banyak organisasi telah berubah
secara dramatis sebagai akibat perampingan, inovasi teknologi, dan permintaan
pelanggan akan produk-produk dan jasa-jasa baru yang lebih baik. Hasilnya
seringkali adalah bahwa lebih sedikit orang yang jasa-jasa baru yang lebih baik.
Hasilnya seringkali adalah bahwa lebih sedikit orang yang harus menjalankan lebih
banyak pekerjaan pada level yang lebih kompleks. Para supervisor dan karyawan
yang bekerja dalam tim-tim yang mengarahkan diri mereka sendiri (self dircted
teams) mengambil alih banyak kerja yang diwariskan tingkatan manajemen
menengah yang telah dihapuskan. Seluruh perubahan ini diterjemahkan menjadi
kebutuhan yang lebih besar akan pelatihan dan pengembangan.
5. Gaya Belajar
Meskipun banyak hal yang tetap belum diketahui mengenai proses belajar,
beberapa generalisasi yang dinukil dari ilmu-ilmu keperilakuan telah mempengaruhi
cara perusahaan melaksanakan pelatihan. Beberapa contoh adalah sebagai berikut:
Para pembelajar mengalami kemajuan dalam suatu bidang pembelajaran
hanya sepanjang
mereka membutukannya guna mencapai tujuan-tujuan mereka.
Riset menunjukkan bahwa tanpa
relevansi, makna, dan emosi yang melekat pada
materi yang diajarkan, para pembelajar tidak akan belajar.
5
Wakt terbaik untuk belajar adalah ketika pembelajaran ada gunanya.
Persaingan global telah
secara dramatis meningkatkan kebutuhan akan
efesiensi. Salah satu cara hal tersebut mempengaruhi pelatihan dan pengembangan
adalah kebutuhan pelatihan yang berbasis ketepatan waktu. Just-in-time training
adalah pelatihan yang diberikan kapanpun dan di manapun pelatihan tersebut di
butuhkan.
Bergantung pada jenis pelatihan, mungkin merupakan langkah bijaksana
untuk memberi jeda di antara sesi-sesi pelatihan.
Teknologi komputer, internet, dan intranet telah menjadikan pendekatanpendekatan tersebut layak secara ekonomis dalam tingkat yang sebelumnya tidak
mungkin dicapai. Kemampuan untuk menyampaikan pengetahuan kepada para
karyawan yang berbasis kebutuhan, di manapun di seluruh dunia, dan pada kecepatan
yang konsisten dengan gaya belajar mereka, meningkatkan dengan pesat nilai
pelatihan dan pengembangan.
Riset mengenai gaya belajar mahasiswa menunjukkan bahwa sebagian besar
mahasiswa perguruan tinggi memiliki orientasi praktis dalam pembelajaran, dengan
preferensi pada aktivitas-aktivitas pembelajaran yang kongkrit, alih-alih pembelajaran
teoritis yang bersifat abstrak. Modus pengajaran dan pembelajaran yang aktif tampak
lebih efektif dibandingkan modus pembelajaran pasif yang paling dikenal oleh
banyak instruktur dan mahasiswa.
Pembelajaran aktif di dasarkan pada asumsi bahwa para mahasiswa belajar
paling baik dengan mengerjakannya. Situasi-situasi pembelajaran aktif memberi para
mahasiswa kesempatan tidak hanya untuk menerapkan dan mempraktikkan apa yang
telah mereka pelajari, namun jug melihat hasil praktik merka, menentukan seberapa
jauh mereka memahami apa yang telah mereka kerjakan, dan mendapatkan petunjuk
untuk penerapan selanjutnya.
6
C. FUNGSI-FUNGSI SUMBER DAYA MANUSIA LAINNYA
Pelaksanaan yang sukses dari fungsi-fungsi sumber daya manusia lainnya juga
memiliki pengaruh penting terhadap pelatihan dan pengembangan. Sebagai contoh,
jika upaya-upaya rekrutmen dan seleksi hanya menarik para karyawan berkualifikasi
sedang, perusahaan akan membutukan program-program pelatihan dan
pengembangan yang ekstensif. Paket kompensasi perusahaan juga bisa
mempengaruhi upaya-upaya pelatihan dan pengembangan. Organisasi-organisasi
dengan sistem pembayaran yang kompetitif atau program-program kesehatan dan
keselamatan yang progresif akan lebih mudah menarik para karyawan yang mampu
berprestasi tinggi, dan mempertahankan para karyawan yang hanya memerlukan
sedikit pelatihan.
D. PROSES PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Perubahan-perubahan besar dalam lingkungan eksternal dan internal
mendorong perubahan perusahaan. Pertama, organisasi harus menentukan kebutuhankebutuhan pelatihan spesifikasinya. Kemudian tujuan-tujuan spesifik perlu
ditetapkan. Tujuan-tujuan tersebut bisa sangat sempit jika terbatas pada kemampuan
kepenyeliaan dari seorang manajer saja, atau bisa cukup luas untuk mencakup
perbaikan keterampilan manajemen seluruh supervisor lini pertama. Dalam
organisasi-organisasi yang ideal, terdapat hubungan yang dekat antara misi stratejik
perusahaan dengan tujuan-tujuan program pelatihan dan pengembangan. Penilaian
dan pemuktahiran berkala atas tujuan-tujuan tersebut diperlukan untuk memastikan
bahwa tujuan-tujuan tersebut menunjang kebutuhan-kebutuhan stratejik yang terus
berubah dari organisasi tersebut. Setelah menetapkan tujuan-tujuan pelatihan dan
pengembangan, manajemen dapat menentukan metode-metode dan sistem
penyampaian yang tepat untuk digunakan. Tentunya manajemen harus terus-menerus
mengevaluasi pelatihan dan pengembangan untuk memastikan kegunaanya dalam
mencapai tujuan-tujuan organisasi.
7
Lingkungan Eksternal
Lingkungan Internal
Tentukan kebutuhan
yang spesifik
Tetapkan tujuan yang
spesifik
Pilih metode dan
sistem penyampaian
Implementasikan
program
Evaluasi program
E. MENENTUKAN KEBUTUHAN-KEBUTUHAN SPESIFIK PELATIHAN
DAN PENGEMBANGAN
Langkah pertama dalam proses pelatihan dan pengembangan adalah
menentukan kebutuhan-kebutuhan spesifik pelatihan dan pengembangan. Kebutuhankebutuhan pelatihan dan pengembangan bisa ditentukan dengan melakukan analisis
pada beberapa level.
Analisis organisasi: Dari prespektif organisasi secara menyeluruh, misimisi, tujuan-tujuan, dan rencana-rencana stratejik perusahaan dipelajari,
bersama dengan hasil-hasil perencanaan sumberdaya manusia.
Analisis tugas: Level analisis berikutnya berfokus pada tugas-tugas yang
diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Deskripsi-deskripsi
pekerjaan merupakan sumber data yang penting bagi level analisis ini.
8
Analisis orang: menentukan kebutuhan pelatihan individual merupakan level
terakhir. Pertanyaan-pertanyaan yang relevan adalah,
“Siapa yang
perludilatih?” dan “Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan jenis apa
yang dibutuhkan para karyawan?” penilaian serta wawancara atau survey
terhadap supervisor dan pemegang pekerjaan sangat membantu pada level ini.
F.
MENETAPKAN
TUJUAN-TUJUAN
SPESIFIK
PELATIHAN
DAN
PENGEMBANGAN
Pelatihan dan pengembangan harus memiliki tujuan-tujuan yang jelas dan
ringkas serta dikembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Tanpa tujuantujuan tersebut, tidak mungkin merancang program-program pelatihan dan
pengembangan yang bermanfaat. Evaluasi yang bermakna mengenai efektivitas
program juga akan sulit dilaksanakan sebaik-baiknya. Perhatikanlah maksud-maksud
dan tujuan-tujuan sebuah program pelatihan yang melibatkan kepatuhan kerja berikut
ini:
Bidang pelatihan: Kepatuhan Kerja
Maksud: membekali supervisor dengan
1. Pengetahuan dan nilai mengenai praktik-praktik sumber daya manusia yang
konsisten
2. Sasaran persyaratan-persyaratan hukum EEO
3. Keterampilan untuk menjalankan hal-hal tersebut
Tujuan: supervisor mampu untuk
1. Menyebutkan bidang-bidang kepenyeliaan yang dipengaruhi oleh hukumhukum ketenagakerjaan mengenai diskriminasi.
2. Mengidentifikasi tindakan-tindakan yang bisa diterima maupun yang tidak
bisa diterima.
9
3. Menyatakan cara mendapatkan bantuan dalam masalah-masalah peluang kerja
setara ( equal employment opportunity).
4. Mendeskripsikan perlunya kita memiliki disiplin, tindakan disipliner, dan
prosedur- prosedur perselisihan.
5. Mendeskripsikan tindakan disipliner dan prosedur-prosedur perselisihan
perusahaan, termasuk orang-orang yang terliput didalamnya.
Dari hal diatas jelas bahwa, maksud ditetapkan terlebih dahulu. Tujuan
pembelajaran spesifik menghilangkan sebagian besar keraguan mengenai
pelatihan tersebut harus ditetapkan. Dengan tujuan-tujuan tersebut, para manajer
dapat menentukan apakah pelatihan telah berjalan dengan efektif. Dalam contoh
di atas misalnya, seorang trainee bisa atau tidak bisa menyatakan cara
mendapatkan bantuan dalam masalah-masalah peluang kerja setara.
G. METODE-METODE PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
a. Arahan Instruktur
Manfaat dengan arahan
instruktur ini adalah bahwa si instruktur bisa
menyampaikan sejumlah besar informasi dalam waktu relatif singkat. Di samping
itu, kepribadian yang dibawa si instruktur dalam kelompoknya bisa memacu
keinginan anggota kelompoknya untuk belajar.
b. Studi Kasus
Studi kasus adalah metode dimana para trainee mempelajari informasi yang
diberikan dalm sebuah kasus dan mengambil keputusan berdasarkan hal tersebut.
Metode studi kasus seringkali muncul dalam ruang kelas dengan seorang
instruktur yang berperan sebagai fasilitator.
c. Permodelan Perilaku
Yaitu metode yang memungkinkan seseorang untuk belajar dengan meniru atau
mereplikasi perilaku orang-orang yang lainnya untuk menunjukkan kepada para
manajer cara menangani berbagai situasi.
d. Permainan Peran
Yaitu metode di mana para peserta diminta untuk merespon permasalahan khusus
yang mungkin muncul dalam pekerjaan mereka dengan meniru siuasi-situasi
dunia nyata. Bukan mendengarkan instruktur berbicara mengenai cara
10
memecahkan masalah atau berdiskusi, mereka belajar dengan cara melakukannya
(learning by doing).
e. Permainan Bisnis
Yaitu metode yang memungkinkan para peserta untuk mengambil peran-peran
seperti presiden, controller, atau vice president pemasaran dari dua organisasi
bayangan atau lebih dan bersaing satu sama lain dengan memanipulasi faktorfaktor yang dipilih dalam suatu situasi bisnis tertentu.
f. In-Basket Training
Yaitu metode pelatihan dimana para peserta diminta menyusun prioritas dan
kemudian menangani sejumlah dokumen bisnis, pesan e-mail, memo, laporan,
dan pesan telepon yang biasanya melewati meja seorang manajer. Dalam metode
ini, trainee menetapkan prioritas pada setiap situasi tertentu sebelum mengambil
keputusan.
g. On-The-Job Training
Yaitu metode informal yang memungkinkan seorang karyawan untuk mempelajari
tugas-tugas pekerjaan dengan mengerjakannya secara nyata. Kunci dari pelatihan
ini adalah transfer pengetahuan dari karyawan yang sangat terampil dan
berpengalaman kepada seorang karyawan baru, sembari memelihara produktivitas
kedua karyawan tersebut. Para pelatihnya seringkali para supervisor. Namun,
komunikasi dari rekan ke rekan dapat menjadikan cara yang sangat handal unutuk
pelatihan.
h. Rotasi Pekerjaan
Atau juga disebut pelatihan silang adalah metode di mana para karyawan
berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya untuk memperluas
pengalaman mereka. Program pelatihan rotasional membantu para karyawan
memahami beragam pekerjaan dan kesalingtergantungan di antara pekerjaan
tersebut, sehingga meningkatkan produktivitas.
i. Magang
Adalah metode rekrutmen yang biasanya melibatkan para mahasiswa perguruan
tinggi yang membagi waktu mereka antara mengikuti kuliah dan bekerja untuk
sebuah organisasi. Magang sebagai metode pelatihan dan pengembangan
11
memungkinkan para peserta untuk mengintegrasikan teori yang dipelajari di kelas
dengan praktik-praktik bisnis.
j. Pelatihan Pemula
Adalah metode yang mengkombinasikan instruksi di kelas dengan on-the-job
training. Karena sedang menjalani pelatihan, karyawan yang bersangkutan
mendapatkan bayaran lebih sedikit dari karyawan berketerampilan tinggi yang
menjadi instrukturnya. Program untuk pemula ini berlangsung antara dua hingga
lima tahun, dengan lama rata-rata empat tahun.
BAB III
PENUTUP
A. STUDI KASUS
Salah satu contoh kasus pelatihaan dan pengembangan karyawan yang ada di
sebuah bank swasta BCA.
Sepanjang
tahun
2005, BCA memfokuskan
dirinya
pada
program
pengembangan sumber daya manusia (SDM) untuk membangun kompetensi individu
dan organisasi, guna menunjang Bank dalam mengembangkan kemampuan yang
lebih baik dalam bisnis kredit dan perbankan transaksional. Kegiatan tersebut
mencakup program pelatihan, pengembangan karir, serta revitalisasi organisasi.
Seiring ekspansi yang sangat cepat di bisnis penyaluran kredit, mencakup segmen
12
perbankan konsumer, komersial dan UKM, serta korporasi, BCA secara aktif
merekrut kader-kader berbakat untuk posisi pemasaran kredit, analisa kredit dan
pengelolaan risiko. Saat ini, karyawan yang bekerja di bidang pengelolaan risiko dan
pemasaran kredit masing-masing berjumlah 341 dan 1.082 orang. Secara
keseluruhan, sampai dengan akhir tahun 2005, BCA (tidak termasuk anak
perusahaan) mempekerjakan 20.748 orang di seluruh unit operasinya.
Untuk mendukung pertumbuhan bisnis yang cepat, BCA melalui Divisi
Pelatihan dan Pengembangan telah melaksanakan lebih dari 101.000 hari pelatihan
bagi para karyawan BCA. Pelatihan yang dilakukan di tahun 2005 mencapai 4,87 hari
pelatihan untuk setiap karyawan. Jumlah tersebut mengalami kenaikan dari rata-rata
sebelumnya yaitu 4,11 hari pelatihan per karyawan pada tahun 2004. Secara umum,
program pelatihan diklasifkasikan dalam dua jenis program yaitu: Program Pelatihan
Inti dan Program Pelatihan Profesional. Program Pelatihan Inti merupakan program
pembelajaran berkesinambungan yang disusun untuk mengembangkan kompetensi di
bidang Analisa Kredit, Pengelolaan Risiko, Pemasaran dan Manajemen Umum.
Sebagai bagian dari program pengembangan karir, karyawan Bank diharuskan
mengikuti Program Pelatihan Inti sesuai tingkat tanggung jawabnya. Sedangkan
Program Pelatihan Profesional menyediakan program pelatihan dan sertifkasi bagi
fungsi-fungsi tertentu, seperti Teller dan Account Offcer, serta topik pelatihan tertentu
seperti Service Excellence, Teamwork, dan Teknologi Informasi. Pada tahun 2005,
BCA meluncurkan program sertifkasi baru bagi Account Offcer, sedangkan program
sertifkasi untuk Teller telah dimulai sejak tahun 2003. Melalui program sertifkasi ini,
BCA secara konsisten terus menyediakan kualitas layanan yang terbaik bagi para
nasabah.
B. KESIMPULAN
Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM
organisasi yang berkaitan dengan jabatan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab
individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai
13
dari suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau
funsi saat ini.
Pengembangan lebih cenderung bersifat formal, menyangkut antisipasi
kemampuan dan keahlian inividu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan
yang akan datang.
Pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu solusi terhadap sejumlah
problem penurunan kualitas kinerja organisasi atau lembaga dan instansi yang
disebabkan oleh penurunan kemampuan dan keusangan keahlian yang dimiliki oleh
karyawan atau tenaga kerja. Pelatihan dan pengembangan bukanlah solusi utama
yang dapat menyelesaikan semua persoalan organisasi, lembaga atau sebuah instansi.
Tetapi mengarah pada peningkatan kinerja para karyawan atau tenaga kerja yang baik
dan benar. Dan tujuan pelatihan dan pengembangan adalah untuk merubah sikap,
perilaku, pengalaman dan performansi kinerja.
Pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana kalangan tenaga
kerja dapat memperoleh dan mempejari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan
perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan. Pelatihan merupakan serangkaian
aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman,
ataupun perubahan sikap seseorang inidividu.
Pengembangan adalah penyiapan individu untuk mengemban tanggung jawab
yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi. Pengembangan biasanya berkaitan
dengan peningkatan kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk
melaksanakan pekerjaan yang lebih baik.
C. SARAN
Dalam pelatihan pengembangan terdapat tiga tahapan penting yang harus
dilakukan oleh sebuah organisasi atau instansi. Pertama tahapan penilaian. Kedua
tahapan pelatihan dan pengembangan. Ketiga tahapan evaluasi. Dengan begitu
pelatihan dan pengembangan karyawan akan menghasilkan manfaat yang baik dalam
rangka mencapai tujuan organisasi.
14
DAFTAR PUSTAKA
http://anggrainicindy7.blogspot.co.id/2014/11/salah-satu-contoh-kasus-pelatihaandan.html?m=1
http://lamsiskarosalina.blogspot.co.id/2015/05/makalah-pelatihan-danpengembangan-sdm.html
http://nailasuhada-m.blogspot.co.id/2012/04/pelatihan-dan-pengembangansumberdaya.html
15