Materi Untuk Manajemen Menengah
Menengah
• Setelah mengikuti diklat ini peserta mampu: Memahami bahwa perubahan merupakan bagian dari
kehidupan kita setiap hari. Beradaptasi dalam menghadapi perubahan Mengaplikasikan teknik dalam menangani perubahan dengan
efektif Memahami langkah-langkah didalam memimpin perubahan
I. Lanskap Manajemen Perubahan II. Pendahuluan
III. Potret Diri & Perubahan PLN IV. Siklus Manajemen Perubahan V. Lingkup Manajemen Perubahan VI. Langkah-langkah Manajemen Perubahan VII. Hambatan Perubahan
VIII. Resistensi IX. Respons Terhadap Perubahan X. Perubahan Diri Sendiri XI. Penerapan Strategi dan Kepemimpinan XII. Praktek Manajemen Perubahan
The Landscape
I. Lanskap Manajemen Perubahan
Pendorong Perubahan,
Budaya
Strategi & Kepemimpinan
Gain
Pember Quick
dayaan Win Komuni
kasi
Visi & Strategy
Urgensi
Hambatan &
Koalisi
Resistensi
A. Mengapa harus berubah
B. Pengertian Perubahan
C. Definisi Manajemen Perubahan
D. Terminologi Utama
E. Manfaat Perubahan
Kita dalam masa transisi sejarah yang terjadi setiap beberapa ratus tahun dimana manusia tidak memahami dunia yang ada, dan masa lalu tidak cukup untuk menjelaskan masa depan.”
Peter Drucker
Jika anda pikir anda hebat, berarti anda mati. Keberhasilan di masa lalu tidak punya implikasi terhadap keberhasilan di masa depan. Formula untuk berasil kemarin hampir-hampir dapat dijamin sebagai fomula untuk kegagalan besok .”
Michael Hammer
• Berubah bukan karena yang lama ‘buruk’ atau’salah’ tetapi yang lama sudah tidak relevan, tidak kontekstual, • Berubah supaya tidak menjadi korban perubahan.
• Berubah untuk ‘memegang kendali ‘ dalam proses perubahan.
• ‘Control your destiny or someone else will’ (Jack Welch) • ‘Failure requires change, but so does success’ ( Lester
Thurow ).
•‘ Change before you have to’(
Jack Welch )
• If it is not broken, break it!
• Kalau perubahan di luar lebih cepat dari perubahan dalam perusahaan, perusahaan berada dalam bahaya.
• Berubah karena ada aspirasi baru
APAKAH ADA YANG MEMPERKIRAKAN:
• Invasi Soviet ke Afghanistan, 1979 • Unifikasi Jerman, 1989
• Invasi Irak ke Kuwait, 1990 • Bubarnya Uni Soviet, 1991
• Krisis ekonomi Asia, 1997 • Perubahan pemerintahan di Indonesia, 1998
• Robohnya WTC di New York, 2001 • Taliban jatuh, 2002
• Semakin populernya mobil hibrid di dunia, 2005 • Naiknya harga minyak sampai di atas $70, 2006 • Masuknya SPBU asing ke Indonesia, 2005-2006
BIG INSTITUTIONS FAILED
Escape From Invent The Past
The Future
LEADERSHIP LEADERSHIP
ORGANIZATION ORGANIZATION TRANSFORMATION TRANSFORMATION
ORGANISASI DAN LINGKUNGAN
STAKEHOLDER LAIN
SOK PEMA
Mengapa Unit Organisasi Anda perlu berubah?
"It's not the strongest species that survive, nor the
most intelligent, but the ones that most responsive to change ".
--- Charles Darwin
Bisnis seperti yang kita ketahui, begitu kompleks dan sulit; kelangsungan hidup suatu organisasi begitu berbahaya di dalam lingkungan yang tidak dapat diramalkan, kompetitif dan
penuh dengan bahaya; dimana kelangsungan eksistensinya tergantung kepada kemampuannya untuk selalu berubah melalui
kepemimpinan yang efektif dan mobilisasi seluruh butir kecerdasannya.
Konosuke Matsushita (Business as we know, is so complex and difficult, the survival of organizations so
hazardous in an environment increasingly unpredictable, competitive and fraught with danger, that their continued existence depends on their ability to constantly change through effective leadership and the mobilization of every ounce of intelligence.) Konosuke Matsushita
“ Perubahan memberikan dampak psikologis cukup besar pada
pikiran.
Bagi yang takut , hal ini mengancam karena ini berarti keadaan
mungkin bertambah jelek. Bagi yang berharap , hal ini membesarkan karena mungkin
keadaan menjadi lebih baik.
Bagi yang yakin , hal ini menginspirasi karena timbul tantangan
untuk membuat keadaan menjadi lebih baik.”
King Whitney, Jr.
–pemimpin gerakan persamaan hak orang Negro
Yang Manakah Anda?
CHANGE adalah adaptasi terus menerus dari strategi dan
struktur perusahaan terhadap perubahan kondisi external.
Sekarang ini, berubah bukanlah perkecualian melainkan suatu proses yang berkesinambungan.
Sebaliknya “business as usual” akan menjadi perkecualian didunia yang bergejolak. Change Management terdiri dari dua
hal; bisa secara revolusioner untuk satu proyek khusus, dan / atau transformasi evolusioner.
Rhenald Kasali, 2006
Definition
LEADING CHANGE berarti memimpin dalam perencanaan, memulai, mewujudkan, mengontrol dan akhirnya menstabilkan proses perubahan baik dari segi korporasi maupun segi personal.
Perubahan dapat meliputi masalah yang beragam, misalkan perubahan arah strategis atau program kompensasi baru bagi karyawan.
The Road Stops Here
Apakah posisi perusahaan Anda
HISTORY
di sini
•Old Paradigms/Attitudes •Complacency/Comfort Zone •Business As Usual
FUTURE VISION
•No Decisions/Inaction
•New Paradigms/Attitudes
•Old competencies
•‘Paranoid’ & Resilience
•Old metrics/measurement
•Breakthrough/New Ways •Decisive/Action/Execution •New set of competencies •New metrics/measurement
• The continuous process of aligning an organization with its market place and doing it more responsively and
effectively than competitors • Alignment is the continuous syncronization of four key management levels: Strategy, Operations, Culture &
Reward
Source: Lance A. Berger, The Change Management Handbook, 1993 .
• A structured approach to transitioning individuals, teams, and organizations from a current state to a
desired future state. • The current definition of Change Management includes both organizational change management processes and
individual change management models, which together are used to manage the people side of change
Source: Rebecca Potts & Jeanne La Marsh, Master Change - Maximize Success, 2004.
1. Transformasi Manajemen: Perubahan yang dilakukan oleh perusahaan yang sehat dimana mulai ditangkap adanya signal yang kurang menggembirakan
2. ManajemenTurnaround: Perubahan yang dilakukan pada perusahaan yang sudah menghadapi perusahaan yang pelik dan melibatkan pihak yang lebih luas, tetapi perusahan masih memiliki sumber daya (aset) dan waktu yang memungkinkan manuver perbaikan.
3. Manajemen Krisis: Perubahan yang dilakukan pada perusahaan yang sudah memasuki masa krisis, yaitu pada saat perusahaan mulai kehabisan cashflow dan energi (reputasi, motivasi) pada titik ini nampak mengalami kesulitan memenuhi kuajiban-kuajiannya
4. Contingency: Pandangan yang berpendapat bahwa keberhasilan perubahan tergantung dari tipe kepemimpinan
5. Paradigma: Perubahan pola pikir 6. Urgensi : Men ciptakan krisis dengan menunjukkan kelemahan perusahaan dibandingkan dengan perusahaan
sejenis dan bila tidak dilakukan perubahan akan menimbulkan kerugian secara finansial.
7. Koalisi: Membangun kerjasama dengan pihak-pihak agar terbentuk keberpihakan (sinergi) yang kuat
8. Visi: Cita-cita perusahaan jauh kedepan yang dapat dibayangkan
9. Strategi: Langkah yang dipilih perusahaan untuk mencapai tujuan yang ditepkan
10. Pemberdayaan: Melibatkankan semua pihak diperusahaan agar mau melakukan perubahan
11. Komunikasi: Menyampaikan pesan-pesan yang mudah dimengerti untuk memotivasi pegawai untuk melaksanakannya
12. Quick Win: Kemenangan awal yang dicapai perusahaan setelah menjalankan perubahan yang direncanakan
13. Komitmen: Kesepakatan yang diyakini untuk dilaksakan bersama
14. Hambatan : Kesulitan yang dihadapi karena pegawai tidak mau keluar dari kebiasaannya
15. Resistensi: Penolakan pegawai terhadap perubahan yang dapat bersifat individu, kelompok maupun organisasi.
16. Respon: Adalah reaksi terhadap perubahan.
• Berubah untuk menjadi lebih baik • Berubah untuk menciptakan terobosan baru • Berubah demi penyempurnaan terus-menerus • Berubah untuk mengeliminasi kesalahan • Berubah untuk revitalisasi • Berubah untuk tetap hidup (survival)
• Latar Belakang
– 1988 keluhan pelanggan tinggi, sehingga setiap hari ada dimedia massa – Pegawai 46 ribu dengan 900 ribu sambungan pertahun. Sehingga pemasangan hanya 300 ribu pelanggan selama 5 tahun. Jadi setiap
karyawan hanya menyambung 20 pelanggan per tahun.
• Tindakan
– Perubahan aspek finansial, selama 22 tahun belum pernah memenuhi kualified – Perbaikan akunting perusahaan dengan IT. laporan keuangan yang tadinya terlambat 3 tahun menjadi on time.
• Memperbaiki struktur SDM yang tadinya berbentuk bawang menjadi piramida, dengan menerima pegawai S3, S2
sebanyak 200 orang dan S1 sebanyak 3000. Serta meningkatkan pendidikan para pegawai.
• Membangun change agent yang mengkomunikasikan perubahan korporate • Meningkatkan knowledge sharing.
• Reward bagi pegawai yang mencapai target dengan tambahan income. • Merubah logo perusahaan
Tahun 2010 Asset BUMN 2500 T (menurut kementerian BUMN, Tempo edisi khusus Oktober 2011):
•Mandiri 460 T •BRI 410 T •PLN 375 T •Pertamina 270 T
Hasil EES 2011
PLN--IQA SCORE-2007-2008
Criteria & Item number
1.1. Organizational Leadership 70 35 42 42 1.2. Social Responsibility
2. Strategic Planning 85 36 36 42.4 38.3
2.1. Strategy Development 40 18 18 18 2.2. Strategy Deployment
3. Customer & Market Focus
85 30 38 44.7 42.5 3.1. Customer & Market Knowledge
40 14 20 20 3.2. Customer Relationship and Satisfaction
4. Measurement, Analysis and Knowledge Management
4.1. Measurement, Analysis and Performance Mgt 45 18 27 27 4.2. Information and Knowledge Management
5. Human Resource Focus
85 32 41 48.2 46.8 5.1. Workorce Engagement
45 18 23 24.75 5.2. Workforce Environment
6. Process Management 85 39 45 52.9 45.0
6.1. Work System Design
18 17.5 6.2. Work Process Management and Improvement
7.1. Product and Service Outcomes
7.2. Customer-Focused Outcomes
7.3. Financial & Market Outcomes
7.4. Workforce Focus Outcomes 70 14 14 24.5
7.5. Process Effectiveness Outcomes
18 21 7.6. Leadership Outcomes
Alignment
OUTCOME LEVEL 1
Luar Biasa, 85%+ Baik sekali, 70-84%
Execution
Direction
Baik, 50-69%
Tidak efektif, <50%
Coordination Accountability
and Control 77% 75%
Renewal Orientation
Environment and Values 62%
SOURCE: PLN Organizational Health Index Survey (n=1,652)
Direction
Environment & Values
Selesai
2011
1)Indeks Integritas PT. PLN (Persero) , 2) pemasangan baru, pemasangan kembali, 3) tambah daya
INTEGRITAS VARIABEL
INDIKATOR
SUB-INDIKATOR 1
6.50 Jumlah / Besaran Gratifikasi (0.210)
Pengalaman Korupsi
6.07 Frekuensi Pemberian Gratifikasi (0.550)
6.09 Waktu Pemberian Gratifikasi (0.240)
6.80 Cara Pandang
Arti Pemberian Gratifikasi (0.250)
Terhadap Korupsi
Tujuan Pemberian Gratifikasi (0.750)
Kebiasaan Pemberian Gratifikasi (0.392)
6.93 Kebutuhan Pertemuan di Luar Prosedur (0.164)
Lingkungan Kerja
Integritas Total
Keterlibatan Calo (0.221)
Fasilitas di Sekitar Lingkungan Pelayanan (0.100)
Suasana/Kondisi di sekitar Pelayanan (0.123)
6.59 Kepraktisan SOP (0.281)
Potensi
6.09 Sistem Administrasi
6.51 Keterbukaan Informasi (0.584)
6.67 Pemanfaatan Teknologi Informasi (0.135)
6.53 Keadilan dalam Layanan (0.413)
Perilaku Individu
5.33 Ekspektasi Petugas terhadap Gratifikasi (0.327)
6.82 Perilaku Pengguna Layanan (0.260)
5.37 Tingkat Upaya Anti Korupsi (0.750)
Pencegahan Korupsi 512
(1)Peringkat Instansi PT. PLN (Persero) berdasarkan Kota (2) Pasang baru & Pemasangan kembali (3) Tambah Daya
NO
KOTA INTEGRITAS NO. KOTA INTEGRITAS .
7.73 7.68 7.73 13 Banda Aceh
5.56 5.56 6.82 5 Yogyakarta
7.56 7.56 7.74 14 Makasar
5.39 5.39 5.94 6 DKI Jakarta
7.40 7.40 7.63 15 Palembang
5.34 5.34 7.50 7 Medan
7.27 7.27 3.33 16 Mataram
4.13 4.13 7.08 8 Jayapura
7.23 6.54 7.23 17 Bandung
3.50 3.50 7.59 Bandar
7.07 7.04 7.07 18 Palu
3.46 3.46 4.95 Lampung
9 6.83 6.83 7.13 19 Semarang
10 Kupang
6.66 6.66 7.34 20 Manado
Posisi Perusahaan dan kita ?
GLOBALISASI itu keniscayaan
The Greatest danger in times of turbulence, Globalisasi yang sebenarnya adalah is not the turbulence
kompetisi yang sebenarnya … it is to act with Yesterday’s logic
Untuk Survive
Demand for
Business change Corporate Culture
Productivity
Strategy Change
Setiap Karyawan berkewajiban
Pra Bayar-PPOB-PLTU Kecil Budaya-Kerja-Profesional
berkontribusi pada kinerja perusahaan
Perubahan PLN
(Rencana PLN ke Depan )
Towards
Menjadi Perusahaan yang sehat dan terpercaya, yang
A World Class Company
bertumbuh-kembang dengan daya saing tinggi, dengan
bertumpu pada Potensi Insani
Trusted
Daya saing
Electric Utility
Bertumpu pd
Bertumpu pd
Bertumpu pd
Bertumpu pd
Learning & Potensi Insani
Potensi Insani
Potensi Insani
Potensi Insani
Growth Perspective
Teknologi
Teknologi
Teknologi
Teknologi
2010-2011
2012-2016
BERTAHAN
BERTAHAN
STABIL
TUMBUH
TRANSFORMASI MENUJU PELAYANAN “ WCS “
STRATEGI MEMBANGUN
PELAYANAN WCS
Peningkatan kualitas produk
Peningkatan kualitas pelayanan
STRATEGI
2012 Berbasis Teknologi Informasi
MENUJU PELAYANAN WCS
Merubah Mind-Set
Pencanangan
Memperkuat Fundamental Bisnis
2010 Optimalisasi Teknologi Informasi
ROADMAP PLN
Mengatasi Krisis Listrik se- Indonesia
Menyelesaikan 50% Daftar Tunggu
E sa
Membenahi Pengadaan Strategis
tu
Stimulus Pertumbuhan Ekonomi : 1.600 MW
terba
2011 T
Menuntaskan seluruh Daftar Tunggu
Mengatasi 15 Ibukota Kabupaten Belum Berlistrik
ik
Mengatasi 6 Ibukota Kabupaten Listrik : 6 /12 jam
di
Menaikkan Rasio Elektrifikasi Secara Radikal di 6 Propinsi Tertinggal
Asia
Membenahi pengadaan spare part se - Indonesia
Mengalahkan Malaysia
MB
Melakukan Efisiensi Besar-besaran BBM
A 651
100 % Matahari untuk 1.000 Pulau Kecil
Memulai Konsep Baru Sistem Peaker
Matahari untuk Seluruh Jalan/Jalan Tol
LED untuk Seluruh Gedung Jakarta
Wujudkan Upaya Mengejar Jawa Bali Crossing Demand Side Management Mewujudkan Mimpi Kendaraan Listrik Wujudkan Upaya Mengejar Jawa Bali Crossing Demand Side Management Mewujudkan Mimpi Kendaraan Listrik
GR
radical change
transformation
WTH
continuous improvement
•competition •new regulation •new product
YEARS
A. Model dalam Perubahan
B. Penggerak Manajemen Perubahan
C. Proses Manajemen Perubahan
D. Change AS a Learning Process
IV. A. Model Manajemen Perubahan
Keadaan untuk
Perbandingan yg Baik
7. Integritas
6. Pemahaman sempurna
3. Kekuatan Emosi
US
Perlu
I dukungan 1. Goncangan
dukungan & I Pemahaman
4. Penerimaan
Waktu
• Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang & pendukung perubahan. Status
quo dicairkan, biasanya kondisi yg sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman.
• Secara bertahap tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah penentang perubahan mulai berkurang, sedang
jumlah pendukung bertambah. Untuk mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan.
• Jika kondisi yang diinginkan tercapai, stabilkan kondisi melalui aturan-aturan baru, sistem kompensasi baru, &
cara pengelolaan organisasi yang baru juga. Jika berhasil, maka jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan jumlah pendukung semakin bertambah banyak.
faktor eksternal :
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sangat pesat dewasa ini Tuntutan akan tata pengaturan yang baik
(good governance) : demokratisasi, akuntabilitas, transparansi dsb Globalisasi ekonomi : persaingan semakin ketat/intensif Lingkungan dan kebutuhan pasar yang dinamis, kepentingan bisnis
dan organisasi
faktor internal :
Peningkatan efisiensi dalam pemanfaatan sarana dan prasarana kerja Keterkaitan langsung antar berbagai proses manajerial dan informasi perilaku pemimpin dan perlakuan manajemen yang tepat untuk
diterapkan pada karyawan Budaya organisasi dan pola pikir karyawan
Lingkungan Luar
Kepemimpinan
MM
Misi dan Strategi
Kultur Organisasi
PPA
Praktek Manajemen
Sistem
Struktur
(peraturan dan
prosedur)
AAL
Suasana Kerja
II K Sistem dan K
Teknologi Informasi
Motivasi
Kebutuhan Tugas
dan Ketrampilan Kebutuhan dan
Individu nilai pribadi
Kinerja Individu dan Organisasi
* Based on Burke-Litwin model
Melakukan Perubahan a.l.
• Mengikut
• Dorongan terhadap perilaku baru
sertakan dalam
• Visi/Misi
• Penghargaan untuk
perubahan
• Budaya
perilaku baru
• Mengatasi
• Strategi
• Tindak lanjut,
penolakan
• Tugas
evaluasi serta
terhadap
• Teknologi
penyesuaian yang
Pembiasaan diri
Pemantapan
IV. D. Change as A Learning Process
Implicate (Generative ) Order
Awareness and
Attitudes
Sensibilities
and Beliefs Domain of
Enduring Change (Deep Learning Cycle)
Guiding Ideas
Skills and Capabilities
Domain of Action (Organizational Architecture )
Theory, methods,
Innovations in
and tools
Infrastructure Result
1. Kategori Perubahan
2. Jenis-Jenis Perubahan
3. Masa Periode Perubahan
4. Dimensi Perubahan
5. Paradigma Perubahan
The HOW The ‘soft’ side:
Culture, behaviours, values, and people
Change Leadership
Change Management
The WHAT The ‘hard’ edge:
Systems, processes, structures, and business
strategy
Three Type Of Change
Work specialization, departmentalization,
Structure chain of command, span of control, centralization, formalization, job redesign, or actual design
Process/ Work processes, methods, Technology
and equipment
Attitudes, expectations, People
perceptions, and behavior
Duration: Durasi program perubahan
Integrity: Integritas dalam program perubahan Commitment:
Komitmen top management & employees Effort:
Usaha untuk mewujudkan tujuanserta Kompetensi dan tim yang dibutuhkan
(Source: Sirkin, Keenan & Jackson, HBR - 2005)
1. Perubahan Operasional (incremental/gradual)
Perubahan bersifat parsial Tidak menimbulkan dampak luar biasa bagi unit-unit
operasional
Perubahan kemasan produk Cara promosi Seragam kerja Penampilan perusahaan/artefak Perubahan cara kerja untuk peningkatan efisiensi, peningkatan
revenue, dan pemakaian sumber daya
2. Perubahan Strategis ( radikal )
• Perubahan berdampak luas • Memerlukan koordinasi dan dukungan dari unit-
unit terkait • Misalnya :
• Perubahan budaya dan nilai-nilai dasar Perusahaan
• Perubahan arah ‘ fokus bisnis • Perubahan struktur organisasi dari vertikal-
horizontal menjadi matrix
Perbedaan antara Perubahan Incremental vs Radikal
Untuk Merubah Paradigma Keseimbangan
dan Umum Organisasi
Mendasar
Merubah Transformasi Bagian Kecil
seluruhnya
Melalui Melalui Struktur dan proses
Penciptaan Struktur Manajemen biasa
dan Manajemen baru Perbaikan /
Terobosan Penyempurnaan Teknologi Teknologi
Penemuan Perbaikan Produk Produk baru
STRATEGI PERUBAHAN
PERUBAHAN
Perubahan
Perubahan
inkremental
Transformasi
Planned
Proaktif
Tuning
Transformation
Forced
Reaktif
Adaptation
Transformation
Model TEORI MOTIVASI
1. Manfaat – Biaya .
Manfaat yang diperoleh lebih besar daripada biaya Perubahan 2. Ketidak Puasan . Adanya ketidakpuasan yang menonjol terhadap keadaan sekarang
3. Persepsi Hari Esok.
Manusia dalam suatu organisasi melihat hari esok yang dipersepsikan lebih baik.
4. Cara yang Praktis.
Ada cara yang praktis yang dapat ditempuh untuk ke luar dari situasi sekarang
Beckhard & Harris, 1987
Model “Contingency”
Dalam Strategi Perubahan ( Tannebaum dan Schmidt – 1973 )
Kontinum Gaya Pengambilan Keputusan
Otokratik Partisipatif
Kontrol Manajerial
Kebebasan Bawahan
mendelegasi keputusan
pengambilan membiarkan
dalam ruang
kepada
menginform
gelap
bawahan
asikan
STAKEHOLDER MAPPING
TINGKAT PERHATIAN/KEPENTINGAN
PIHAK PENTING
Kapan Perubahan dilakukan
1. Transformasi Manajemen
2. Manajemen “ Turnaround “
3. Manajemen Krisis
Kurva S ( Sigmoid Curve)
Dan strategi perubahan
Nilai
Kurva Kedua
B Manajemen krisis
Waktu
Platt, 2001
1.Transformasi Manajemen
• Dilakukan oleh perusahaan yang sehat, agar mulus ke “kurva S kedua”
• Adanya signal yang kurang mengembirakan, dan pada umumnya
mempertanyakan :
• Hal-hal tidak patut apa yang telah kita
lakukan ?
• Hal-hal apa yang mampu membuat kita
menjadi lebih baik ?
“ Turnaround ”
2. Manajemen
• Dilakukan oleh perusahaan yang sudah mulai
menghadapi persoalan yang agak pelik dan melibatkan pihak-pihak yang lebih luas
• Perusahaan masih memiliki sumber daya (asset,
dan waktu ) untuk melakukan manuver dn masih memiliki keunggulan komparatif
• Adanya peluang untuk memperbaiki “ performance
“ perusahaan karena masih didukung dengan arus kas yang positif
3 . Manajemen Krisis
• Dilakukan oleh perusahaan yang sudah
mulai memasuki “ masa krisis”
• Perusahaan sudah mulai kehabisan darah ( cashflow, reputasi dan motivasi )
• Perusahaan mulai menghadapi kesulitan memenuhi kewajiban jangka pendek
• Posisi berbahaya dan eksistensinya
diragukan
Model Force-Field (Kurt Lewin-1951) dalam Strategi Perubahan
I AROUND
KRISIS
1 Divestasi Cabang dan Divisi
2 Re-enjinering Proses
3 Menerapkan Manajemen Kendali Mutu
4 Melakukan Perubahan Produk
5 Review dan Pengurangan produk
6 Rightsizing Tenaga Kerja
7 Menetapkan
V “ full product cost “ V
8 Meninjau Kembali Harga Jual
9 Memperbaiki Sistem Imbalan/Upah
10 Downsizing Operations
11 Merestrukturisasi Utang
12 Pemutusan Hubungan Kerja
13 Memperbaiki Manajemen Modal Kerja
14 Memperpanjang Utang
15 Menegosiasi Utang dengan kreditor
16 Mencari Perlindungan Hukum
17 Likuidasi
• Harley Davidson (HD) mengalami tiga kali masa sulit:
1. HD terancam bangkrut karena pada 4 Juli 1947, saat kemerdekaan Amerika, sekelompok orang sebanyak 500 merusak gedung dengan bersenjata pistol dan pisau hingga HD didentikan dengan simbol gangster.
Diselamatkan oleh Baby boomers atau Woodstock yaitu para remaja di tahun 1960an yang anti kemapanan.
2. Tahun 1969 HD kalah dengan masuknya motor buatan
Jepang (Honda, Suzuki, Kawasaki & Yamaha). Tahun 1969 HD diselamatkan oleh American Machine and Founding Company (AMF) dengan suntikan $ 29 juta. HD kembali berjaya. Pada tahun 1973 HD memasarkan
37 ribu unit dengan nilai $ 122 juta, sehingga karena produksinya digenjot maka kualitas produksinya menjadi buruk.
3. 1981, 13 executive HD membeli HD dari AMF dengan
menebus kerugian HD sebesar $ 50 juta. Kemudian mereka memperbaiki kualitasnya dan melakukan strategi pemasaran radikal (Hill + Rifkin 1999) sebagai berikut:
Merekrut Aktifis karyawan yang mencintai dan menghayati produk HD
Love & Respect your Customer Create a community of consumers Celebrate uncommon sense dengan menciptakan iklan yang
berbeda “Create difference”.
• Dengan hati-hati menggunakan market research dengan menjaring orang-orang yang membeli karena orang lain
membeli • CEO harus orang yang mencintai dan pekerjaannya
• HD bangkit kembali • CEO dengan cara baru, yaitu pemasaran radikal, peningkatan
kualitas produk, dan semangat baru.
Lapisan fisik
Konkrit, Konkrit, mudah mudah
Lapisan infrastruktur
Lapisan tata nilai
Keyakinan Abstrak,
Individu sulit
Budaya
Kekuasaan
KECENDERUNGAN DAN RESPON
Respon Organisasi Kecenderungan
Bisnis Global
• Organisasi yang
• Persaingan Internasional
ramping
• Siklus Produk jangka
Berpusat pada team
pendek
• Selalu melakukan
• Penyesuaian terhadap
perbaikan
tuntutan konsumen
Memiliki pekerja dengan
Tuntutan kualitas bermacam keahlian
• Organisasi Pembelajar
E. PERUBAHAN PARADIGMA
Harus ada Perubahan Paradigma untuk
Kesuksesan Organisasi
FAKTOR SUKSES FAKTOR SUKSES DULU
SEKARANG • Ukuran / Result
• Kecepatan
• Kejelasan Peran
• Fleksibilitas
• Spesialisasi • Multi Skill & Kompetensi • Pengawasan
• Inovasi
A. Beberapa Model & Langkah-Langkah Perubahan
B. 8 Langkah Dalam Mengelola Perubahan
Kotter (2007) merumuskan 8 langkah melakukan perubahan:
1. Establish a Sense of Urgency 2. Forming a Powerful Guiding Coalition
3. Creating a Vision 4. Communicating the Vision 5. Empowering Others to Act on the Vision 6. Planning for and Creating Short-Term Wins 7. Consolidating Improvements and Producing Still More
Change 8. Institutionalizing New Approaches
7 Pertanyaan sbg Langkah Perubahan (Carr, 1994): • Is this change a burden or a challenge?
• Is the change clear, worthwhile and real? • Will the benefit of change appear to begin quickly? • Is the change limited to one function or a few closely
related functions? • What will be the impact on the existing power and status
relationship? • Will the change fit the organizational Culture?
• Is the change certain to happen?
Merumuskan 7 langkah melakukan perubahan:
1. Leading Change
2. Creating a Shared Vision
3. Shaping a Vision
4. Mobilizing Commitment
5. Making CHANGE LAST
6. Monitoring Progress
7. Changing Systems and Structure
Lewin’s Three-steps models
Unfreezing
Moving
Refreezing
Desired State
Restraining forces Status
Quo Driving forces
Time
B. LANGKAH MENGELOLA PERUBAHAN
1 . Membangun urgensi tentang perlunya perubahan
2. Membangun koalisi atau kelompok kerja untuk perubahan
3. Membangun visi dan strategi untuk perubahan
4. Mengomunikasikan visi perubahan ke semua pihak di dalam
perusahaan atau organisasi 5. Melakukan perubahan melalui pemberdayaan
6. Menciptakan kemenangan atau hasil baik jangka pendek
7. Mengevaluasi perubahan yang telah dilakukan
8. Meng-institusionalkan Pendekatan/Budaya yang baru.
John P Kotter “ Leading Change “
1. Membangun Urgensi Tentang Perlunya Perubahan
CARA-CARA UNTUK MENAIKKAN TINGKAT URGENSI
1. Ciptakan krisis dengan menunjukkan terjadinya kerugian secara finansial, menunjukkan kelemahan dibandingkan dengan pesaing, atau membiarkan kesalahan terjadi.
2. Hapuskan tunjangan yang terlihat berlebihan (misalnya, keanggotaan di klub, ruang makan eksekutif yang mewah, dst.)
3. Tetapkan target pelayanan, produktivitas, kepuasan pelanggan, atau waktu pelayanan yang sangat tinggi sehingga tidak dapat
dicapai jika tidak dilakukan perubahan. 4. Ukur kinerja unit bukan hanya berdasarkan sasaran fungsional yang sempit. Ukuran kinerja yang lebih luas digunakan untuk
banyak orang. 5. Kirimkan lebih banyak data tentang kepuasan pelanggan dan kinerja keuangan ke lebih banyak karyawan.
CARA-CARA UNTUK MENAIKKAN TINGKAT URGENSI
6. Pastikan orang-orang berbicara secara rutin dengan pelanggan atau supplier yang tidak puas.
7. Diskusikan masalah-masalah yang dihadapi perusahaan secara lebih terbuka dalam buletin perusahaan atau pidato manajemen Senior manajer jangan hanya mengumumkan hal-hal yang “indah”.
8. Berikan informasi tentang peluang-peluang di masa depan, imbalan untuk memanfaatkan peluang-peluang itu, dan ketidakmampuan organisasi saat ini dalam mengejar peluang-peluang itu.
1. Target Pelayanan (Grass I & II, June 2010 tidak ada pemadaman, Pra-bayar, peningkatan fungsi IT sehingga pelayanan pelanggan meningkat)
2. Hasil Survey Integritas Layanan Public (ILP) merupakan salah satu dalam kinerja korporat
3. Survey Kepuasan Pelanggan 4. Si Ujo 5. Perubahan SIMKP 6. Employee Engagement Survey 7. Survey Budaya 8. Kegiatan Perusahaan di dalam majalah bulanan Fokus
2. Membangun Koalisi Atau Kelompok Kerja Untuk Perubahan
MEMBANGUN KOALISI UNTUK PERUBAHAN
Temukan orang yang tepat
Dengan posisi yang kuat, keahlian yang luas, dan kredibilitas
yang tinggi Dengan ketrampilan kepemimpinan dan manajemen
Ciptakan sikap saling percaya
Lakukan lewat kegiatan-kegiatan di luar kantor yang terencana dengan baik Lakukan banyak diskusi dan kegiatan bersama-sama
Kembangkan sasaran bersama
Sasaran itu harus asuk akal … … dan juga menarik
• Dibangunnya Change Agent Program (CAP) di unit-unit • Cascade Kinerja Perusahaan • Diterbitkannya buku pedoman perilaku 2010 • CEO note
3. Membangun visi dan strategi untuk perubahan
KARAKTERISTIK SEBUAH VISI YANG EFEKTIF
Imaginable: Mudah untuk dibayangkan sehingga memberikan gambaran yang jelas tentang masa depan.
Desirable: Menarik bagi karyawan, pelanggan, pemegang saham, dan orang-orang lain yang berkepentingan
Feasible: Merupakan sasaran yang realistis dan dapat dicapai
Focused: Terfokus sehingga cukup jelas untuk memberikan bimbingan dalam pengambilan keputusan
Flexible: Cukup umum untuk memungkinkan inisiatif individual dan berbagai tanggapan yang berbeda terhadap perubahan kondisi
Communicable: Mudah dikomunikasikan; dapat dijelaskan dalam waktu lima menit
• Ditetapkannya World Class Services dengan melaksanakan perubahan paradigma, perubahan
fundamental bisnis dan peningkatan pelayanan • Tahun 2015 PLN ingin menjadi salah satu yang terbaik di Asia dengan nilai Malcom Balridge 651
DESCRIPTION OF A VISION: HRIS PROJECT
Dalam waktu 2 tahun, HRIS mampu meningkatkan peran SDM lebih efektif dan efisien.
Efisien berarti lebih cepat dalam waktu respons untuk pertanyaan dan permintaan karyawan, dengan akurasi yang tinggi. Efektif berarti program ini juga akan meningkatkan akurasi rencana pengembangan karyawan dapat lebih komprehensif. Ini akan mendukung tujuan perusahaan didalam meningkatkan kepuasan dan
tingkat kompetensi karyawan.
4. Mengomunikasikan visi perubahan ke semua pihak di dalam perusahaan atau organisasi
ELEMEN-ELEMEN KUNCI DALAM KOMUNIKASI VISI YANG EFEKTIF
Simplicity: Sederhana, jangan gunakan istilah-istilah asing yang tidak dikenal. Metaphor, Analogy, & example: Berikan gambaran tentang masa depan
dengan memberikan metafor, analogi dan contoh-contoh.
Multiple forums: Gunakan berbagai media komunikasi, termasuk rapat besar dan kecil, memo, buletin, interaksi formal dan informal.
Leadership by example: Perilaku dari orang-orang penting yang tidak konsisten dengan visi membuat orang-orang tidak mempercayai apa yang
disampaikan
Explanation of seeming inconsistencies: Sikap yang tidak konsisten harus dijelaskan agar tidak mengganggu penyampaian visi.
MANAJEMEN PERUBAHAN DALAM KOMUNIKASI
Lima langkah sukses perencanaan komunikasi :
• Terus terang / Jujur
• Berkelanjutan / follow up
• 2015 Asean Economic Community (AEC) • Ditingkatkannya peran knowledge sharing • Dibentuknya CAP di unit-unit • Survey ILP dimasukkan dalam kinerja korporat • Di sosialisasikannya kebijakan baru korporate • Adanya cascade kinerja korporate ke unit-unit
CHOOSING THE RIGHT
COMMUNICATIONS TOOLS & CHANNELS
INFORMATION + INVOLVEMENT
TO BUILD COMMITMENT & CHANGE
IN CHANGE MANAGEMENT, LISTENING IS
COMMUNICATING
DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN, MENDENGARKAN ADALAH BERKOMUNIKASI
Better Change: Best Practices for Transforming your Organization, Irwin Publishing
5. Melakukan perubahan melalui pemberdayaan
PEMBERDAYAAN
Pemberdayaan adalah lingkungan di mana karyawan di semua tingkatan merasakan
dampak mereka terhadap kualitas, pelayanan, dan keberhasilan dalam bidang tanggung
jawab mereka.
KEPEMIMPINAN DALAM KEEMPAT TINGKATAN
PEMBERDAYAAN
MEMBERDAYAKAN
UNTUK MENGEFEKTIKAN PERUBAHAN
Komunikasikan visi kepada karyawan: Jika karyawan memiliki arah tujuan yang sama, akan lebih mudah untuk memulai tindakan-tindakan untuk mencapai tujuan itu.
Buat struktur yang sesuai dengan visi itu: Struktur yang tidak sejajar dengan visi menghambat tindakan.
Berikan pelatihan sesuai kebutuhan karyawan: Tanpa sikap dan ketrampilan yang tepat, orang-orang tidak akan merasa diberdayakan.
Sejajarkan sistem informasi dan SDM dengan visi itu: Sistem yang tidak sesuai dengan visi akan menjadi hambatan.
Tegur orang-orang yang meremehkan perubahan: Orang-orang yang meremehkan perlunya perubahan akan membuat orang-orang merasa tidak
diberdayakan.
• Direvisinya kebijakan-kebijakan perusahaan yang berdampak positif dan berkeadilan bagi seluruh
pegawai, misalnya SIMKP • Debirokratisasi organisasi perusahaan
1. Leader Has Reasons for every action
2. To be a great Leader we must pay a price
3. To coach is to show
4. You have to be uncommon
5. Everyone plays for the team
6. Do whatever it takes
7. To coach is to inspire and to motivate
8. We can do it.
6. Menciptakan kemenangan atau hasil baik jangka pendek
PERAN KEMENANGAN JANGKA PENDEK
Memberikan bukti bahwa pengorbanan mereka itu bernilai: Keberhasilan jangka pendek membantu menjustifikasi pengorbanan yang diambil untuk mencapai keberhasilan itu.
Berikan penghargaan kepada para change agent: Setelah bekerja keras, umpan balik positif akan membangun semangat kerja dan motivasi.
Menajamkan visi dan strategi: Keberhasilan jangka pendek memberikan data kongkrit bahwa perubahan itu akan memberikan hasil dalam jangka panjang.
Memberikan bukti kepada orang-orang yang sinis terhadap perubahan:
Peningkatan yang jelas dalam kinerja membuat sulit bagi orang-orang untuk menghambat perubahan .
Menunjukkan hasil kepada manajemen: Memberikan bukti kepada manajemen bahwa transformasi itu berjalan dengan baik.
Membangun momentum:
Mengubah orang-orang yang netral menjadi
pendukung, pendukung yang ragu-ragu menjadi pendukung yang aktif, dsb.
• Keberhasilan Grass Tahap I & II, dan sejak Juni 2010 tidak ada pemadaman • Kemampuan pegawai untuk dapat beradaptasi terhadap perubahan di implemantikasikan dengan
adanya 4 kali bonus ditahun 2010-2011 . • Perubahan kebijakan dengan P1, P2 dan P3 yang berdampak dengan peningkatan penghasilan pegawai. • Keberhasilan Si Ujo berdampak terhadap penghasilan pegawai.
7. Mengevaluasi perubahan yang telah dilakukan
TINGKATAN EVALUASI
Apakah usaha perubahan itu
memberikan hasil-hasil bisnis I yang diharapkan (produktivitas,
N efisiensi, margin, dsb)?
Apakah perubahan itu secara
Perilaku
konsisten tercermin dalam
perilaku karyawan?
Apakah karyawan memahami Pengetahuan
E perubahan yang diharuskan S dalam peran baru mereka?
UL
Apakah para karyawan melihat Reaksi
I perubahan itu secara positif? T
AN
Based on Kirkpatrick Model
• Employee Engagement Survey dilaksanakn pada TW1 dan TW4 • Survey Budaya
CHANGE MANAGEMENT CHECK LIST
8. Meng-institusionalkan Pendekatan/Budaya yang baru.
• Sedang dikaji apakah SIPP masih tepat untuk PLN • Akan ada sub visi yang berbeda bagi bidang
pembangkit, penyalur dan distribusi
A. Hambatan Perubahan
B. Kesalahan Umum
GAYA MANAJEMEN
PERILAKU TETAP
AKSI
PERASAAN
Waktu untuk Berubah
• Hambatan pada tingkat individu
– Ketakutan terhadap yang tidak diketahui – Kuangnya pengertian dan kepercayaan – Kepentingan Pribadi – Perbedaan Pendapat – Gangguam Terhadap Kebiasaan
• Hambatan pada tingkat Organisasi
– Terganggunya Kemapanan Struktural – Terganggunya kohesivitas kelompok – Terancamnya kekuasaan – Kekuatiran kehilangan alokasi sumberdaya
KESALAHAN UMUM
1. Membiarkan terlalu banyaknya kepuasan
2. Kegagalan untuk menciptakan petunjuk/arahan yang tepat
3. Tidak menekankan pada kekuatan visi dari perubahan
4. Tidak mengkomunikasikan visi dengan optimal
5. Membiarkan hambatan yang menghalangi visi
6. Kegagalan untuk menciptakan “kemenangan” jangka pendek 7. Terlalu cepat mengumumkan keberhasilan
8. Terlupakan untuk menerapkan perubahan dalam budaya perusahaan
AKIBATNYA
• Strategi baru tidak dapat diterapkan dengan baik • Akuisisi tidak mencapai sinergis sesuai dengan harapan
• Reengineering menjadi terlalu lama dan terlalu mahal • Perampingan tidak menyebabkan biaya menjadi terkontrol
• Kualitas program tidak mencapai hasil yang diharapkan
60 WHY ?
Resistance to change
Limitation of existing systems
Lack of executive consensus
Lack of senior executive champion
Unrealistic expectations
Lack of cross-functional project
team
Inadequate team skills
IS staff involved too late
Project charter too narrow
% Respondents
* 1993 survey of 400 US and Canadian CEO ‟s by Deloitte & Touche
1. Terlalu lama berada dalam posisi nyaman (comfort zone) 2. Gagal membangun koalisi perubahan yang tangguh 3. Meremehkan kekuatan visi 4. Visi yang baru tidak dikomunikasikan secara adekuat 5. Membiarkan kelompok kontra perubahan 6. Gagal mendemonstrasikan keunggulan perubahan dalam jangka pendek
(short term wins) bench mark the success 7. Mendeklarasikan kemenangan terlalu cepat 8. Gagal mengamankan perubahan dalam budaya perusahaan
John P. Kotter, Leading Change
9 of 10 Companies fail to implement Their
Business Strategies
Due to Four Barriers
Vision Barrier Only 5 % of The Workforce
Understands The Strategy
People Barrier 9 0f 10 Management Barrier
Companies
85% of Executive team spend
Only 25 % of Managers have
fail
To Execute
less than one hour/month
incentive linked to Strategy
Strategy
discussing strategy
60 % of Organization don’t Link budgets to Strategy
Resouces Barrier
Bob Paladino
• Perubahan aspek psiko-sosial perlu sejalan dan selaras dengan perubahan aspek-aspek strategis, struktur dan
proses teknis. • ‘Jiwa’ menjadi acuan dalam pembentukan ‘raga’, ‘raga’
mendukung berkembangnya ‘jiwa’.
A. Dampak Adanya Perubahan
B. Resistensi
VIII.A. Dampak Adanya PERUBAHAN
MAKES US AFFECTS OUR
EMOTIONALLY CONFIDENCE
VULNERABLE
EFFECTS OF CHANGE
THREATENS OUR CREATES STRESS
SECURITY AND ILLNESS
Fear of losing Fear of
something unknown
of value
WHAT’S IN IT FOR ME ?? Individual
Resistance
Belief that change is not good for
Bagaimana cara mengatasi organization “Penolakan akan Perubahan”?
Habit, telah mengunci perilaku manusia.
Ibarat komputer, otak manusia telah terprogram untuk melakukan hal-hal yang rutin dari waktu ke waktu.
Jika sesuatu diubah tanpa sepengetahuannya,
maka bisa mengalami suasana-suasana negatif dan emosional. Perasaan-perasaan ini dapat menghambat penerimaan, bahkan dapat
menyabotase Perubahan ”
KECENDERUNGAN PENOLAKAN PERUBAHAN DAPAT TERJADI PADA 3 TINGKAT
1.Individual 2.Kelompok 3.Organisasi
Reinald Kasali
1. KEBIASAAN 2. PERUBAHAN DIPERSEPSIKAN SEBAGAI ANCAMAN PADA
JABATAN, KEDUDUKAN DAN/ATAU KARIER SESEORANG. 3. PERTIMBANGAN EKONOMI 4. PERUBAHAN DIANGGAP OLEH KARYAWAN AKAN
BERAKIBAT MENURUNKIAN PENGHASILANNYA 5. KETAKUTAN MENGHADAPI KETIDAKPASTIAN 6. PENGARUH PERSEPSI YG DICIPTAKAN OLEJH SESEORANG
Selective Habit
information processing
Individual resistance
Fear of the Security
unknown
Economics factors
1. INERSIA KELOMPOK : SECARA PRIBADI INDIVIDU MENERIMA PERUBAHAN TETAPI YANG
BERSANGKUTAN AKAN MENOLAKNYA KARENA TEKANAN DARI PARA ANGGOTA KELOMPOK LAINNYA
2. JIKA MANAJEMEN HENDAK MEMPERKENALKAN PERUBAHAN YANG TERBATAS CAKUPANNYA TANPA MENGAITKAN DAMPAKNYA ANTARA ASPEK KEGIATAN SATU DENGAN LAINNYA.
3. JIKA KELOMPOK MEMANDANG PERUBAHAN AKAN BERAKIBAT PADA PERUBAHAN POLA ALOKASI SARANA DAN PRASARANA KERJA YANG SELAMA INI SUDAH DINIKMATINYA.
1. dalam lingkungan organisasi biasanya sudah terdapat mekanisme utk memilihara stabilitasnya yang tampak pd proses seleksi, penyelenggaraan pelatihan, formalisasi instrumen. perubahan akan berperan selaku penjamin stabilitas yang sudah dinikmati oleh para anggota perusahaaN
2. Ancaman terhadap pengetahuan dan keterampilan yang sudah dimiliki : bagi tenaga kerja yang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang sangat spesifik, perubahan dapat dianggap sebagai ancaman terhadap hak istimewa yang dimilikinya
3. Ancaman terhadap pola hubungan kekuasaan dan pengaruh yang sudah mapan
Threat to Structural
established
inertia
resource allocations
Organization
Limited focus of
resistance
Threat to established change power relationship
Threat to Group inertia
expertise
PENOLAKAN LOGIS
• EMOSIONAL • RASIONAL
PENOLAKAN SOSIOLOGIS
• KEPENTINGAN KELOMPOK
WAKTU
SITUASI YANG UPAYA BELAJAR
PENYESUAIAN DIRI
KURANG KEMBALI DIINGINKAN
PENOLAKAN
PERUBAHAN PERUBAHAN
LOGIS PEGAWAI
KELAYAK TERAPAN KERUGIAN
TEKNIS PERUBAHAN EKONOMIK DARI
PERUBAHAN
RENDAHNYA TIDAK MENYUKAI
KHAWATIR SESUATU
TOLERANSI AGEN PERUBAHAN
YANG TIDAK
TERHADAP YANG LAIN
PERUBAHAN PERUBAHAN
PSIKOLOGIS
PEGAWAI
KURANGNYA KEBUTUHAN RASA KEPERCAYAAN
AMAN (STATUS QUO) TERHADAP ORANG LAIN
BERTENTANGAN PANDANGAN YANG
PERSEKONG-KOLAN
DENGAN NILAI PICIK
PERUBAHAN PERUBAHAN
SOSIOLOGIS
PEGAWAI
KEINGINAN KEPENTINGAN MEMPERTAHANKAN PRIBADI PERSAHABATAN
• Individu cenderung menolak perubahan • Rantai reaksi merupakan kondisi/situasi dimana
perubahan
mempengaruhi individu/beberapa individu
langsung
• Kelompok mampu berpikir, tidak selalu menerima perubahan, sering justru sebaliknya, tergantung
cara pengenalan perubahan
TANDA-TANDA RESISTENSI
Resistensi Individu:
• Apatis
• Komplain • Absensi alasan sakit • Kesalahan kerja
• Mengucilkan diri
• Kemarahan
• Keras kepala
Resistensi Organisasi:
• Keluhan bertambah • Produktifitas menurun • Tingkat absensi meningkat
• Hasil kerja jelek
• Sabotase
• Demonstrasi
Model Resistensi
Communication & Resistance
Commitment/ Excitement
Satisfaction /Complacency
Enthusiasm/ Denial
Hope /Rejection
OPPOSED ENGAGED
• Restate big
• Involve • Feedback
• Celebrate success
Communication • Give facts
• Restate facts
vision
• Inspire • Create
• Ask for help
Champions
• Convey big
commitment
picture
PREDIKSI JALUR DALAM MELEWATI PERUBAHAN
Tanda dalam Setiap Fase:
Penyangkalan:
Komitmen:
“ Betapa baik keadaan di masa lalu”
Visi
“Hal itu tidak mungkin terjadi di sini”
Fokus
Sikap seakan semua berjalan seperti biasa
Kerja Tim
Menolak untuk mendengar informasi baru.
Kerja sama & keseimbangan
Penentangan:
Penjajakan:
Kemarahan “ Apa yang akan terjadi pada saya?” Kehilangan & sakit hati Melihat kemungkinan
Sikap keras kepala
Tidak dapat memutuskan
Sikap menyalahkan orang lain
Kerja yang tidak terfokus
“Betapa baik keadaan di masa lalu”
Melihat sumber daya
“Hal itu tidak mungkin terjadi di sini”
Menyelidiki alternatif
Sikap seakan semua berjalan seperti biasa
Mempelajari ketrampilan-ketrampilan
Menolak untuk mendengar informasi baru.
baru
Mengatasi Resistensi
1. Education and Communication
2. Participation and Involvement
3. Facilitation and Support
4. Negotiation and Agreement
5. Manipulation and Co-option
6. Explicit and Implicit Coercion
Strategi Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan
( Kotter & Schlesinger – 1979 )
Berikan
Explore
Negosiasi Gunakan
kan baik
yg “kalah”
dan merasa
alasan-2 implisit
bergabung Gunakan
kepatuhan
(rasional) akan
dalam
pihak
mengambil Fasilitasi
Peroleh sikap
teguran pendekatan
kelompok
imbalan
A. Peran & Fondasi Dalam Perubahan
B. Respon dalam Perubahan
C. Respon Negatif
D. Respon Positif
IX. A. PERAN-PERAN DALAM PERUBAHAN ORGANISASI
FONDASI DALAM MENGHADAPI PERUBAHAN
“ Change Master (Ahli Perubahan )”…..
- bukanlah seseorang yang tahu cara untuk
menghadapi perubahan,
tapi ….
- seseorang yang mau untuk berubah, dan
telah mempelajari tentang bagaimana cara beradaptasi dengan hal-hal yang baru.
IX. B.EMPAT RESPON TERHADAP PERUBAHAN
EMPAT RESPON TERHADAP PERUBAHAN
(Lanjutan)
GAYA PASRAH
Perilaku:
Sikap:
Merasa marah/ tertekan Mengapa hal ini terjadi lagi
• Kembali pada cara lama
pada saya?
dalam melakukan segala
sesuatu Mengapa hal-hal tersebut tidak • Mengisolasikan diri dapat sama seperti semula?
• Gagal meminta bantuan
• Merasa sebagai korban dari perubahan
EMPAT RESPON TERHADAP PERUBAHAN
(Lanjutan)
GAYA PROTES
Sikap:
Perilaku:
Ini tidak berjalan waktu lalu. • Melawan perubahan
Saya tidak merasa ini akan • Mencari alasan mengapa
berjalan sekarang.
perubahan tidak akan sukses
Saya ragu perubahan ini
• Gagal melihat hasil yang akan meningkatkan sesuatu
positif dari perubahan
EMPAT RESPON TERHADAP PERUBAHAN
(Lanjutan)
GAYA PENGAMAT
Perilaku:
Sikap:
• Segan untuk terlibat
Jika saya tidak pedulikan
• perubahan ini, maka ia akan Menunggu yang lain
mengambil keputusan berlalu.
kemudian mengikutinya Saya tidak akan mengikuti sampai
• Bertanya dan menantang
saya yakin hal itu selamat.
apakah
perubahan
tersebut sesuai atau Saya tunggu sampai orang yang diperlukan pengalamannya lebih banyak
membuka jalan.
EMPAT RESPON TERHADAP PERUBAHAN
(Lanjutan)
GAYA NAKHODA
Perilaku:
Sikap:
• Mencari jalan untuk mengecilkan reaksi Perubahan ini merupakan negatif
kesempatan untuk
• Menyelidiki sebab-sebab atau alasan- melakukan sesuatu dengan
alasan di belakang perubahan cara lain. Ini merupakan • Mencari cara yang berguna atau
kesempatan untuk
berharga untuk menjalankan melakukan yang lebih baik. perubahan
• Mencari kesempatan untuk Saya membuat kesalahan, peningkatan
tetapi saya akan belajar dari • Membentuk hubungan dengan orang-
kesalahan itu.
orang yang terkena perubahan
RESPON TERHADAP PERUBAHAN
• Pikirkan perubahan-perubahan dalam pekerjaan yang Anda alami dalam 1 tahun terakhir. • Dampak yang anda rasakan dalam diri anda
• Tuliskan pada selembar kertas, cara apa yang Anda terapkan pada umumnya dalam menghadapi perubahan-perubahan tersebut.
• Jawab dengan jujur,
TIDAK PERLU CANTUMKAN NAMA.
RESPON TERHADAP PERUBAHAN
• Tuliskan pada selembar kertas, apa yang
rekan-rekan pada umumnya terapkan dalam menghadapi perubahan-perubahan tersebut.
• Jawab dengan jujur,
TIDAK PERLU CANTUMKAN NAMA.
BAGAIMANA SIKAP KITA MENGHADAPI PERUBAHAN
SIKAP DAPAT MEMPENGARUHI …..
• Cara Pandang / Melihat Masalah
• Cara Berpikir
• Cara Bertindak / Berespon
• Pengendalian Diri
IX.C. RESPON NEGATIF TERHADAP PERUBAHAN
Contoh:
Merasa Lebih Ekspert Pengeluh Pasif Penyerang Negatif Pengontrol
Ketika anda pesimis dan memprediksi hal terburuk
akan terjadi atau sebaliknya, sikap anda sering menjadi negatif dan
orang lain cenderung untuk menghindari anda.
ENAM TIPE SIKAP KERJA NEGATIF
Sikap „Sok Tahu‟
Sikap Mengeluh
Sikap Pasif
• Menganggap diri
Selalu komplain
Menolak berpartisipasi
atau kontribusi tahu segalanya
Menilai hidup itu tidak
Jarang terdengar • Menonjolkan diri
adil
suara/pendapatnya dengan sombong
Menolak menerima
tanggung jawab
Selalu mengikuti
• keinginan orang lain Berkomentar di
Menyalahkan yang
Tidak mau kreatif setiap situasi/topik
lain atau sistem
dalam memecahkan •
Merasa tidak berdaya
Tidak mau lagi
untuk mengendalikan
masalah
belajar Masa bodoh
hidup diri sendiri
Tidak mau mencari
solusi suatu masalah tergantung pada oranglain
Merasa paling
sengsara
ENAM TIPE SIKAP KERJA NEGATIF
Sikap „Menyerang‟
Berpikiran Negatif
Sikap „Mengontrol‟
• Selalu mengkritik
Fokus pada hasil orang lain
Fokus pada hal-hal
yang negatif di setiap
akhir diri sendiri
• Menggosip orang
situasi
Tidak menghiraukan
lain
Selalu fokus pada
pemikiran atau
pendapat yang lain • Mudah marah
kesulitan
Suka mengatur • Berbicara kasar
Tertutup atas ide-ide
baru
situasi
• Kurang empati dan
Selalu ingin menang peduli dengan
Selalu berkata:
apapun dilakukan perasaan oranglain
„Nggak bisa‟, atau
„ Suah pernah dicoba
Mengiterupsi orang
dan nggak bisa ‟. lain
Gaya bicara dan
Memaksakan ide-ide
intonasi suara yang negatif
LATIHAN: MENANGANI SIKAP KERJA NEGATIF
• Kelompok terdiri dari 3-4 orang • Diskusikan bagaimana kita mengatasi masing-
masing tipe sikap kerja negatif, jika Anda memiliki sikap kerja tersebut.
• Satu kelompok mendiskusikan satu tipe sikap kerja
diatas. • Tuliskan jawaban Anda di kertas flipchart
• Presentasikan
Waktu: 15 menit
IX.D. RESPON POSITIF TERHADAP PERUBAHAN
Contoh:
Mau belajar Bertanggung jawab
Mau ikut terlibat Tegas atau lugas Berpikir positif Mendukung
Ketika anda menunjukkan sikap kerja positif, orang lain biasanya memberikan tanggapan yang positif pula.
ENAM TIPE SIKAP KERJA POSITIF :
Nahkoda
“Mau Sikap “Mau ikut
Sikap
Sikap Bertanggung
Bertanggung jawab Segera
• Terbuka untuk
menerima ide baru menyelesaikan Bertanggung jawab • tugas pekerjaannya Mendengar secara
pada semua hal
atas sikap dan tingkah
Berperan aktif
aktif dan sabar
lakunya dalam team
• Menanyakan hal-
Mencari solusi Memikirkan
hal yang
Tidak menunggu nasib
alternatif bermanfaat penyelesaian
Mencoba berbagai
• masalah Meminta nasihat
alternatif pilihan
Antusias dan Menjalankan setiap
orang yang ahli
• Meningkatkan instruksi dengan baik menyenangi hidup
ini
ketrampilannya
Tidak mudah mengeluh
Berpikir secara kritis
secara terus
jika diberikan
dalam menimbang- menerus
tanggungjawab
• Suka jika diberikan
nimbang keputusan
tanggungjawab
baru
ENAM TIPE SIKAP KERJA POSITIF : Nahkoda
Sikap Tegas/ Berpikiran Positif
Sikap Mendukung Lugas
Mendengarkan secara • Percaya diri
Fokus, gembira dan
bersemangat
seksama
• Langsung mencari
Berpikir positif terhadap
Menunjukkan rasa empati
solusi suatu
segala hal
masalah Melihat masalah sebagai
Mengungkapkan
perasaan dan emosi
Fokus langsung
peluang dan tantangan
Bersedia dimintai
pada akar
permasalahan
Antusias dan produktif
pendapat
• Menumbuhkan
Menyampaikan Menciptakan rasa senang
keharmonisan dalam pendapat secara
dalam bekerja
tempat kerja langsung, jelas
Optimis dan penuh
Bertindak suportif • Menolak gosip dan
dan singkat
antusiasme
mengkritik orang lain di belakang
Tidak suka •
menunda pekerjaan
A. Attitude & Feeling
B. Perubahan Perilaku Pekerjaan
C. Keberhasilan
D. Diskusi & Tugas
X.A. How Attitudes & Feelings Change
X.B. PERUBAHAN PERILAKU PEKERJAAN
Untuk mengubah perilaku mereka, karyawan perlu melihat beberapa hal :
Informasi yang mereka dapatkan
Pekerjaannya dan bagaimana melakukannya
Konteks di mana mereka melakukan pekerjaan mereka
Kebutuhan organisasi
X.C. APA ITU KEBERHASILAN ?
• Merupakan hasil dari tindakan-tindakan yang secara
konsisten dilakukan berdasarkan teknik-teknik tertentu.
• Saya merasa berhasil jika ………………………
• Saya merasa gagal jika ………………………….
• Saya merasa bahagia jika ………………………
CIRI-CIRI ORANG YANG BERHASIL ...
1. Keinginan yang kuat
2. Komitmen untuk bertindak
3. Tanggung jawab
4. Kerja keras
5. Karakter
6. Ketekunan
7. Kebanggaan untuk Berprestasi
TICK-TOCK TOCK TICK
Saya tidak pernah dapat
Lakukan sedikit demi sedikit. Yang penting, memulainya. Tidak ada alasan
melakukannya.
bahwa saya harus melakukannya dengan cepat.
Tidak perlu sempurna. Saya dapat belajar dan Saya akan gagal lagi.