ENGENAI PESAING DAN INTENSITAS PERSAINGA

ENGENAI PESAING DAN INTENSITAS PERSAINGAN
analisis persaingan 2
BAB I
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Menjalankan suatu usaha maka tidak akan lepas dari yang namanya persaingan, karena
persaingan sudah menjadi bagian di dalam pelaksanaan perekonomian yang khususnya dalam
melakukan pemasaran sehingga menjadi hal yang yang mau tidak mau harus dilakukan dalam
mejalankan usaha perusahaan. Hasil dari persaingan ini berupa penempatan posisi pemasar akan
terletak dimana. Posisi pemasar akan terletak di empat tempat yaitu sebagai pemimpin pasar
(Leader Market), pesaing pemimpin pasar (Compettitors), pengikut pasar (follower) dan relung
pasar atau sering disebut dengan ceruk (Niche). Pada keempat poisi tersbut pemasar akan
menempatkan di mana posisi merekan yang sesuai dengan hasil/kemampuan mereka berproduksi
dan juga luas pasar yang mereka akan mampu raih.
Namun, pamasar tidak serta merta akan bisa masuk dalam pertarungan memperebutkan pasar.
Pemasar harus memperhatikan segala macam faktor-faktor yang bisa mempengaruhi mereka
dalam masuk ke dalam persaingan tersebut sehingga mereka bisa menjadi pemimpin atau paling
tidak sebagai pengisi relung pasar yang berorientasi pada pasar kecil yang tidak diperhitungkan
oleh pemimpin pasar. Dengan adanya persaingan seperti ini, maka bisa dipastikan bahwa
pemasar akan melakukan berbagai cara agar produk mereka bisa mendaptkan tempat di
masyarakat/konsumen.

Metode-metode yang digunakan dalam melakukan persaingan sangat banyak karena merupakan
metode tersendiri yang dimilki oleh pemasar dalam menjalankan usahanya. Poter menjelaskan
ada lima metode yang bisa digunakan dalam menjalankan persaingan dengan melihat kekuatan
yang bisa dijadikan potensi untuk memenangkan persaingan di pasar. Model tersebut dikenal
dengan Porter’s Five Forces Model. Porter’s Five Forces Model merupakan suatu kerangka
analisis struktur industri yang digunakan untuk mendeskripsikan kekuatan tawar-menawar dalam
industri yang meliputi lima faktor komprehensif yaitu persaingan antara pemain industri,
ancaman dari produk substitusi, kemungkinan masuknya pesaing baru, kekuatan tawar-menawar
dari pemasok, dan kekuatan tawar menawar dari pembeli (Thompson, et al. 2005).
Untuk perlu diperhatikan bagaimana suatu perusahaan menempatkan posisinya dalam lingkaran
persaingan agar tidak menjadi kolaps karena kalah bersaing dengan perusahaan lain yang lebih
kuat posisinya di konsumen.
Dari penjelasan di atas pembahasan yang akan dibahas pada penulisan makalah kali ini adalah
mengaenai 1) pengetian persaingan; 2) posisi yang ada di dalam persaingan; 3) dinamika
persaingan; 4) strategi dalam persaingan dan 5) macam-macam posisi di dalam persaingan.
Rumusan Masalah
Terkait dengan penjabaran di latar belakan di atas, maka rumusan masalah untuk penyusunan
makalah yang bertema tentang persaingan ini adalah sebagi berikut:
Apa yang dimaksud dengan persaingan.
Posisi apa saja yang ada di dalam persaingan.

Bagaimana terjadinya dinamika persaingan.
Strategi apa yang bisa diterapkan dalam persaingan.

Tujuan
Tujuan penulisan makalah ini secara umum adalah untuk mengetahui pengertian persaingan
secara utuh dan berbagai macam persainagan yang ada di dalam pasar sehingga bisa
mengidentifikasi persaingan yang ada di pasar.
Secara khusus, makalah ini bertujuan untuk:
Memahami pengertian persaingan.
Mengetahui dinamika dalam persaingan.
Mengidentifikasi posisi dalam persaingan.
Memahami strategi yang terdapat dalam persaingan.
BAB II
PEMBAHASAN
Pengertian Persaingan
Dalam pemasaran dikenal dengan namanya persaingan, namun terkadang banyak pelaku pasar
sendiri yang tidak mengerti atau belum bisa mengidentifikasi apa itu sebenarnya yang dimaksud
dengan persaingan. Karena persaingan terdapat dalam konesp pemasaran ada baiknya
mengetahui apa yang dimaksud dengan pemsaran terlebih dahulu. Menurut WY. Stanton
Pemasaran adalah sesuatu yang meliputi seluruh sistem yang berhubungan dengan tujuan untuk

merencanakan dan menentukan harga sampai dengan mempromosikan dan mendistribusikan
barang dan jasa yang bisa memuaskan kebutuhan pembeli aktual maupun potensial. Kemudian
H. Nystrom Pemasaran merupakan suatu kegiatan penyaluran barang atau jasa dari tangan
produsen ke tangan konsumen. Sedangkan menurut Menurut Philip dan Duncan Pemasaran yaitu
sesuatu yang meliputi semua langkah yang dipakai atau dibutuhkan untuk menempatkan barang
yang bersifat tangible ke tangan konsumen.
Persaingan (kompetisi) dalam suatu komunitas dapat dikelompokkan menjadi dua jika dilihat
dari asalnya yakni persaingan yang berasal dari dalam populasi jenis itu sediri yang disebut
intraspesifik dan persaingan yang berasal dari luar populasi tersebut yang disebut ekstraspesifik.
Proses persaingan merupakan bagian dari ko-evolusi spesies, karena strategi spesies dalam
persaingan merupakan arah seleksi spesies yang menentukan keberhasilan spesies tersebut dalam
mempertahankan suatu tingkat kerapatan populasi tertentu dalam lingkungan hidupnya.
Sehingga pengertian mengenai persaingan seperti yang diungkapkan oleh Kotler dan Porter
menyatakan bahwa Persaingan dalam konteks pemasaran adalah keadaan dimana perusahaan
pada pasar produk atau jasa tertentu akan memperlihatkan keunggulannya masing-masing,
dengan atau tanpa terikat peraturan tertentu dalam rangka meraih pelanggannya (Kotler, 2002).
Sedangkan menurut Porter, persaingan akan terjadi pada beberapa kelompok pesaing yang tidak
hanya pada produk atau jasa sejenis, dapat pada produk atau jasa substitusi maupun persaingan
pada hulu dan hilir (Porter, 1996).
Porter menggambarkan model persaingan seperti gambar di bawah ini:

Gambar di atas menggambarkan bagaimana persaingan bisa terjadi di dalam pelaksanaan
pemsaran yang mana persaingan ini akan memicu setiap perusahaan yang akan memproduksi
barang agar menjadi lebih giat dalam melakukan kegiatan ekonomi. Porter Menggunakan
konsep-konsep pengembangan, organisasi industri ekonomi untuk menurunkan lima kekuatan
yang menentukan intensitas kompetitif dan karena itu daya tarik dari pasar. Porter menyatakan
bahwa kelima kekuatan bersaing tersebut dapat mengembangkan strategi persaingan dengan
mempengaruhi atau mengubah kekuatan tersebut agar dapat memberikan situasi yang
menguntungkan bagi perusahaan.
Sedangkan dinamika adalah perubahan-perubahan yang terjadi pada periode tertentu (biasanya
tahun). Dengan demikian dinamika persaingan adalah perubahan-perubahan yang terjadi
terhadap persaingan yang terjadi pada perusahaan dalam memperebutkan pelanggan pada
periode periode tertentu.
Untuk itu setiap perusahaan perlu memperhatikan dinamika yang terjadi agar mereka bisa
mengikuti persainagan supaya tidak mengalami kekalahan dalam kompetisi di pasar.
Posisi-Posisi Dalam Persaingan
Persaingan memiliki posisi yang bisa ditempati oleh para perusahaan yang bermain di dalamnya.
Posisi ini tidak serta merta secara gampang bisa didapatkan oleh pelaku pasar tersebut, pemasar
harus berjuang secara keras agar bisa mendapatkan posisi sebagai seorang pemimpin pasar
(Leader Market) dimana perusahaan tersebut menghasilkan roduk (barang atau pun jasa).

Perusahaan juga tidak selamanya akan selalu berada di satu posisi yang tetap dalam pasar
tersebut, karena telah menjadi suatu keharusan jika posisi tersebut akan mengalamai perubahan
yang menyebabkan perusahaan akan terus bekerja keras mempertahankan posisi pasarnya.
Secara umum, posisi pasar dalam persaingan terbagi menjadi 4 (empat) yaitu:
Pemimpin Pasar (Leader Market)
Pemimpin pasar (Leader Market) adalah pemasar yang paling banyak memiliki konsumen di
pasar. Pemimpin pasar ini akan mudah mendapatkan kepercayaan konsumennya jika akan
membuat atau meluncurkan produk baru di pasaran.
Kebanyakan industri memiliki satu perusahaan yang dikenal sebagai pemimpin pasar.
Perusahaan ini memiliki pangsa pasar terbesar dalam pasar produk yang relevan. Keunggulan
perusahaan ini dari perusahaan lainnya, pada umumnya mencakup perubahan harga, pengenalan
produk baru, pencakupan saluran distribusi dan intensitaas promosi. Perusahaan pemimpin pasar
ini bisa saja tidak dikagumi, tetapi yang jelas kalangan perusahaan lain mengakui dominasinya.
Perusahaan ini menjadi titik pusat orientasi para pesaing, ia merupakan perusahaan yang
ditantang, dtiru atau dijauhi. Perusahaan yang dominan selalu ingin tetap nomor satu. Sikap ini
mendorongnya untuk mengambil tindakan ke tiga arah. Pertama, perusahaan harus menemukan
cara untuk mengembangkan jumlah permintaan kesluruhan. Kedua, perusahaan harus menjaga

tingkat pasar yang dikuasainya dengan cara bertahan maupun menyerang dengan baik. Ketiga,
berikutnya nanti perusahaan dapat mencoba meningkatkan pangsa pasarnya meskipun luas pasar

tidak berubah.
Bila pasar berkembang, biasanya perusahaan dominanlah yang memperoleh manfaat terbanyak.
Pada dasarnya, perusahaan yang memimpin akan mencari pemakai baru, kegunaan baru dan
penggunaan yang lebih banyak atas produknya.
Pemakai Baru. Setiap kelas produk mempunyai peluang untuk menarik pembeli yang belum
kenal pada produknya atau yang menolaknya karena masalah harga atau kurangnya ciri tertentu
pada produk.
Kegunaan Baru. Pasar bisa diperluas dengan jalan menemukan dan mengenalkan kegunaan baru
dari suatu produk. Mengikuti pengunaan produk oleh konsumen adalah kewajiban perusahaan
yang harus terus menerus dilakukan, prinsip ini berlakuk baik bagi produk konsumsi maupun
produk industri.
Pengunaan Yang Lebih Baik. Strategi yang ketiga untuk pengembangan pasar ialah meyakinkan
masyarakat konsumen agar menggunakan produk lebih banyak pada setiap kesempatan.
Sementara mencoba memperluas pasar, perusahaan yang dominan tetap harus melindungi
usahanya secara terus menerus dari serangan lawan-lawannya. Pemimpin bagaikan gajah
terbesar dalam kelompok gajah yang diganggu oleh kawanan lebah. Lebah terbesar terus
menerus menganggu gajah si pemimpin. Apa yang dapat dilakukan pemimpin pasar untuk
mempertahankan kekuasaannya? Tindakan yang paling konstruktif adalah inovasi yang
berkesinambungan. Pepmimpin pasar tidak mau didikte oleh keadaaan dan memimpin
industrinya ke arah gagasan-gagasan produk baru, pelayanan pelanggan, efektivitas distribusi,

dan penekanan biaya. Perusahaan ini terus menerus meningkatkan efektivitas bersaingnya serta
nilainya bagi perlanggan. Pemimpin pasar menerapkan “prinsip militer tentang penyerangan”.
Pemimpin memegang prakarsa, menentukan laju dan memanfaatkan kelemahan musuh.
Pertahanan terbaik adalah menyerang dengan baik. Sasaran strategi bertahan adalah untuk
mengurangi probabilitaas serangan, mengalihkan serangan daerah yang kurang berbahaya, dan
memperkecil intensitas. Setiap serangan mungkin saja berbalik memperkecil laba yang akan
diperoleh.tetapi jumlah pengurangan tersebut sangat ditentukan oeh bentuk tanggapan atau reaksi
yang paling tepat dalam penetapan harga dan serangan lainnya. Strategi pemasaran merupakan
salah satu bagian yang terpenting dan mempunyai pengaruh yang sangat luas dan kuat terhadap
kelancaran arus barang dan jasa yang dimulai dari produsen sampai ke konsumen akhir yang
dapat menciptakan permintaan yang begitu efektif. Analisis dan situasi persaingan akan
membantu manajemen untuk memutuskan di mana akan bersaing dan bagaimana menentukan
posisi menghadapi pesaingnya pada setiap pasar sasaran. Untuk mempersiapkan strategi
pemasaran efektif, perusahaan harus mempelajari pesaing aktual dan potensialnya. Perusahaan
perlu mengidentifikasi strategi, tujuan, kekuatan, kelemahan, dan pola reaksi pesaing.perusahaan
juga perlu mengetahui bagaimana merancang system intelijen kompetitif yang efektif, pesaing
mana yang akan dihadapi dan mana yang akan dihindari. Pemimpin pasar dapat juga
berkembang dengan jalan meningkatkan pangsa pasarnya. Tetapi perusahaan tidak boleh berpikir
bahwa meningkatkan pangsa pasar akan dengan sendirinya meningkatkan kemapuan lab mereka.
Ini banyak tergantung pada strategi untuk meningkatkan pangsa pasar tersebut. Biaya untuk

meningkatkan pangsa pasar mungkin saja jauh melebihi nilai penjualannya. Kotler (1993)
menyatakan bahwa : “Ada tiga faktor yang perlu dipertimbangkan perusahaan sebelum secara
mengupayakan kenaikan pangsa pasar”.
Faktor Pertama adalah kemungkinan timbulnya tidakan antitrust. Pesaing yang iri hati cenderung

akan meneriakkan “Monopolisasi” jika perusahaan yang dominan melakukan tindakan-tindakan
lebih jauh untuk merebut pangsa pasar. Adanya resiko ini akan mengurangi daya tarik menguasai
pangsa pasar terlalu jauh.
Faktor Kedua adalah biaya ekonomik. Biaya yang diperlukan untuk memperoleh tambahan
pangsa pasar lebih dari yang dimilikinya sekarang (yang sudah besar), sering meningkat cepat
sehingga mengakibatkan terkikisnya keuntungan. Perusahaan yang memiliki, misalnya 60 persen
pangsa pasar sebaiknya menyadari bahwa beberapa konsumen mungkin tidak menyukai
perusahaannya dan setia pada pesaingnya. Mungkin mereka mempunyai kebutuhan yang khaas,
atau lebih suka berurusan dengan perusahaan kecil. Apalagi pesaing pasti bekerja keras untuk
merebut pangsa pasarnya kembali.
Faktor ketiga adalah adanya kemungkinan perusahaan mengambil strategi bauran pemasaran
yang keliru dalam usahanya meraih pangsa pasar yang lebih tinggi. Hal ini jelas akan menambah
keuntungan perusahaan. Walaupun beberapa unsur tertentu dari bauran pemasaran akan lebih
efektif dalam peningkatan pangsa pasar itu tidak akan selalu menelorkan lebih banyak
keuntungan.

Pesaing Pasar atau Penantang Pasar (Competitors Market)
Posisi ini merupakan penantang pasar yang menjadi lawan utama dari pemimpin pasar.
Penantang ini serta merta akan selalu mencoba melakukan hal lebih atas apa yang telah
dilakukan oleh pemimpin pasar. Penantang pasar tidak ingin kalah tanding meski pun penantang
ini kalah dalam hal jumlah konsumen.
Perusahaan runner-up ini bisa memilih salah satu dari dua penampilan. Mereka dapat menyerang
market leader dan pesaing-pesaing lainnya dalam suatu usaha yang gencar merebut pangsa pasar,
perusahaan inilah yang dinamakan penantang pasar atau Market Challenger. Atau mereka dapat
memilih bersikap “nrimo”, tidak menggoncangkan pasar dan disebut “Market Follower”.
Suatu langkah awal yang harus dilakukan penantang pasar adalah menetapkan sasaran strategis.
Sasaran strategis dari kebanyakan penantang di pasar ialah peningkatan pangsa pasar. Mereka
menuju sasaran tersebut dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan profitabilitas yang
lebih tinggi. Penetapan sasaran, apakah itu menghancurkan pesaing, atau mengurangi pangsa
pasar pesaing, akan selalu menyangkut masalah tentang siapa sebetulnya yang dimaksud
pesaing. Tidak seperti dalam perang di mana musuh sudah jelas, dalam banyak hal perusahaan
bebas menentukan siapa yang akan jadi lawannya.
Pada dasarnya, penyerang dapat memilih untuk menyerang salah satu dari tiga jenis perusahaan :
Perusahaan menyerang pemimpin pasar. Pilihan ini membawa resiko tinggi, tetapi bisa
merupakan strategi yang akan banyak menghasilkan dan memang benar-benar masuk akan bila si
pemimpin pasar bukanlah “pemimpin yang sejati”, dan ternyata tidak memenuhi kebutuhan pasar

dengan sempurna. Bidang yang harus diteliti dengan cermat adalah kebutuhan konsumen atau
ketidakpuasan mereka. Bila dalam kenyataannya, banyak “ruangan” yang tidak atau kurang
dipenuhi, maka hal ini akan menjadi sasaran strategis yang bagus.
Perusahaan menyerang perusahaan-perusahaan regional yang lebih kecil yang kurang berhasil
serta kekurangan dana. Baik kepuasan konsumen maupun potensi pembauran perlu diteliti
dengan mendalam. Bahkan serangan frontal bisa berhasil bila memang sumber daya perusahaan
lain terbatas.
Dengan demikian terlihat bahwa ada interaksi antara memilih siapa lawan dengan memilih apa
yang akan dijadikan sasaran. Bila perusahaan penyerang mengarah pada market leader, maka
sasarannya bisa jadi ialah merebut pangsa pasar.
Pengikut Pasar (Followers Market)

Tidak selamanya yang ingin menantang pemimpin pasar adalah pesaing utama. Tapi juga
pengikut pasar juga ikut serta dalam persaingan antara pemimpn (Leader) dengan pesaing
(Competittors) pasar. Namun yang perlu dilihat adalah pengikut pasar tidak ikut serta secara
terang-terangan dalam persaingan melainkan secara kecil karena jika secara terang-terangan
sudah pasti perusahaan tersebut akan mengalami kekalahan.
Perusahaan pengikut selalu merupakan sasaran utama dari serangan yang dilancarkan oleh
perusahaan penantang. Karena itu, perusahaan hendaknya selalu menekan rendah biaya
produksinya dan mengangkat kualitaas produk dan pelayanannya. Begitu juga, dia harus cepat

memasuki pasar baru, begitu peluang terbuka. Memang harus ada strategi untuk pertumbuhan
perusahaan dan berusaha agar upayanya tidak mengundang pembalasan perusahaan lain.
Berikut ini tiga strategi umum yang bisa dimanfaatkan:
Mengikuti dari dekat. Perusahaan pengikut berusaha menyamai perusahaan pemimpin pada
banyak mungkin segmen pasar dan wailayah bauran pemasaran. Pengikut, tampaknya hampirhampir seperti penantang, tapi hanya akan terjadi konflik langsung. Dapat terjadi beberapa
perusahaan pengikut sampai dikatakan sebagai “parasit”, karena sedikit sekali berbuat untuk
menstimulasi pasar dan hanya berharap dapat hidup dari invetasi yang ditanam oleh pemimpin
pasar.
Mengikuti dari jauh. Dalam strategi ini, perusahaan pengikut membuat beberapa differensiasi,
namun tetap mengikuti market leader dalam hal pembaurang pasar yang pokok, dan juga
pembaruan produk, tingkat harga dan saluran distribus. Perusahaan pengikut dengan strategi ini
bisa diterima oleh market leader,karena program pemasarannya tidak begitu terganggu dan
karena pangsa pasar si pengikut turut membantu pemimpin untuk tidak dianggap sebagai
monompoli pasar. Pengikut pasar yang menjalankan strategi ini dapat berkembang dengan jalan
membeli perusahaan-perusahaan yang lebih kecil dalam industri.
Mengikuti secara selektif. Perusahaan mengikuti dari dekat beberapa hal yang dilakukan market
leader, namun pada hal-hal yang lain perusahaan berjalan sendiri. Perusahaan ini mungkin sangat
inovatif, walaupun demikian, ia menghindari persaingan langsung dan mengikuti banyak strategi
pemimpin pasar yang jelas akan menguntungkannya. Perusahaan semacam ini sering tumbuh
untuk menjadi penantang pasar di kemudian hari.
Ada bentuk spesifik pengikut pasar yang sangat parasitis dan sedan mengkat penerapannya di
pasar tingkat dunia. Ini adalah perusahaan-perusahaan tiruan, atau “jiplakan” produk yang
populer di dunia.
Relung Pasar atau Ceruk Pasar (Niche Market)
Setiap industri atau perusahaan yang melakukan produksi barang atau jasa selain memiliki
pesaing dan pengikut, tapi juga memiliki pasar yang tidak diperhitungkan di dalam persaingan.
Mereka sering diibaratkan sebagai pemasar yang tidak memiliki konsumen. Jika telaah, pengisi
relung pasar biasanya membidik pasar yang tidak mampu membeli produk yang dihasilkan oleh
pemimpin atau pun pesaing pasar. Maka relung pasar bisanya akan mendapatkan pasar secara
sedikit demi sedikit dan tidak memungkinkan nanti pasar mereka bisa berasal dari konsumen
pemimpin pasar.
Biasainya perusahaan-perusahaan semacam ini menyandang berbagai nama seperti penggarap
relung pasar (market nichers), spesialis pasar, perusahaan ambang pintu (threshold firms) atau
perusahaan tumpuan (foothold firms).
Perusahaan-perusahaan jenis ini mencoba masuk ke saatu atau lebih celah-celah pasar yang aman
dan menguntungan. Satu relung atau celah pasar yang ideal akan memiliki beberapa ciri sebagai
berikut :

Memiliki luas cukup besar dan daya beli yang cukup agar bisa menguntungkan.
Memiliki potensi untuk berkembang.
Diabaikan oleh perusahaan besar.
Perusahaan memiliki keterampilan dan sumber daya untuk memenuhi kebutuhan relung pasar
tersebut secara efektif.
Perusahaan mampu membela diri dari serangan pesaing besar dengan membina “Goodwill” atas
produknya.
Gagasan pokok dalam menggarap relung pasar ini ialah “Spesialisasi”. Perusahaan harus
mempunyai keahlian khas dalam hal pasar, konsumen, produk atau lini-lini dalam bauran
pasarnya. Menurut Kotler (1993) bahwa ada beberapa jenis pengkhususan yang dapat dipilih,
yaitu :
Spesialis pemakai akhir.
Spesialis tingkat vertikal.
Spesialis ukuran pelanggan tertentu.
Melayani pelanggan khusus.
Melayani daerah geografi tertentu.
Spesialis produk atau lini produk tertentu.
Spesialis produk dengan sifat khusus.
Spesialis kerja pesanan.
Spesialis mutu / harga tertentu.
Spesialis jasa.
Perusahaan kecil yang melayani hanya sebagian kecil dari pasar ini menghadapi resiko berat
apabila pasarnya menyusut atau diserang pesaing. Itulah sebabnya mengapa lebih baik melayani
lebih dari satu relung pasar (multiple niching) dan bukannya satu saja (sigle niching). Dengan
mengembangkan kekuatan pada lebih dari satu relung pasar tersebut, perusahaan dapat
memperbesar kemampuannya untuk bertahan hidup. Bahkan beberapa perusahaan besar memilih
strategi “multiple niching” daripada melayani seluruh pasar. Yang terpenting disini adalah bahwa
perusahaan dengan pangsa pasar kecil dapat saja menguntungkan, dan strategi penggarap relung
pasar dengan cerdik ini merupakan satu dari sekian jawaban.
Dinamika di Dalam Persaingan
Dinamika persaingan tidak bisa dipungkiri bakal terjadi karena dalam melakukan usaha tidak
selamanya suatu perusahaan menjadi pemimpin pasar yang selalu ada di atas. Bisa saja
pemimpin pasar tersebut berada di atas selama kurun waktu yang lama misalnya 30 tahun namun
tiba-tiba jatuh karena tidak memperhatikan perubahan atau serangan yang dilakukan oleh
pesaing atau bahkan dari ceruk (niche) pasar. Ini akan menjadi sangat berbahaya bagi
kelangsungan perusahaan karena mereka akan mengalami kehilangan konsumen atau pelanggan
maka hal ini berarti bahwa pemasar akan mengalami kerugian atas kehilangan konsumen
tersebut.
Faktor penyebab persaingan yang lebih kompleks.
Persaingan yang lebih kompleks terjadi saat ini karena menurunnya perhatian pada pelaku
industri tehadap pasar tunggal dan naiknya perhatian mereka terhadap pasar pasar global.
Perubahan tingkat kompleksitas ini disebabkan oleh beberapa hal seperti,
Adanya evolusi menuju pasar global (Mudradjad, 2009). Evolusi yang terjadi pada perusahaan
membuat organisasi/perusahaan yang ada ingin terus meningkatkan persaingannya di pasar.
Salah satu bentuk evolusi yang terjadi adalah dari perusahaan domestik- perusahaan

Internasional- Perusahaan Multinasional- Perusahaan Global. Pada level perusahaan domestik
juga dapat terjadi evolusi karena tingkat proteksi dari pemerintah (Holland, 1987:170-171).
Evolusi ini akan membentuk perubahan dari Industri Bayi (infant) menjadi Industri Remaja
(adolescent) dan menjadi Industri. Perbedaan ketiga perusahaan tersebut di atas mencakup fokus,
visi, orientasi, gaya operasi, strategi, struktur organisasi, strategi pemasaran, fokus lokasi riset
dan pengembangan, kebijakan penempatan alokasi SDM, pola komunikasi, kebijakan
pengembangan produk baru, kemitraan dan kebijakan investasi
Skala Ekonomis atau Belajar. Perusahaan berusaha untuk melakukan pembelajaran untuk
menigkatkan kemampuannya dan skala ekonomis yang lebih baik juga mendoran perusahaan
untuk menembus pasar global. Ada beberapa keuntungan yang dapat diraih dan mendorong
perusahaan dalam mencapai skala ekonomis. Ketika perusahaan berada dalam keadaan pasar
global, maka hal ini akan memperluas ukuran atau cakupan pasar membantu mencapai skala
ekonomis dalam manufaktur, pemasaran, R&D atau distribusi selain juga akan dapat
menyebarkan biaya ke basis penjualan yang lebih besar, meningkatkan laba per unit, keuntungan
lokasi. Keadaan ini juga akan membentuk suatu pasar dengan biaya rendah yang membantu
dalam pengembangan keunggulan kompetitif dan memungkinkan akses yang lebih baik ke
beberapa sumber daya yang lebih murah.
Kemajuan teknologi informasi membuat koordinasi antar pasar menjadi lebih mudah. Kini
perusahaan-perusahaan yang ada telah menggunakan sarana internet dan teknologi nir kabel
lainnya untuk kepentingan bisnisnya. Hal ini membuat koordinasi dari masing-masing organisasi
atau perusahaan menjadi semakin lebih kuat. Kemajuan teknologi inovasi di sisi lain juga
meningkatkan daya saing perusahaan berukuran kecil dan menengah.
Dengan munculnya faktor-faktor di atas, maka tidak mengherankan bahwa bakal terjadinya
perputaran roda persaingan atau dinamika persaingan dalam pasar dimana semua posisi akan
mengalami perubahan pelaku pasar. Entah itu dari ceruk menjadi pengikut dan yang berakhir di
pemimpin pasar karena melakukan perlawanan dengan memanfaatkan pasarnya yang tidak
diperhitungkan oleh pemimpin pasar. Seperti yang diungkapkan juga, bila pemimpin pasar tidak
memperhatikan gerakan yang dilakukan oleh para pesaing maka tidak mengherankan jika posisi
mereka sebagai pemimpin pasar akan jatuh dan mengalami kehilangan konsumen.

Strategi-Strategi Dalam Persaingan
Sebuah persaingan akan berhasil jika dibarengi dengan strategi yang sesuai dengan kondisi pasar
di mana perusahaan akan melakukan persaingan. Strategi seperti ini akan menunjukkan kalau
perusahaan tersebut memang telah siap bersaing karena telah menujukkan perlawanan terhadap
perusahaan pesaing. Untuk itu, perusahaan harus melakukan identifikasi terhadap pesaingnya
agar bisa melakukan strategi yang akan diterapkan.
Kotler (1994), mendefenisikan tentang strategi pemasaran sebagai berikut: “Strategi pemasaran
merupakan strategi atau taktik yang digunakan suatu perusahaan untuk melemparkan produk
barunya ke pasar, agar produk bisa bertahan lebih lama di pasar”. Sepanjang umur produk,
perusahaan setiap kali harus menyesuaikan kembali strategi pemasarannya untuk mengikuti
situasi pasar yang selalu berubah. Banyak faktor yang bisa menyebabkan perusahaan harus
mengadakan perubahan besar-besaran dalam strategi pemasarannya. Selain itu juga strategi
pemasaran menurut Phillip Kotler (1997, hal. 95), Strategi pemasaran adalah pendekatan pokok
yang akan digunakan oleh unit bisnis dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan lebih

dahulu, didalamnya tercantum keputusan-keputusan pokok mengenai target pasar, penempatan
produk dipasar, bauran pemasaran dan tingkat biaya pemasaran yang diperlukan. Perusahaan
yang berhasil selalu berusaha mengenali pesaingnya sebaik mungkin seperti yang dilakukannya
terhadap para konsumen.
Kekuatan Persaingan
Michael Porter telah mengidentifikasi lima kekuatan, dan lima kekuatan tersebut adalah para
pesaing industri, calon pendatang, substitusi, pembeli dan pemasok. Adapun lima ancaman yang
ditimbulkan kekuatan tersebut adalah ancaman persaingan segmen yang ketat, ancaman
pendatang baru, ancaman produk substitusi, ancaman peningkatan kemampuan/kekuatan posisi
tawar pemasok.
Ancaman persaingan segmen yang ketat. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika ia telah
memiliki pesaing yang banyak, kuat, atau agresif.
Ancaman pendatang baru. Daya tarik segmen berbeda-beda menurut tingginya hambatan untuk
masuk dan keluarnya.
Ancaman produk substitusi. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika terdapat substitusi
produk yang aktual atau potensial.
Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli. Segmen tertentu menjadi tidak menarik
jika pembeli memiliki kekuatan posisi tawar (bargaining power) yang kuat atau semakin
meningkat.
Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok. Segmen tertentu menjadi tidak menarik
jika para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga atau mengurangi kuantitas yang mereka
pasok.
Ada beberapa strategi persaingan yang bisa digunakan dalam melakukan persaingan dengan para
pesaingnya agar bisa tetap berada dalam jalur persaingan dan tetap melakukan produski. Caracara atau strategi tersebut antara lain:
Strategi-strategi persaingan : menarik, mempertahankan, dan menumbuhkan pelanggan
Agar supaya berhasil dalam persaingan perusahaan harus bergerak dari ; filosofi produk dan
penjualan ( product and selling philosophy ) menuju filosofi pelanggan dan pemasaran
( customer and marketing philoshopy ).
Pemasaran relational dengan pelanggan (customer relationship marketing )
Pemasaran relational ( marketing relationship ) merupakan proses membentuk, mempertahankan,
dan meningkatkan relasi yang kuat, yang penuh nilai dengan para pelanggan dan para pemegang
saham. Kehilangan satu pelangan berarti kehilangan keseluruhan arus pembelian yang akan
dilakukan oleh pelanggan tersebut selama dia menjadi pelanggan.
Untuk menerapkan strategi tersebut agar berhasil, ada cara-cara yang bisa ditempuh supaya
persaingan bisa berjalan lancar seperti membangun hubungan jangka panjang. Yaitu penciptaan
nilai dan kepuasan pelanggan yang unggul. Pelanggan yang puas akan cenderung akan
memberikan perusahaan pangsa yang lebih besar.
Unsur-unsur Penting Pembentuk Relasi :
Nilai Pelanggan ( customer value )
Kepuasan Pelanggan ( customer satisfaction )
Kesetiaan pelanggan dan usaha mempertahankan pelanggan.
Meningkatkan “Pangsa Pelanggan”
Menurut Handito Hadi Joewono (konsultan strategi kompetisi dan marketing) mengemukakan
ada 6 (enam) strategi yang bisa ditempuh perusahaan untuk memenangkan persaingan:

Membangun persepsi yang baik sesuai dengan Brand Positioning
Hal ini biasanya dilakukan dengan cara melakukan pemasaran secara intensif.
Meningkatkan kualitas produk
Disini sebuah perusahaan harus senantiasa meningkatkan kualitas produknya baik dalam bnetuk
barang, jasa ataupun gagasan. Dari sudut pandang pemasaran, hal inilah yang sering dipengaruhi
oleh persepsi. Karena semakin tinggi persepsi suatu produk maka semakin tinggi pula
dibutuhkan kualitas riil dari prosduk tersebut.
Selalu menyajikan produk baru
Hal ini bukan bermakusd menghasilkan produk yang benar-benar baru, namun bisa juga
diartikan sebagai menghasilkan produk dari hasil inovasi atau modifikasi produk yang sudah ada.
Melakukan pendekatan dengan konsumen
Strategi ini diistilahkan dengan Custumer Relationship Management yaitu serangkaian proses
dan teknik untuk mengontrol hubungan dengan konsumen.
Melakukan distribusi secara terintegrasi
Pendekatan distribusi ini memadukan sistem distribusi direct, dependenr dan independent.
Harga kompetitif
Kompetitif tidak berarti murah. Dan tidak selamanya hargakompetitif itu selalu dikaitkan dengan
harga murah. Sebab perusahaan dapat memadukan kesiapan bersaing dengan keragaman produk
yang dimiliki dengan portofolio produk yang lengkap

BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Dari pembahasan di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa, persaingan adalah suatu bentuk dari
pemasaran yang menggambar kegiatan dari pemasaran itu sendiri. Perlu dikatehui bahwa, sebuah
perusahaan perlu memperthatikan dimana posisi yang akan ditempati pada saat melakuakan
persaingan agar tidak menjadi perusahaan yang asal ikut bersaing namun tidak memliki
kompetensi yang cukup dengan perusahaan yang lain.
Perusahaan/pemasar yang bersaing juga perlu melakukan identfikasi terhadap lawan atau
pesaingnya dan jangan menjadi lengan pada saat perusahaan sedang menjadi pemimpin pasar
karena di satu sisi pesaing (baik penantang, pengikut maupun ceruk) akan mengintai kelengahan
yang menjadi titik kelemahan perusahaan atau pemasar tersebut.
Selain itu, dinamika juga perlu diperhatikan dalam persaingan itu sendiri agar tidak menjadi
sebuaH boomerang. Dinamika tidak hanya terjadi dalam bentuk pergeseran persaingan namun
terjadinya perubahan struktur dan unsur-unsur yang manjadi penyebab terjadinya dinamika
tersebut.

DAFTAR PUSTAKA
Porter, Michael E., 1998, Competitive Strategy: Techniques for analyzing Industries and
competitor, The Free Press, New York.

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Strategi menurut Stephanie K. Markus, seperti yang telah dikutip Sukristono (1995). Strategi
didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada
tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar
tujuan tersebut dapat dicapai.
Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai strategi dalam berusaha. Namun, mungkin saja
terjadi seoramg pimpinan perusahaan tidak menyadarinya dalam mengkaji strategi manajemen
perusahaan, perlu diketahui bahwa bentuk strategi akan berbeda-beda antar industry, antar
perusahaan, dan bahkan antar situasi. Menurut teori manajemen strategi, strategi perusahaan
antara lain dapat diklasifikasikan berdasarkan jenis perusahaan. Misalnya adalah strategi
perusahaan pada perusahaan konglomerasi yang memilki satu SBU dan perusahaan yang hanya
memiliki satu SBU yang biasanya adalah perusahaan kecil. Selain itu juga dikenal strategi
perusahaan yang diklasifikasikan atas dasar tingkatan tugas. Strategi-strategi yang dimaksud
adalah strategi generic yang akan dijabarkan menjadi strategi utama / induk.
1.2 Rumusan Masalah
Dari uraian di atas, maka permasalahan yang dikaji adalah sebagai berikut :
1.
2.

Bagaimana model dimensi strategi menurut Michael R. Porter ?
Bagaimana cara penentuan strategi berdasarkan PLC menurut Michael R. Porter ?

1.3 Tujuan Masalah

Tujuan penyusunan makalah ini adalah :
1.
2.

Agar dapat mengetahui model dimensi strategi.
Dapat mengetahui cara penentuan strategi berdasakan PLC menurut Michael R. Porter.

1.4 Manfaat
Manfaat penyusunan makalah ini untuk menambah wawasan bagi penulis dan para pembaca
sekaligus sebagai bahan dasar atau pengetahuan dalam mengetahui macam-macam strategi dan
cara menentukannya.
1.5 Teknik Analisis Data
Teknik analisis yang digunakan dalam penulisan makalah ini adalah menggunakan analisis
deskriptif. Dimana penulis memperoleh data dan teori yang ada dari berbagai literatur.

BAB II
KAJIAN TEORI
Menurut Dwi Prastowo Darminto dan Rifka Julianty (2005 ; 52) kata analisis diartikan
sebagai penggunaan suatu pokok atas berbagai bagiannya dan bagian itu sendiri, serta hubungan
antara bagian untuk memperoleh pengertian yang tepat dan pemahaman arti keseluruhan.
Menurut David P. (15 : 2004 ) strategi adalah cara untuk mencapai jangka panjang, strategi
bisnis bisa berupa perluasan diversifikasi, dan pengembangan produk.

BAB III
PEMBAHASAN
3.1 Dimensi Strategi
Untuk dapat menjelaskan bagaimana model strategi generic yang didasarkan pada
pendekatan Michael R. Porter ini dapat diimplementasikan, pertama-tama perlu dijelaskan
mengenai dimensi-dimensi strategi persaingan. Strategi perusahaan untuk bersaing dalam suatu
industry dapat berbeda-beda dalam berbagai macam dimensi. Diantara berbagai macam dimensi

itu, Porter mengajukan 13 macam dimensi yang pada dasarnya diplih perusahaan dalam bersaing.
Dimensi-dimensi yang terpilih itu selanjutnya akan dipettakan pada model strategi generic yang
dibuat oleh Porter. Selanjutnya, berikut ini dipaparkan 13 dimensi yang dimaksud adalah :
a)

Spesialisasi. Bagaimana upaya yang dilakukan perusahaan dalam menspesialisasi produk

b)

(produk yang spesifik) dalam lini produknya, juga pada segmen dan target pelanggannya.
Identifikasi Merek. Bagaimana upaya yang telah dilakukan sehubungan dengan peningkatan
kualitas merek produk atau nama perusahaan, misalnya melalui periklanan, tenaga penjual, dan

c)

lain-lain.
Dorong Versus Tarik. Bagaimana upaya meningkatkan kualitas merek produk dan/atau nama
perusahaan secara langsung pada konsumen akhir versus dukungan saluran distribusi dalam

menjual produknya.
d) Seleksi Saluran. Bagaiman kualitas pemilihan saluran distribusi dari saluran distribusi milik
e)

perusahaan sampai pada penyalur lain.
Mutu Produk. Bagaimana tingkatan mutu produk, misalnya melalui bahan baku, spesifikasi,

f)

bentuk dan lainnya.
Kepoloparan Teknologis. Bagaimana tingkatan pengupayaan untuk mencapai kepoloporan

teknologis versus meniru.
g)
Integrasi Vertikal. Bagaimana tingkatan nilai tambah yang tercermin dalam tingkat integrasi ke
h)

depan dan ke belakang yang dilakukan.
Posisi Biaya. Bagaimana tingkatan pengupayaan untuk memperoleh posisi biaya rendah dalam
proses produksi dan distribusi melalui investasi dalam fasilitas dan peralatan yang memperkecil

i)

biaya.
Layanan. Bagaimana tingkatan layanan tambahan yang dilaukan perusahaan, seperti bantuan

teknik, jaringan layanan, pemberian kredit, dan seterusnya.
j)
Kebijakan Harga. Bagaiman tingkatan posisi harga produk relative pada pasarnya.
k)
Leverage. Bagaimana tingkatan kemampuan financial dan oprasioanl yang dimilki.
l)
Hubungan Dengan Perusahaan Induk. Bagaimana tingkatan kekuatan hubungan antara
m)

perusahaan induk dan perusahaan anak.
Hubungan Dengan Pemerintah. Merupakan tingkatan hubungan antara perusahaan dan
pemerintah sendiri atau asing. Bahwa, pemerintah sendiri dapat memberikan regulasi maupun
deregulasi pada perusahaan, demikian pula dengan pemerintah asing di mana perusahaan
bergerak.
3.2 Penentuan Strategi Berdasarkan Product Life Cycle (PLC)

Porter, selain membahas penentuan startegi generic dan penentuan persaingan, melanjutkan
konsepnya dengan mengkaitkan pada PLC-nya. Paparannya sebagai berikut :
1)

Strategi pada Bisnis yang Tumbuh
Suatu industry yang baru muncul biasanya menganggap bahwa tidak terdapat aturan main dalam
kancah bisnis sehingga industry tersebut melalaikan perumusan strategi. Resiko dan peluang
pasti ada dalam bisnis sehingga alangkah baiknya jika kedua hal ini dikelola dengan secermatcermatnya.

a)

Linkungan Struktural. Terdapat beberapa factor struktur umum yang tampaknya merupakan
cirri bagi kebanyakan industry yang sedang dalam tahapan tumbuh. Adapun cirri stuktural secara

umum bagi perusahaan-perusahaan yang berada pada industry baru muncul adalah :
Ø Ketidakpastian teknologi. Biasanya terdapat ketidakpastiandalam kondisi seperti ini. Misalnya,
konfigurasi produk semacam apa yang akan diterima pasar, atau teknologi produksi semacam
apa terbukti paling sesuai digunakan. Untuk menjawabnya sudah tentu butuh waktu.
Ø Ketidakpastian strategi. Ketidakpastian strategi berdampak pada ketidakpastian strategi. Tanpa
adanya strategi yang dipilh secara tepat, perusahaan tidak akan dapat menentukan dengna baik
segmen, target maupun posisi pasar, bauran pemasaran yang dipilh, dan sebagainya.
Ø Biaya awal yang tinggi. Volume produksi yang kecil dan produk yang masih relative belum
dikenal di pasar biasanya membutuhkan biaya yang lebih besar. Apalagi jika penggunaan
teknologi dalam berproduksi memiliki kurva pengalaman (learning curva) yang akan segara
mendatar. Dalam learning curva yang tajam, biaya yang pada awalnya tinggi akan menurun
secara signifikan.
Ø Muncunya perusahaan baru. Dalam suatu industry yang baru muncull biasanya banyak
perusahaan baru lain akan turut pula bermain. Dalam kondisi seperti ini biasanya baik aturan
main ataupun skala ekonomi sebagai perintang menjadi tidak jelas.
Selain cirri sturktural redapat juga rintangan mobilitas awal. Dalam industry yang baru muncul
terdapat beberapa rintangan awal yang umum sifanya, yaitu:
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø

Kepemilikan teknologi
Akses ke saluran distribusi
Kemudaham mendapatkan bahan baku yang murah dan baik
Keunggulan biaya karena pengalaman, dan
Resiko.

b)

Kendala perkermbangan industry. Industry yang baru muncul biasanya mengalami banyak
masalah dengan perbedaan tingkat keparahan masing-masing perusahaan.beberapa masalah

utamanya adalah :
Ø Perusahaan belum mampu mendapatkan bahan baku secara efektif dan efisien.
Ø Harga bahan baku akan naik secara cepat sesuai dengan cepat meningkatnya kebutuhan karena
jumlah perusahaan yang turut serta juga meningkat cepat.
Ø Infrrastruktur yang seharusnya siap mendukung bisnis yang baru muncul ini belum tersedia.
Ø Standarisasi atas produk dan teknologi yang digunakan belum jelas. Ini akan mengganggu
kepastian-kepastian dalam hal misalnya, besar biaya, bahan baku, pemasok, dan distribusi.
Ø Teknologi yang digunakan masih belum jelas dan pasti, maka ancaman terjadinya keusangan
teknologi menjadi besar. Pasar potensial akan menunggu sampai cukup yakin bahwa teknologi
yang digunakan tidak lagi cepat berganti.
Ø Perubahan-perubahan produk dan teknologi akan menimbulkan kebingungan bahkan kekecewaan
pelanggan karena misalnya, produk yang dikonsumsi menjadi using.
Ø Cita dan kredibilitas perusahaan dapat terpuruk di mata lembaga keuangan. Hal ini dapat terjadi
misalnya, akibat kegagalan produk di pasar, sehingga pinjaman sulit dikembalikan.
Ø Bisinis yang baru muncul tidak jarang mengalami hambatan-hambatan yang dating dari
pemerintah. Hal ini logis karena peran pemerintah dilibatkan misalnya, dalam hal perizinan.
c)

Pilihan-pilihan strategi
Perumusan strategi hendaknya direncanakan untuk mampu menanggulangi ketidakpastian dan
resiko yang ada. Biasanya model persaingan sulit ditentukan, struktur industry belum stabil, dan
para pesaing sulit didiagnosis. Namun, faktor-faktor ini memilki sisi lain, misalnya keleluasaan
dalam perencanaan strategis peruusahaan.
Dalam penentuan strategis perusahaan, paling tidak ada beberapa aspek utama yang perlu
diperhatikan. Aspek-aspek itu adalah aspek pembentukan struktur industry, kondisi eksternalitas
dalam perkembangan industry. Peranan yang berubah dari para pemasok dan saluran distribusi,

dan pergeseran rintangan mobilitas. Semua aspek dipaparkan berikut ini :
Ø Pembentukan struktur industry. Salah satu masalah yang dihadapai perusahaan adalah perihal
kemampuan perusahaan untuk membentuk suatau struktur industry, misalnya dalam hal
kebijakan dalam pasar, produk, maupun harga produk. Jadi, pada intinya perusahaan harus
berupaya menentukan kebijakan dalam industry, agar posisi perusahaan menjadi kuat dalam
jangka panjang.

Ø Kondisi eksternal dalam perkembangan industry. Persoalan lain strategis lain adalah bahwa
perusahaan harus tetap beroprasi secara seimbang antara berada pada industrinya dan
kepentingan perusahaan sendiri. Kerja sama antara perusahaan dalam industry sangat penting.
Ø Peranan pemasok dan seluruh distributor. Perusahaan hendaknya siap secara strategis,
menghadapi pergeseran yang mungkin dilakukan para pemasok dan distributor seiring terjadinya
perubahan karena semakin berkembangnya industry. Perubahan ini terjadi karena para pemasok
dan distributor menyesuikan kinerjanya dengan perkembangan industry tersebut.
Ø Pergeseran rintangan mobilitas. Rintangan-rintangan mobilitas awal akan cepat terkikis dan
berganti dengan rintanga-rintangan yang sama sekali berbeda-beda ketika industry tumbuh
menajdi besar.
2)

Strategi Pindah ke Bisnis yang Dewasa
Terjadinya transisi dari industry yang berkembang pesat ke yang lebih lambat atau mature
hampir senantiasa merupakan periode yang kritis dan menentukan bagi perusahaan-perusahaan.
beberapa masalah yang perlu diperhatikan akan berfokus pada masalah-masalah strategi dan
administrative yang ditimbulkan oleh transisi ini :

a)

Perubahan industry selama transisi. Transisi ke tahapan kematanagn sering mengisyaratkan

bahwa telah terjadi sejumlah perubahan. Perubahan-perubahan itu antara lain :
Ø Pertumbuhan pasar yang melemah, yang berarti bahwa telah terjadi lebih banyak persaingan
untuk merebut pangsa pasar yang ada.
Ø Perusahaan-perusahaan semakin banyak menjual produk pad pelanggan tetap mereka daripada
calon pelanggan baru.
Ø Semakin besar biaya yang dikeluarkan untuk pengadaan fasilitas dan peralatan dalam rangka
memelihara konsumennya.
Ø Penyesuaian kapasitas produksi perusahaan karena produksi sudah mulai berkurang.
Ø Penyeesuaian terhadap kebijakan fungsional perusahaan, seperti kebijakan dalam pemasaran,
Ø

operasional pabrik, riset, keuangan, dsb
Produk-produk baru muncul mulai sulit dicari dipasaran karena kemempuan untuk
memproduksinya mulai menurun karena biaya dan resiko menjadi lebih besar.

b)

Implikasi organisasi. Pimpinana perusahaan harus tanggap terhadap perubahan motivasi yang
terjadi di dalam orrganisasi seiring terjadinya transisi menuju tahapan kematangan industry.
Dalam lingkungan persaingan yang lebih matanag, organisasi biasanya hanya mengalami sedikit
pertumbuhan, kurang bergairah, kurang rangsangan, dan semangat untuk menjadi pionir

cenderung memudar. Perkembangan seperti ini menimbulkan sejumlah masalah yang sulit bagi
pimpinan perusahaan. masalah-masalah utama tersebut antara lain :
Ø Menurunya harapan-harapan atas kinerja keuangan mengharuskan manajer menyesuaikan
rencana kerja mereka dengan kondisi mature ini. Jika standar-standar lama masih digunakan
tatkala industry berada pada tahapan-tahapan, itu akan beresiko tinggi bagi keseshatan
perusahaan dalam jangka panjang, kecuali perussahaan memiliki posisi pasar yang kuat.
Ø Semua perubahan lingkungan akibat transisi ini dapat menyebabkan perusahaan menjadi lengah,
padahal seharusnya disiplin seluruh anggota organisasi harus lebih di tingkatkan untuk
melakssanakan strategi yang dipilhnya.
Ø Kinerja perusahaann yang menurun akan berdampak pula pada menurunnya harapan-harapan
anggota organisasi terhadap kemajuan-kemajuanyang ingin dicapai mereka. Sehingga organisasi
perlu disuntik dengan motivasi baru agar kinerja perusahaan dapat terus dipertahankan.
3)

Strategi pada Bisnis yang Menurun
Industri yang sedang decline di sini,diartikan sebagai indstri yang telah mengalami penurunan
absolut dalam penjualan produkselama periode yang relative lama atau terus menerus.Tahap
penurunan suatu bisnis menurut model siklus hidup ditandai dengan menyusutnya
marjin,penggurangan

lini

produk,berkurangnya

kegiatan

litbang

dan

periklanan,serta

berkurangnya jumlah pesaing.
Pada situasi penurunan ini,pedoman strategis yang di anjurkan adalah strategi barvest/panen
atau divest/pengunduran diri.Namun penelitian yang mendalam terhadap industry yang menurun
ini,dalam sifat persaingan serta alternatif strategi yang ada untuk menanggulangi
penurunan,adalah jauh lebih rumit.Masing-masing industri sangat berbeda dalam kiat
menanggulangi persaingan tersebut.
a)

Penentu struktual persaingan dalam masa penurunan.Sejumlah faktor struktual memegang
peran penting dalam menentukan sifat persaingan pada suatu industri yang sedang
menurun.Sejauh mana tekanan persaingan yang baru muncul akan mengikis kemampulaban
,tergantung pada beberapa kondisi penting yaitu pada beberapa kondisi penting, yaitu : seberapa
mudah kapasitas yang dimiliki meninggalkan industry, dan beberapa sengit perusahaan yang
masih bertahan berusaha membendung kemerosotan dalam penjualannya. Adapun kondisi
tersebut adalah :

Ø Kondisi permintaan. Proses terjadinya penurunan permintaan serta karakteristik segmen pasar
yang tersisa, mempunyai pengaruh besar terhadap persaingan pada tahap penurunnya. Adapun
yang termasuk dalm hal ini seperti ketidak pastian, struktur permintaan, sebab-sebab penurunan.
Ø Hambatan keluar. Seperti dijelaskan di atas, perusahaan ketika akan memasuki suatu industry
biasanya mengalami hambatan masuk. Ternyata terdapat pula hambatan keluar yang memaksa
perusahaan untuk tetap bersaing dalam industry yang sedang menurun meskipun mereka
mendapatkan ROI di bawa standar. Jadi, semakin tinggi hambatan keluar, semakin tidak ramah
pula industry terhadap perusahaan-perusahaan yang tengah dalam masa penurun. Hambatan
keluar dapat muncul dari berbagai sumber fundamental seperti asset yang tahan lama dan special,
biaya tetap untuk keluar, hambatan keluar strategis, hambatan informasi, hambatan manajerial
atau emosional, hambatan pemeritah dan social, mekanisme untuk penjualan asset.
Ø Ketidakjelasan Rivalitas. Penjualan produk yang dihasilkan oleh perusahaan yang sedang
menurun kemungkinan besar menyebabkan terjadinya perang harga. Kondisi ini memebuat
stabilitas persaingan menjadi terancam, dan secara khusus mempengaruhi kemampulabaan
industry yang sedang dalam masa penurunan. Kondisi ini dapat diperburuk lagi oleh sikap para
pemasok dan distributor yang mulai menganggap bahwa perusahaan tersebut sudah tidak begitu
penting lagi bagi mereka.
b)

Alternatif Strategi dalam masa penurunan. Strategi yang banyak dibicarakan selama masa
penurunan adalah strtegi divertasi atau harvest / panen. Namun sebenarnya ada berbagai
alternatif strategi, yaitu strategi kepoloporan, ceruk, panen, dan tarik diri segera. Motovasi untuk
masing-masing alternatif strategi secara langkah-langkah taktis yang umum dilakukan

dipaparkan berikut ini :
Ø Kepoloporan. Strategi ini dimaksud agar perusahaan-perusahaan yang masih bertahan dan
berpotensi dapat meraih keuntungan di atas rata-rata dengan menggunakan kepoloporan. Ini
adalah karena kepoloporanlah yang masih mungkin dicapai bila dibandingkan dengan
persaingannya. Perusahaan bertujuan untuk menjadi satu-satunya atau salah satu diantara
perusahaan yang bertahan dalam industry. Begitu posisi ini dicapai, perusahaan akan beralih
untuk mempertahankan posisi atau startegi lain yaitu strategi panen yang terkendali.
Ø Ceruk. Sasaran dari strategi ini adalah penggalian segmen dalam industry yang tidak saja dapat
memeprtahanakan permintaan yang stabil, tetapi juga mempunyai karateristik structural yang
memungkinkan perusahaan meraih laba tinggi. Perusahaan kemudian melakukan investasi guna

membangun posisinya di segmen ini. Peusahaan yang menggunakan strategi ini dapat saja
memanfaatkan sebagian dari strategi kepeloporan guna mengurangi hambatan penarikan dari
pesaing, atau untuk megurangi ketidakpastian pada segmen ini.
Ø Panen. Pada strategi ini, perusahaan berusaha mengoptimalkan arus kasnya dengan antara lain :
mengurangi investasi baru, mengurangi pemeliharaan fasilitas, dan memanfaatkan sisa-sisa
kekuatan guna menaikan harga jual produk meskipun iklan dan riset telah sangat dikurangi.
Setelah kegiatan di atas dilakukan, bsnis akhirnya dapat dijual atau dilikuidasi..
Ø Penarikan diri segera. Strategi ini berstandar pada pemikiran bahwa perusahaan dapat
memaksimalkan pengembalian investasi bersihnya dengan menjualnya kemudian, atau dengan
menerapkan salah satu strategi yang lain. Semakin dini perusahaan dijual semakin besar
ketidakpastian mengenai apakah permintaan atas tawaran penjualan perusahaan ini memang akan
terus menurun. Dalam beberapa keadaan bisnis perlu dilepaskan sebelum masa penurunan karena
begitu penurunan terjadi pembeli baik di dalam maupun di luar industry, akan tetapi, di pihak
lain, penjualan dini juga membawa resiko, misalnya, jika perkiraan perusahaan akan masa depan
ter