Materi Untuk Manajemen Menengah

Menengah

• Setelah mengikuti diklat ini peserta mampu:  Memahami bahwa perubahan merupakan bagian dari

kehidupan kita setiap hari.  Beradaptasi dalam menghadapi perubahan  Mengaplikasikan teknik dalam menangani perubahan dengan

efektif  Memahami langkah-langkah didalam memimpin perubahan

I. Lanskap Manajemen Perubahan II. Pendahuluan

III. Potret Diri & Perubahan PLN IV. Siklus Manajemen Perubahan V. Lingkup Manajemen Perubahan VI. Langkah-langkah Manajemen Perubahan VII. Hambatan Perubahan

VIII. Resistensi IX. Respons Terhadap Perubahan X. Perubahan Diri Sendiri XI. Penerapan Strategi dan Kepemimpinan XII. Praktek Manajemen Perubahan

The Landscape

I. Lanskap Manajemen Perubahan

Pendorong Perubahan,

Budaya

Strategi & Kepemimpinan

Gain

Pember Quick

dayaan Win Komuni

kasi

Visi & Strategy

Urgensi

Hambatan &

Koalisi

Resistensi

A. Mengapa harus berubah

B. Pengertian Perubahan

C. Definisi Manajemen Perubahan

D. Terminologi Utama

E. Manfaat Perubahan

Kita dalam masa transisi sejarah yang terjadi setiap beberapa ratus tahun dimana manusia tidak memahami dunia yang ada, dan masa lalu tidak cukup untuk menjelaskan masa depan.”

Peter Drucker

Jika anda pikir anda hebat, berarti anda mati. Keberhasilan di masa lalu tidak punya implikasi terhadap keberhasilan di masa depan. Formula untuk berasil kemarin hampir-hampir dapat dijamin sebagai fomula untuk kegagalan besok .”

Michael Hammer

• Berubah bukan karena yang lama ‘buruk’ atau’salah’ tetapi yang lama sudah tidak relevan, tidak kontekstual, • Berubah supaya tidak menjadi korban perubahan.

• Berubah untuk ‘memegang kendali ‘ dalam proses perubahan.

• ‘Control your destiny or someone else will’ (Jack Welch) • ‘Failure requires change, but so does success’ ( Lester

Thurow ).

•‘ Change before you have to’(

Jack Welch )

• If it is not broken, break it!

• Kalau perubahan di luar lebih cepat dari perubahan dalam perusahaan, perusahaan berada dalam bahaya.

• Berubah karena ada aspirasi baru

APAKAH ADA YANG MEMPERKIRAKAN:

• Invasi Soviet ke Afghanistan, 1979 • Unifikasi Jerman, 1989

• Invasi Irak ke Kuwait, 1990 • Bubarnya Uni Soviet, 1991

• Krisis ekonomi Asia, 1997 • Perubahan pemerintahan di Indonesia, 1998

• Robohnya WTC di New York, 2001 • Taliban jatuh, 2002

• Semakin populernya mobil hibrid di dunia, 2005 • Naiknya harga minyak sampai di atas $70, 2006 • Masuknya SPBU asing ke Indonesia, 2005-2006

BIG INSTITUTIONS FAILED

Escape From Invent The Past

The Future

LEADERSHIP LEADERSHIP

ORGANIZATION ORGANIZATION TRANSFORMATION TRANSFORMATION

ORGANISASI DAN LINGKUNGAN

STAKEHOLDER LAIN

SOK PEMA

Mengapa Unit Organisasi Anda perlu berubah?

"It's not the strongest species that survive, nor the

most intelligent, but the ones that most responsive to change ".

--- Charles Darwin

Bisnis seperti yang kita ketahui, begitu kompleks dan sulit; kelangsungan hidup suatu organisasi begitu berbahaya di dalam lingkungan yang tidak dapat diramalkan, kompetitif dan

penuh dengan bahaya; dimana kelangsungan eksistensinya tergantung kepada kemampuannya untuk selalu berubah melalui

kepemimpinan yang efektif dan mobilisasi seluruh butir kecerdasannya.

Konosuke Matsushita (Business as we know, is so complex and difficult, the survival of organizations so

hazardous in an environment increasingly unpredictable, competitive and fraught with danger, that their continued existence depends on their ability to constantly change through effective leadership and the mobilization of every ounce of intelligence.) Konosuke Matsushita

“ Perubahan memberikan dampak psikologis cukup besar pada

pikiran.

Bagi yang takut , hal ini mengancam karena ini berarti keadaan

mungkin bertambah jelek. Bagi yang berharap , hal ini membesarkan karena mungkin

keadaan menjadi lebih baik.

Bagi yang yakin , hal ini menginspirasi karena timbul tantangan

untuk membuat keadaan menjadi lebih baik.”

King Whitney, Jr.

–pemimpin gerakan persamaan hak orang Negro

Yang Manakah Anda?

CHANGE adalah adaptasi terus menerus dari strategi dan

struktur perusahaan terhadap perubahan kondisi external.

Sekarang ini, berubah bukanlah perkecualian melainkan suatu proses yang berkesinambungan.

Sebaliknya “business as usual” akan menjadi perkecualian didunia yang bergejolak. Change Management terdiri dari dua

hal; bisa secara revolusioner untuk satu proyek khusus, dan / atau transformasi evolusioner.

Rhenald Kasali, 2006

Definition

LEADING CHANGE berarti memimpin dalam perencanaan, memulai, mewujudkan, mengontrol dan akhirnya menstabilkan proses perubahan baik dari segi korporasi maupun segi personal.

Perubahan dapat meliputi masalah yang beragam, misalkan perubahan arah strategis atau program kompensasi baru bagi karyawan.

The Road Stops Here

Apakah posisi perusahaan Anda

HISTORY

di sini

•Old Paradigms/Attitudes •Complacency/Comfort Zone •Business As Usual

FUTURE VISION

•No Decisions/Inaction

•New Paradigms/Attitudes

•Old competencies

•‘Paranoid’ & Resilience

•Old metrics/measurement

•Breakthrough/New Ways •Decisive/Action/Execution •New set of competencies •New metrics/measurement

• The continuous process of aligning an organization with its market place and doing it more responsively and

effectively than competitors • Alignment is the continuous syncronization of four key management levels: Strategy, Operations, Culture &

Reward

Source: Lance A. Berger, The Change Management Handbook, 1993 .

• A structured approach to transitioning individuals, teams, and organizations from a current state to a

desired future state. • The current definition of Change Management includes both organizational change management processes and

individual change management models, which together are used to manage the people side of change

Source: Rebecca Potts & Jeanne La Marsh, Master Change - Maximize Success, 2004.

1. Transformasi Manajemen: Perubahan yang dilakukan oleh perusahaan yang sehat dimana mulai ditangkap adanya signal yang kurang menggembirakan

2. ManajemenTurnaround: Perubahan yang dilakukan pada perusahaan yang sudah menghadapi perusahaan yang pelik dan melibatkan pihak yang lebih luas, tetapi perusahan masih memiliki sumber daya (aset) dan waktu yang memungkinkan manuver perbaikan.

3. Manajemen Krisis: Perubahan yang dilakukan pada perusahaan yang sudah memasuki masa krisis, yaitu pada saat perusahaan mulai kehabisan cashflow dan energi (reputasi, motivasi) pada titik ini nampak mengalami kesulitan memenuhi kuajiban-kuajiannya

4. Contingency: Pandangan yang berpendapat bahwa keberhasilan perubahan tergantung dari tipe kepemimpinan

5. Paradigma: Perubahan pola pikir 6. Urgensi : Men ciptakan krisis dengan menunjukkan kelemahan perusahaan dibandingkan dengan perusahaan

sejenis dan bila tidak dilakukan perubahan akan menimbulkan kerugian secara finansial.

7. Koalisi: Membangun kerjasama dengan pihak-pihak agar terbentuk keberpihakan (sinergi) yang kuat

8. Visi: Cita-cita perusahaan jauh kedepan yang dapat dibayangkan

9. Strategi: Langkah yang dipilih perusahaan untuk mencapai tujuan yang ditepkan

10. Pemberdayaan: Melibatkankan semua pihak diperusahaan agar mau melakukan perubahan

11. Komunikasi: Menyampaikan pesan-pesan yang mudah dimengerti untuk memotivasi pegawai untuk melaksanakannya

12. Quick Win: Kemenangan awal yang dicapai perusahaan setelah menjalankan perubahan yang direncanakan

13. Komitmen: Kesepakatan yang diyakini untuk dilaksakan bersama

14. Hambatan : Kesulitan yang dihadapi karena pegawai tidak mau keluar dari kebiasaannya

15. Resistensi: Penolakan pegawai terhadap perubahan yang dapat bersifat individu, kelompok maupun organisasi.

16. Respon: Adalah reaksi terhadap perubahan.

• Berubah untuk menjadi lebih baik • Berubah untuk menciptakan terobosan baru • Berubah demi penyempurnaan terus-menerus • Berubah untuk mengeliminasi kesalahan • Berubah untuk revitalisasi • Berubah untuk tetap hidup (survival)

• Latar Belakang

– 1988 keluhan pelanggan tinggi, sehingga setiap hari ada dimedia massa – Pegawai 46 ribu dengan 900 ribu sambungan pertahun. Sehingga pemasangan hanya 300 ribu pelanggan selama 5 tahun. Jadi setiap

karyawan hanya menyambung 20 pelanggan per tahun.

• Tindakan

– Perubahan aspek finansial, selama 22 tahun belum pernah memenuhi kualified – Perbaikan akunting perusahaan dengan IT. laporan keuangan yang tadinya terlambat 3 tahun menjadi on time.

• Memperbaiki struktur SDM yang tadinya berbentuk bawang menjadi piramida, dengan menerima pegawai S3, S2

sebanyak 200 orang dan S1 sebanyak 3000. Serta meningkatkan pendidikan para pegawai.

• Membangun change agent yang mengkomunikasikan perubahan korporate • Meningkatkan knowledge sharing.

• Reward bagi pegawai yang mencapai target dengan tambahan income. • Merubah logo perusahaan

Tahun 2010 Asset BUMN 2500 T (menurut kementerian BUMN, Tempo edisi khusus Oktober 2011):

•Mandiri 460 T •BRI 410 T •PLN 375 T •Pertamina 270 T

Hasil EES 2011

PLN--IQA SCORE-2007-2008

Criteria & Item number

1.1. Organizational Leadership 70 35 42 42 1.2. Social Responsibility

2. Strategic Planning 85 36 36 42.4 38.3

2.1. Strategy Development 40 18 18 18 2.2. Strategy Deployment

3. Customer & Market Focus

85 30 38 44.7 42.5 3.1. Customer & Market Knowledge

40 14 20 20 3.2. Customer Relationship and Satisfaction

4. Measurement, Analysis and Knowledge Management

4.1. Measurement, Analysis and Performance Mgt 45 18 27 27 4.2. Information and Knowledge Management

5. Human Resource Focus

85 32 41 48.2 46.8 5.1. Workorce Engagement

45 18 23 24.75 5.2. Workforce Environment

6. Process Management 85 39 45 52.9 45.0

6.1. Work System Design

18 17.5 6.2. Work Process Management and Improvement

7.1. Product and Service Outcomes

7.2. Customer-Focused Outcomes

7.3. Financial & Market Outcomes

7.4. Workforce Focus Outcomes 70 14 14 24.5

7.5. Process Effectiveness Outcomes

18 21 7.6. Leadership Outcomes

Alignment

OUTCOME LEVEL 1

Luar Biasa, 85%+ Baik sekali, 70-84%

Execution

Direction

Baik, 50-69%

Tidak efektif, <50%

Coordination Accountability

and Control 77% 75%

Renewal Orientation

Environment and Values 62%

SOURCE: PLN Organizational Health Index Survey (n=1,652)

Direction

Environment & Values

Selesai

2011

1)Indeks Integritas PT. PLN (Persero) , 2) pemasangan baru, pemasangan kembali, 3) tambah daya

INTEGRITAS VARIABEL

INDIKATOR

SUB-INDIKATOR 1

6.50 Jumlah / Besaran Gratifikasi (0.210)

Pengalaman Korupsi

6.07 Frekuensi Pemberian Gratifikasi (0.550)

6.09 Waktu Pemberian Gratifikasi (0.240)

6.80 Cara Pandang

Arti Pemberian Gratifikasi (0.250)

Terhadap Korupsi

Tujuan Pemberian Gratifikasi (0.750)

Kebiasaan Pemberian Gratifikasi (0.392)

6.93 Kebutuhan Pertemuan di Luar Prosedur (0.164)

Lingkungan Kerja

Integritas Total

Keterlibatan Calo (0.221)

Fasilitas di Sekitar Lingkungan Pelayanan (0.100)

Suasana/Kondisi di sekitar Pelayanan (0.123)

6.59 Kepraktisan SOP (0.281)

Potensi

6.09 Sistem Administrasi

6.51 Keterbukaan Informasi (0.584)

6.67 Pemanfaatan Teknologi Informasi (0.135)

6.53 Keadilan dalam Layanan (0.413)

Perilaku Individu

5.33 Ekspektasi Petugas terhadap Gratifikasi (0.327)

6.82 Perilaku Pengguna Layanan (0.260)

5.37 Tingkat Upaya Anti Korupsi (0.750)

Pencegahan Korupsi 512

(1)Peringkat Instansi PT. PLN (Persero) berdasarkan Kota (2) Pasang baru & Pemasangan kembali (3) Tambah Daya

NO

KOTA INTEGRITAS NO. KOTA INTEGRITAS .

7.73 7.68 7.73 13 Banda Aceh

5.56 5.56 6.82 5 Yogyakarta

7.56 7.56 7.74 14 Makasar

5.39 5.39 5.94 6 DKI Jakarta

7.40 7.40 7.63 15 Palembang

5.34 5.34 7.50 7 Medan

7.27 7.27 3.33 16 Mataram

4.13 4.13 7.08 8 Jayapura

7.23 6.54 7.23 17 Bandung

3.50 3.50 7.59 Bandar

7.07 7.04 7.07 18 Palu

3.46 3.46 4.95 Lampung

9 6.83 6.83 7.13 19 Semarang

10 Kupang

6.66 6.66 7.34 20 Manado

Posisi Perusahaan dan kita ?

GLOBALISASI itu keniscayaan

The Greatest danger in times of turbulence, Globalisasi yang sebenarnya adalah is not the turbulence

kompetisi yang sebenarnya … it is to act with Yesterday’s logic

Untuk Survive

Demand for

Business change Corporate Culture

Productivity

Strategy Change

Setiap Karyawan berkewajiban

Pra Bayar-PPOB-PLTU Kecil Budaya-Kerja-Profesional

berkontribusi pada kinerja perusahaan

Perubahan PLN

(Rencana PLN ke Depan )

Towards

Menjadi Perusahaan yang sehat dan terpercaya, yang

A World Class Company

bertumbuh-kembang dengan daya saing tinggi, dengan

bertumpu pada Potensi Insani

Trusted

Daya saing

Electric Utility

Bertumpu pd

Bertumpu pd

Bertumpu pd

Bertumpu pd

Learning & Potensi Insani

Potensi Insani

Potensi Insani

Potensi Insani

Growth Perspective

Teknologi

Teknologi

Teknologi

Teknologi

2010-2011

2012-2016

BERTAHAN

BERTAHAN

STABIL

TUMBUH

TRANSFORMASI MENUJU PELAYANAN “ WCS “

STRATEGI MEMBANGUN

PELAYANAN WCS

 Peningkatan kualitas produk

 Peningkatan kualitas pelayanan

STRATEGI

 2012 Berbasis Teknologi Informasi

MENUJU PELAYANAN WCS

 Merubah Mind-Set

Pencanangan

 Memperkuat Fundamental Bisnis

 2010 Optimalisasi Teknologi Informasi

ROADMAP PLN

 Mengatasi Krisis Listrik se- Indonesia

 Menyelesaikan 50% Daftar Tunggu

E sa

 Membenahi Pengadaan Strategis

tu

 Stimulus Pertumbuhan Ekonomi : 1.600 MW

terba

2011 T

 Menuntaskan seluruh Daftar Tunggu

 Mengatasi 15 Ibukota Kabupaten Belum Berlistrik

ik

 Mengatasi 6 Ibukota Kabupaten Listrik : 6 /12 jam

di

 Menaikkan Rasio Elektrifikasi Secara Radikal di 6 Propinsi Tertinggal

Asia

 Membenahi pengadaan spare part se - Indonesia

 Mengalahkan Malaysia

MB

 Melakukan Efisiensi Besar-besaran BBM

A 651

 100 % Matahari untuk 1.000 Pulau Kecil

 Memulai Konsep Baru Sistem Peaker

 Matahari untuk Seluruh Jalan/Jalan Tol

 LED untuk Seluruh Gedung Jakarta

 Wujudkan Upaya Mengejar Jawa Bali Crossing  Demand Side Management  Mewujudkan Mimpi Kendaraan Listrik  Wujudkan Upaya Mengejar Jawa Bali Crossing  Demand Side Management  Mewujudkan Mimpi Kendaraan Listrik

GR

radical change

transformation

WTH

continuous improvement

•competition •new regulation •new product

YEARS

A. Model dalam Perubahan

B. Penggerak Manajemen Perubahan

C. Proses Manajemen Perubahan

D. Change AS a Learning Process

IV. A. Model Manajemen Perubahan

Keadaan untuk

Perbandingan yg Baik

7. Integritas

6. Pemahaman sempurna

3. Kekuatan Emosi

US

Perlu

I dukungan 1. Goncangan

dukungan & I Pemahaman

4. Penerimaan

Waktu

• Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang & pendukung perubahan. Status

quo dicairkan, biasanya kondisi yg sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman.

• Secara bertahap tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah penentang perubahan mulai berkurang, sedang

jumlah pendukung bertambah. Untuk mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan.

• Jika kondisi yang diinginkan tercapai, stabilkan kondisi melalui aturan-aturan baru, sistem kompensasi baru, &

cara pengelolaan organisasi yang baru juga. Jika berhasil, maka jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan jumlah pendukung semakin bertambah banyak.

 faktor eksternal :

 Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sangat pesat dewasa ini  Tuntutan akan tata pengaturan yang baik

(good governance) : demokratisasi, akuntabilitas, transparansi dsb  Globalisasi ekonomi : persaingan semakin ketat/intensif  Lingkungan dan kebutuhan pasar yang dinamis, kepentingan bisnis

dan organisasi

 faktor internal :

 Peningkatan efisiensi dalam pemanfaatan sarana dan prasarana kerja  Keterkaitan langsung antar berbagai proses manajerial dan informasi  perilaku pemimpin dan perlakuan manajemen yang tepat untuk

diterapkan pada karyawan  Budaya organisasi dan pola pikir karyawan

Lingkungan Luar

Kepemimpinan

MM

Misi dan Strategi

Kultur Organisasi

PPA

Praktek Manajemen

Sistem

Struktur

(peraturan dan

prosedur)

AAL

Suasana Kerja

II K Sistem dan K

Teknologi Informasi

Motivasi

Kebutuhan Tugas

dan Ketrampilan Kebutuhan dan

Individu nilai pribadi

Kinerja Individu dan Organisasi

* Based on Burke-Litwin model

Melakukan Perubahan a.l.

• Mengikut

• Dorongan terhadap perilaku baru

sertakan dalam

• Visi/Misi

• Penghargaan untuk

perubahan

• Budaya

perilaku baru

• Mengatasi

• Strategi

• Tindak lanjut,

penolakan

• Tugas

evaluasi serta

terhadap

• Teknologi

penyesuaian yang

Pembiasaan diri

Pemantapan

IV. D. Change as A Learning Process

Implicate (Generative ) Order

Awareness and

Attitudes

Sensibilities

and Beliefs Domain of

Enduring Change (Deep Learning Cycle)

Guiding Ideas

Skills and Capabilities

Domain of Action (Organizational Architecture )

Theory, methods,

Innovations in

and tools

Infrastructure Result

1. Kategori Perubahan

2. Jenis-Jenis Perubahan

3. Masa Periode Perubahan

4. Dimensi Perubahan

5. Paradigma Perubahan

The HOW The ‘soft’ side:

Culture, behaviours, values, and people

Change Leadership

Change Management

The WHAT The ‘hard’ edge:

Systems, processes, structures, and business

strategy

Three Type Of Change

Work specialization, departmentalization,

Structure chain of command, span of control, centralization, formalization, job redesign, or actual design

Process/ Work processes, methods, Technology

and equipment

Attitudes, expectations, People

perceptions, and behavior

Duration: Durasi program perubahan

Integrity: Integritas dalam program perubahan Commitment:

Komitmen top management & employees Effort:

Usaha untuk mewujudkan tujuanserta Kompetensi dan tim yang dibutuhkan

(Source: Sirkin, Keenan & Jackson, HBR - 2005)

1. Perubahan Operasional (incremental/gradual)

 Perubahan bersifat parsial  Tidak menimbulkan dampak luar biasa bagi unit-unit

operasional

 Perubahan kemasan produk  Cara promosi  Seragam kerja  Penampilan perusahaan/artefak  Perubahan cara kerja untuk peningkatan efisiensi, peningkatan

revenue, dan pemakaian sumber daya

2. Perubahan Strategis ( radikal )

• Perubahan berdampak luas • Memerlukan koordinasi dan dukungan dari unit-

unit terkait • Misalnya :

• Perubahan budaya dan nilai-nilai dasar Perusahaan

• Perubahan arah ‘ fokus bisnis • Perubahan struktur organisasi dari vertikal-

horizontal menjadi matrix

Perbedaan antara Perubahan Incremental vs Radikal

Untuk Merubah Paradigma Keseimbangan

dan Umum Organisasi

Mendasar

Merubah Transformasi Bagian Kecil

seluruhnya

Melalui Melalui Struktur dan proses

Penciptaan Struktur Manajemen biasa

dan Manajemen baru Perbaikan /

Terobosan Penyempurnaan Teknologi Teknologi

Penemuan Perbaikan Produk Produk baru

STRATEGI PERUBAHAN

PERUBAHAN

Perubahan

Perubahan

inkremental

Transformasi

Planned

Proaktif

Tuning

Transformation

Forced

Reaktif

Adaptation

Transformation

Model TEORI MOTIVASI

1. Manfaat – Biaya .

Manfaat yang diperoleh lebih besar daripada biaya Perubahan 2. Ketidak Puasan . Adanya ketidakpuasan yang menonjol terhadap keadaan sekarang

3. Persepsi Hari Esok.

Manusia dalam suatu organisasi melihat hari esok yang dipersepsikan lebih baik.

4. Cara yang Praktis.

Ada cara yang praktis yang dapat ditempuh untuk ke luar dari situasi sekarang

Beckhard & Harris, 1987

Model “Contingency”

Dalam Strategi Perubahan ( Tannebaum dan Schmidt – 1973 )

Kontinum Gaya Pengambilan Keputusan

Otokratik Partisipatif

Kontrol Manajerial

Kebebasan Bawahan

mendelegasi keputusan

pengambilan membiarkan

dalam ruang

kepada

menginform

gelap

bawahan

asikan

STAKEHOLDER MAPPING

TINGKAT PERHATIAN/KEPENTINGAN

PIHAK PENTING

Kapan Perubahan dilakukan

1. Transformasi Manajemen

2. Manajemen “ Turnaround “

3. Manajemen Krisis

Kurva S ( Sigmoid Curve)

Dan strategi perubahan

Nilai

Kurva Kedua

B Manajemen krisis

Waktu

Platt, 2001

1.Transformasi Manajemen

• Dilakukan oleh perusahaan yang sehat, agar mulus ke “kurva S kedua”

• Adanya signal yang kurang mengembirakan, dan pada umumnya

mempertanyakan :

• Hal-hal tidak patut apa yang telah kita

lakukan ?

• Hal-hal apa yang mampu membuat kita

menjadi lebih baik ?

“ Turnaround ”

2. Manajemen

• Dilakukan oleh perusahaan yang sudah mulai

menghadapi persoalan yang agak pelik dan melibatkan pihak-pihak yang lebih luas

• Perusahaan masih memiliki sumber daya (asset,

dan waktu ) untuk melakukan manuver dn masih memiliki keunggulan komparatif

• Adanya peluang untuk memperbaiki “ performance

“ perusahaan karena masih didukung dengan arus kas yang positif

3 . Manajemen Krisis

• Dilakukan oleh perusahaan yang sudah

mulai memasuki “ masa krisis”

• Perusahaan sudah mulai kehabisan darah ( cashflow, reputasi dan motivasi )

• Perusahaan mulai menghadapi kesulitan memenuhi kewajiban jangka pendek

• Posisi berbahaya dan eksistensinya

diragukan

Model Force-Field (Kurt Lewin-1951) dalam Strategi Perubahan

I AROUND

KRISIS

1 Divestasi Cabang dan Divisi

2 Re-enjinering Proses

3 Menerapkan Manajemen Kendali Mutu

4 Melakukan Perubahan Produk

5 Review dan Pengurangan produk

6 Rightsizing Tenaga Kerja

7 Menetapkan

V “ full product cost “ V

8 Meninjau Kembali Harga Jual

9 Memperbaiki Sistem Imbalan/Upah

10 Downsizing Operations

11 Merestrukturisasi Utang

12 Pemutusan Hubungan Kerja

13 Memperbaiki Manajemen Modal Kerja

14 Memperpanjang Utang

15 Menegosiasi Utang dengan kreditor

16 Mencari Perlindungan Hukum

17 Likuidasi

• Harley Davidson (HD) mengalami tiga kali masa sulit:

1. HD terancam bangkrut karena pada 4 Juli 1947, saat kemerdekaan Amerika, sekelompok orang sebanyak 500 merusak gedung dengan bersenjata pistol dan pisau hingga HD didentikan dengan simbol gangster.

Diselamatkan oleh Baby boomers atau Woodstock yaitu para remaja di tahun 1960an yang anti kemapanan.

2. Tahun 1969 HD kalah dengan masuknya motor buatan

Jepang (Honda, Suzuki, Kawasaki & Yamaha). Tahun 1969 HD diselamatkan oleh American Machine and Founding Company (AMF) dengan suntikan $ 29 juta. HD kembali berjaya. Pada tahun 1973 HD memasarkan

37 ribu unit dengan nilai $ 122 juta, sehingga karena produksinya digenjot maka kualitas produksinya menjadi buruk.

3. 1981, 13 executive HD membeli HD dari AMF dengan

menebus kerugian HD sebesar $ 50 juta. Kemudian mereka memperbaiki kualitasnya dan melakukan strategi pemasaran radikal (Hill + Rifkin 1999) sebagai berikut:

 Merekrut Aktifis karyawan yang mencintai dan menghayati produk HD

 Love & Respect your Customer  Create a community of consumers  Celebrate uncommon sense dengan menciptakan iklan yang

berbeda “Create difference”.

• Dengan hati-hati menggunakan market research dengan menjaring orang-orang yang membeli karena orang lain

membeli • CEO harus orang yang mencintai dan pekerjaannya

• HD bangkit kembali • CEO dengan cara baru, yaitu pemasaran radikal, peningkatan

kualitas produk, dan semangat baru.

Lapisan fisik

Konkrit, Konkrit, mudah mudah

Lapisan infrastruktur

Lapisan tata nilai

Keyakinan Abstrak,

Individu sulit

Budaya

Kekuasaan

KECENDERUNGAN DAN RESPON

Respon Organisasi Kecenderungan

Bisnis Global

• Organisasi yang

• Persaingan Internasional

ramping

• Siklus Produk jangka

Berpusat pada team

pendek

• Selalu melakukan

• Penyesuaian terhadap

perbaikan

tuntutan konsumen

Memiliki pekerja dengan

Tuntutan kualitas bermacam keahlian

• Organisasi Pembelajar

E. PERUBAHAN PARADIGMA

Harus ada Perubahan Paradigma untuk

Kesuksesan Organisasi

FAKTOR SUKSES FAKTOR SUKSES DULU

SEKARANG • Ukuran / Result

• Kecepatan

• Kejelasan Peran

• Fleksibilitas

• Spesialisasi • Multi Skill & Kompetensi • Pengawasan

• Inovasi

A. Beberapa Model & Langkah-Langkah Perubahan

B. 8 Langkah Dalam Mengelola Perubahan

Kotter (2007) merumuskan 8 langkah melakukan perubahan:

1. Establish a Sense of Urgency 2. Forming a Powerful Guiding Coalition

3. Creating a Vision 4. Communicating the Vision 5. Empowering Others to Act on the Vision 6. Planning for and Creating Short-Term Wins 7. Consolidating Improvements and Producing Still More

Change 8. Institutionalizing New Approaches

7 Pertanyaan sbg Langkah Perubahan (Carr, 1994): • Is this change a burden or a challenge?

• Is the change clear, worthwhile and real? • Will the benefit of change appear to begin quickly? • Is the change limited to one function or a few closely

related functions? • What will be the impact on the existing power and status

relationship? • Will the change fit the organizational Culture?

• Is the change certain to happen?

Merumuskan 7 langkah melakukan perubahan:

1. Leading Change

2. Creating a Shared Vision

3. Shaping a Vision

4. Mobilizing Commitment

5. Making CHANGE LAST

6. Monitoring Progress

7. Changing Systems and Structure

Lewin’s Three-steps models

Unfreezing

Moving

Refreezing

Desired State

Restraining forces Status

Quo Driving forces

Time

B. LANGKAH MENGELOLA PERUBAHAN

1 . Membangun urgensi tentang perlunya perubahan

2. Membangun koalisi atau kelompok kerja untuk perubahan

3. Membangun visi dan strategi untuk perubahan

4. Mengomunikasikan visi perubahan ke semua pihak di dalam

perusahaan atau organisasi 5. Melakukan perubahan melalui pemberdayaan

6. Menciptakan kemenangan atau hasil baik jangka pendek

7. Mengevaluasi perubahan yang telah dilakukan

8. Meng-institusionalkan Pendekatan/Budaya yang baru.

John P Kotter “ Leading Change “

1. Membangun Urgensi Tentang Perlunya Perubahan

CARA-CARA UNTUK MENAIKKAN TINGKAT URGENSI

1. Ciptakan krisis dengan menunjukkan terjadinya kerugian secara finansial, menunjukkan kelemahan dibandingkan dengan pesaing, atau membiarkan kesalahan terjadi.

2. Hapuskan tunjangan yang terlihat berlebihan (misalnya, keanggotaan di klub, ruang makan eksekutif yang mewah, dst.)

3. Tetapkan target pelayanan, produktivitas, kepuasan pelanggan, atau waktu pelayanan yang sangat tinggi sehingga tidak dapat

dicapai jika tidak dilakukan perubahan. 4. Ukur kinerja unit bukan hanya berdasarkan sasaran fungsional yang sempit. Ukuran kinerja yang lebih luas digunakan untuk

banyak orang. 5. Kirimkan lebih banyak data tentang kepuasan pelanggan dan kinerja keuangan ke lebih banyak karyawan.

CARA-CARA UNTUK MENAIKKAN TINGKAT URGENSI

6. Pastikan orang-orang berbicara secara rutin dengan pelanggan atau supplier yang tidak puas.

7. Diskusikan masalah-masalah yang dihadapi perusahaan secara lebih terbuka dalam buletin perusahaan atau pidato manajemen Senior manajer jangan hanya mengumumkan hal-hal yang “indah”.

8. Berikan informasi tentang peluang-peluang di masa depan, imbalan untuk memanfaatkan peluang-peluang itu, dan ketidakmampuan organisasi saat ini dalam mengejar peluang-peluang itu.

1. Target Pelayanan (Grass I & II, June 2010 tidak ada pemadaman, Pra-bayar, peningkatan fungsi IT sehingga pelayanan pelanggan meningkat)

2. Hasil Survey Integritas Layanan Public (ILP) merupakan salah satu dalam kinerja korporat

3. Survey Kepuasan Pelanggan 4. Si Ujo 5. Perubahan SIMKP 6. Employee Engagement Survey 7. Survey Budaya 8. Kegiatan Perusahaan di dalam majalah bulanan Fokus

2. Membangun Koalisi Atau Kelompok Kerja Untuk Perubahan

MEMBANGUN KOALISI UNTUK PERUBAHAN

Temukan orang yang tepat

 Dengan posisi yang kuat, keahlian yang luas, dan kredibilitas

yang tinggi  Dengan ketrampilan kepemimpinan dan manajemen

Ciptakan sikap saling percaya

 Lakukan lewat kegiatan-kegiatan di luar kantor yang terencana dengan baik  Lakukan banyak diskusi dan kegiatan bersama-sama

Kembangkan sasaran bersama

 Sasaran itu harus asuk akal …  … dan juga menarik

• Dibangunnya Change Agent Program (CAP) di unit-unit • Cascade Kinerja Perusahaan • Diterbitkannya buku pedoman perilaku 2010 • CEO note

3. Membangun visi dan strategi untuk perubahan

KARAKTERISTIK SEBUAH VISI YANG EFEKTIF

 Imaginable: Mudah untuk dibayangkan sehingga memberikan gambaran yang jelas tentang masa depan.

 Desirable: Menarik bagi karyawan, pelanggan, pemegang saham, dan orang-orang lain yang berkepentingan

 Feasible: Merupakan sasaran yang realistis dan dapat dicapai

 Focused: Terfokus sehingga cukup jelas untuk memberikan bimbingan dalam pengambilan keputusan

 Flexible: Cukup umum untuk memungkinkan inisiatif individual dan berbagai tanggapan yang berbeda terhadap perubahan kondisi

 Communicable: Mudah dikomunikasikan; dapat dijelaskan dalam waktu lima menit

• Ditetapkannya World Class Services dengan melaksanakan perubahan paradigma, perubahan

fundamental bisnis dan peningkatan pelayanan • Tahun 2015 PLN ingin menjadi salah satu yang terbaik di Asia dengan nilai Malcom Balridge 651

DESCRIPTION OF A VISION: HRIS PROJECT

Dalam waktu 2 tahun, HRIS mampu meningkatkan peran SDM lebih efektif dan efisien.

Efisien berarti lebih cepat dalam waktu respons untuk pertanyaan dan permintaan karyawan, dengan akurasi yang tinggi. Efektif berarti program ini juga akan meningkatkan akurasi rencana pengembangan karyawan dapat lebih komprehensif. Ini akan mendukung tujuan perusahaan didalam meningkatkan kepuasan dan

tingkat kompetensi karyawan.

4. Mengomunikasikan visi perubahan ke semua pihak di dalam perusahaan atau organisasi

ELEMEN-ELEMEN KUNCI DALAM KOMUNIKASI VISI YANG EFEKTIF

 Simplicity: Sederhana, jangan gunakan istilah-istilah asing yang tidak dikenal.  Metaphor, Analogy, & example: Berikan gambaran tentang masa depan

dengan memberikan metafor, analogi dan contoh-contoh.

 Multiple forums: Gunakan berbagai media komunikasi, termasuk rapat besar dan kecil, memo, buletin, interaksi formal dan informal.

 Leadership by example: Perilaku dari orang-orang penting yang tidak konsisten dengan visi membuat orang-orang tidak mempercayai apa yang

disampaikan

 Explanation of seeming inconsistencies: Sikap yang tidak konsisten harus dijelaskan agar tidak mengganggu penyampaian visi.

MANAJEMEN PERUBAHAN DALAM KOMUNIKASI

Lima langkah sukses perencanaan komunikasi :

• Terus terang / Jujur

• Berkelanjutan / follow up

• 2015 Asean Economic Community (AEC) • Ditingkatkannya peran knowledge sharing • Dibentuknya CAP di unit-unit • Survey ILP dimasukkan dalam kinerja korporat • Di sosialisasikannya kebijakan baru korporate • Adanya cascade kinerja korporate ke unit-unit

CHOOSING THE RIGHT

COMMUNICATIONS TOOLS & CHANNELS

INFORMATION + INVOLVEMENT

TO BUILD COMMITMENT & CHANGE

IN CHANGE MANAGEMENT, LISTENING IS

COMMUNICATING

DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN, MENDENGARKAN ADALAH BERKOMUNIKASI

Better Change: Best Practices for Transforming your Organization, Irwin Publishing

5. Melakukan perubahan melalui pemberdayaan

PEMBERDAYAAN

Pemberdayaan adalah lingkungan di mana karyawan di semua tingkatan merasakan

dampak mereka terhadap kualitas, pelayanan, dan keberhasilan dalam bidang tanggung

jawab mereka.

KEPEMIMPINAN DALAM KEEMPAT TINGKATAN

PEMBERDAYAAN

MEMBERDAYAKAN

UNTUK MENGEFEKTIKAN PERUBAHAN

 Komunikasikan visi kepada karyawan: Jika karyawan memiliki arah tujuan yang sama, akan lebih mudah untuk memulai tindakan-tindakan untuk mencapai tujuan itu.

 Buat struktur yang sesuai dengan visi itu: Struktur yang tidak sejajar dengan visi menghambat tindakan.

 Berikan pelatihan sesuai kebutuhan karyawan: Tanpa sikap dan ketrampilan yang tepat, orang-orang tidak akan merasa diberdayakan.

 Sejajarkan sistem informasi dan SDM dengan visi itu: Sistem yang tidak sesuai dengan visi akan menjadi hambatan.

 Tegur orang-orang yang meremehkan perubahan: Orang-orang yang meremehkan perlunya perubahan akan membuat orang-orang merasa tidak

diberdayakan.

• Direvisinya kebijakan-kebijakan perusahaan yang berdampak positif dan berkeadilan bagi seluruh

pegawai, misalnya SIMKP • Debirokratisasi organisasi perusahaan

1. Leader Has Reasons for every action

2. To be a great Leader we must pay a price

3. To coach is to show

4. You have to be uncommon

5. Everyone plays for the team

6. Do whatever it takes

7. To coach is to inspire and to motivate

8. We can do it.

6. Menciptakan kemenangan atau hasil baik jangka pendek

PERAN KEMENANGAN JANGKA PENDEK

 Memberikan bukti bahwa pengorbanan mereka itu bernilai: Keberhasilan jangka pendek membantu menjustifikasi pengorbanan yang diambil untuk mencapai keberhasilan itu.

 Berikan penghargaan kepada para change agent: Setelah bekerja keras, umpan balik positif akan membangun semangat kerja dan motivasi.

 Menajamkan visi dan strategi: Keberhasilan jangka pendek memberikan data kongkrit bahwa perubahan itu akan memberikan hasil dalam jangka panjang.

 Memberikan bukti kepada orang-orang yang sinis terhadap perubahan:

Peningkatan yang jelas dalam kinerja membuat sulit bagi orang-orang untuk menghambat perubahan .

 Menunjukkan hasil kepada manajemen: Memberikan bukti kepada manajemen bahwa transformasi itu berjalan dengan baik.

 Membangun momentum:

Mengubah orang-orang yang netral menjadi

pendukung, pendukung yang ragu-ragu menjadi pendukung yang aktif, dsb.

• Keberhasilan Grass Tahap I & II, dan sejak Juni 2010 tidak ada pemadaman • Kemampuan pegawai untuk dapat beradaptasi terhadap perubahan di implemantikasikan dengan

adanya 4 kali bonus ditahun 2010-2011 . • Perubahan kebijakan dengan P1, P2 dan P3 yang berdampak dengan peningkatan penghasilan pegawai. • Keberhasilan Si Ujo berdampak terhadap penghasilan pegawai.

7. Mengevaluasi perubahan yang telah dilakukan

TINGKATAN EVALUASI

Apakah usaha perubahan itu

memberikan hasil-hasil bisnis I yang diharapkan (produktivitas,

N efisiensi, margin, dsb)?

Apakah perubahan itu secara

Perilaku

konsisten tercermin dalam

perilaku karyawan?

Apakah karyawan memahami Pengetahuan

E perubahan yang diharuskan S dalam peran baru mereka?

UL

Apakah para karyawan melihat Reaksi

I perubahan itu secara positif? T

AN

Based on Kirkpatrick Model

• Employee Engagement Survey dilaksanakn pada TW1 dan TW4 • Survey Budaya

CHANGE MANAGEMENT CHECK LIST

8. Meng-institusionalkan Pendekatan/Budaya yang baru.

• Sedang dikaji apakah SIPP masih tepat untuk PLN • Akan ada sub visi yang berbeda bagi bidang

pembangkit, penyalur dan distribusi

A. Hambatan Perubahan

B. Kesalahan Umum

GAYA MANAJEMEN

PERILAKU TETAP

AKSI

PERASAAN

Waktu untuk Berubah

• Hambatan pada tingkat individu

– Ketakutan terhadap yang tidak diketahui – Kuangnya pengertian dan kepercayaan – Kepentingan Pribadi – Perbedaan Pendapat – Gangguam Terhadap Kebiasaan

• Hambatan pada tingkat Organisasi

– Terganggunya Kemapanan Struktural – Terganggunya kohesivitas kelompok – Terancamnya kekuasaan – Kekuatiran kehilangan alokasi sumberdaya

KESALAHAN UMUM

1. Membiarkan terlalu banyaknya kepuasan

2. Kegagalan untuk menciptakan petunjuk/arahan yang tepat

3. Tidak menekankan pada kekuatan visi dari perubahan

4. Tidak mengkomunikasikan visi dengan optimal

5. Membiarkan hambatan yang menghalangi visi

6. Kegagalan untuk menciptakan “kemenangan” jangka pendek 7. Terlalu cepat mengumumkan keberhasilan

8. Terlupakan untuk menerapkan perubahan dalam budaya perusahaan

AKIBATNYA

• Strategi baru tidak dapat diterapkan dengan baik • Akuisisi tidak mencapai sinergis sesuai dengan harapan

• Reengineering menjadi terlalu lama dan terlalu mahal • Perampingan tidak menyebabkan biaya menjadi terkontrol

• Kualitas program tidak mencapai hasil yang diharapkan

60 WHY ?

Resistance to change

Limitation of existing systems

Lack of executive consensus

Lack of senior executive champion

Unrealistic expectations

Lack of cross-functional project

team

Inadequate team skills

IS staff involved too late

Project charter too narrow

% Respondents

* 1993 survey of 400 US and Canadian CEO ‟s by Deloitte & Touche

1. Terlalu lama berada dalam posisi nyaman (comfort zone) 2. Gagal membangun koalisi perubahan yang tangguh 3. Meremehkan kekuatan visi 4. Visi yang baru tidak dikomunikasikan secara adekuat 5. Membiarkan kelompok kontra perubahan 6. Gagal mendemonstrasikan keunggulan perubahan dalam jangka pendek

(short term wins)  bench mark the success 7. Mendeklarasikan kemenangan terlalu cepat 8. Gagal mengamankan perubahan dalam budaya perusahaan

John P. Kotter, Leading Change

9 of 10 Companies fail to implement Their

Business Strategies

Due to Four Barriers

Vision Barrier Only 5 % of The Workforce

Understands The Strategy

People Barrier 9 0f 10 Management Barrier

Companies

85% of Executive team spend

Only 25 % of Managers have

fail

To Execute

less than one hour/month

incentive linked to Strategy

Strategy

discussing strategy

60 % of Organization don’t Link budgets to Strategy

Resouces Barrier

Bob Paladino

• Perubahan aspek psiko-sosial perlu sejalan dan selaras dengan perubahan aspek-aspek strategis, struktur dan

proses teknis. • ‘Jiwa’ menjadi acuan dalam pembentukan ‘raga’, ‘raga’

mendukung berkembangnya ‘jiwa’.

A. Dampak Adanya Perubahan

B. Resistensi

VIII.A. Dampak Adanya PERUBAHAN

MAKES US AFFECTS OUR

EMOTIONALLY CONFIDENCE

VULNERABLE

EFFECTS OF CHANGE

THREATENS OUR CREATES STRESS

SECURITY AND ILLNESS

Fear of losing Fear of

something unknown

of value

WHAT’S IN IT FOR ME ?? Individual

Resistance

Belief that change is not good for

Bagaimana cara mengatasi organization “Penolakan akan Perubahan”?

Habit, telah mengunci perilaku manusia.

Ibarat komputer, otak manusia telah terprogram untuk melakukan hal-hal yang rutin dari waktu ke waktu.

Jika sesuatu diubah tanpa sepengetahuannya,

maka bisa mengalami suasana-suasana negatif dan emosional. Perasaan-perasaan ini dapat menghambat penerimaan, bahkan dapat

menyabotase Perubahan ”

KECENDERUNGAN PENOLAKAN PERUBAHAN DAPAT TERJADI PADA 3 TINGKAT

1.Individual 2.Kelompok 3.Organisasi

Reinald Kasali

1. KEBIASAAN 2. PERUBAHAN DIPERSEPSIKAN SEBAGAI ANCAMAN PADA

JABATAN, KEDUDUKAN DAN/ATAU KARIER SESEORANG. 3. PERTIMBANGAN EKONOMI 4. PERUBAHAN DIANGGAP OLEH KARYAWAN AKAN

BERAKIBAT MENURUNKIAN PENGHASILANNYA 5. KETAKUTAN MENGHADAPI KETIDAKPASTIAN 6. PENGARUH PERSEPSI YG DICIPTAKAN OLEJH SESEORANG

Selective Habit

information processing

Individual resistance

Fear of the Security

unknown

Economics factors

1. INERSIA KELOMPOK : SECARA PRIBADI INDIVIDU MENERIMA PERUBAHAN TETAPI YANG

BERSANGKUTAN AKAN MENOLAKNYA KARENA TEKANAN DARI PARA ANGGOTA KELOMPOK LAINNYA

2. JIKA MANAJEMEN HENDAK MEMPERKENALKAN PERUBAHAN YANG TERBATAS CAKUPANNYA TANPA MENGAITKAN DAMPAKNYA ANTARA ASPEK KEGIATAN SATU DENGAN LAINNYA.

3. JIKA KELOMPOK MEMANDANG PERUBAHAN AKAN BERAKIBAT PADA PERUBAHAN POLA ALOKASI SARANA DAN PRASARANA KERJA YANG SELAMA INI SUDAH DINIKMATINYA.

1. dalam lingkungan organisasi biasanya sudah terdapat mekanisme utk memilihara stabilitasnya yang tampak pd proses seleksi, penyelenggaraan pelatihan, formalisasi instrumen. perubahan akan berperan selaku penjamin stabilitas yang sudah dinikmati oleh para anggota perusahaaN

2. Ancaman terhadap pengetahuan dan keterampilan yang sudah dimiliki : bagi tenaga kerja yang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang sangat spesifik, perubahan dapat dianggap sebagai ancaman terhadap hak istimewa yang dimilikinya

3. Ancaman terhadap pola hubungan kekuasaan dan pengaruh yang sudah mapan

Threat to Structural

established

inertia

resource allocations

Organization

Limited focus of

resistance

Threat to established change power relationship

Threat to Group inertia

expertise

PENOLAKAN LOGIS

• EMOSIONAL • RASIONAL

PENOLAKAN SOSIOLOGIS

• KEPENTINGAN KELOMPOK

WAKTU

SITUASI YANG UPAYA BELAJAR

PENYESUAIAN DIRI

KURANG KEMBALI DIINGINKAN

PENOLAKAN

PERUBAHAN PERUBAHAN

LOGIS PEGAWAI

KELAYAK TERAPAN KERUGIAN

TEKNIS PERUBAHAN EKONOMIK DARI

PERUBAHAN

RENDAHNYA TIDAK MENYUKAI

KHAWATIR SESUATU

TOLERANSI AGEN PERUBAHAN

YANG TIDAK

TERHADAP YANG LAIN

PERUBAHAN PERUBAHAN

PSIKOLOGIS

PEGAWAI

KURANGNYA KEBUTUHAN RASA KEPERCAYAAN

AMAN (STATUS QUO) TERHADAP ORANG LAIN

BERTENTANGAN PANDANGAN YANG

PERSEKONG-KOLAN

DENGAN NILAI PICIK

PERUBAHAN PERUBAHAN

SOSIOLOGIS

PEGAWAI

KEINGINAN KEPENTINGAN MEMPERTAHANKAN PRIBADI PERSAHABATAN

• Individu cenderung menolak perubahan • Rantai reaksi merupakan kondisi/situasi dimana

perubahan

mempengaruhi individu/beberapa individu

langsung

• Kelompok mampu berpikir, tidak selalu menerima perubahan, sering justru sebaliknya, tergantung

cara pengenalan perubahan

TANDA-TANDA RESISTENSI

Resistensi Individu:

• Apatis

• Komplain • Absensi alasan sakit • Kesalahan kerja

• Mengucilkan diri

• Kemarahan

• Keras kepala

Resistensi Organisasi:

• Keluhan bertambah • Produktifitas menurun • Tingkat absensi meningkat

• Hasil kerja jelek

• Sabotase

• Demonstrasi

Model Resistensi

Communication & Resistance

Commitment/ Excitement

Satisfaction /Complacency

Enthusiasm/ Denial

Hope /Rejection

OPPOSED ENGAGED

• Restate big

• Involve • Feedback

• Celebrate success

Communication • Give facts

• Restate facts

vision

• Inspire • Create

• Ask for help

Champions

• Convey big

commitment

picture

PREDIKSI JALUR DALAM MELEWATI PERUBAHAN

Tanda dalam Setiap Fase:

Penyangkalan:

Komitmen:

“ Betapa baik keadaan di masa lalu”

Visi

“Hal itu tidak mungkin terjadi di sini”

Fokus

Sikap seakan semua berjalan seperti biasa

Kerja Tim

Menolak untuk mendengar informasi baru.

Kerja sama & keseimbangan

Penentangan:

Penjajakan:

Kemarahan “ Apa yang akan terjadi pada saya?” Kehilangan & sakit hati Melihat kemungkinan

Sikap keras kepala

Tidak dapat memutuskan

Sikap menyalahkan orang lain

Kerja yang tidak terfokus

“Betapa baik keadaan di masa lalu”

Melihat sumber daya

“Hal itu tidak mungkin terjadi di sini”

Menyelidiki alternatif

Sikap seakan semua berjalan seperti biasa

Mempelajari ketrampilan-ketrampilan

Menolak untuk mendengar informasi baru.

baru

Mengatasi Resistensi

1. Education and Communication

2. Participation and Involvement

3. Facilitation and Support

4. Negotiation and Agreement

5. Manipulation and Co-option

6. Explicit and Implicit Coercion

Strategi Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan

( Kotter & Schlesinger – 1979 )

Berikan

 Explore

 Negosiasi  Gunakan

kan baik

yg “kalah”

dan merasa

alasan-2 implisit

bergabung  Gunakan

kepatuhan

(rasional) akan

dalam

pihak

mengambil  Fasilitasi

 Peroleh sikap

teguran pendekatan

kelompok

imbalan

A. Peran & Fondasi Dalam Perubahan

B. Respon dalam Perubahan

C. Respon Negatif

D. Respon Positif

IX. A. PERAN-PERAN DALAM PERUBAHAN ORGANISASI

FONDASI DALAM MENGHADAPI PERUBAHAN

“ Change Master (Ahli Perubahan )”…..

- bukanlah seseorang yang tahu cara untuk

menghadapi perubahan,

tapi ….

- seseorang yang mau untuk berubah, dan

telah mempelajari tentang bagaimana cara beradaptasi dengan hal-hal yang baru.

IX. B.EMPAT RESPON TERHADAP PERUBAHAN

EMPAT RESPON TERHADAP PERUBAHAN

(Lanjutan)

GAYA PASRAH

Perilaku:

Sikap:

Merasa marah/ tertekan Mengapa hal ini terjadi lagi

• Kembali pada cara lama

pada saya?

dalam melakukan segala

sesuatu Mengapa hal-hal tersebut tidak • Mengisolasikan diri dapat sama seperti semula?

• Gagal meminta bantuan

• Merasa sebagai korban dari perubahan

EMPAT RESPON TERHADAP PERUBAHAN

(Lanjutan)

GAYA PROTES

Sikap:

Perilaku:

Ini tidak berjalan waktu lalu. • Melawan perubahan

Saya tidak merasa ini akan • Mencari alasan mengapa

berjalan sekarang.

perubahan tidak akan sukses

Saya ragu perubahan ini

• Gagal melihat hasil yang akan meningkatkan sesuatu

positif dari perubahan

EMPAT RESPON TERHADAP PERUBAHAN

(Lanjutan)

GAYA PENGAMAT

Perilaku:

Sikap:

• Segan untuk terlibat

Jika saya tidak pedulikan

• perubahan ini, maka ia akan Menunggu yang lain

mengambil keputusan berlalu.

kemudian mengikutinya Saya tidak akan mengikuti sampai

• Bertanya dan menantang

saya yakin hal itu selamat.

apakah

perubahan

tersebut sesuai atau Saya tunggu sampai orang yang diperlukan pengalamannya lebih banyak

membuka jalan.

EMPAT RESPON TERHADAP PERUBAHAN

(Lanjutan)

GAYA NAKHODA

Perilaku:

Sikap:

• Mencari jalan untuk mengecilkan reaksi Perubahan ini merupakan negatif

kesempatan untuk

• Menyelidiki sebab-sebab atau alasan- melakukan sesuatu dengan

alasan di belakang perubahan cara lain. Ini merupakan • Mencari cara yang berguna atau

kesempatan untuk

berharga untuk menjalankan melakukan yang lebih baik. perubahan

• Mencari kesempatan untuk Saya membuat kesalahan, peningkatan

tetapi saya akan belajar dari • Membentuk hubungan dengan orang-

kesalahan itu.

orang yang terkena perubahan

RESPON TERHADAP PERUBAHAN

• Pikirkan perubahan-perubahan dalam pekerjaan yang Anda alami dalam 1 tahun terakhir. • Dampak yang anda rasakan dalam diri anda

• Tuliskan pada selembar kertas, cara apa yang Anda terapkan pada umumnya dalam menghadapi perubahan-perubahan tersebut.

• Jawab dengan jujur,

TIDAK PERLU CANTUMKAN NAMA.

RESPON TERHADAP PERUBAHAN

• Tuliskan pada selembar kertas, apa yang

rekan-rekan pada umumnya terapkan dalam menghadapi perubahan-perubahan tersebut.

• Jawab dengan jujur,

TIDAK PERLU CANTUMKAN NAMA.

BAGAIMANA SIKAP KITA MENGHADAPI PERUBAHAN

SIKAP DAPAT MEMPENGARUHI …..

• Cara Pandang / Melihat Masalah

• Cara Berpikir

• Cara Bertindak / Berespon

• Pengendalian Diri

IX.C. RESPON NEGATIF TERHADAP PERUBAHAN

Contoh:

 Merasa Lebih Ekspert  Pengeluh  Pasif  Penyerang  Negatif  Pengontrol

Ketika anda pesimis dan memprediksi hal terburuk

akan terjadi atau sebaliknya, sikap anda sering menjadi negatif dan

orang lain cenderung untuk menghindari anda.

ENAM TIPE SIKAP KERJA NEGATIF

Sikap „Sok Tahu‟

Sikap Mengeluh

Sikap Pasif

• Menganggap diri

 Selalu komplain

 Menolak berpartisipasi

atau kontribusi tahu segalanya

 Menilai hidup itu tidak

 Jarang terdengar • Menonjolkan diri

adil

suara/pendapatnya dengan sombong

Menolak menerima

tanggung jawab

 Selalu mengikuti

• keinginan orang lain Berkomentar di

 Menyalahkan yang

 Tidak mau kreatif setiap situasi/topik

lain atau sistem

dalam memecahkan •

 Merasa tidak berdaya

Tidak mau lagi

untuk mengendalikan

masalah

belajar  Masa bodoh

hidup diri sendiri

 Tidak mau mencari

solusi suatu masalah  tergantung pada oranglain

 Merasa paling

sengsara

ENAM TIPE SIKAP KERJA NEGATIF

Sikap „Menyerang‟

Berpikiran Negatif

Sikap „Mengontrol‟

• Selalu mengkritik

 Fokus pada hasil orang lain

 Fokus pada hal-hal

yang negatif di setiap

akhir diri sendiri

• Menggosip orang

situasi

 Tidak menghiraukan

lain

 Selalu fokus pada

pemikiran atau

pendapat yang lain • Mudah marah

kesulitan

 Suka mengatur • Berbicara kasar

 Tertutup atas ide-ide

baru

situasi

• Kurang empati dan

 Selalu ingin menang peduli dengan

 Selalu berkata:

apapun dilakukan perasaan oranglain

„Nggak bisa‟, atau

„ Suah pernah dicoba

 Mengiterupsi orang

dan nggak bisa ‟. lain

 Gaya bicara dan

 Memaksakan ide-ide

intonasi suara yang negatif

LATIHAN: MENANGANI SIKAP KERJA NEGATIF

• Kelompok terdiri dari 3-4 orang • Diskusikan bagaimana kita mengatasi masing-

masing tipe sikap kerja negatif, jika Anda memiliki sikap kerja tersebut.

• Satu kelompok mendiskusikan satu tipe sikap kerja

diatas. • Tuliskan jawaban Anda di kertas flipchart

• Presentasikan

Waktu: 15 menit

IX.D. RESPON POSITIF TERHADAP PERUBAHAN

Contoh:

 Mau belajar  Bertanggung jawab

 Mau ikut terlibat  Tegas atau lugas  Berpikir positif  Mendukung

Ketika anda menunjukkan sikap kerja positif, orang lain biasanya memberikan tanggapan yang positif pula.

ENAM TIPE SIKAP KERJA POSITIF :

Nahkoda

“Mau Sikap “Mau ikut

Sikap

Sikap Bertanggung

 Bertanggung jawab  Segera

• Terbuka untuk

menerima ide baru menyelesaikan  Bertanggung jawab • tugas pekerjaannya Mendengar secara

pada semua hal

atas sikap dan tingkah

 Berperan aktif

aktif dan sabar

lakunya dalam team

• Menanyakan hal-

 Mencari solusi  Memikirkan

hal yang

 Tidak menunggu nasib

alternatif bermanfaat penyelesaian

 Mencoba berbagai

• masalah Meminta nasihat

alternatif pilihan

 Antusias dan  Menjalankan setiap

orang yang ahli

• Meningkatkan instruksi dengan baik menyenangi hidup

ini

ketrampilannya

 Tidak mudah mengeluh

 Berpikir secara kritis

secara terus

jika diberikan

dalam menimbang- menerus

tanggungjawab

• Suka jika diberikan

nimbang keputusan

tanggungjawab

baru

ENAM TIPE SIKAP KERJA POSITIF : Nahkoda

Sikap Tegas/ Berpikiran Positif

Sikap Mendukung Lugas

 Mendengarkan secara • Percaya diri

 Fokus, gembira dan

bersemangat

seksama

• Langsung mencari

 Berpikir positif terhadap

 Menunjukkan rasa empati

solusi suatu

segala hal

masalah  Melihat masalah sebagai

Mengungkapkan

perasaan dan emosi

Fokus langsung

peluang dan tantangan

 Bersedia dimintai

pada akar

permasalahan 

Antusias dan produktif

pendapat

 • Menumbuhkan

Menyampaikan  Menciptakan rasa senang

keharmonisan dalam pendapat secara

dalam bekerja

tempat kerja langsung, jelas

 Optimis dan penuh

 Bertindak suportif • Menolak gosip dan

dan singkat

antusiasme

mengkritik orang lain di belakang

Tidak suka •

menunda pekerjaan

A. Attitude & Feeling

B. Perubahan Perilaku Pekerjaan

C. Keberhasilan

D. Diskusi & Tugas

X.A. How Attitudes & Feelings Change

X.B. PERUBAHAN PERILAKU PEKERJAAN

Untuk mengubah perilaku mereka, karyawan perlu melihat beberapa hal :

Informasi yang mereka dapatkan

Pekerjaannya dan bagaimana melakukannya

Konteks di mana mereka melakukan pekerjaan mereka

Kebutuhan organisasi

X.C. APA ITU KEBERHASILAN ?

• Merupakan hasil dari tindakan-tindakan yang secara

konsisten dilakukan berdasarkan teknik-teknik tertentu.

• Saya merasa berhasil jika ………………………

• Saya merasa gagal jika ………………………….

• Saya merasa bahagia jika ………………………

CIRI-CIRI ORANG YANG BERHASIL ...

1. Keinginan yang kuat

2. Komitmen untuk bertindak

3. Tanggung jawab

4. Kerja keras

5. Karakter

6. Ketekunan

7. Kebanggaan untuk Berprestasi

TICK-TOCK TOCK TICK

Saya tidak pernah dapat

Lakukan sedikit demi sedikit. Yang penting, memulainya. Tidak ada alasan

melakukannya.

bahwa saya harus melakukannya dengan cepat.

Tidak perlu sempurna. Saya dapat belajar dan Saya akan gagal lagi.