Analisa Strategi Keseluruhan Matahari De

Analisis Strategi Keseluruhan PT Matahari Department Store

I. COMPANY PROFILE

PT Matahari Department Store Tbk (Matahari) adalah perusahaan ritel yang menyediakan pakaian, aksesoris, perlengkapan kecantikan, dan perlengkapan rumah. Perusahaan ini didukung oleh jaringan pemasok lokal dan internasional yang terpercaya. Perusahaan ini memberikan pengalaman belanja yang menyenangkan dengan memiliki gerai dengan visualisai menarik, berkualitas, modern dan pelayanan yang baik. Target market dari perusahaan ini adalah masyarakat kelas menengah, yang tumbuh pesat di Indonesia.

A. HISTORY

 1958 Pada 24 Oktober dibuka gerai pertama oleh Hari Darmawan berlokasi di Pasar

Baru, Jakarta  1972

Matahari menjadi pelopor konsep departement store modern di Indonesia.  1986 Pendirian PT Matahari Putra Prima  1992

PT Matahari Putra Prima melakukan penawaran umum perdana di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya yang menjadi perusahaan publik.

 2009 PT Pacific Utama Tbk, perusahaan afiliasi dari MPP, mengakuisisi Divisi

Matahari Department Store, menjadikan Matahari sebagai satu perusahaan publik yang berdiri sendiri, dan berganti nama menjadi PT Matahari Department Store Tbk (Matahari).

 2010 Matahari dibeli oleh PT Meadow Indonesia (MI), suatu anak perusahaan dari Asia Color Company Limited (ACC).

 2011 PT MI and Matahari bergabung, menggunakan Matahari sebagai entitas yang bertahan.

 2013 Matahari terus melakukan ekspansi dengan membuka 9 gerai baru di seluruh wilayah Indonesia. Sampai akhir tahun, Matahari telah memiliki 125 gerai di 61 kota di seluruh Indonesia. Matahari mempertahankan posisinya sebagai pemimpin  2013 Matahari terus melakukan ekspansi dengan membuka 9 gerai baru di seluruh wilayah Indonesia. Sampai akhir tahun, Matahari telah memiliki 125 gerai di 61 kota di seluruh Indonesia. Matahari mempertahankan posisinya sebagai pemimpin

 1958 Pada 24 Oktober dibuka gerai pertama oleh Hari Darmawan berlokasi di Pasar Baru, Jakarta

 1972 Matahari menjadi pelopor konsep departement store modern di Indonesia.

 1986 Pendirian PT Matahari Putra Prima  1992 PT Matahari Putra Prima melakukan penawaran umum perdana di Bursa Efek

Jakarta dan Bursa Efek Surabaya yang menjadi perusahaan publik.  2009 PT Pacific Utama Tbk, perusahaan afiliasi dari MPP, mengakuisisi Divisi

Matahari Department Store, menjadikan Matahari sebagai satu perusahaan publik yang berdiri sendiri, dan berganti nama menjadi PT Matahari Department Store Tbk (Matahari).

 2010 Matahari dibeli oleh PT Meadow Indonesia (MI), suatu anak perusahaan dari Asia

Color Company Limited (ACC).  2011

PT MI and Matahari bergabung, menggunakan Matahari sebagai entitas yang bertahan.

 2013 Matahari terus melakukan ekspansi dengan membuka 9 gerai baru di seluruh

wilayah Indonesia. Sampai akhir tahun, Matahari telah memiliki 125 gerai di 61 kota di seluruh Indonesia. Matahari mempertahankan posisinya sebagai pemimpin pasar ritel department store modern dengan mencatat rekor tahunan penjualan dan pendapatan. Pada tahun ini 43,75% saham matahari dimiliki oleh publik.

B. VISION AND MISSION Visi

Menjadi Peritel Pilihan Utama Indonesia

Matahari tidak hanya ingin menjadi jaringan department store yang terbesar dan terpercaya tetapi juga menjadi pilihan utama konsumen Indonesia dalam mendapatkan semua kebutuhan fashion mereka. Matahari terus berusaha untuk memenuhi setiap ekspektasi pelanggan dengan memberikan pengalaman berbelanja yang berkualitas sesuai dengan cita rasa khas masyarakat Indonesia.

Misi

Secara konsisten menyediakan beragam produk fashion yang tepat serta layanan terbaik untuk meningkatkan kualitas hidup konsumen.

Pertumbuhan konsumen Matahari tidak hanya berdampak pada meluasnya lokasi gerai Matahari, tetapi juga meningkatnya ragam pilihan busana fashion, perlengkapan rumah tangga dan produk kecantikan yang ditawarkan. Dengan memelihara hubungan yang erat dengan pelanggan, Matahari ingin senantiasa menyesuaikan diri dengan setiap perubahan gaya hidup pelanggan, mengantisipasi kebutuhan masa depan, dan memastikan gerai Matahari tetap menjadi tempat yang menarik untuk berbelanja dengan staf yang cekatan dan berwawasan. Tabel : 9 komponen misi Matahari Komponen Misi

Kandungan komponen misi dalam misi Matahari Pelanggan

Masyarakat kelas menengah

Barang/jasa busana fashion, perlengkapan rumah tangga dan produk kecantikan

Pasar

Pasar dalam negeri

Teknologi Tidak mengembangkan teknologi tertentu Komitmen dalam

Menyesuaikan diri dengan setiap perubahan gaya bertahan,

hidup pelanggan, mengantisipasi kebutuhan masa bertumbuh

dan depan, dan memastikan gerai Matahari tetap menjadi keuntungan

tempat yang menarik untuk berbelanja denga staf yang cekatan dan berwawasan

Filosofi Konsistensi bisnis dengan mengutamakan pelanggan Karyawan

Aset berharga, berusaha untuk mendidik, melatih dan mengembangkan karyawan sehingga sadar akan tugas dan kewajiban

Public Image Departement store yang terbesar dan terpercaya di Indonesia

Self Concept Diferensiasi produk dengan memberikan pelayanan dan kemudahan bagi konsumen

C. BUSINESS MODEL

Business Model Canvas

D. GENERAL STRATEGIES

Berikut beberapa hal yang dilakukan Matahari untuk mencapai visi dan misinya :  Secara berkelanjutan membuka gerai-gerai baru di berbagai lokasi. Pada 2011

Matahari membuka 9 gerai baru, 13 gerai baru di 2012, dan 9 gerai baru di 2013. Sejak 31 Desember 2013, Perseroan telah menandatangani delapan Memorandum of Understanding (MOU) untuk pembukaan gerai baru di berbagai daerah di 2014, dan empat MOU untuk pembukaan gerai baru di 2015

 Membuat dekorasi, tampilan dan tata ruang gerai yang menarik dan berkesan bagi konsumen serta membuat konsumen nyaman sehingga meningkatkan kepuasan konsumen. Selain itu dilakukan juga perbaikan gerai secara berkala tiap tahunnya.

 Melakukan promosi melalui berbagai media, Matahari beriklan sepanjang tahun melalui direct mail, surat kabar, majalah, banner dan surat edaran. Selain website,

Matahari juga hadir melalui akun Facebook dan Twitter  Untuk menekankan merek Matahari sebagai ritel mode terdepan, Perseroan secara

rutin mensponsori dan berpartisipasi dalam acara-acara fashion, termasuk Gadis Sampul, Jakarta Fashion Week 2014, Jakarta Kids Festival, dan Wajah Femina.

 Meluncurkan program Loyalty Program Matahari Club Card (MCC) untuk menjaga hubungan jangka penjang dengan konsumen. Pemegang kartu MCC

dapat menikmati serangkaian manfaat yang luas seperti poin rewards, kesempatan berbelanja eksklusif dan kerja sama dengan pihak ketiga termasuk diskon spesial di lebih dari 120 outlet hotel.

 Merancang program pemasaran yang lebih akurat dengan menggunakan data yang diperoleh dari penggunaan MMC, melalui penggunaan kartu itu perusahaan dapat memantau perilaku pembelian konsumennya.

 Membuat pusat pemulihan bencana yang dikelola oleh pihak ketiga untuk menaggulangi gangguan pada pusat data utama yang memuat informasi-informasi krusial mengenai perusahaan.

 Meningkatkan kualitas sumber daya manusia perusahaan dengan melakukan program-program pelatihan untuk membangun budaya yang berorientasi pada konsumen.

 Melakukan survey kepuasan karyawan secara berkala untuk mengetahui permasalahan-permasalahan yang terjadi di lapangan serta berusaha mengatasi masalah tersebut sehingga dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawannya.

 Memperbaiki pelayanan kepada konsumen dengan meluncurkan fitur call center khusus untuk layanan konsumen.  Meningkatkan kenyamanan konsumen melalui berbagai fasilitas seperti kamar kecil, ruang shalat, ruang duduk, parkir mobil dan layanan bungkus kado, selian

itu perusahaan juga menawarkan lebih banyak kemudahan, seperti pembayaran barang di satu gerai dan pengambilan di gerai lainnya.

II. PROBLEMS DESCRIPTION

Dalam rangka mengembangkan PT Matahari Departement Store , kami mengidentifikasi tantangan – tantangan atau problem yang harus dihadapi Matahari Departement Store dengan menganalisis dan menjabarkan setiap masalah yang berpotensi muncul dari masing – masing sasaran yang ingin di capai oleh PT Matahari Departement Store .

Masalah yang dihadapi PT Matahari Departement Store adalah sulitnya meningkatkan upaya untuk memacu mesin pertumbuhan Matahari Departement store untuk masa depan di tengah tengah perhambatan ekonomi Indonesia dan persaingan industry yang semakin Intensif.

Perlambatan ekonomi Indonesia dapat jelas terlihat dari terus melemahnya nilai tukar rupiah terhadap dollar serta tidak stabilnya harga bahan bakar dunia.

Kita juga melihat adanya sensitivitas terhadap suatu product maupun branding terhadap sebuah fashion yang mempengaruhi perilaku konsumen, selain itu PT Matahari Departement Store belum menjadi market leader, Tantangan Kita juga melihat adanya sensitivitas terhadap suatu product maupun branding terhadap sebuah fashion yang mempengaruhi perilaku konsumen, selain itu PT Matahari Departement Store belum menjadi market leader, Tantangan

III. EXTERNAL ANALYSIS

A. PORTER’S FIVE-FORCES MODEL

ANCAMAN CALON PENDATANG BARU (THREAT OF NEW ENTRANTS)

Ancaman calon pendatang baru pada dasarnya bersifat “sedang” karena pasar yang ada sekarang ini sudah demikian didominasi oleh banyak pemain besar baik lokal maupun

asing. Untuk dapat masuk ke dalam industri ini sedikitnya dibutuhkan modal, pengalaman, dan jaringan distribusi luas yang cukup menyulitkan bagi calon pendatang baru. Analisis ancaman calon pendatang baru:

1. Skala ekonomis pada industri ritel cukup tinggi dan calon pendatang baru harus bisa mendapatkan keuntungan finansial yang memadai agar dapat terus 
 melakukan investasi baru.

2. Kebutuhan akan modal cukup besar tergantung pada bentuk format yang akan dimasuki. Calon pendatang baru yang bermodal besar lebih mempunyai kesempatan untuk dapat melakukan ekspansi usaha bersaing dengan pemain yang sudah ada atau memasuki 
 pangsa pasar baru.

3. Pemahaman terhadap tehnologi 
 job reenggering terutama yang berkaitan dengan teknologi informasi sangat diperlukan agar perusahaan dapat memperoleh efisiensi yang tinggi dan penghematan di berbagai sektor. Untuk itu diperlukan 3. Pemahaman terhadap tehnologi 
 job reenggering terutama yang berkaitan dengan teknologi informasi sangat diperlukan agar perusahaan dapat memperoleh efisiensi yang tinggi dan penghematan di berbagai sektor. Untuk itu diperlukan

4. Beragamnya alternatif tempat berbelanja dan harga yang ditawarkan menyebabkan loyalitas konsumen rendah.

5. Hambatan umum antara lain sulitnya membangun jaringan distribusi yang luas dan kuat karena masih terbatasnya prasarana atau infrastruktur yang ada.

ANCAMAN PRODUK PENGGANTI (THREAT OF SUBSTITUTE PRODUCT OR SERVICES)

Ancaman dari produk pengganti atau substitusi dalam industri ritel dapat dikatakan bersifat “cukup kuat” karena sudah hadir jauh sebelum adanya industri ritel modern yaitu berupa pasar dan toko tradisional. Keunggulan dari adanya pasar dan toko tradisional ini

adalah harga yang relatif lebih murah dan juga lokasi yang lebih dekat dengan tempat tinggal penduduk terutama bagi kalangan menengah ke bawah. Oleh karena itu peritel modern menentukan segmennya sendiri yaitu kalangan menengah ke atas. Selain itu adanya produk pengganti lain yang mulai berkembang saat ini, yaitu berupa sistem ritel dan berbelanja melalui saluran telepon, internet, maupun catalogue shopping.

KEKUATAN TAWAR MENAWAR PEMASOK (BARGAINING POWER OF SUPPLIERS)

Kekuatan dari pemasok dikatakan bersifat “sedang” disebabkan adanya saling ketergantungan dari posisi tawar menawar antara peritel dan pemasok atau sebaliknya. Persyaratan yang ditentukan oleh pemasok biasanya berdasarkan pada dua kriteria yaitu: secara kuantitatif dan kualitatif. Secara kuantitatif, peritel harus dapat memenuhi pemesanan atau pembelian dalam jumlah volume minimal tertentu. Sedangkan secara kualitatif, peritel harus dapat memperlihatkan prospek perusahaan dan keterbukaannya. Pemasok akan menilai apakah peritel sudah mempunyai infrastruktur yang baik dan manajemen yang baik. Hal ini penting karena pemasok berkepentingan untuk mengetahui dan memonitor setiap pergerakan dari barang- barang yang dijual. Pemasok umumnya berasal dari perusahaan manufaktur dan distributor. Saat ini terdapat banyak sekali jumlah industri ritel karena produk yang ditawarkanpun jumlah itemnya ribuan. Perusahaan ritel raksasa yang telah memiliki nama besar mempunyai posisi tawar yang cukup kuat terhadap produsen dan distributor sehingga mereka dapat memperoleh margin yang lebih besar dan mendapatkan diskon harga yang menyebabkan mereka bisa menjual barang dengan harga lebih murah. Peritel yang kuat adalah mereka yang dapat langsung berhubungan dengan distributor tanpa melalui perantara. Analisis kekuatan pemasok :

1. Jumlah pemasok diperkirakan akan terus bertambah di masa depan apalagi dengan era perdagangan bebas yang sudah dibuka sehingga peritel dapat memasukkan barang- barang produk luar. Hal ini menyebabkan ketergantungan peritel terhadap 1. Jumlah pemasok diperkirakan akan terus bertambah di masa depan apalagi dengan era perdagangan bebas yang sudah dibuka sehingga peritel dapat memasukkan barang- barang produk luar. Hal ini menyebabkan ketergantungan peritel terhadap

2. Peritel dapat saja menggantikan pasokan satu jenis barang dari satu pemasok ke pemasok lainnya.

3. Pemasok mempunyai kepentingan akan kualitas produk akhir yang digunakan konsumen.

KEKUATAN TAWAR MENAWAR PEMBELI (BARGAINING POWER OF BUYERS)

Kekuatan dari konsumen bersifat “kuat” karena mereka biasanya cenderung tidak loyal pada satu ritel tertentu dan dengan mudahnya merubah pola kebiasaan berbelanja sesuai dengan keinginan mereka. Jumlah konsumen pada industri ritel sangatlah besar berdasarkan jumlah penduduk Indonesia yang semakin meningkat, pada tahun 2003 berkisar 220 juta jiwa. Ancaman konsumen berkaitan dengan perubahan pola berbelanja masyarakat yang mempengaruhi strategi masing-masing peritel. Untuk menjaga hubungan baik dengan pelanggan setianya peritel melakukan berbagai upaya seperti yang dilakukan PT Matahari dengan program Matahari club Card yang diarahkan untuk memberi banyak kemudahan dan nilai tambah bagi konsumen.
 Analisis kekuatan konsumen:

1. Jumlah pembeli utama cenderung terus bertambah disebabkan adanya pertumbuhan jumlah wanita yang bekerja/berkarir dan juga banyaknya kaum pria yang ikut berbelanja dikarenakan mereka juga dapat menemukan kebutuhannya.

2. Daya beli diperkirakan akan meningkat seiring dengan membaiknya perekonomian Indonesia.

3. Konsumen banyak menerima informasi baik dari media cetak maupun elektronik sehingga mereka dapat membandingkan kualitas atau harga antar satu peritel dengan peritel lainnya.

PERSAINGAN ANTAR PERUSAHAAN (RIVALRY AMONG EXISTING FIRMS)

Persaingan antar perusahaan yang terjadi dalam format bisnis ritel yaitu antara format ritel tradisional dan modern, atau persaingan antara peritel lokal dan asing yang dapat dikatakan bersifat “kuat.” Di satu sisi daya beli masyarakat yang rendah sehingga tingkat konsumsinya pun rendah padahal jumlah gerai terus bertambah. Di sisi lain, besarnya jumlah penduduk dan makin stabilnya ekonomi makro dan kondisi keamanan dapat menarik minat calon pendatang baru untuk masuk melakukan investasi di Indonesia. Persaingan dalam industri ritel juga ditandai dengan hadirnya beragam format ritel baru yang timbul karena konsumen mencari alternatif berbelanja lain disesuaikan dengan kemampuannya. Format ritel baru yang dimaksud adalah berbentuk factory outlet, Persaingan antar perusahaan yang terjadi dalam format bisnis ritel yaitu antara format ritel tradisional dan modern, atau persaingan antara peritel lokal dan asing yang dapat dikatakan bersifat “kuat.” Di satu sisi daya beli masyarakat yang rendah sehingga tingkat konsumsinya pun rendah padahal jumlah gerai terus bertambah. Di sisi lain, besarnya jumlah penduduk dan makin stabilnya ekonomi makro dan kondisi keamanan dapat menarik minat calon pendatang baru untuk masuk melakukan investasi di Indonesia. Persaingan dalam industri ritel juga ditandai dengan hadirnya beragam format ritel baru yang timbul karena konsumen mencari alternatif berbelanja lain disesuaikan dengan kemampuannya. Format ritel baru yang dimaksud adalah berbentuk factory outlet,

1. Jumlah pesaing atau pemain dalam industri ritel cukup banyak terdiri dari peritel lokal tradisional, modern dan peritel asing dengan format ritel modern. Persaingan yang terjadi cukup tinggi.

2. Tingkat pertumbuhan ritel modern meningkat.

3. Biaya tetap yang dikeluarkan cenderung bertambah seiring dengan kenaikan harga-harga pokok seperti beban biaya listrik, telepon, upah tenaga kerja, dan biaya penyewaan ruang.

4. Diferensiasi produk diperlukan agar peritel mempunyai ciri khas yang membedakan dengan pemain lain misalnya dengan mengembangkan brand sales dll.

B. DRIVING FORCES

Merupakan hal-hal yang mempunyai pengaruh terbesar dalam mengubah industri dan persaingannya.

1. Perubahan pertumbuhan Industri dalam jangka panjang

Dari tahun ke tahun industri ritel di Indonesia terus mengalami pertumbuhan yang pesat. Berdasarkan survey yang dilakukan Bank Indonesia, pada September 2014 saja penjualan retailer meningkat 17,9%. Peningkatan ini lebih tinggi daripada penjualan bulan sebelumnya yang hanya meningkat sebesar 8,9%. Berikut data mengenai penjualan real industri retail beberapa tahun belakangan :

Selain penjualan yang trend nya terus meningkat, jumlah pemain dalam industri retail ini juga terus meningkat dari tahun ke tahun, berikut data mengenai jumlah ritel beberapa tahun lalu :

2. Globalisasi

Dengan adanya globalisasi ini maka menarik peritel asing untuk masuk di Indonesia. Sebab peritel asing melihat masih besarnya kesempatan untuk melakukan bisnis retail di Indonesia daripada di negara-negara lain di Asia Tenggara (98,7% retailer merupakan departement store, dimana di Indonesia jumlah departement store masih rendah, sekitar 2,7 departement store per juta orang, lebih rendah daripada negara Asia Tenggara lain yang mencapai 4 ,8 departement store per juta orang) selain itu menurut Euromonitor Indonesia merupakan pangsa apparel terbesar di Asian Tenggara, sehingga diperkirakan akan lebih banyak retailer asing yang masuk ke Indonesia dan persaingan industri retail akan menjadi lebih ketat. Pesaing asing yang baru-baru ini masuk ke Industri Retail Indonesia adalah PT Parkson Retail Group melalui akuisisi Centro yang telah membuka gerai pertamanya di Jakarta pada awal tahun ini.

3. Perubahan perilaku dan gaya hidup masyarakat

Akhir – akhir ini masyarakat lebih suka berbelanja di retailer modern daripada di pasar tradisional. Perubahan ini terjadi karena masyarakat saat ini lebih menyukai kepraktisan, keterjangkuan dan kenyamanan yang diberikan oleh retailer-retailer modern, sehingga banyak yang mulai meninggalkan pasar tradisional. Berikut data mengenai presentase penduduk yang berbelanja di retailer modern :

C. KEY SUCCESS FACTORS

Dalam menjalankan bisnisnya, terdapat beberapa faktor yang menjadi kunci kesuksesan perusahaan. Faktor-faktor tersebut adalah:

1. Lokasi usaha. Pemilihan lokasi yang baik adalah faktor penting untuk keberhasilan bisnis ini. Lokasi yang dipilih bukan hanya sekedar yang strategis dan memiliki ukuran yang cukup besar (luas) namun juga perlu diperhatikan tentang masalah akses yang baik ke berbagai lokasi-lokasi penting lain, suasana yang menyenangkan, lahan parkir yang luas dan aman, mudah dijangkau serta harus lebih unggul dari pesaing.

2. Tehnologi canggih. Teknologi diperlukan untuk efisiensi dan efektivitas dari berbagai kegiatan perusahaan. Penggunaan teknologi ini misalnya digunakan dalam sistem JIT, marketing, dan hubungan dengan konsumen. Tanpa teknologi yang canggih, perusahaan dalam industri retail akan sulit bersaing dengan perusahaan lain.

3. Kelengkapan produk. Kelengkapan produk dan lancarnya pasokan merupakan hal penting untuk mengungguli pesaing. Perusahaan retail harus memastikan kelengkapan dan ketersediaan barang. Jika pesaing memiliki barang yang lebih lengkap, maka perusahaan akan dapat tersaingi. Begitu juga dengan adanya ketersediaan barang. Perusahaan retail yang mengalami stock out dapat disaingi oleh perusahaan lain.

4. Superior atas infomasi mengenai core customer wants. Informasi mengenai kebutuhan dan keinginan juga diperlukan agar perusahaan dapat menyediakan produk yang tepat dan memiliki daya saing di mata konsumen.

5. Produk-produk yang berkualitas dengan harga yang murah dan services yang mendukung. Harga yang murah tentu saja dapat menarik konsumen retail dan 5. Produk-produk yang berkualitas dengan harga yang murah dan services yang mendukung. Harga yang murah tentu saja dapat menarik konsumen retail dan

6. Network terhadap produsen dan distributor yang kuat. Perusahaan retail perlu memiliki jaringan untuk mendapatkan supply barang dan memiliki jaringan dengan distributor agar distributor mampu menyalurkan barang-barang yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk dijual. Hubungan dengan produsen dan distributor sangat penting untuk menjaga kelangsungan operasi perusahaan.

7. Kemampuan permodalan yang kuat. Untuk memasuki industri retail yang telah diisi oleh perusahaan-perusahaan besar, permodalan yang kuat sangat diperlukan. Hal ini karena selain untuk mendirikan berbagai cabang juga diperlukan untuk menjalin hubungan dengan supplier dan distributor.

IV. INTERNAL ANALYSIS

A. MATRIX SWOT

Strategi SWOT :

1. Strategi SO, adalah strategi yang memaksimalkan kekuatan yang dimiliki 
 untuk meningkatkan kemungkinan mengambil peluang yang ada.

2. Strategi WO, adalah strategi yang digunakan untuk mengatasi kelemahan 
 dengan berusaha mengambil peluang yang ada.

3. Strategi ST, merupakan strategi yang memaksimalkan kekuatan untuk 
 menghindari ancaman yang mungkin terjadi.

4. Strategi WT, adalah strategi dimana perusahaan berupaya memperkecil 
 kelemahan serta menghindari ancaman.


Berikut ini merupakan matriks analisis SWOT dari PT. Matahari Department Store Tbk :

Strength ( S )

Weakness ( W )

1. Memiliki

area

1. Harga Produk

penjualan terbesar

cenderung lebih

dan terluas

di

mahal di banding

Indonesia

produk pesaing

2. Memiliki

Track

2. Kurang cepat

record yang sangat

adaptasi terhadap

baik di bidang

pesaing

industry ritel

3. Terlalu banyak

3. Brand Awareness

jumlah pekerja

yang baik

4. Merek produk yang

4. Memiliki

dijual di matahari

pemahaman local

bisa juga di

yang baik

dapatkan ditempat

5. Berada

dalam

lain dengan mudah

group bisnis yang

5. Kurangnya 5. Kurangnya

loyalitas pelanggan

6. Memiliki program

6. Rawan pencurian

membership

terhadap barang

sehingga menarik

perusahaan dan

banyak langganan

barang konsumen karena tidak ada tempat penitipan barang

untuk pelanggan Opportunities

1. Membuat Program Ekonomi Indonesia

1. Menambah jumlah

join franchising yang

gerai gerai di kota

yang artinya untuk meningkat

semakin

kota yang baru

membuka mall

membuka satu

gerai baru tidak di Indonesia yang

2. Pangsa Bisnis Ritel

2. Meyakinkan

hanya di lakukan cukup besar

investor dan pihak

luar lainnya untuk

oleh satu investor

3. Banyaknya kota/

tetapi bisa di kabupaten

bekerjasa

dalam

laukan dengan cara Indonesia

di

melakukan

join atau patungan belum

yang

franchising dengan

sehingga modal department store

gerai baru di mall-

bisa di tanggung

4. Daya

secara bersama masyrakat

Beli

mall dan pusat

sama makin meningkat

yang

perbelanjaan

lainnya di seluruh

2. Memberikan

5. Timbul kesadaran

disctount besar masyarakat akan

Indonesia

besaran selama berpakaian

3. Promosi intensif di

periode awal mengikuti

yang

dalam dan di luar

pembukaan gerai fashiond

tren

area Mall dan

pemasangan

baru sehingga

6. Munculnya Mall

masyarakat kelas dan

pamphlet

dan

bawah pun bisa perbelanjaan baru

membeli di gerai

Matahari Threats

minat pelanggan

ST

WT

1. Meningkatkan munculnya pesaing

kerjasama dengan yang bergerak pada

pelayanan

dan

pihak brand bidang yang sama

fasilitas yang ada

di gerai untuk tetap

fashion dengan

2. Beberapa produk

menarik minat dari

menawarkan menawarkan

formula profit Matahari

pelanggan

share yang baru membuka

agar brand fashion sendiri

online shop dan

tidak membuka

3. UMR dan harga

gerai mandiri produk

delivery

order

2. Memberikan supplier yang terus

dari

berbasis telepon

discount yang mengalami kenaik

3. Merangkul brand

local terkenal yang

cukup besar untuk

produk produk masyarakat yang

4. Banyaknya

disukai masyarakat

branded yang melirik

dan menjualnya di

sudah agak local

produk

gerai baik dengan

Sistem bagi hasil

ketinggalan tren

5. Beberapa pesaing

3. Membentuk tim menjual produknya

maupun reseller

khusus yang dengan harga yang

bertugas sebagai lebih murah

pengamat pasar

6. Sikap pemerintah dan pesaing yang mendukung

sehingga langkah munculnnya

inovasi dan entrepreneur baru

adaptasi terhadap pesaing bisa lebih cepat dilakukan

B. COMPANY VALUE CHAINS

Value Chain (rantai nilai) merupakan serangkaian aktivitas yang dilakukan perusahaan dalam rangka penciptaan dan penyampaian nilai kepada pelanggan. Value chain terdiri dari aktivitas utama (primary activities) dan aktivitas pendukung (supporting activities). Aktivitas utama dari Matahari sebagai perusahaan retail adalah supply chain dan distribusi, sales dan marketing, dan service. Sedangkan aktivitas pendukung value chain terdiri dari sumber daya manusia dan keuangan.

1. Supply Chain dan Distribusi

Supply chain Matahari laksanakan berdasarkan sistem ‘just
 in time’. Barang tidak disimpan di pusat distribusi karena pusat distribusi melayani fasilitas flow-through , di mana pemasok mengantar barang secara rutin ke pusat, kemudian mendistribusikan secepatnya ke gerai-gerai. Hal ini dapat menekan biaya dan risiko persediaan serta memaksimalkan efisiensi dan fleksibilitas. Sebagian besar barang didistribusikan melalui jalur darat di daerah Jawa, Bali, dan Sumatra. Sedangkan untuk menjangkau Indonesia bagian Timur, distribusi dilakukan melalui laut. Transporter yang dikontrak termasuk dalam daftar vendor yang telah dipercaya.

2. Service

Dalam hal pelayanan, Matahari berusaha untuk terus meningkatkan pelayanan konsumen untuk menciptakan pengalaman berbelanja yang berkesan bagi konsumen. Sejumlah inisiatif telah diterapkan, termasuk call centre khusus untuk layanan konsumen, peningkatan waktu pelayanan di kasir, dan pelatihan tambahan bagi karyawan yang mencakup tak hanya pelayanan konsumen tapi juga kemampuan umum seperti bahasa Inggris dan rasa percaya diri.

Matahari bertujuan untuk memastikan kenyamanan konsumen melalui berbagai fasilitas seperti kamar kecil, ruang shalat, ruang duduk, parkir mobil dan layanan bungkus kado. Dari waktu ke waktu, acara khusus dan peragaan diadakan di gerai Matahari untuk meningkatkan pengalaman belanja
 dan memperagakan beberapa produk. Dengan jaringan nasional perusahaan, Matahari juga dapat menawarkan lebih banyak kemudahan, seperti pembayaran barang di satu gerai dan pengambilan di gerai lainnya, Matahari tidak memiliki ketentuan pengembalian barang. Namun, konsumen dapat menukarkan produk dalam kurun waktu tujuh hari dari pembelian (misalnya barang rusak, atau pertukaran warna yang berbeda untuk produk yang sama).

3. Sales dan Marketing Marketing Mix Analysis

Matahari mempromosikan gerai dan produknya melalui media online dan offline, termasuk televisi, radio, media cetak dan website Matahari. Matahari beriklan sepanjang tahun melalui direct mail, surat kabar, majalah, banner dan surat edaran. Selain website, Matahari juga hadir melalui akun Facebook dan Twitter, yang kini menjadi bagian yang penting dalam kegiatan promosi dan pemasaran kami. Kampanye pemasaran melalui SMS untuk menargetkan anggota kartu loyalti juga digunakan. Kampanye iklan Perseroan yang terus berubah dirancang tak hanya untuk menarik konsumen tapi juga untuk menekankan citra Matahari sebagai merek yang berasosiasi dengan mode, keragaman dan nilai.

Penekanan pada nilai tambah disampaikan melalui iklan Perseroan yang berfokus pada promosi. Penawaran promosi matahari mempromosikan gerai dan produknya melalui media online dan offline, termasuk televisi, radio, media cetak dan website Matahari. Matahari beriklan sepanjang tahun melalui direct mail, surat kabar, majalah, banner dan surat edaran. Selain website, Matahari juga hadir melalui akun Facebook dan Twitter, yang kini menjadi bagian yang penting dalam kegiatan promosi dan pemasaran kami. Kampanye pemasaran melalui SMS untuk menargetkan anggota kartu loyalti juga digunakan. Kampanye iklan Perseroan yang terus berubah dirancang tak hanya untuk menarik konsumen tapi juga untuk menekankan citra Matahari sebagai merek yang berasosiasi dengan mode, keragaman dan nilai.

Penekanan pada nilai tambah disampaikan melalui iklan Perseroan yang Penekanan pada nilai tambah disampaikan melalui iklan Perseroan yang

Untuk menekankan merek Matahari sebagai ritel mode- terdepan, Perseroan secara rutin mensponsori dan berpartisipasi dalam acara-acara fashion, termasuk Gadis Sampul, Jakarta Fashion Week 2014, Jakarta Kids Festival, dan Wajah Femina.

Visibility tinggi dari merek ekskslusif Matahari melalui kegiatan pemasaran dan iklan Perseroan telah membantu mengkonsolidasi posisinya di kalangan merek popular Indonesia, dan meraih banyak penghargaan merek popular di 2013. Total dana pemasaran Perseroan adalah Rp 130,9 miliar di 2013, mewakili 1,03% dari total penjualan barang dagangan selama tahun tersebut.

4. Analisis Sumber Daya Manusia

Sebagai perusahaan jasa, Matahari menyadari pentingnya peran sumber daya manusia terhadap kesuksesan bisnis. Dengan pesatnya perkembangan jaringan gerai, sangat penting
 bagi Matahari untuk dapat menarik dan mempertahankan karyawan yang memadahi di setiap daerah dan bagian bisnis. Dalam memenuhi tantangan ini, perusahaan secara konsisten berupaya untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusianya, serta memastikan bahwa Matahari memberikan suasana kerja yang menarik dan kompetitif.

 Pelatihan dan Pengembangan Karyawan Dalam sebuah perusahaan, adanya pelatihan dan pengembangan karyawan menjadi hal yang penting. Pelatihan dan pengembangan di Matahari ditujukan untuk membangun kompetensi yang relevan bagi karyawan, membekali mereka untuk dapat memenuhi potensi mereka
 dan memenuhi tanggung jawab mereka secara efektif. Program pelatihan di Matahari juga dirancang untuk membangun budaya yang berorientasi kepada konsumen Matahari. Pelatihan yang telah dilakukan di tahun 2013:

Untuk mendukung strategi pertumbuhannya, perusahaan berupaya untuk mempertahankan talenta terbaiknya melalui jalur pengembangan karir yang menjanjikan bagi mereka yang berbakat di manajemen. Secara berkala, karyawan menjalani program testing dan pelatihan untuk mengidentifikasikan pemimpin masa depan. Kandidat terbaik akan ditempatkan di program pengembangan yang mempersiapkan mereka untuk di posisi manajemen menengah dan senior. Kebanyakan dari mereka yang berada di posisi Untuk mendukung strategi pertumbuhannya, perusahaan berupaya untuk mempertahankan talenta terbaiknya melalui jalur pengembangan karir yang menjanjikan bagi mereka yang berbakat di manajemen. Secara berkala, karyawan menjalani program testing dan pelatihan untuk mengidentifikasikan pemimpin masa depan. Kandidat terbaik akan ditempatkan di program pengembangan yang mempersiapkan mereka untuk di posisi manajemen menengah dan senior. Kebanyakan dari mereka yang berada di posisi

 Kepuasan Karyawan Karyawan yang merasa puas dengan pekerjaan dan kondisi kerja mereka akan

lebih termotivasi untuk melakukan yang terbaik untuk memberikan kualitas pelayanan yang lebih baik, yang akhirnya akan memperkuat posisi kompetitif Matahari di pasar. Matahari menawarkan bonus dan serangkaian insentif yang dirancang untuk meningkatkan kepuasan karyawan dan meningkatkan loyalitas karyawan. Insentif ini termasuk program kepemilikan kendaraan, jaminan kesehatan, asuransi jiwa dan cuti hamil. Dalam mengukur kepuasan karyawan, perusahaan mengadakan survey sebanyak dua kali dalam setahun. Area fungsional dengan nilai paling rendah akan menjadi fokus perbaikan di masa yang akan datang. Ukuran ini adalah bagian dari strategi yang dirancang untuk memastikan bahwa Matahari dapat terus merekrut dan mempertahankan karyawan berkualitas tinggi di setiap jajaran di organisasi. Perusahaan juga meninjau gaji dan benefit karyawan secara rutin dan membandingkannya dengan perusahaan retail lain, untuk memastikan bahwa gaji dan benefit yang ditawarkan kompetitif. Hal ini juga berpengaruh pada turnover karyawan yang rendah. Selain itu, perusahaan juga mengadakan kampanye kebersihan untuk memotivasi setiap gerai untuk memperbaiki kondisi, kebersihan dan penampilan ruang di mana karyawan menghabiskan waktunya saat mereka istirahat. Adanya kompetisi untuk manajer gerai terbaik juga mengubah pola pikir dan menanamkan rasa bangga akan tempat kerja dan membantu untuk menanamkan budaya pengelolaan yang baik.

 Hubungan Karyawan Hubungan Matahari dengan karyawannya dilandasi tiga pilar: Lembaga Kerja

Sama (LKS); Ikatan Karyawan Matahari (IKM); dan Koperasi Matahari. Setiap institusi ini hadir di gerai Matahari, di kantor pusat dan pusat distribusi untuk memfasilitasi komunikasi dan hubungan baik antara Perseroan dan karyawan. Setiap gerai memiliki Koperasi Matahari, suatu badan yang dibentuk dan dikelola oleh karyawan tanpa dukungan dari Perseroan. Selain membantu karyawan untuk memenuhi kebutuhannya sehari-hari dengan pinjaman darurat, dukungan kesejahteraan dsb, koperasi ini juga menyediakan pelatihan pengelolaan usaha kecil dan keuangan bagi karyawan.

 Manajemen Prestasi Dalam hal ini, setiap departemen memiliki key performance indicator (KPI).

Perusahaan menilai dan mengevaluasi kinerja karyawan secara rutin. Hal ini untuk menentukan program pelatihan dan memastikan bahwa perusahaan menempatkan karyawan di posisi yang tepat dan mengidentifikasi karyawan yang dapat ditempatkan pada posisi pemimpin.

5. Analisis Keuangan

Analisis yang digunakan hanya berasal dari data laporan keuangan tahun 2011- 2013 karena pada tahun 2010 perusahaan melakukan akuisisi dengan PT Meadow Indonesia sehingga laporan keuangan perusahaan tahun 2011-2013 tidak dapat dibandingkan dengan laporan keuangan di tahun 2010.

Setelah terjadinya akuisisi dengan PT Meadow Indonesia di tahun 2010,posisi ekuitas PT Matahari Department Store mengalami kondisi negatif mencapai Rp -3.2 triliun. Namun laba yang terus meningkat per tahunnya membuat persentase dari tiap komponen neraca berubah. Total aset perusahaan per tahun selalu naik dan cenderung stabil di tahun 2013 sebesar 2,9 triliun . Sementara itu hutang perusahaan per tahun cenderung menurun menjadi 3,7 trilliun di tahun 2013. Total hutang berkurang dan menurunkan ekuitas negatif. Hal tersebut mengindikasikan performa keuangan perusahaan yang makin membaik setiap tahunnya.

TOTAL ASSETS TOTAL LIABILITIES

TOTAL EKUITAS

Sementara itu dapat diketahui bahwa pada tahun 2013 cadangan kas perusahaan turun menjadi 241.26 milliar karena perusahaan menggunakan 237.92 milliar untuk melakukan aktivitas investasi. Namun disisi lain, perusahaan juga menghasilkan arus kas bersih sebesar 1.67 trilliun dari aktivitas operasionalnya. CASH

Net Cash Flow provided from operating activities

Dari analisa laporan laba rugi per tahun diketahui bahwa penjualan perusahaan selalu meningkat dimana total penjualan di tahun 2013 tumbuh sebesar 17,2% menjadi Rp 12.735 miliar. Didorong oleh peningkatan produktifitas di gerai-gerai yang ada dan penambahan gerai baru di lokasi strategis di seluruh negeri, pertumbuhan PT Matahari Department Store Tbk juga naik dari 11,1% di 2012 menjadi 12,1% di 2013. SALES

Tiap tahun pendapatan perusahaan juga selalu bertambah. Pada tahun 2012 pendapatan naik sebesar 19,5% dan pada tahun 2013 naik sebesar 20.25% dari 5.52 triliun menjadi

6.75 triliun di tahun 2013. REVENUE

Seiring peningkatan penjualan maka laba bersih perusahaan juga mengalami peningkatan yang signifikan. Pada tahun 2012 terjadi kenaikan sebesar 65.5% dan tahun 2013 terjadi kenaikan sebesar 49.2% dari 770.88 miliar menjadi 1.15 triliun. NET INCOME

Seiring dengan meningkatnya net income perusahaan, maka laba bersih yang diterima dari tiap saham juga meningkat. Dari tahun ke tahun, pertumbuhan pada Earning per Share meningkat dimana pada tahun 2013, Earning per share perusahaan naik dari 48.62% menjadi 49.20% . EARNING PER SHARE

Peningkatan performa keuangan perusahaan terutama disebabkan oleh peningkatan pertumbuhan segmen pelanggan yang menjadi target Matahari. Selain itu ada pula faktor perbaikan mutu dan kualitas produk, serta pembukaan gerai-gerai baru.

 Rasio Keuangan Berikut adalah rasio keuangan perusahan dibandingkan dengan industry dan sector secara keseluruhan:

Liquidity Ratio

Current ratio

0.77 1.28 1.5 Quick ratio

Leverage Ratio

Interest coverage

Activity Turnover

Asset turnover

2.88 1.26 0.88 Inventory turnover

3.74 10.55 10.66 Receivable turnover

Profitability Ratio

Gross margin

63.82 39.75 22.94 Operating margin

26.14 7.26 13.58 Net profit margin

Market Ratio

P/E ratio

33.76 38.27 16.40 Price to sales

5.76 2.20 321.93 Price to cash flow

28.76 22.84 11.00 Dividen yield

Hasil liquidity ratio menunjukkan bahwa PT Matahari Department Store memiliki tingkat likuiditas yang lebih rendah dibanding rata-rata industry dan sektor. Hal ini mengindikasikan bahwa kemampuan atau likuiditas perusahaan dalam membayar kewajiban jangka pendek dengan menggunakan aset lancar lebih rendah dari rata- rata industry dan sektor, dan merupakan indikator tidak likuidnya aset perusahaan. Ini membuat investasi penanaman modal pada PT Matahari Department Store menjadi cukup riskan. Namun rasio likuiditas yang terlalu tinggi juga akan berpengaruh buruk pada profitabilitas perusahaan. Untuk itu perusahaan perlu meningkatkan likuidasnya minimal pada tingkat rata-rata industri untuk menarik minat investor dalam berinvestasi.

Leverage rasio PT Matahari Department Store memberikan hasil yang juga lebih rendah dibanding dengan tingkat laverage rata-rata industi dan sector. Hal ini membuat investor kurang yakin dalam menanamkan modalnya di perusahaan. Jika perusahaan dapat meningkatkan rasio likuiditasnya, diharapkan laverage rasio perusahaan pun juga akan naik.

Hasil rasio aktivitas menunjukkan bahwa PT Matahari Department Store memiliki tingkat perputaran aktivitas yang lebih tinggi dibanding rata-rata industi dan sector. Hal ini mengindikasikan bahwa PT Matahari Department Store mampu menggunakan aset dan piutang secara efisien untuk menghasilkan keuntungan.

Rasio profit margin PT Matahari Department Store dinilai sangat baik karena memiliki kemampuan menghasilkan laba yang jauh lebih tinggi dibanding rata-rata industi dan sector. Selain itu, perusahaan mampu melakukan efisiensi manajemen aset dan ekuitas yang jauh lebih baik dibanding perusahaan lain dalam industi dan sector yang sama.

PT Matahari Department Store memiliki P/E yang lebih rendah dari rata-rata industry namun sudah melampaui rata-rata sector. Rasio ini sudah nilai tinggi dalam satuan investasi karena investor bersedia membayar 33.76 rupiah pada tiap laba yang dihasilkan perusahaan. Ketika PER turun maka investor menilai bahwa investasi pada perusahaan memiliki risiko yang lebih besar. Deviden yield Unilever yang lebih rendah mengindikasikan prospek pertumbuhan yang lebih tinggi.

C. COMPETITIVE ADVANTAGES

PT. Matahari Department Store Tbk. merupakan salah satu perusahaan retail terbesar di Indonesia. Namun raksasa perusahaan retail yang ada di Indonesia bukan hanya PT. Matahari Department Store Tbk. saja, ada beberapa perusahaan besar lainnya yang bergerak di sektor yang sama. Beberapa pesaing berat PT. Matahari Department Store Tbk. di Indonesia antara lain:

1. PT. Ramayan Lestari Sentosa Tbk. (Ramayana Department Store)

2. PT. Metropolitan Retailmart (Metro Department Store) Untuk mempertahankan posisi bersaing dan dapat unggul dari pesaing, PT Matahari Department Store Tbk memiliki merek ekslusif dan portofolio merek yang 2. PT. Metropolitan Retailmart (Metro Department Store) Untuk mempertahankan posisi bersaing dan dapat unggul dari pesaing, PT Matahari Department Store Tbk memiliki merek ekslusif dan portofolio merek yang

Selain itu, salah satu kekuatan yang membuat Matahari berbeda dari kompetitornya berasal dari merek in-house eksklusifnya. Kinerja dari Lima merek terpopulernya yaitu Nevada, Cole, Super T, Little M dan St Yves berhasil menjadi merek pilihan kalangan segmen pelanggan yang berbeda. Dijual secara eksklusif di gerai Matahari, portofolio merek yang kuat ini membedakan Matahari dari kompetitor dan memberikan fleksibilitas untuk menyesuaikan campuran barang sesuai pilihan konsumen setempat.

Strategi Matahari untuk memberi nilai lebih pada konsumen dengan menawarkan pilihan produk fashion yang sangat beragam dan berkualitas tinggi dengan harga yang terjangkau, ditata dalam lingkungan gerai yang menarik dan modern membuat perusahaan berhasil mendapatkan kesetiaan pelanggannya. Hal ini terlihat dari kesuksesan loyalty program MCC, yang memiliki lebih dari 2,6 juta anggota yang aktif di akhir 2013, menjadikannya salah satu program kartu loyalti terbesar di Indonesia. Keahlian operasional dan model bisnis tersebut terbukti telah memberikan keuntungan yang konsisten di seluruh gerai, dan memungkinkan Matahari untuk berkembang secara pesat dan menguntungkan.

V. BUSINESS LEVEL STRATEGY

A. GENERIC STRATEGY

Dapat kita ketauhi di dalam teori yang dikemukakan oleh Porter bahwa terdapat 3 pendekatan yang dapat digunakan dari Strategic generic inbi yaitu Product Differentiation, Cost Leadership, dan Best Cost, dilihat jelas dari PT Matahari Departement Store dan dengan diperkuat oleh hal-hal yang sudah dikemukakan tadi bahwa diferensiasi dan penekanan cost sama pentingnya di dalam menjalani bisnis retail, maka dari itu Strategic Generic yang dapat digunakan oleh PT Matahari Departement Store adalah best cost dimana kedua hal tersebut menjadi titik focus dari Matahari Departement Store, Best Cost diplih dikarenakan sumber daya manusia dan kesiapan perusahaan akan menyiapkan hal ini dan nantinya dapat menyukseskan kembali PT Matahari Departement Store.

VI. CORPORATE LEVEL STRATEGY

A. DIVERSIVICATION

Dilihat dari sejarahnya, semenjak didirikan PT Matahari Department Store Tbk tercatat melakukan berbagai bentuk diversifikasi sebagai usaha untuk mengembangkan bisnis unitnya. Dimulai pada tahun 2009, PT Pacific Utama Tbk sebagai perusahaan afiliasi dari PT Matahari Putra Prima Tbk, mengakuisisi Divisi Matahari Department Store, menjadikan Matahari sebagai satu perusahaan publik yang berdiri sendiri, dan berganti nama menjadi PT Matahari Department Store Tbk (Matahari). Kemudian di tahun 2010, Matahari dibeli oleh PT Meadow Indonesia (MI), suatu anak perusahaan dari Asia Color Company Limited (ACC). Keduanya secara tidak langsung dimiliki secara mayoritas oleh CVC Asia Fund

III. Kemudian di tahun 2011, PT Meadow Indonesia dan Matahari bergabung, menggunakan Matahari sebagai entitas yang bertahan.

VII. ETHICS AND CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

Matahari Department Store Tbk (Matahari), sebagai salah satu jaringan department store terkemuka di Indonesia, berkomitmen untuk menerapkan prinsip-prinsip Good Corporate Governance (GCG). Penerapan prinsip-prinsip transparansi, akuntabilitas, tanggung jawab, independensi, keadilan dan kesetaraan dalam semua aspek operasinya merupakan landasan untuk keberhasilan pertumbuhan sekaligus memberikan manfaat yang berkelanjutan bagi seluruh pemangku kepentingan.

Perusahaan telah melebur prinsip-prinsip GCG di seluruh prosedur operasional dan digunakan sebagai dasar dalam pelaksanaan Kode Etik Perseroan. Disamping memastikan bahwa Perseroan mematuhi perundang-undangan dan peraturan lainnya baik dari pemerintah pusat maupun daerah, Perseroan berkomitmen untuk memantau dan memperkuat implementasi GCG dengan cara:

 Terus melakukan konsolidasi hubungan antara Dewan Komisaris dan Direksi;

 Terus melakukan penguatan pengawasan Perseroan dan fungsi manajemen;

 Memastikan akurasi dan integritas sistem keuangan;  Memastikan pengungkapan informasi yang tepat waktu;  Mengambil keputusan yang sesuai etika dan bertanggung jawab;  Mengidentifikasi dan mengelola risiko;  Menghargai hak-hak pemegang saham secara konsisten;  Memberikan remunerasi yang pantas secara bertanggung jawab

Di tahun tahun 2012 lalu, dengan kerangka GCG yang baik perusahaan melakukan pemisahan fungsi pengawasan dan pengambilan keputusan, pengendalian internal yang kuat, audit eksternal, manajemen risiko, program whistle-blowing, penyediaan informasi secara tepat waktu di situs Perseroan, serta keterlibatan aktif dari Sekretaris Perusahaan.

Perusahaan berusaha menerapkan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik (termasuk transparansi, akuntabilitas, tanggung jawab, independensi, kewajaran dan kesetaraan) melalui Kode Etik. Kode Etik menjabarkan nilai-nilai inti Matahari dan memberi panduan bagi Tim Manajemen, Direksi, Dewan Komisaris dan seluruh karyawan lainnya dalam menjalankan tanggung jawab sehari-hari termasuk interaksi mereka dengan sesama karyawan, pemegang saham, pemasok, dan regulator.

Kode Etik mendorong karyawan untuk meningkatkan akuntabilitas, transparansi, dan kepatuhan terhadap undang-undang dan peraturan yang berlaku, melaksanakan seluruh pekerjaan dengan tingkat profesionalisme dan integritas, menghindari pemberian hadiah, suap dan komisi yang tidak seharusnya, menghindari kegiatan yang dapat menimbulkan konflik kepentingan dengan pekerjaan, dan melindungi informasi rahasia perusahaan, baik selama masih ataupun tidak lagi menjadi karyawan perusahaan.

Kode etik dan segala ketentuannya secara teratur disosialisasikan ke seluruh karyawan yang telah lama bekerja maupun karyawan yang baru dengan menandatangani pernyataan kode etik setidaknya setiap dua tahun. Kode etik juga senantiasa ditinjau dan diperbarui agar dapat memenuhi tujuan akhir dari Kode etik tersebut, yaitu untuk mengintegrasikan nilai-nilai Matahari ke dalam perilaku karyawan untuk melaksanakan praktik-praktik bisnis yang beretika agar sejalan dengan visi dan misi perusahaan, memberi gambaran yang jelas mengenai nilai- nilai Matahari dan perilaku yang dapat diterima yang harus dipatuhi oleh seluruh karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab mereka sehari-hari, memberikan pedoman dasar bagi semua tingkatan di Perseroan yang harus diterapkan
 selama berinteraksi antar atasan – karyawan, rekan kerja, pemegang saham, pemasok, pemerintah, dan pemangku kepentingan lainnya.